O documento discute os conceitos e características da liderança transformacional, destacando que este estilo de liderança é essencial para organizações que buscam resultados sustentados e mudanças. Também aborda como áreas de negócios podem ser ambientes propícios para líderes transformadores, e fornece ferramentas para medir a performance de canais de vendas.

1. O Líder Transformador

2. Um pouco da teoria
• Conceito inicialmente introduzido pelo especialista em liderança e biógrafo
presidencial James MacGregor Burns em 1978 (Transforming Leadership).
• Bernard M. Bass (1985) estendeu seu trabalho, explicando os mecanismos
psicológicos que estão por trás de transformação e liderança transacional
(Transformational Leadership Theory) em 24 livros e +300 artigos.
• Outros teóricos e pesquisadores importantes:
 Warren Bennis, Burt Nanus (Leaders: The Strategy for Taking Charge);
 Jim Kouzes and Barry Posner (The Leadership Challenge);
 Alannah E. Rafferty, Mark A. Griffin (Dimensions of transformational leadership:
Conceptual and empirical extensions);
 Karl Kuhnert, Philip Lewis (Transactional and Transformational Leadership).
• +6.000 resultados / 1.000 livros na Amazon sobre “Transformational Leadership”.

3. Mas, o que existe em comum como elementos
fundamentais da liderança transformacional?
• Atenção individualizada – O líder conhece e atua no indivíduo (seguidor);
• Estímulo Intelectual – Valoriza e incentiva a inovação, criatividade e iniciativa;
• Inspiração motivacional - Cria um forte senso de propósito e significado;
• Cobrança pelo exemplo - Encarna os valores que prega.

4. O que aprendi em +100 projetos na Fazedoria:
Quem precisa de Líderes Transformadores?
• Toda organização que pretenda perenidade: A única certeza é a mudança;
• Quem precisa de resultados sustentados;
• Quem tem apetite genuíno e resiliência para mudanças;
• Quem “cultiva” talentos que se satisfazem somente com alta performance
sustentada.
Quem pode tê-los e mantê-los?
• Nem todos;
• Aquisição nem sempre é o problema. Desenvolvimento e manutenção sim;
• Cultura Corporativa é fundamental.

5. Breve painel das Culturas Corporativas
“Incubadores de fazedores”
Mercado competitivo, alto potencial de
crescimento, gente como diferencial, senso de
urgência, “sentimento de dono”, estreita correlação
entre causa e efeito com resultados mensuráveis,
mudança constante, objetivos agressivos e
crescentes, balanço de consequência, “fazedores”.
“Fábrica de Powerpoint”
Tempestade de reuniões, não acompanha
indicadores nem resultado, não trabalha na causa
dos problemas, não assume risco nem
responsabilidade, cego para o mercado, voltada
para si mesma, sem compromisso com a
perpetuação do negócio.
“Time que está ganhando não se mexe”
Histórico de resultados positivos, vive das
glórias do passado, reaproveita e requenta
modelos comprovados, prolonga
indefinidamente a vida de produtos e
serviços, acredita no milagre e no jeitinho dos
talentos individuais.
“Heróis Bombeiros”
Espasmos de mobilização, crise da semana,
war rooms intermináveis, retrabalho
constante, imprevisibilidade, falta de
planejamento, ação sem visão.
E a sua?

6. Existe uma forma comprovada para desenvolver a
cultura da alta performance sustentada?
- Ela funciona em qualquer lugar?
Fatores de Sucesso:
• Ser um Projeto corporativo: Decisão e Suporte C-Level são cruciais.
• Necessário criar e manter a “cerca” para proteger a nova criação (incubadora).
• Modelos de outsourcing e transferência gradual de expertise (BTO 360 Graus).
• Implementar e garantir sistemas internos (gestão da performance, contratação,
promoções, comunicações, etc.) alinhados com a nova cultura.
Não funciona em qualquer empresa, mas em quase toda empresa existe
um lugar onde ela funciona...

7. Área de Negócios: A Terra Prometida do Líder Transformador
• Com adequada adaptação (mercado, modelo negócio, cultura) existe grande
chance de sucesso quando aplicado às áreas de negócio.
• Mesmo em culturas organizacionais distintas, as áreas de negócio tem em comum:
• Senso de urgência: Valor do dinheiro no tempo;
• Vendedor não tem passado: O ano (re)começa a cada novo ciclo comercial;
• Pragmatismo de resultado e balanço de consequências;
• Tratar os diferentes de forma diferente (meritocracia): Recompensar de forma
diferenciada o resultado excepcional;
• Objetivos claros, quantificáveis e mensurados regularmente;
• Motivação sustentada e alta resiliência emocional.

8. Características do Líder Transformador de Negócios
- O Líder Fazedor:
• Deixa claro seus objetivos e os comunica eficaz e constantemente.
• Conhece o negócio, as pessoas, as ferramentas, o mercado e suas alavancas.
• Tem clareza do perfil dos profissionais que precisa e investe tempo em conhecer
motivações, limitações e habilidades de cada membro da sua equipe.
• Motiva, envolve, estimula e cria senso de propósito e relevância na equipe.
• Faz perguntas, questiona práticas, faz as pessoas participarem da solução, cobra pelo
exemplo. Comemora as conquistas em público e corrige em particular.
• Trata os diferentes de forma diferente (meritocracia) e recompensa de forma diferenciada
o resultado excepcional.
• Não tem medo de avaliar, fazer mudanças e ter conversas difíceis quando necessário
e luta contra o “pacto da hipocrisia”.
• Alto grau de energia pessoal e resistência à frustração (pedigree).

9. Kit Transformação em Negócios
• Ferramentas sozinhas não resolvem, mas existem, podem ser ensinadas e
funcionam quando alavancam um modelo mental de sucesso.
- Alguns dos modelos, processos, metodologias, indicadores e atalhos que usamos:
• Plano dos 100 dias:
• Como identificar seu mercado: saturado, inexplorado ou mal
trabalhado? Como separar fatos de percepções?
• Como avaliar pragmaticamente a performance de seus canais de
vendas e relacionamento: O que pode e faz sentido monitorar?
Quais são as principais armadilhas?
• O que dá resultado: Mais rápido? Mais perene? E com menor custo?

10. Como identificar seu Mercado?
- Use o Corpo-a-Corpo. Entenda seu cliente:
 Entreviste pessoalmente 10 ex-clientes, 10 clientes novos,
10 clientes satisfeitos e 10 insatisfeitos;
 Descubra os verdadeiros porquês;
 Estude o que foi declarado;
 Cruze com todos os dados disponíveis;
 Ataque as causas!!!

11. Como identificar seu Mercado?
Use a Ciência: Modelo tradicional (potencial, segmentação, filtro de
propensão, etc.)
- Tem peixe nesse lago?
• Qual é o mercado/segmento potencial total para os produtos (volume vendido no mercado
hoje)?
• Qual a porcentagem que é abastecida por produtos iguais ou melhores com preços mais
baixos? (subtrair essa porcentagem)
• Quais são as necessidades primárias e motivações de compra dos usuários finais?
• Quais grupos têm maior potencial para gerar receita?
• Quais grupos têm maior potencial para gerar lucros?
• Os produtos da concorrência são melhores, iguais ou piores? Qual é o custo deles?
• Se a concorrência é melhor, podemos vender a um preço inferior?
• Se a concorrência é igual, nossa marca pode nos ajudar a vender a um preço igual ou melhor?
• Qual é o ciclo de vida dos produtos no segmento?

12. R2
O quê? Como? Onde?
R1
Quantidade de Bebidas
Consumida per capta
Mercado Potencial
Potencial de
Bebidas
Gaseificadas
Mercado
Endereçável
Bebem
Água
Outras
Bebidas
Tubaína
Concorrência
Mudar
Mercado ?
Adquirir
“Promo”
Tomar da
Concorrência
Esporádico
Nova Marca /
Nova
Embalgem
Penetrado Fidelizar
Manter /
Desenvolver
Produto “Cola”
Análise de GAP
• Use a Ciência : Modelo de GAP (meu preferido)
- Qual a melhor isca, como e onde jogo o anzol?

13. O que dá resultado? Mais rápido? E com menor custo?
- Foque primeiro nos GAPs da sua operação comercial.
Use o Raio-X do NÃO (os furos do Funil):
• Televendas ligou e não atendeu: Por que não? Número inexistente? Base com
problema? Discador pode fazer isso primeiro?
• Atendeu e não conseguiu falar com o decisor: Por que não? Número errado?
Abordagem errada? Horário errado?
• Falou com decisor e não gerou interesse: Por que não? Não percebeu a proposta
de valor? Falta treinamento do agente? Falta call to action?
• Gerou interesse e não fechou: Por que não? Faltou fup adequado? Faltou push de
fechamento? Benefícios, vantagens e retorno não foram devidamente explorados? Perdeu o
timing - momento da verdade?
• Sintoma: Tabulação e histórico dos insucessos incompletos, inconsistentes ou não
mensuráveis / gerenciáveis (p.ex.: primeira opção da árvore, “outros”, “preço”, etc.)

14. Eficiência Operacional em Vendas
• Matriz ARRE..!: Como conceituar, medir e controlar a Aquisição,
Rentabilização, Retenção e a Embromação de seus Canais de Vendas e
Relacionamento?
• Quais são as competências, recursos e processos críticos para criar e
manter a performance sustentada nos seus Canais?
• Que indicadores acompanhar?

15. Como conceituar, medir e controlar Aquisição, Rentabilização e Retenção
Varia de indústria e modelo de negócios, mas uma simplificação eficiente é:
Aquisição Rentabilização Retenção
O que é? Novo Cliente Nova venda no mesmo
cliente
Rentabilizar o custo de
aquisição – venda mais
difícil
Indicadores- chave “Dinheiro-novo” e Custo
de Aquisição
“Mais dinheiro” vs
“Mais uso” e
Comportamento (RFV)
Taxa Sucesso vs
Renúncia preço e Delta
tempo de vida útil
Competência Faca nos dentes:
disciplina na prospecção
e eficiência conversão
Inteligência de wallet-share
sem destruição
de valor
Adequação de perfil ao
melhor produto/
Aprender com os erros
Terceiro Sim Nunca Não recomendo

16. Equipes: “O lead do pessoal do marketing é ruim, o mercado está saturado, o
cliente não tem verba, o preço está caro, ele precisa de um produto diferente”.
O(s) remédio(s), relembrando...
• Para todos: Use a Ciência;
• Para Canais presenciais (Vendedores, Representantes,
Distribuidores, Prepostos, etc): Use o Corpo-a-corpo, Diminua e faça
rodízio de “Territórios”;
• Para Canais passivos não-presenciais: Use o Raio-X do Não;
• Para Canais ativos não-presenciais: Use o “desconfiômetro”:
• Inverta a lista de leads/prospects entre as equipes/Canais.
• Renomeie e reenvie a lista para os mesmos.
... E meça a Conversão!
Sintomas da Embromação

17. Alavancagem de Resultados
Gestão e Modelagem Financeira:
• Como maximizar os objetivos financeiros?
• Como identificar e priorizar as vendas rentáveis?
• Como mensurar o valor do dinheiro no tempo?
Tripé do Ciclo Virtuoso:
 Entenda o ROS e controle a Margem de Contribuição por Canal de Venda;
 Alinhe a remuneração com a rentabilidade e o efetivo recebimento;
 Divida generosamente o dinheiro que você não tem...

18. O Dia Seguinte (Plano + 100)
• Como integrar o digital (web / mobile) na matriz de Performance de Canais?
• Como planejar e rentabilizar os investimentos digitais?
• Quais as melhores práticas?
• Quais as dificuldades?
No fim do dia:
 Só porque é web não significa que é barato;
 Aumento exponencial do custo de pessoas;
 Declínio acelerado do custo da tecnologia;
 Ainda tem alguns “truques” mas, o sucesso está em Gerir o Negócio.

19. Obrigado!
Jorge Braga
jorge.braga@360a.com.br
Fundador e Managing Partner
360o Graus Fazedoria
Projetos de Fazedoria, Go-to-Market, Consultoria e Participações, para Transformação de Negócios
a partir de resultados. Da estratégia à operação, auxiliamos nossos clientes a fortalecerem suas
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