Planejamento empresarial e arquitetura organizacional

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL
Prof. Samir Lótfi Vaz
2015

CINCO MENTES PARA O FUTURO E NOSSOS ENCONTROS
1. Mente disciplinada - empregar as formas de pensamento associadas a
importantes disciplinas acadêmicas e a importantes profissões.
2. Mente sintetizadora - escolher as informações cruciais entre a enorme
quantidade disponível e organizar essa informação de maneira que façam
sentido a si e aos outros.
3. Mente criadora - ir além do conhecimento e das sínteses existentes para
propor novas questões, oferecer novas soluções, realizar trabalhos que
levem mais longe gêneros atuais ou configurem novos.
4. Mente respeitosa - buscar responder de forma simpática e construtiva a
diferenças entre indivíduos e grupos, indo além da mera tolerância e da
atitude politicamente correta.
5. Mente ética - abstrair características cruciais de seu papel no trabalho e
como cidadão e agir de forma coerente com essas conceituações, além de
esforçar-se para realizar bom trabalho e boa cidadania.
Gardner, 2007

RAZÕES PARA ALTERAR A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
• É uma nova empresa ou uma nova divisão de uma empresa já existente.
• A empresa está crescendo em tamanho, volume de vendas ou base de
clientes.
• O Presidente (Diretor etc.) assumiu recentemente a posição, avaliou a
organização e identificou lacunas.
• A organização está considerando ter um novo foco estratégico.
• Houve mudança no produto, mercado e ações de concorrentes.
• Uma integração de sistemas foi proposta para reduzir a duplicidade de
tarefas
• As características da “força de trabalho” mudaram (ex: trabalho em casa,
tempo parcial)
• Os clientes internos, fornecedores ou parceiros estão mudando as suas
organizações.
• Questões demográficas dos funcionários mudaram (ex: grande número de
pessoas prestes a se aposentar)
• A organização passou recentemente por uma fusão ou foi adquirida.
• A organização não está conseguindo atingir as metas de desempenho.
• Houve mudanças na indústria, mercado, ambiente regulatório ou
tecnologia.
Fonte: Adaptado de GALBRAITH, 2002.

O RISCO DA MUDANÇA FOCADA SOMENTE NA ESTRUTURA
Fonte: Stanford, 2007, p. 4 - 8.
VP
Diretor BDiretor A Diretor C
VP
Diretor B
Diretor A
Diretor C
Por quê essa mudança foi feita? O “Diretor
A” tornou-se superior aos demais, ou
assumiu o papel de assistente?
O “Diretor A” possui novas
responsabilidades? Caso afirmativo, as
anteriores foram mantidas, ou transferidas
para “baixo” na hierarquia? Em caso de
transferência, quem assume suas
responsabilidades?
Como essa mudança na estrutura irá
afetar o fluxo de informações? Como ela
irá afetar o relacionamento entre os
funcionários?
Como os negócios podem ser afetados
caso ocorram alterações no fluxo de
trabalho? Como os clientes serão
afetados?
Qual o efeito sobre outras áreas /
departamentos?

O RISCO DA MUDANÇA FOCADA SOMENTE NA ESTRUTURA
Conselho de
Administração
Presidência
(CEO)
Diretoria de
Vendas
Departamento
de Suprimentos
Seção de
Almoxarifado
Departamento
de Vendas
Departamento
de Marketing
Diretoria de
Operações
Departamento
de Produção
Seção de
Produção 1
Seção de
Produção 2
Departamento
de Manutenção
Seção de
Manutenção 1
Seção de
Manutenção 2
Diretoria
Financeira
Departamento
de Contas a
Receber
Departamento
de Contas a
Pagar
Assessoria
Jurídica
Assessoria de
Comunicação
Auditoria
Interna

PONTOS DE VISTA SOBRE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
1. O bom projeto sempre começa com uma clara figura dos
fatores de contexto que você quer resolver. Tais fatores quase
nunca são eventos isolados, demandando respostas
simultâneas da organização;
2. A estrutura é um instrumento poderoso, mas insuficiente para
promover mudanças. Alterações em processos, pessoas,
incentivos e controles são complementos críticos (pensamento
holístico);
3. O contexto dos negócios é dinâmico, demandando o projeto de
organização adaptável e reconfigurável. O design para o futuro
é bem melhor do que o design para o presente. Se trata de um
processo fundamental, e não um trabalho de “conserto”, ou
“reparo”;
4. A tomada de decisões representa um propósito primário nas
organizações. Decisões são influenciadas por poder.
Compreender as dinâmicas de poder e como moldá-las é
fundamental para a arquitetura organizacional.
Fonte: Adaptado de Kesler, Kates 2011.

MODELO ESTRELA
Estratégia
Competências
Laterais
Qual é a fórmula para o sucesso?
Como nos diferenciamos de
nossos competidores?
Como condicionamos
comportamentos
por meio de objetivos?
Quais são as competências
necessárias?
Como desenvolvemos
nosso talento?
Como as decisões são tomadas?
Como o trabalho flui entre as pessoas?
Quais são os mecanismos de colaboração?
Pessoas
Estrutura
Como avaliamos nosso
desenvolvimento
e aprendemos?
Como nos organizamos?
Quem possui poder
e autoridade?
Incentivos e
Recompensas

CONVERSANDO - PROJETO ORGANIZACIONAL
DESALINHADO
• Falta de
colaboração
além das fronteiras
• Ciclos de decisão e
inovação longos
• Dificuldade de
compartilhar
informações
• Falta de
colaboração
além das fronteiras
• Ciclos de decisão e
inovação longos
• Dificuldade de
compartilhar
informações

DIFERENÇAS ENTRE ANTIGOS E NOVOS MODELOS DE
ORGANIZAÇÃO
Fonte: Adaptado de Ancona et al., 2009.
MODELO ANTIGO MODELO NOVO
Cargo / função individual como
unidade básica da organização
Equipe como unidade básica
A informação flui verticalmente A informação flui horizontalmente
As decisões são tomadas de cima para
baixo, informações vem de baixo para
cima
Decisões são tomadas aonde residem
as informações
Ênfase em estruturas Ênfase em processos
Ênfase em normas e procedimentos Ênfase em resultados
Planos de carreira verticais, lineares Planos de carreira laterais, flexíveis
Incentivos e recompensas
padronizados
Incentivos e recompensas
personalizados e customizados

FLUXO INTEGRADO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E
ARQUITETURA ORGANIZACINAL
CRIAÇÃO
DE
VALOR
ENTORNO
EMPRESA
ESTRATÉGIA PLANO ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PROJETOS
PROCESSOS
MARKETING, COMERCIAL
ECON/FIN,
PESSOAS ETC..
PRODUÇÃO, LOGÍSTICA
EQUIPES
SISTEMA
DE MEDIDA
DE RESULTADOS
SISTEMA
DE REMUNERAÇÃO
E RECOMPENSA
IDEOLOGIA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estratégia Estrutura
Incentivos e
Recompensas
Competências
Laterais
Pessoas
Fonte: Elaborado pelo
Prof. Gilmar Mendes

DINÂMICA DO DESIGN
FLUXO DE CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA
Ambiente Setorial
Ambiente Interno
FraquezasForça
Estratégia de Desenvolvimento:
• Mercado/Produto.
• Capacidades.
• Diversificação.
Estratégia de Crescimento:
• Inovação.
• Internacionalização.
• Joint Venture.
• Expansão.
Estratégia de Manutenção:
• Estabilidade.
• Nichos.
• Especialização.
Estratégia de Sobrevivência:
• Redução de Custos.
• Desinvestimento.
• Liquidação do Negócio.
Análise Formulação
Ameaça da Rivalidade
Oportunidades Ameaças
Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes
Ambiente Geral
PESTAL
Ameaça de Novos Entrantes
Ameaça de
Fornecedores
Ameaça de
Compradores
Ameaça de Substitutos

DINÂMICA DO DESIGN
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Ambiente Geral
PESTAL
Ambiente Setorial
Ameaça de
Fornec.
Ameaça de
Comprad.
Ambiente Interno
FraquezasForça
Estratégia de
Desenvolvimento:
• Capacidades.
Estratégia de
Crescimento:
•Inovação.
•Internacionalização.
•Joint Venture.
•Expansão.
Estratégia de
Manutenção:
• Estabilidade.
• Nichos.
Estratégia de
Sobrevivência:
• Liquidação do Negócio.
Posicionamento
Estratégico
Custo
Diferenciação

DINÂMICA DO DESIGN
BSC COMO INSTRUMENTO DE TRANSIÇÃO PARA
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Ambiente Geral
PESTAL
Ambiente Setorial
Ambiente Interno
FraquezasForça
Estratégia de
Desenvolvimento:
• Capacidades.
Estratégia de
Crescimento:
• Inovação.
• Internacionalização.
• Joint Venture.
• Expansão.
Estratégia de
Manutenção:
• Estabilidade.
• Nichos.
Estratégia de
Sobrevivência:
• Liquidação do
Negócio.
Diretrizes
Campos
de Resultado
Mercado/
Imagem
Qualidade
p/ cliente
Tecnologia/
Processo
Patrimônio
Humano
Econômico/
Financeiro
Mapa Estratégico
Objetivos Estratégicos
Ameaça de
Fornec.
Ameaça de
Comprad.

Material de responsabilidade do professor
DIRETRIZES
Campos
de Resultado
Mercado
/Imagem
Qualidade
p/cliente
Tecnologia
/Processo
Patrimônio
Humano
Econômico
/Financeiro
MAPA ESTRATÉGICO
Mapa Estratégico
OBJETIVOS
ESTARTÉGICOS
Forn
.
Produção
Cliente
Logistica
Financ
MKT
TIIC
RH
Contab.
Vend.
P&D
Proj. 1
Proj. 2
EXECUÇÃO
PROCESSOS
PROJETOS
P3
P2
P1
PJ1
Proj. 3
Proj. 4 Proj. 5 Proj. 6
Proj. 7
Proj. 8 Proj. 9
PJ3
PJ2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DINÂMICA DO DESIGN
FLUXOS INTEGRADOS

DINÂMICA DO DESIGN
FLUXOS INTEGRADOS
DIRETRIZES
Campos
de Resultado
Mercado
/Imagem
Qualidade
p/cliente
Tecnologia
/Processo
Patrimônio
Humano
Econômico
/Financeiro
MAPA ESTRATÉGICO
Mapa Estratégico
OBJETIVOS
ESTARTÉGICOS
Forn
.
Produção
Cliente
Logistica
Financ
MKT
TIIC
RH
Contab.
Vend
a
P&D
Proj. 1
Proj. 2
EXECUÇÃO
PROCESSOS
PROJETOS
Proj. 3
Proj. 4 Proj. 5 Proj. 6
Proj. 7
Proj. 8 Proj. 9
ROB
CVd
ROL
CV
MCT
CF
EBITDA
C
R
O
N
O
G
R
A
M
A

DINÂMICA DO DESIGN
FLUXOS INTEGRADOS
DIRETRIZES
Campos
de Resultado
Mercado
/Imagem
Qualidade
p/cliente
Tecnologia
/Processo
Patrimônio
Humano
Econômico
/Financeiro
MAPA
ESTRATÉGICO
Mapa Estratégico
OBJETIVOS
ESTARTÉGICOS
Prod. ClLog
FinTII
C
R
H
Cont
V
d
P&D
PJ1 PJ
2
EXECUÇÃO
PROCESSOS
PROJETOS
PJ3
PJ4 PJ
5
PJ6
PJ7 PJ
8
P
J
9
ROB
CVd
ROL
CV
MCT
CF
EBITDA
C
R
O
N
O
G
R
A
M
A
Forn
MKT
Campos
de Resultado
Mercado
/Imagem
Qualidade
p/cliente
Tecnologia
/Processo
Patrimônio
Humano
Econômico
/Financeiro
INDICADORES / METAS
ROB MCT EBITDA NOPAT
EVA
PAINEL DE
CONTROLE
Prof. Gilmar Mendes

FLUXOS INTEGRADOS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
Nome
: Setor: Data:
Cargo
:
Superior
Imediato:
Unida
de:
Cam
pos
Peso
Avalia
ção
Resultado
EsperadoObtido
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-
8-
9-
10-
2014 Contrato de Resultado
Campo de
Resultados
EF–
Econômico-
Financeiro
M – Mercado
PH –
Patrimônio
Humano
PT – Processo
e Tecnologia
MAPA ESTRATÉGICO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PAINEL DE CONTROLE CONTRATO DE RESULATDO
ROB
CVd
ROL
CV
MCT
CF
EBITDA
C
R
O
N
O
G
R
A
M
A
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
Redesenho de Processos
Gestão de Projetos
Forn
RH P&D MKT
Log Prod. Vd
Cl
TIIC Fin Cont
Pj 1 Pj 2 Pj 3
Pj 4 Pj 5 Pj 6
Pj 7 Pj 8 Pj 9
PROCESSOS
PROJETOS
ROB MCT EBITDA NOPAT EVA
Econômico
/Financeiro
Mercado
/Imagem
Qualidade
p/cliente
Tecnologia
/Processo
Patrimônio
Humano
DIRETRIZES INDICADORES
Campos
de Resultado
Relação
Causa-efeito
DIRETRIZES
OBJETIVOS
ESTARTÉGICOS
Campos
de Resultado
Relação
Causa-efeito
Aumentar
Faturamento
Melhorar
Ebitda
Aumentar Valor
para o Acionista
Econômico
/Financeiro
Mercado
/Imagem
Qualidade
p/cliente
Tecnologia
/Processo
Patrimônio
Humano

Nome
: Setor: Data:
Cargo
:
Superior
Imediato:
Unida
de:
Cam
pos
Peso
Avalia
ção
Resultado
EsperadoObtido
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-
8-
9-
10-
2014 Contrato de Resultado
Campo de
Resultados
EF –
Econômico-
Financeiro
M – Mercado
PH –
Patrimônio
Humano
PT – Processo
e Tecnologia
MAPA ESTRATÉGICO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PAINEL DE CONTROLE CONTRATO DE RESULATDO
ROB
CVd
ROL
CV
MCT
CF
EBITDA
C
R
O
N
O
G
R
A
M
A
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
Redesenho de Processos
Gestão de Projetos
Forn
RH P&D MKT
Log Prod. Vd
Cl
TIIC Fin Cont
Pj 1 Pj 2 Pj 3
Pj 4 Pj 5 Pj 6
Pj 7 Pj 8 Pj 9
PROCESSOS
PROJETOS
ROB MCT EBITDA NOPAT EVA
Econômico
/Financeiro
Mercado
/Imagem
Qualidade
p/cliente
Tecnologia
/Processo
Patrimônio
Humano
DIRETRIZES INDICADORES
Campos
de Resultado
Relação
Causa-efeito
DIRETRIZES
OBJETIVOS
ESTARTÉGICOS
Campos
de Resultado
Relação
Causa-efeito
Aumentar
Faturamento
Melhorar
Ebitda
Aumentar Valor
para o Acionista
Econômico
/Financeiro
Mercado
/Imagem
Qualidade
p/cliente
Tecnologia
/Processo
Patrimônio
Humano
ESTRATÉGIA DECISÃO CONTROLE
REMUNERAÇÃO
E
RECOMPENSA
FLUXOS INTEGRADOS DO PROJETO ORGANIZACIONAL

O CONCEITO DE ESTRATÉGIA
• ESTRATÉGIA é a arte de criar, entregar e capturar valor
no mercado...
• ESTRATÉGIA é conquistar uma posição em determinado
setor capaz de criar e sustentar uma vantagem
competitiva num ambiente em constante mudança.
“... desempenhar atividades diferentes dos concorrentes
ou as mesmas atividades de modo diferente...”
Fonte: PORTER, 1996.

Organizações Centradas na Liderança
/ Inovação de Produtos
Organizações Centradas na Intimidade
com Clientes
Estrutura
Conceito
Organizacional
Centros de lucro, revisões e equipes
baseadas em produtos.
Segmentos, gerentes de contas,
equipes e centros de lucro baseados em
clientes.
Características
Divisão por produtos; Incubadoras e
Aceleradoras; Papéis integradores -
“patrocinadores” e líderes de equipe
Estruturas Híbridas, por clientes /
região na linha de frente, e por
produto / função na retaguarda
Processos
Processos-
chave
Desenvolvimento de novos produtos
Gestão do relacionamento com clientes
e desenvolvimento de soluções
Incentivos Indicadores
Qtde. de novos produtos;
Time do market
Vendas com novos produtos (%);
Participação de mercado
Satisfação e Retenção dos clientes
Participação na “carteira” dos principais
clientes;
Pessoas
Modelo Mental
Divergente: quantos são as possíveis
utilidades deste produto?
Convergente: qual combinação de
produtos é melhor para o cliente?
Poder
Poder para pessoas relacionadas ao
desenvolvimento de produtos
Poder para pessoas com profundo
conhecimento sobre os negócios dos
clientes
Aspectos
Culturais
Novos produtos: abertura a novas
ideias, experimentação
Gestão do Relacionamento: constante
busca por satisfazer a novas demandas
dos clientes.

BALANCED SCORECARD (BSC)
Modelo
Competências dos
Funcionários
Qualidade dos
Processos
Tempo de Ciclo
dos Processos
Entregas
no Prazo
Fidelidade dos
Clientes
Retorno sobre o
Capital Investido
APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
PROCESSOS
INTERNOS
CLIENTE
FINANCEIRA
PERSPECTIVA CADEIA DE VALOR
(KAPLAN e NORTON, 1997)

PROJETOS E PROCESSOS
Estratégia
Projeto Processo
Objetivo
Indicador
Meta
Desenvolvimento
de atividades
Normatização
de atividades
Indicação das competências necessárias
Fonte: Adaptado de REBOUÇAS, 2006, p. 80.

PROCESSOS
Processos mostram:
.Como se agrega valor na organização.
.Como o trabalho é feito.
.Como é o fluxo de informação, materiais e serviços.

CATEGORIAS DE PROCESSOS
• Processos de Gestão : ligados à estratégia da organização e relacionados às
políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas;
 Gestão de fusões e aquisições
 Gestão de Acordos de Níveis de Serviços
 Gestão de desempenho
• Processos de Negócio (Primários ou Essenciais): ligados ao processo
produtivo e à razão de ser da organização. Garantem boa parte do fluxo de
caixa e geração de valor.
 Atendimento de pedidos
 Seleção do Mix de produtos
 Marketing pós-venda
• Processos Organizacionais (Suporte ou Apoio): apoiam os demais
processos.
 Segurança patrimonial
 Recursos Humanos
 Manutenção e Conservação
Fonte: Adaptado de GALBRAITH et al., 2011

O ELO ENTRE A ESTRATÉGIA E OS PROCESSOS
Processo A
Processo B
Processo C
Processo D
ORGANIZAÇÃO
MERCADO
Produtos / Serviços
2
1
3
4
Qual é a questão estratégica?
(algo que impacta o cliente ou
O resultado da empresa)
Que processos
impactam a
questão?
Quais exigências
críticas o processo
deve cumprir?
Quais são as metas do
projeto de redesenho
do processo?
Queda na participação
de mercado
Desenvolvimento de
novos produtos
Tempo do ciclo de
lançamento de novos
produtos
Reduzir o tempo do ciclo
de 48 para 12 meses
Fonte: Albuquerque; Rocha, 2007

COMO ALINHAR ESTRATÉGIAS, PROCESSOS E PESSOAS
Fonte: Coutinho; Kallás, 2005, p. 68
• A análise e revisão dos processos operacionais devem estar
alinhadas com os objetivos estratégicos da organização;
• Quando cada indivíduo compreende seu papel na organização e
entende como ele apoia na criação de valor, é provável que
esteja mais comprometido;
• É papel da liderança identificar se o processo dentro de um
determinado contexto é relevante para alcançar o objetivo
estratégico.

DESDOBRAMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS
• Existe uma diferença significativa entre ações/contramedidas
que são originadas das atividades de rotina e de projetos
ligados aos objetivos estratégicos;
• Ações/contramedidas são originadas das seguintes fontes:
AGM, reclamação de cliente, relatório de auditoria
interna/externa, plano de sugestão, tratamento de não
conformidade, análise de acidentes, grupos de melhoria etc.
• Os projetos têm origem nos objetivos estratégicos e buscam
uma mudança do patamar de resultado de uma empresa ou a
conquista de um marco estratégico.
(Mendes, 2011)

DESDOBRAMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS
• Devem ser estabelecidas as relações entre os projetos e os
objetivos estratégicos através dos itens de controle compostos
dos indicadores e metas para cada objetivo estratégico.
• O número de projetos assim como o de objetivos deve ser
aquele que procure a maior concentração possível, porém sem
prejudicar a operação.
• Uma das grandes utilidades do Mapa estratégico consiste na
sua capacidade de orientar a conformação da carteira de
projetos.

ARTICULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COM PROJETOS
PESSOAS e
INFRAESTRUTURA
Índice de Satisfação dos Stakeholders
PROCESSOS
ECONÔMICO
PÚBLICO-ALVO
PERSPECTIVAS
Índice de Satisfação dos Stakeholders
VISÃO
INDICADORES
METAS
CARTEIRA DE PROJETOS
Projetos Estruturantes
Projetos Estratégicos
Projetos Operacionais
Longo
prazo
Médio
prazo
Curto
prazo

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS CENTRAIS
1. A estrutura estabelece as relações de poder na organização.
Como recursos limitados - pessoas e recursos financeiros - são
alocados e coordenados.
2. A estrutura define quais componentes e papéis são mais
centrais para a execução da estratégia e como os centros de
lucro da organização são configurados.
3. Não há estrutura ideal. A melhor estrutura é aquela que ajuda
a organização a atingir os seus objetivos estratégicos. O
objetivo é adotar uma estrutura que maximize o maior número
de critérios estratégicos e conviver com os impactos negativos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• Indica a escolha das áreas / departamentos que irão
conduzir e integrar atividades especializadas,
estabelecendo uma linha hierárquica na empresa. Os
agrupamentos mais comuns são:
 Funcional
 Produtos ou Serviços
 Área Geográfica
 Clientes ou Mercados
 Matricial

ESTRUTURA FUNCIONAL
Vantagens Desvantagens
Padronização e redução de duplicidades.
Maior nível de especialização e escala.
“Única face” para fornecedores =
vantagens nas compras.
Centralização na tomada de decisões
Criação de barreiras entre funções,
prejudicando coordenação e processos
transversais.
Uso
Ideal para empresas que (mas não restrito a essas):
• possuem poucas linhas de produtos / serviços / negócios;
• requerem padrões comuns;
• as demandas dos clientes são bem compreendidas e estáveis;
• existe uma cultura orientada para o controle;
• possuem escala e clara expertise dentro de cada função;
• não competem no mercado por velocidade no desenvolvimento de produtos.

ESTRUTURA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

ESTRUTURA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
Melhora o ciclo de desenvolvimento de
produtos.
Permite excelência em produtos, em
termos de inovação e melhoria contínua.
Maior liberdade de operação pelas
divisões por produtos / serviços.
“Reinvenção da roda” e duplicação de
esforços.
Perda de oportunidades de
compartilhamento e economias de escala.
Dificuldade de coordenar áreas
geográficas.
Criação de múltiplos pontos de contato
para os clientes / fornecedores.
Uso
Ideal para empresas que:
• competem com base nos atributos do produto ou em chegar primeiro ao mercado;
• produzem múltiplos produtos para diversos segmentos de mercado;
• produzem produtos com ciclo de vida curto; rapidez no desenvolvimento de
produtos é uma vantagem;
• possuem poucas sinergias entre os produtos, com diferentes canais de distribuição /
compras;
• são grandes o suficiente para atingir a escala mínima em cada divisão de produtos /
serviços.

ESTRUTURA GEOGRÁFICA
Foco local: a estrutura geográfica é
importante quando cultura, língua ou fatores
políticos têm grande influência.
Proximidade do cliente ou de fornecedores.
Minimiza custos de transporte e distribuição
(JIT).
Pode haver conflitos entre as regiões e a
unidade central;
Tendência a duplicar atividades e
desenvolver sistemas incompatíveis.
Dificuldade de mobilização e
compartilhamento de recursos.
Uso
• possuem alto custo de transporte;
• entregam serviços “on-site”;
• precisam estar fisicamente perto de consumidores para entrega ou suporte;
• precisam criar percepção de que a organização é “local”.

ESTRUTURA POR CLIENTES OU NEGÓCIOS

ESTRUTURA POR CLIENTES OU NEGÓCIOS
Customização de produtos e serviços.
Construção de relacionamentos duradouros.
Construção de soluções integradas.
Tendência a duplicar atividades e
desenvolver sistemas incompatíveis.
Dificuldade de compartilhar padrões e
conhecimentos.
Perda de oportunidades de alavancagem de
economias de escala.
Uso
• possuem segmentos de clientes / negócios bem definidos e identificados, que demanda
soluções específicas;
• competem em segmentos de mercado em que os compradores têm maior poder de
barganha;
• podem utilizar o conhecimento do cliente como uma vantagem;
• competem baseadas na rapidez do serviço ao cliente e em customização;
• querem promover uma cultura orientada para clientes / mercados.

ESTRUTURA MATRICIALLíderesde
Projetoou
Processo
Responsabilidade pelo projeto ou processo
Processo A
Processo B
Projeto π
Projeto K
Equipes
Processos e projetos podem ultrapassar
barreiras funcionais e hierárquicas

ESTRUTURA MATRICIAL
Permite à organização economizar
recursos humanos escassos.
Pode otimizar economias de escala
e de escopo.
Flexibilidade para utilização de
recursos (pessoas)
Habilidades especializadas podem
ser empregadas quando e onde são
necessárias.
Os empregados podem se encontrar divididos
entre duas linhas de autoridade / supervisão;
Demanda muitos esforços de coordenação.
Se conflitos são passados adiante na hierarquia,
a estrutura matricial pode se tornar disfuncional.
Moldar sistemas de incentivo para os gerentes
locais para que eles desempenhem
adequadamente em ambas as dimensões.
Uso
As atividades-chave da empresa são baseadas em projetos e/ou equipes
multifuncionais;
Os projetos demandam conhecimentos / habilidades específicos;
O peso das responsabilidades concorrentes (ex: função versus projeto) deve ser
equilibrado para minimizar conflitos;
Geralmente é utilizada em uma parte da empresa, sendo a outra parte organizada de
outra forma.

SISTEMAS DE INCENTIVOS E RECOMPENSAS
• Definem comportamentos esperados e influenciam a
probabilidade de as pessoas demonstrarem esses
comportamentos. São formados de dois principais
elementos:
1. Controle e gestão de desempenho
2. Incentivos e recompensas

O DESIGN DE SISTEMAS DE INCENTIVOS / COMPENSAÇÕES
Fonte: BRICKELY et al., p. 405, 2004
 Remuneração pessoal
 “Pagamento por peça” e comissões por vendas;
 Bonificações por bom desempenho (pagamento de bônus);
 Prêmios por vencer competições (ex: férias);
 Revisões salariais com base no desempenho;
 Promoções e novos títulos / cargos por bom desempenho;
 Favorecimento em indicações de serviço pelo bom
desempenho (ex: funcionário do mês);
 Participação acionária;
 Planos de distribuição / participação nos lucros / resultados.

SISTEMAS DE CONTROLE (BSC) VINCULADO A INCENTIVOS E
RECOMPENSAS
• Desenvolva e use bons objetivos: evite objetivos do tipo “tudo
ou nada”.
• Esclareça a responsabilidade: objetivos pertencem aos
indivíduos e, de vez em quando, às equipes ou unidades.
• Recompense os realizadores, aqueles que fazem.
• Encare os fatos brutais com honestidade: descubra o que
motivou o problema e elimine a causa, focando na
aprendizagem (e não na “caça às bruxas”).
• Recompense a cooperação: motivo – interdependências.
• Controles exigem informações válidas e oportunas.
• Bons incentivos estão vinculados aos objetivos estratégicos
(mais de um) e são mensuráveis (facilitam a contratação e
prestação de contas).
Fonte: HREBINIAK , 2005.

CONTRATO DE RESULTADOS
• Antecipam e dão início à contratação, definindo claramente os
objetivos estratégicos e seus respectivos itens de controle.
• Deve ser um instrumento sucinto, de alta densidade, e que não
precise ficar sendo atualizado por pequenas alterações de
natureza mais tática ou operativa. Ou seja, é um plano diretor.
• Permite ao seu responsável e à respectiva equipe o domínio
contínuo e no grau mais elevado possível do que é relevante.
Também serve de base para o contínuo e adequado diálogo
com suas interfaces internas e externas.
• Todas as pessoas devem se sentir responsáveis por resultados
em todos os campos, perguntando-se “qual é a contribuição,
direta ou indireta, que eu e minha equipe podemos dar para a
melhoria dos resultados empresariais?”.
Fonte: Mendes , 2011.

CONTRATO DE RESULTADOS - EXEMPLO

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
• O orçamento objetiva o planejamento das operações e dos
resultados.
• As metas de lucros e de desempenho são previamente estabelecidas,
e as previsões e estimativas são tomadas com base nessas metas
básicas.
• O orçamento é, também, um poderoso instrumento de controle, pois
a administração estabelece as metas com as quais devem os
desempenhos reais ser comparados.
• O orçamento de capital é um demonstrativo de recursos para a
aquisição de ativos de longo prazo, como instalações e equipamentos
(vinculado aos projetos).
• O orçamento operacional descreve o resultado das atividades
operacionais da empresa, como vendas, produção e estoques de
produtos (vinculado aos processos). Fonte: Mendes , 2011.

PAINEL DE BORDO
• Instrumento para comunicação e manutenção do foco
estratégico. Quando combinado com a Gestão à Vista, ajuda a
empresa a manter os colaboradores informados e voltados
para os principais resultados empresariais.
• O painel de bordo representa os objetivos estratégicos do
projeto empresarial. Nesse sentido deve conter poucos
indicadores vitais, ao invés de muitos triviais.
• O painel de bordo utiliza uma simbologia universal para
indicação dos resultados (código de farol). A sinalização pelas
cores indica a prioridade de discussão do item de controle
durante a AGM.
Fonte: MENDES , 2011.

PAINEL DE BORDO - EXEMPLO

CRIAÇÃO
DE
VALOR
ENTORNO
EMPRESA
ESTRATÉGIA PLANO ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATÉGICO
PROJETOS
PROCESSOS
MARKETING, COMERCIAL
ECON/FIN,
PESSOAS ETC.
PRODUÇÃO, LOGÍSTICA
EQUIPES
SISTEMA
DE MEDIDA
DE RESULTADOS
SISTEMA
DE REMUNERAÇÃO
E RECOMPENSA
IDEOLOGIA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estratégia Estrutura Incentivos e
Recompensas
Pessoas
Prof. Gilmar Mendes
FLUXO INTEGRADO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E
ARQUITETURA ORGANIZACINAL
Competências
Laterais

REFERÊNCIAS
• GARDNER, H. Cinco Mentes para o Futuro. As capacidades cognitivas que
pode conquistar e desenvolver para ter sucesso. 2008.
• GALBRAITH, Jay; DOWNEY, Diane; KATES, Amy. Projeto de organizações
dinâmicas: um guia prático para líderes de todos os níveis. Porto Alegre:
Bookman, 2011.
• KATES, A.; GALBRAITH, Jr. Designing your organization: Using the STAR model
to solve 5 critical design challenges. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.
• DAFT, Richard. Organizações: Teoria e Projetos. São Paulo: Cengage, 2008.
• BURTON, Richard; OBEL, Borge; DESANCTIS, Gerardine. Organizational
design: a step-by-step approach.
• ROCHA, P.; ALBUQUERQUE, A. Sincronismo Organizacional. Saraiva, 2007.
• OLIVEIRA, D. D. P. R. (2006). Estrutura organizacional: uma abordagem para
resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006..
• KESLER, G.; KATES, A. Leading organization design: How to make
organization design decisions to drive the results you want. John Wiley &
Sons, 2011.

REFERÊNCIAS
• ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,
2008.
• TREACY, M; WIERSEMA, F. A Disciplina dos Líderes de Mercado. São Paulo:
Rocco, 1998.
• MENDES, Luís Augusto Lobão. Projeto Empresarial: como construir
estratégias eficazes e identificar os caminhos da lucratividade e do
crescimento. Editora Saraiva. 2008.
• KALLAS, D.; COUTINHO, A. R. Gestão da estratégia: experiências e lições
de empresas brasileiras. Gulf Professional Publishing, 2005.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. Elsevier Brasil, 2004.
• PFEFFER, Jeffrey; SUTTON, Robert. Hard facts, dangerous half-truths &
total nonsense: profiting from evidence-based management. Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press, 2006.
• LEVITT, Steven; DUBNER, Stephen. Freakonomics: o lado oculto e
inesperado de tudo que nos afeta. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

REFERÊNCIAS
• LENCIONI, P. M. (2009). Os 5 Desafios das Equipes: uma fábula sobre
liderança. Elsevier Brasil.
• LUECKE, Richard. Criando equipes. Tradução de Ryta Magalhães Vinagre.
Rio de Janeiro: Record, 2010. 210 p.
• Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2001). Equipes de alta performance:
conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das
equipes. Gulf Professional Publishing.
• ROBBINS, H., & FINLEY, M. (1997). Porque as equipes não funcionam: o
que não deu certo e como torná-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro:
Campus.
• Stanford, N. (2007). Guide to Organisation Design: Creating high-
performing and adaptable enterprises (Vol. 10). John Wiley & Sons.

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