Aulas 1 a 3 introdução à moderna gestão de pessoas

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Aulas 1 a 3 introdução à moderna gestão de pessoas

  1. 1. RECURSOS HUMANOS I AULAS 1, 2 E 3 RECURSOS HUMANOS I Radamés Dantas Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS IPor favor ajustem seus celulares no modo silencioso. silencioso. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 1
  2. 2. RECURSOS HUMANOS I Sumário Resumido Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas Parte II: Agregando Pessoas Parte III: Aplicando Pessoas Parte IV: Recompensando Pessoas Parte V: Desenvolvendo Pessoas Parte VI: Mantendo Pessoas Parte VII: Monitorando Pessoas Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmicoe Competitivo. Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 2
  3. 3. RECURSOS HUMANOS I O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir Três Significados Diferentes:RH como função ou departamento.RH como um conjunto de práticas de recursos humanos.RH como profissão. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 3
  4. 4. RECURSOS HUMANOS IConceito de Gestão de PessoasAs pessoas como parceiras da organização.Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: Pessoas como seres humanos. Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Pessoas como parceiros da organização. As pessoas como talentos fornecedores de competências. As pessoas como o capital humano da organização. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I1.2. Os parceiros da organização. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 4
  5. 5. RECURSOS HUMANOS I1.3. Os stakeholders Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I1.4. Pessoas como recursos ou parceiros da organização? Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 5
  6. 6. RECURSOS HUMANOS I Conceitos de RH ou de Gestão de PessoasDiferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessáriaspara conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursoshumanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.6 ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dosempregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos elesestão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficáciados funcionários e das organizações. ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento,desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – comoagregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionarcompetências e competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado deprocessos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capitalintelectual e a base do seu sucesso. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Objetivos da Gestão de Pessoas 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2. Proporcionar competitividade à organização. 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados. 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6. Administrar e impulsionar a mudança. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 6
  7. 7. RECURSOS HUMANOS I Qual é o papel das pessoas na organização? Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas natarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que aorganização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o quecada denominação sugere como papel das pessoas: Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 1.5. Código de ética da Sociedade para a GP. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Código de Ética Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a: • Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional. • Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH. • Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de administrador de recursos humanos. • Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e eqüitativa todos os empregados. • Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego. • Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções do meu empregador. • Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios consistentes com os interesses públicos. • Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador. • Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais. • Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas. • Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da administração de RH. Este Código de Ética dos membros da SHRM é adotado para promover e manter os mais altos padrões de conduta pessoal e profissional em seus membros. A aderência a este código é solicitada a todos os membros para assegurar confiança pública na integridade e serviço dos profissionais de RH. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 7
  8. 8. RECURSOS HUMANOS I1.7. Os seis processos de Gestão de Pessoas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I1.8. Modelo de diagnóstico de GP. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 8
  9. 9. RECURSOS HUMANOS I GP de Hoje O que é um processo? Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em umproduto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica dasatividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídasclaramente identificadas (17). O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a umcliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Elepode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 1.9. Organização funcional tradicional do órgão de RH. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 9
  10. 10. RECURSOS HUMANOS I O movimento holístico na Gestão de Pessoas. Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar eseparar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora estáem juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes –mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins eresultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalhoconjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e nãoas suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e odownsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em redede equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 1.10. Os principais processos de Gestão de Pessoas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 10
  11. 11. RECURSOS HUMANOS I1.12. Descrição de cargo de diretor de RH de empresa farmacêutica. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS IGP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Centralização/descentralização das atividades de GP. Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. Conflitos entre linha e staff. As responsabilidades de GP dos gerentes de linha. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 11
  12. 12. RECURSOS HUMANOS I 1.13. A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Prós e Contras Centralização da GP No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão deRH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos.Quando a ARH écentralizada, existem os seguintes prós e contras:Prós: Contras:1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão. 1. Excessiva concentração das decisões e ações no2. Incentiva a especialização. staff de RH.3. Proporciona elevada integração 2. Monopólio e exclusividade das decisões e açõesintradepartamental. de RH no staff.4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e 3. Homogeneização e padronização das práticas deautônoma. RH.5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente, 4. Manutenção e conservação do status quo.as tarefas e atividades de RH em um conjunto 5. Distanciamento do foco de ação.único. 6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático.6. Ideal para pequenas organizações. 7. Proporciona administração autoritária e autocrática. 8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.Quais outros aspectos você poderia incluir na relação acima? Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 12
  13. 13. RECURSOS HUMANOS I Prós e Contras Descentralização da GP A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes,que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP é descentralizada, existem os seguintesprós e contras:Prós: Contras:1. Descentraliza todas as decisões e ações de GP 1. O órgão de GP perde suas fronteiras e limites enos gerentes de linha. torna-se aberto e receptivo.2. Desmonopolização das decisões e ações de GP. 2. Os especialistas de GP se dispersam entre as3. Adequação das práticas de GP às diferenças unidades estratégicas.individuais das pessoas. 3. Perda da visão de conjunto das práticas de GP.4. Órgão de GP torna-se consultor interno dos 4. Necessidade de terceirização de atividadesgerentes de linha. burocráticas e não essenciais.5. Focalização no cliente interno.6. Favorece a administração participativa dosgerentes e equipes.7. Promove a visão estratégica através dasunidades estratégicas de GP.Quais outros aspectos vocêCopyright © - Grupoincluir nessa relação? poderia Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 1.14. Os modelos centralizados e descentralizado de Gestão de Pessoas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 13
  14. 14. RECURSOS HUMANOS I Avaliação Crítica A Pesquisa do Progep A revista HSM Management divulgou uma pesquisa conduzida pelo Programa deEstudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Administração (FIA),conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de SãoPaulo (FEA-USP), feita com profissionais de RH considerados importantes formadores deopinião para identificar as tendências da gestão de pessoas. Os principais desafios da GPindicados na pesquisa são: 1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. 2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização, com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual torna-se impensável a GP de hoje. 3. Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. 4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições). Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quaisas sugestões sobre como enfrentá-los. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I www.profradames.blogspot.com radamesdantas@gmail.com 84 88344112 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 14

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