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Desenvolvido por Pedro Lima de Oliveira
Baseado no livro Business Model Generation
de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
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Maior tempo investido em
escolher uma alternativa
Maior tempo investido em
gerar a alternativa eficaz
DESIGN
( )
DECISÃO
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Uma Atitude de Design, que explora e prototipa diversas possibilidades através de idas e vindas em um
processo de aprendizado, pesquisando mercados, analisando oportunidades, prototipando modelos e
gerando ideias é mais vantajosa porque dá a possibilidade de falhar no momento oportuno. A
Recompensa pelo tempo investido provavelmente será um Modelo de Negócios sustentável ao longo do
tempo ao invés de soluções passageiras.
E, ANTES DE COMEÇAR, TENHA EM MENTE O MANTRA A SEGUIR E VOLTE NESTA PÁGINA
QUANTAS VEZES FOR NECESSÁRIO:
O QUE É ESPERADO COMO RESULTADO?
a) Satisfazer o mercado. Satisfazer necessidades existentes do mercado, no entanto, ainda não atendidas
b) Levar ao mercado. Entregar novas tecnologias, novos serviços ou produtos a um mercado existente
c) Elevar o mercado. Aprimorar, provocar ou transformar um mercado que já exista através de de um modelo de negócios mais eficaz
d Criar mercado: Criar um mercado que ainda não existe, no qual sua oferta tornará possível o que antes era impossível
QUAL A MOTIVAÇÃO?
a) Reagir: Crise com o atual planejamento de negócios ou experiência de “quase morte”
b) Adaptar: Aprimorar, ajustar ou defender o atual modelo de negócios existente para adaptá-lo a um ambiente em mutação
c) Expandir: Aumentar ou conquistar participação em mercados
d) Explorar: Preparar a organização para o futuro, explorando e testando novos modelos de negócio que poderão substituir o atual
a) Criar o desejo de um novo modelo
b) Adequar o modelo vigente
c) Gestão de interesses
d) Foco no longo prazo
a) Encontrar o modelo certo
b) Testar antes de lançar
c) Induzir o mercado à adoção
d) Gerenciar incertezas
AQUECIMENTO
Atenção voltada
para:
Obstáculos:
QUE PROBLEMA VOCÊ QUER RESOLVER?
Isso mesmo, negócios que prosperam resolvem problemas das pessoas. Por exemplo, se uma instituição bancária decide que é
necessário aumentar a quantidade de poupanças que as pessoas abrem, ao invés da “Grande Pergunta” ser “Como fazer com que
as pessoas abram mais contas?”, inverta a pergunta para uma perspectiva mais humana do que organizacional, dando ênfase ao
benefício que as pessoas receberão da oferta: “Como podemos entregar mais segurança financeira para as pessoas?
COMO PODEMOS ...?
O seu desafio é:
VISÃO GERAL DO PROCESSO (Apesar da aparência linear, na verdade o processo é iterativo, onde a equipe vai e volta nas etapas à medida que novas perspectivas são descobertas e ideias são testadas)
1
VISUALIZAÇÃO DO CENÁRIO
Visualizando como você acredita
que seu negócio irá funcionar
Compreendendo as diferenças entre
a sua expectativa e a realidade
do mercado
Aprendendo com os erros e
enxergando oportunidades antes
invisíveis
Criando o momento e ambiente
favoráveis para a eficácia do projeto
Adaptando e modificando o modelo
de acordo com a resposta do mercado
INCERTEZA
Nesta fase, você, sua equipe
e até clientes ou prospects,
identificam e definem a lógica
que seu negócio ira requerer
para gerar valor. Através do
quadro de modelagem de
negócios, será possível
visualizar as quatro principais
áreas de qualquer negócio:
cliente, oferta, infraestrutura
e viabilidade financeira.
Aqui é o momento de imergir
no universo dos clientes,
tecnologia e ambiente.
Através de observações e
estudos junto a clientes
potenciais, coletas de dados
já existentes e entrevistas
com especialistas os principais
problemas do modelo e
oportunidades de mercado
serão identificados.
Gere ideias e as tangibilize
em forma de protótipos para
serem testados. A ideia principal
é selecionar um modelo de
negócios mais eficaz e adequado
ao mercado em relação ao
idealizado a princípio.
Na implementação do projeto
deverá se estar atento ao seu
momento de lançamento, bem
como à gestão das melhores
práticas para a introdução do
novo modelo. Aqui estarão em
cheque a capacidade executiva,
de comunicação e de
envolvimento para a correta
absorção da oferta pelo público.
Nunca considere seu modelo
finalizado. Mantenha sua mente
como a de um iniciante e com
uma perspectiva de longo prazo.
Um negócio deve ser sempre
flexível e de caráter mutável
e adaptativo. Avalie novas
possibilidades e oportunidades,
gerenciando sinergias e conflitos
dentro da empresa de forma a
alinhar todos os envolvidos.
2
COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
CLAREZA e FOCO
3
GERAÇÃO E TESTE DE MODELOS
4
IMPLEMENTAÇÃO
5
GESTÃO DO MODELO
“A MELHOR MANEIRA DE PREVER O FUTURO É CRIÁ-LO.”
Peter Drucker
1
VISUALIZAÇÃO DO CENÁRIO
Envolva os principais atores
do projeto e cole com post-its
no quadro as premissas de
negócio que acredita que
responderão às perguntas
relacionadas no desenho ao
lado. Por fim, deverá se chegar
às hipóteses a serem testadas.
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
1 - 1.5 h
Resultados da Fase
Construir o modelode negócios contendo
as hipóteses da sua ideia inicial
Definir as hipoteses a serem testadas
Habilidades e Ferramentas
Quadro de Modelagem
Contando Histórias
PV
PP
AC
RP
RC
CN
R$C$
SC
Proposta
de Valor
Relacionamento
Exemplo
Café Premium Hipóteses a serem testadas
Pelo modelo,
acredita-se,
por exemplo,
que:
Pessoas sofisticadas comprarão café
premium através de call centers
Pessoas sofisticadas desejam possuir
uma máquina de café em suas residências
Os produtos seriam recomprados e
indicados a outros possíveis clientes
por conta do Clube de Vantagens
Segmentos
de Clientes
Dica: Comece por aqui e lembre-se
que quanto mais você souber a respeito
das “dores” e aspirações do seu cliente
em relação à sua oferta, melhor.
Atividades
Chave
Principais
Parcerias
Recursos
Principais Canais
Estrutura
de Custo
Fontes de
Receita
Qual é o benefício
da sua oferta que
resolve o problema
dos seus clientes?
O que criará a aderência
necessária entre oferta e
cliente para recompras
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a pagar pela sua solução?
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atividades
cruciais?
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físico, intelectual
humano ou financeiro
sào essenciais?
O que exigirá
recursos para
que seu produto
ou serviço seja
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necessários?
Residências
Mercado de
Escritórios
Clube
de
Vantagens
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Marca
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Patentes
Canais
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Boutiques
Call Center
Marketing
Produção
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de máquinas
de café
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em casa
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sua oferta será entregue?
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o retorno?
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em participar do modelo
Visualizando como você acredita
que seu negócio irá funcionar
INCERTEZA CLAREZA e FOCO
“O MAPA NÃO É O TERRITÓRIO”
Alfred Korzybski
AnáliseeSíntese
2
COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Imerja dentro do contexto de
cada uma das hipóteses geradas
na etapa anterior seguindo o
diagrama ao lado e utilizando
o mapa de empatia.
O resultado será a compreensão
da realidade das pessoas e como
sua oferta poderá ajudá-las.
II) Colete dados já existentes
a respeito da desejabilidade,
viabilidade técnica e financeira
do seu negócio:
(Ex: Sites, blogs, revistas
especializadas, negócios similares)
Coleta de dados diretamente
com pessoas.
(Ex: Observe e entreviste as
pessoas diretamente envolvidas
no problema, converse com
especialistas e/ou vivencie a
experiência em questão pela
ótica do seu cliente.
Ao final você deverá ter obtido
informações sobre a realidade
das pessoas bem como barreiras
e restrições para a sua futura oferta.
II) Transforme dados em
informação
Agrupe os padrões de
resposta que se repetem,
enxergue relações e assinale
os insights que lhe chamam
mais atenção ou parecem
fugir da lógica.
Conte histórias sobre as
descobertas desenhando
o que for complexo para
obter uma compreensão
compartilhada.
I) Defina o que você
precisa compreender
melhor ou descobrir:
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
1 - 4 semanas
Resultados da Fase
Compreensão da realidade do seu público
Entendimento profundo das necessidades,
barreiras e restrições
Habilidades e Ferramentas
Empatia
Identicar padrões e relações
Pensamento visual
Mapa de Empatia
Quadro de Jornada do Usuário
Compreendendo as diferenças entre
a sua expectativa e a realidade
do mercado
Use as técnicas abaixo para ir
a fundo em suas descobertas:
5 Porquês: Em entrevistas
pergunte “Porquê” como
resposta a 5 respostas
consecutivas.
Pensando em voz alta: Peça
que os participantes de uma
entrevista descrevam em voz alta
o que estão pensando.
Um dia na vida: Passe um
dia na vida de um
usuário potencial
de seu produto
ou serviço.
Lembre-se de pesquisar
pessoas “extremas”.
(Ex: Se você está criando
uma nova rede social,
entreviste tanto quem
não utiliza, quanto quem
utiliza redes sociais o tempo
todo.
Foque em compreender
o porquê dos seus
comportamentos.
- Crie as perguntas que
comprovarão a veracidade
ou não de suas hipóteses.
- Crie uma persona, que será
seu cliente/prospect ideal.
Descreva seus anseisos,
problemas, necessidades
cotidiano, moradia, hobbies,
poder aquisitivo etc, para que
você converse com as pessoas
que representem esse perfil.
- Identifique o que já se sabe
a respeito do seu negócio
e o que ainda necessita
ser descoberto.
INCERTEZA CLAREZA e FOCO
“EU COMEÇO COM UMA IDEIA E ENTÃO ELA VIRA OUTRA”
Pablo Picasso
3
GERAÇÃO E TESTE DE MODELOS
Gere o máximo de ideias
possível para então elencar
as que melhor se encaixam
nas lentes do desejável pelas
pessoas, tecnicamente praticáveis
pela corporação e economicamente
viáveis ao negócio.Tangibilize as
ideias para testá-las da forma mais
barata e rápida possível através de
simulações/protótipos que poderão
ser de alta ou baixa fidelidade.
IV) Gere ideias para as oportunidades
que você descobriu:
Após descobri as áreas de oportunidade
para o seu negócio, crie soluções que
possivelmente quebrariam as barreiras
entre a sua oferta inicial e o mercado.
Você e sua equipe, se possível em
conjunto com clientes potenciais
da sua oferta, devem gerar o máximo
de ideias possível em um período
determinado de tempo.
V) Adapte seu modelo antigo
baseado no que você descobriu
e crie formas de testá-lo:
Crie o mínimo produto viável
(MPV) para avaliar se as soluções
elaboradas na etapa anterior para
o seu produto ou serviço de fato
funcionam. Pense nos pontos
fundamentais que poderão
validar seu protótipo.
Ex: Uma Landing Page na internet
pode ser suficiente para se verificar
se há desejo/demanda/interesse
suficiente para o lançamento de um
novo produto no mercado.
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
1 - 4 semanas
Resultados da Fase
Encontrar o modelo ideal para lançar a oferta
no mercado
Habilidades e Ferramentas
Brainstorm
Prototipagem
Aprendendo com os erros e
enxergando oportunidades antes
invisíveis
Adie julgamentos (troque o “mas”
pelo “e se”) e encorage ideias malucas
- Observe seu quadro e defina
diferentes pontos de partida para
inovar (oferta, canais, clientes,
relacionamento, infraestrutura
ou fontes financeiras)
-O que seria a oferta ideal? Por que
ainda não é ideal?
Crie protótipos para produtos
ou serviços e obtenha feedbacks
de seus clientes e/ou prospects,
relacionados ao funcionamento
dos fatores chave para o sucesso.
Eles compreendem a oferta?
Atribuem valor a ela?
O que funciona e o que não?
Porquê não funciona?
O que poderia ser melhorado?
AnáliseeSíntese
INCERTEZA CLAREZA e FOCO
“UM NAVIO NO PORTO ESTÁ SEGURO,
MAS NÃO FOI PARA ISSO QUE FOI FEITO”
William Shedd
4
IMPLEMENTAÇÃO
Prepare a estrutura interna
necessária, comunicando e
alinhando o novo modelo entre
os diferentes setores participantes.
Tangibilize o modelo criado mostrando
como seu benefício central gera valor para
as pessoas
Defina quem será a sua audiência e eleja
comunicar pela ótica do “funcionário observador”
que percebeu um problema ou do “insatisfeito”
que representa quem sofre com o problema.
Comece esclarecendo qual o problema do
cliente (interno ou externo), esclarecendo como a
solução desenvolvida o resolve.
Procure contar a história do seu modelo através
de uma narrativa comovente contendo: tema central,
personagens, coadjuvantes, conflito, ponto de virada,
resolução e fechamento de impacto.
Utilize vídeos, interpretação, imagens e quadrinhos
para tornar a sua história o mais compreensível e
sensibilizadora possível.
Defina como as áreas internas da empresa
se alinharão para o correto funcionamento
do novo modelo
Crie metas a serem atingidas
Estipule métricas para calcular o sucesso do projeto:
A oferta obteve indicações ou recompras?
Houveram reações por parte da concorrência?
Houve feedback dos clientes? O saldo é positivo?
Defina cenários possíveis prevendo ajustes
do modelo ou de posicionamento da sua oferta.
Pense na adoção da sua oferta por um público
distinto do previsto, pense em diferenciais a serem
implementados em caso de grande e baixa
demanda. Identifique os passos possíveis de
seus concorrentes e defina planos de ação.
Comunique
Gere conhecimento e experimentação
da sua oferta e conduza a demanda
para os canais de venda definidos
Eduque o mercado para a adoção de
seu serviço ou produto
Transforme os primeiros compradores
em referência no sentido de estimular
clientes potenciais.
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
Indefinido
Resultados da Fase
Estruturar a empresa para cenários
pós lançamento possíveis
Lançar o produto no mercado
Habilidades e Ferramentas
Contar Histórias
Gerenciar incertezas
Gestão das melhores práticas de projeto
Criando o momento e ambiente
favoráveis para a eficácia do projeto
Engage Entregue
INCERTEZA CLAREZA e FOCO
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
“NÃO SER DIFERENTE É POTENCIALMENTE SUICÍDA.”
Willian ‘Bill’ Bernbach
Reduzir
Aprimorar Inventar
Eliminar
Criar
Destacar
5
GESTÃO DO MODELO
Mantenha a mente de um iniciante
e desenvolva workshops internos
para monitoria da evolução do
modelo ao longo do tempo.
Questione seu modelo, e explore
novos segmentos de clientes.
Antecipe-se a problemas, busque
oportunidades e gerencie
sinergias e conflitos possíveis.
A gestão de seu modelo, manterá
a sua empresa competitiva mesmo
com as transições do mercado e
do mundo.
Nível de dificuldade
Tempo necessário aproximado
Indefinido
Resultados da Fase
Construir o modelode negócios
contendo as hipóteses da sua
ideia inicial
Habilidades e Ferramentas
Proatividade
Visão de longo prazo
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Estratégia do Oceano Azul
Adaptando e reinventando o modelo
de acordo com a resposta do mercado
INCERTEZA CLAREZA e FOCO
O que o seu setor
ainda não oferece
que pode ser criado?
O que no seu modelo
pode receber alguma
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destacar-se
no setor ?
O que pode ser eliminado
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Explorando Impacto no Custo Explorando Impacto da Proposta de Valor Explorando Impacto do Cliente
ELIMINAR
REDUZIR
DESTACAR
CRIAR
ELIMINAR
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DESTACAR
CRIAR
ELIMINAR
REDUZIR
DESTACAR
CRIAR
REFERÊNCIAS
Business Model Generation
por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
Do Sonho à Realização em 4 Passos
por Steven Gary Blank
Design Thinking Brasil
por Tennyson Pinheiro e Luis Alt
Design Thinking Inovação em Negócios
por Maurício Vianna, Ysmar Vianna, Isabel K. Adler,
Brenda Lucena e Beatriz Russo
PEDRO LIMA DE OLIVEIRA
Designer com especialização em gestão em marketing
pelo Ibmec. Atuou em diversos ambientes, de
incubadora de negócios a startups e em consultoria de
inovação no eixo Rio-SP. Teve também a oportunidade
de ser reconhecido pela comunidade internacional de
pesquisa científica de Design em Lisboa. Colaborou
com grandes nomes na área do Design Estratégico e
trabalhou como assessor, junto ao Governo do Estado
do Rio de Janeiro no setor da Economia Criativa.
CONTATO
www.linkedin.com/in/ploliveira
pedroo.email@gmail.com
+5521 98172.5906

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Guia modelagem-negocios

  • 1. Guia rápido para modelagem de negócios Desenvolvido por Pedro Lima de Oliveira Baseado no livro Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
  • 2. SUA ATITUDE E A DA SUA EQUIPE A PARTIR DE AGORA DEVERÁ SER DE: Maior tempo investido em escolher uma alternativa Maior tempo investido em gerar a alternativa eficaz DESIGN ( ) DECISÃO ( ) Uma Atitude de Design, que explora e prototipa diversas possibilidades através de idas e vindas em um processo de aprendizado, pesquisando mercados, analisando oportunidades, prototipando modelos e gerando ideias é mais vantajosa porque dá a possibilidade de falhar no momento oportuno. A Recompensa pelo tempo investido provavelmente será um Modelo de Negócios sustentável ao longo do tempo ao invés de soluções passageiras.
  • 3. E, ANTES DE COMEÇAR, TENHA EM MENTE O MANTRA A SEGUIR E VOLTE NESTA PÁGINA QUANTAS VEZES FOR NECESSÁRIO:
  • 4. O QUE É ESPERADO COMO RESULTADO? a) Satisfazer o mercado. Satisfazer necessidades existentes do mercado, no entanto, ainda não atendidas b) Levar ao mercado. Entregar novas tecnologias, novos serviços ou produtos a um mercado existente c) Elevar o mercado. Aprimorar, provocar ou transformar um mercado que já exista através de de um modelo de negócios mais eficaz d Criar mercado: Criar um mercado que ainda não existe, no qual sua oferta tornará possível o que antes era impossível QUAL A MOTIVAÇÃO? a) Reagir: Crise com o atual planejamento de negócios ou experiência de “quase morte” b) Adaptar: Aprimorar, ajustar ou defender o atual modelo de negócios existente para adaptá-lo a um ambiente em mutação c) Expandir: Aumentar ou conquistar participação em mercados d) Explorar: Preparar a organização para o futuro, explorando e testando novos modelos de negócio que poderão substituir o atual a) Criar o desejo de um novo modelo b) Adequar o modelo vigente c) Gestão de interesses d) Foco no longo prazo a) Encontrar o modelo certo b) Testar antes de lançar c) Induzir o mercado à adoção d) Gerenciar incertezas AQUECIMENTO Atenção voltada para: Obstáculos: QUE PROBLEMA VOCÊ QUER RESOLVER? Isso mesmo, negócios que prosperam resolvem problemas das pessoas. Por exemplo, se uma instituição bancária decide que é necessário aumentar a quantidade de poupanças que as pessoas abrem, ao invés da “Grande Pergunta” ser “Como fazer com que as pessoas abram mais contas?”, inverta a pergunta para uma perspectiva mais humana do que organizacional, dando ênfase ao benefício que as pessoas receberão da oferta: “Como podemos entregar mais segurança financeira para as pessoas? COMO PODEMOS ...? O seu desafio é:
  • 5. VISÃO GERAL DO PROCESSO (Apesar da aparência linear, na verdade o processo é iterativo, onde a equipe vai e volta nas etapas à medida que novas perspectivas são descobertas e ideias são testadas) 1 VISUALIZAÇÃO DO CENÁRIO Visualizando como você acredita que seu negócio irá funcionar Compreendendo as diferenças entre a sua expectativa e a realidade do mercado Aprendendo com os erros e enxergando oportunidades antes invisíveis Criando o momento e ambiente favoráveis para a eficácia do projeto Adaptando e modificando o modelo de acordo com a resposta do mercado INCERTEZA Nesta fase, você, sua equipe e até clientes ou prospects, identificam e definem a lógica que seu negócio ira requerer para gerar valor. Através do quadro de modelagem de negócios, será possível visualizar as quatro principais áreas de qualquer negócio: cliente, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Aqui é o momento de imergir no universo dos clientes, tecnologia e ambiente. Através de observações e estudos junto a clientes potenciais, coletas de dados já existentes e entrevistas com especialistas os principais problemas do modelo e oportunidades de mercado serão identificados. Gere ideias e as tangibilize em forma de protótipos para serem testados. A ideia principal é selecionar um modelo de negócios mais eficaz e adequado ao mercado em relação ao idealizado a princípio. Na implementação do projeto deverá se estar atento ao seu momento de lançamento, bem como à gestão das melhores práticas para a introdução do novo modelo. Aqui estarão em cheque a capacidade executiva, de comunicação e de envolvimento para a correta absorção da oferta pelo público. Nunca considere seu modelo finalizado. Mantenha sua mente como a de um iniciante e com uma perspectiva de longo prazo. Um negócio deve ser sempre flexível e de caráter mutável e adaptativo. Avalie novas possibilidades e oportunidades, gerenciando sinergias e conflitos dentro da empresa de forma a alinhar todos os envolvidos. 2 COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS CLAREZA e FOCO 3 GERAÇÃO E TESTE DE MODELOS 4 IMPLEMENTAÇÃO 5 GESTÃO DO MODELO
  • 6. “A MELHOR MANEIRA DE PREVER O FUTURO É CRIÁ-LO.” Peter Drucker
  • 7. 1 VISUALIZAÇÃO DO CENÁRIO Envolva os principais atores do projeto e cole com post-its no quadro as premissas de negócio que acredita que responderão às perguntas relacionadas no desenho ao lado. Por fim, deverá se chegar às hipóteses a serem testadas. Nível de dificuldade Tempo necessário aproximado 1 - 1.5 h Resultados da Fase Construir o modelode negócios contendo as hipóteses da sua ideia inicial Definir as hipoteses a serem testadas Habilidades e Ferramentas Quadro de Modelagem Contando Histórias PV PP AC RP RC CN R$C$ SC Proposta de Valor Relacionamento Exemplo Café Premium Hipóteses a serem testadas Pelo modelo, acredita-se, por exemplo, que: Pessoas sofisticadas comprarão café premium através de call centers Pessoas sofisticadas desejam possuir uma máquina de café em suas residências Os produtos seriam recomprados e indicados a outros possíveis clientes por conta do Clube de Vantagens Segmentos de Clientes Dica: Comece por aqui e lembre-se que quanto mais você souber a respeito das “dores” e aspirações do seu cliente em relação à sua oferta, melhor. Atividades Chave Principais Parcerias Recursos Principais Canais Estrutura de Custo Fontes de Receita Qual é o benefício da sua oferta que resolve o problema dos seus clientes? O que criará a aderência necessária entre oferta e cliente para recompras e indicações? Quem está disposto a pagar pela sua solução? Quais são as atividades cruciais? Que recurso, físico, intelectual humano ou financeiro sào essenciais? O que exigirá recursos para que seu produto ou serviço seja entregue? Quais parceiros externos serão necessários? Residências Mercado de Escritórios Clube de Vantagens Fabricação Marketing Distribuição e Canais Cápsulas de Café Máquinas e Acessórios Marca Fábricas Patentes Canais Site Boutiques Call Center Marketing Produção Logística Fabricantes de máquinas de café Café e máquina Expresso de Alto nível e qualidade de restaurante em casa Através de que meios sua oferta será entregue? Como será possível obter o retorno? De onde virá a receita? Fabricantes de café se interessarão em participar do modelo Visualizando como você acredita que seu negócio irá funcionar INCERTEZA CLAREZA e FOCO
  • 8. “O MAPA NÃO É O TERRITÓRIO” Alfred Korzybski
  • 9. AnáliseeSíntese 2 COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Imerja dentro do contexto de cada uma das hipóteses geradas na etapa anterior seguindo o diagrama ao lado e utilizando o mapa de empatia. O resultado será a compreensão da realidade das pessoas e como sua oferta poderá ajudá-las. II) Colete dados já existentes a respeito da desejabilidade, viabilidade técnica e financeira do seu negócio: (Ex: Sites, blogs, revistas especializadas, negócios similares) Coleta de dados diretamente com pessoas. (Ex: Observe e entreviste as pessoas diretamente envolvidas no problema, converse com especialistas e/ou vivencie a experiência em questão pela ótica do seu cliente. Ao final você deverá ter obtido informações sobre a realidade das pessoas bem como barreiras e restrições para a sua futura oferta. II) Transforme dados em informação Agrupe os padrões de resposta que se repetem, enxergue relações e assinale os insights que lhe chamam mais atenção ou parecem fugir da lógica. Conte histórias sobre as descobertas desenhando o que for complexo para obter uma compreensão compartilhada. I) Defina o que você precisa compreender melhor ou descobrir: Nível de dificuldade Tempo necessário aproximado 1 - 4 semanas Resultados da Fase Compreensão da realidade do seu público Entendimento profundo das necessidades, barreiras e restrições Habilidades e Ferramentas Empatia Identicar padrões e relações Pensamento visual Mapa de Empatia Quadro de Jornada do Usuário Compreendendo as diferenças entre a sua expectativa e a realidade do mercado Use as técnicas abaixo para ir a fundo em suas descobertas: 5 Porquês: Em entrevistas pergunte “Porquê” como resposta a 5 respostas consecutivas. Pensando em voz alta: Peça que os participantes de uma entrevista descrevam em voz alta o que estão pensando. Um dia na vida: Passe um dia na vida de um usuário potencial de seu produto ou serviço. Lembre-se de pesquisar pessoas “extremas”. (Ex: Se você está criando uma nova rede social, entreviste tanto quem não utiliza, quanto quem utiliza redes sociais o tempo todo. Foque em compreender o porquê dos seus comportamentos. - Crie as perguntas que comprovarão a veracidade ou não de suas hipóteses. - Crie uma persona, que será seu cliente/prospect ideal. Descreva seus anseisos, problemas, necessidades cotidiano, moradia, hobbies, poder aquisitivo etc, para que você converse com as pessoas que representem esse perfil. - Identifique o que já se sabe a respeito do seu negócio e o que ainda necessita ser descoberto. INCERTEZA CLAREZA e FOCO
  • 10. “EU COMEÇO COM UMA IDEIA E ENTÃO ELA VIRA OUTRA” Pablo Picasso
  • 11. 3 GERAÇÃO E TESTE DE MODELOS Gere o máximo de ideias possível para então elencar as que melhor se encaixam nas lentes do desejável pelas pessoas, tecnicamente praticáveis pela corporação e economicamente viáveis ao negócio.Tangibilize as ideias para testá-las da forma mais barata e rápida possível através de simulações/protótipos que poderão ser de alta ou baixa fidelidade. IV) Gere ideias para as oportunidades que você descobriu: Após descobri as áreas de oportunidade para o seu negócio, crie soluções que possivelmente quebrariam as barreiras entre a sua oferta inicial e o mercado. Você e sua equipe, se possível em conjunto com clientes potenciais da sua oferta, devem gerar o máximo de ideias possível em um período determinado de tempo. V) Adapte seu modelo antigo baseado no que você descobriu e crie formas de testá-lo: Crie o mínimo produto viável (MPV) para avaliar se as soluções elaboradas na etapa anterior para o seu produto ou serviço de fato funcionam. Pense nos pontos fundamentais que poderão validar seu protótipo. Ex: Uma Landing Page na internet pode ser suficiente para se verificar se há desejo/demanda/interesse suficiente para o lançamento de um novo produto no mercado. Nível de dificuldade Tempo necessário aproximado 1 - 4 semanas Resultados da Fase Encontrar o modelo ideal para lançar a oferta no mercado Habilidades e Ferramentas Brainstorm Prototipagem Aprendendo com os erros e enxergando oportunidades antes invisíveis Adie julgamentos (troque o “mas” pelo “e se”) e encorage ideias malucas - Observe seu quadro e defina diferentes pontos de partida para inovar (oferta, canais, clientes, relacionamento, infraestrutura ou fontes financeiras) -O que seria a oferta ideal? Por que ainda não é ideal? Crie protótipos para produtos ou serviços e obtenha feedbacks de seus clientes e/ou prospects, relacionados ao funcionamento dos fatores chave para o sucesso. Eles compreendem a oferta? Atribuem valor a ela? O que funciona e o que não? Porquê não funciona? O que poderia ser melhorado? AnáliseeSíntese INCERTEZA CLAREZA e FOCO
  • 12. “UM NAVIO NO PORTO ESTÁ SEGURO, MAS NÃO FOI PARA ISSO QUE FOI FEITO” William Shedd
  • 13. 4 IMPLEMENTAÇÃO Prepare a estrutura interna necessária, comunicando e alinhando o novo modelo entre os diferentes setores participantes. Tangibilize o modelo criado mostrando como seu benefício central gera valor para as pessoas Defina quem será a sua audiência e eleja comunicar pela ótica do “funcionário observador” que percebeu um problema ou do “insatisfeito” que representa quem sofre com o problema. Comece esclarecendo qual o problema do cliente (interno ou externo), esclarecendo como a solução desenvolvida o resolve. Procure contar a história do seu modelo através de uma narrativa comovente contendo: tema central, personagens, coadjuvantes, conflito, ponto de virada, resolução e fechamento de impacto. Utilize vídeos, interpretação, imagens e quadrinhos para tornar a sua história o mais compreensível e sensibilizadora possível. Defina como as áreas internas da empresa se alinharão para o correto funcionamento do novo modelo Crie metas a serem atingidas Estipule métricas para calcular o sucesso do projeto: A oferta obteve indicações ou recompras? Houveram reações por parte da concorrência? Houve feedback dos clientes? O saldo é positivo? Defina cenários possíveis prevendo ajustes do modelo ou de posicionamento da sua oferta. Pense na adoção da sua oferta por um público distinto do previsto, pense em diferenciais a serem implementados em caso de grande e baixa demanda. Identifique os passos possíveis de seus concorrentes e defina planos de ação. Comunique Gere conhecimento e experimentação da sua oferta e conduza a demanda para os canais de venda definidos Eduque o mercado para a adoção de seu serviço ou produto Transforme os primeiros compradores em referência no sentido de estimular clientes potenciais. Nível de dificuldade Tempo necessário aproximado Indefinido Resultados da Fase Estruturar a empresa para cenários pós lançamento possíveis Lançar o produto no mercado Habilidades e Ferramentas Contar Histórias Gerenciar incertezas Gestão das melhores práticas de projeto Criando o momento e ambiente favoráveis para a eficácia do projeto Engage Entregue INCERTEZA CLAREZA e FOCO AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
  • 14. “NÃO SER DIFERENTE É POTENCIALMENTE SUICÍDA.” Willian ‘Bill’ Bernbach
  • 15. Reduzir Aprimorar Inventar Eliminar Criar Destacar 5 GESTÃO DO MODELO Mantenha a mente de um iniciante e desenvolva workshops internos para monitoria da evolução do modelo ao longo do tempo. Questione seu modelo, e explore novos segmentos de clientes. Antecipe-se a problemas, busque oportunidades e gerencie sinergias e conflitos possíveis. A gestão de seu modelo, manterá a sua empresa competitiva mesmo com as transições do mercado e do mundo. Nível de dificuldade Tempo necessário aproximado Indefinido Resultados da Fase Construir o modelode negócios contendo as hipóteses da sua ideia inicial Habilidades e Ferramentas Proatividade Visão de longo prazo Flexibilidade Estratégia do Oceano Azul Adaptando e reinventando o modelo de acordo com a resposta do mercado INCERTEZA CLAREZA e FOCO O que o seu setor ainda não oferece que pode ser criado? O que no seu modelo pode receber alguma diferenciação para destacar-se no setor ? O que pode ser eliminado de forma a reduzir custos e manter-se competitivo? Que atributos das áreas do seu modelo poderiam ser reduzidos? Explorando Impacto no Custo Explorando Impacto da Proposta de Valor Explorando Impacto do Cliente ELIMINAR REDUZIR DESTACAR CRIAR ELIMINAR REDUZIR DESTACAR CRIAR ELIMINAR REDUZIR DESTACAR CRIAR
  • 16. REFERÊNCIAS Business Model Generation por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Do Sonho à Realização em 4 Passos por Steven Gary Blank Design Thinking Brasil por Tennyson Pinheiro e Luis Alt Design Thinking Inovação em Negócios por Maurício Vianna, Ysmar Vianna, Isabel K. Adler, Brenda Lucena e Beatriz Russo PEDRO LIMA DE OLIVEIRA Designer com especialização em gestão em marketing pelo Ibmec. Atuou em diversos ambientes, de incubadora de negócios a startups e em consultoria de inovação no eixo Rio-SP. Teve também a oportunidade de ser reconhecido pela comunidade internacional de pesquisa científica de Design em Lisboa. Colaborou com grandes nomes na área do Design Estratégico e trabalhou como assessor, junto ao Governo do Estado do Rio de Janeiro no setor da Economia Criativa. CONTATO www.linkedin.com/in/ploliveira pedroo.email@gmail.com +5521 98172.5906