Planejamento empresarial e arquitetura organizacional

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Planejamento empresarial e arquitetura organizacional

  1. 1. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL Prof. Samir Lótfi Vaz 2015
  2. 2. CINCO MENTES PARA O FUTURO E NOSSOS ENCONTROS 1. Mente disciplinada - empregar as formas de pensamento associadas a importantes disciplinas acadêmicas e a importantes profissões. 2. Mente sintetizadora - escolher as informações cruciais entre a enorme quantidade disponível e organizar essa informação de maneira que façam sentido a si e aos outros. 3. Mente criadora - ir além do conhecimento e das sínteses existentes para propor novas questões, oferecer novas soluções, realizar trabalhos que levem mais longe gêneros atuais ou configurem novos. 4. Mente respeitosa - buscar responder de forma simpática e construtiva a diferenças entre indivíduos e grupos, indo além da mera tolerância e da atitude politicamente correta. 5. Mente ética - abstrair características cruciais de seu papel no trabalho e como cidadão e agir de forma coerente com essas conceituações, além de esforçar-se para realizar bom trabalho e boa cidadania. Gardner, 2007
  3. 3. RAZÕES PARA ALTERAR A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL • É uma nova empresa ou uma nova divisão de uma empresa já existente. • A empresa está crescendo em tamanho, volume de vendas ou base de clientes. • O Presidente (Diretor etc.) assumiu recentemente a posição, avaliou a organização e identificou lacunas. • A organização está considerando ter um novo foco estratégico. • Houve mudança no produto, mercado e ações de concorrentes. • Uma integração de sistemas foi proposta para reduzir a duplicidade de tarefas • As características da “força de trabalho” mudaram (ex: trabalho em casa, tempo parcial) • Os clientes internos, fornecedores ou parceiros estão mudando as suas organizações. • Questões demográficas dos funcionários mudaram (ex: grande número de pessoas prestes a se aposentar) • A organização passou recentemente por uma fusão ou foi adquirida. • A organização não está conseguindo atingir as metas de desempenho. • Houve mudanças na indústria, mercado, ambiente regulatório ou tecnologia. Fonte: Adaptado de GALBRAITH, 2002.
  4. 4. O RISCO DA MUDANÇA FOCADA SOMENTE NA ESTRUTURA Fonte: Stanford, 2007, p. 4 - 8. VP Diretor BDiretor A Diretor C VP Diretor B Diretor A Diretor C Por quê essa mudança foi feita? O “Diretor A” tornou-se superior aos demais, ou assumiu o papel de assistente? O “Diretor A” possui novas responsabilidades? Caso afirmativo, as anteriores foram mantidas, ou transferidas para “baixo” na hierarquia? Em caso de transferência, quem assume suas responsabilidades? Como essa mudança na estrutura irá afetar o fluxo de informações? Como ela irá afetar o relacionamento entre os funcionários? Como os negócios podem ser afetados caso ocorram alterações no fluxo de trabalho? Como os clientes serão afetados? Qual o efeito sobre outras áreas / departamentos?
  5. 5. O RISCO DA MUDANÇA FOCADA SOMENTE NA ESTRUTURA Conselho de Administração Presidência (CEO) Diretoria de Vendas Departamento de Suprimentos Seção de Almoxarifado Departamento de Vendas Departamento de Marketing Diretoria de Operações Departamento de Produção Seção de Produção 1 Seção de Produção 2 Departamento de Manutenção Seção de Manutenção 1 Seção de Manutenção 2 Diretoria Financeira Departamento de Contas a Receber Departamento de Contas a Pagar Assessoria Jurídica Assessoria de Comunicação Auditoria Interna
  6. 6. PONTOS DE VISTA SOBRE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL 1. O bom projeto sempre começa com uma clara figura dos fatores de contexto que você quer resolver. Tais fatores quase nunca são eventos isolados, demandando respostas simultâneas da organização; 2. A estrutura é um instrumento poderoso, mas insuficiente para promover mudanças. Alterações em processos, pessoas, incentivos e controles são complementos críticos (pensamento holístico); 3. O contexto dos negócios é dinâmico, demandando o projeto de organização adaptável e reconfigurável. O design para o futuro é bem melhor do que o design para o presente. Se trata de um processo fundamental, e não um trabalho de “conserto”, ou “reparo”; 4. A tomada de decisões representa um propósito primário nas organizações. Decisões são influenciadas por poder. Compreender as dinâmicas de poder e como moldá-las é fundamental para a arquitetura organizacional. Fonte: Adaptado de Kesler, Kates 2011.
  7. 7. MODELO ESTRELA Fonte: Adaptado de GALBRAITH, 2002. Estratégia Competências Laterais Qual é a fórmula para o sucesso? Como nos diferenciamos de nossos competidores? Como condicionamos comportamentos por meio de objetivos? Quais são as competências necessárias? Como desenvolvemos nosso talento? Como as decisões são tomadas? Como o trabalho flui entre as pessoas? Quais são os mecanismos de colaboração? Pessoas Estrutura Como avaliamos nosso desenvolvimento e aprendemos? Como nos organizamos? Quem possui poder e autoridade? Incentivos e Recompensas
  8. 8. CONVERSANDO - PROJETO ORGANIZACIONAL DESALINHADO Fonte: Adaptado de GALBRAITH, 2002. • Falta de colaboração além das fronteiras • Ciclos de decisão e inovação longos • Dificuldade de compartilhar informações • Falta de colaboração além das fronteiras • Ciclos de decisão e inovação longos • Dificuldade de compartilhar informações
  9. 9. DIFERENÇAS ENTRE ANTIGOS E NOVOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO Fonte: Adaptado de Ancona et al., 2009. MODELO ANTIGO MODELO NOVO Cargo / função individual como unidade básica da organização Equipe como unidade básica A informação flui verticalmente A informação flui horizontalmente As decisões são tomadas de cima para baixo, informações vem de baixo para cima Decisões são tomadas aonde residem as informações Ênfase em estruturas Ênfase em processos Ênfase em normas e procedimentos Ênfase em resultados Planos de carreira verticais, lineares Planos de carreira laterais, flexíveis Incentivos e recompensas padronizados Incentivos e recompensas personalizados e customizados
  10. 10. FLUXO INTEGRADO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ARQUITETURA ORGANIZACINAL CRIAÇÃO DE VALOR ENTORNO EMPRESA ESTRATÉGIA PLANO ESTRATÉGICO MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROJETOS PROCESSOS MARKETING, COMERCIAL ECON/FIN, PESSOAS ETC.. PRODUÇÃO, LOGÍSTICA EQUIPES SISTEMA DE MEDIDA DE RESULTADOS SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA IDEOLOGIA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estratégia Estrutura Incentivos e Recompensas Competências Laterais Pessoas Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes
  11. 11. DINÂMICA DO DESIGN FLUXO DE CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA Ambiente Setorial Ambiente Interno FraquezasForça Estratégia de Desenvolvimento: • Mercado/Produto. • Capacidades. • Diversificação. Estratégia de Crescimento: • Inovação. • Internacionalização. • Joint Venture. • Expansão. Estratégia de Manutenção: • Estabilidade. • Nichos. • Especialização. Estratégia de Sobrevivência: • Redução de Custos. • Desinvestimento. • Liquidação do Negócio. Análise Formulação Ameaça da Rivalidade Oportunidades Ameaças Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes Ambiente Geral PESTAL Ameaça de Novos Entrantes Ameaça de Fornecedores Ameaça de Compradores Ameaça de Substitutos
  12. 12. DINÂMICA DO DESIGN POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Ambiente Geral PESTAL Ambiente Setorial Ameaça de Novos Entrantes Ameaça de Fornec. Ameaça de Comprad. Ameaça de Substitutos Ambiente Interno FraquezasForça Oportunidades Ameaças Estratégia de Desenvolvimento: • Mercado/Produto. • Capacidades. • Diversificação. Estratégia de Crescimento: •Inovação. •Internacionalização. •Joint Venture. •Expansão. Estratégia de Manutenção: • Estabilidade. • Nichos. • Especialização. Estratégia de Sobrevivência: • Redução de Custos. • Desinvestimento. • Liquidação do Negócio. Análise Formulação Ameaça da Rivalidade Posicionamento Estratégico Custo Diferenciação Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes
  13. 13. DINÂMICA DO DESIGN BSC COMO INSTRUMENTO DE TRANSIÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Análise Formulação Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes Ambiente Geral PESTAL Ambiente Setorial Ambiente Interno FraquezasForça Oportunidades Ameaças Estratégia de Desenvolvimento: • Mercado/Produto. • Capacidades. • Diversificação. Estratégia de Crescimento: • Inovação. • Internacionalização. • Joint Venture. • Expansão. Estratégia de Manutenção: • Estabilidade. • Nichos. • Especialização. Estratégia de Sobrevivência: • Redução de Custos. • Desinvestimento. • Liquidação do Negócio. Diretrizes Campos de Resultado Mercado/ Imagem Qualidade p/ cliente Tecnologia/ Processo Patrimônio Humano Econômico/ Financeiro Mapa Estratégico Objetivos Estratégicos Ameaça de Novos Entrantes Ameaça de Fornec. Ameaça de Comprad. Ameaça de Substitutos Ameaça da Rivalidade
  14. 14. Material de responsabilidade do professor DIRETRIZES Campos de Resultado Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano Econômico /Financeiro MAPA ESTRATÉGICO Mapa Estratégico OBJETIVOS ESTARTÉGICOS Forn . Produção Cliente Logistica Financ MKT TIIC RH Contab. Vend. P&D Proj. 1 Proj. 2 EXECUÇÃO PROCESSOS PROJETOS P3 P2 P1 PJ1 Proj. 3 Proj. 4 Proj. 5 Proj. 6 Proj. 7 Proj. 8 Proj. 9 PJ3 PJ2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DINÂMICA DO DESIGN FLUXOS INTEGRADOS Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes
  15. 15. DINÂMICA DO DESIGN FLUXOS INTEGRADOS DIRETRIZES Campos de Resultado Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano Econômico /Financeiro MAPA ESTRATÉGICO Mapa Estratégico OBJETIVOS ESTARTÉGICOS Forn . Produção Cliente Logistica Financ MKT TIIC RH Contab. Vend a P&D Proj. 1 Proj. 2 EXECUÇÃO PROCESSOS PROJETOS Proj. 3 Proj. 4 Proj. 5 Proj. 6 Proj. 7 Proj. 8 Proj. 9 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ROB CVd ROL CV MCT CF EBITDA Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes C R O N O G R A M A
  16. 16. DINÂMICA DO DESIGN FLUXOS INTEGRADOS DIRETRIZES Campos de Resultado Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano Econômico /Financeiro MAPA ESTRATÉGICO Mapa Estratégico OBJETIVOS ESTARTÉGICOS Prod. ClLog FinTII C R H Cont V d P&D PJ1 PJ 2 EXECUÇÃO PROCESSOS PROJETOS PJ3 PJ4 PJ 5 PJ6 PJ7 PJ 8 P J 9 ROB CVd ROL CV MCT CF EBITDA C R O N O G R A M A Forn MKT Campos de Resultado Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano Econômico /Financeiro INDICADORES / METAS ROB MCT EBITDA NOPAT EVA PAINEL DE CONTROLE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes
  17. 17. FLUXOS INTEGRADOS DO PROJETO ORGANIZACIONAL Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes Nome : Setor: Data: Cargo : Superior Imediato: Unida de: Cam pos Peso Avalia ção Resultado EsperadoObtido 1- 2- 3- 4- 5- 6- 7- 8- 9- 10- 2014 Contrato de Resultado Campo de Resultados EF– Econômico- Financeiro M – Mercado PH – Patrimônio Humano PT – Processo e Tecnologia MAPA ESTRATÉGICO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PAINEL DE CONTROLE CONTRATO DE RESULATDO ROB CVd ROL CV MCT CF EBITDA C R O N O G R A M A OBJETIVOS INDICADORES METAS Redesenho de Processos Gestão de Projetos Forn RH P&D MKT Log Prod. Vd Cl TIIC Fin Cont Pj 1 Pj 2 Pj 3 Pj 4 Pj 5 Pj 6 Pj 7 Pj 8 Pj 9 PROCESSOS PROJETOS ROB MCT EBITDA NOPAT EVA Econômico /Financeiro Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano DIRETRIZES INDICADORES Campos de Resultado Relação Causa-efeito DIRETRIZES OBJETIVOS ESTARTÉGICOS Campos de Resultado Relação Causa-efeito Aumentar Faturamento Melhorar Ebitda Aumentar Valor para o Acionista Econômico /Financeiro Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano
  18. 18. Nome : Setor: Data: Cargo : Superior Imediato: Unida de: Cam pos Peso Avalia ção Resultado EsperadoObtido 1- 2- 3- 4- 5- 6- 7- 8- 9- 10- 2014 Contrato de Resultado Campo de Resultados EF – Econômico- Financeiro M – Mercado PH – Patrimônio Humano PT – Processo e Tecnologia MAPA ESTRATÉGICO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PAINEL DE CONTROLE CONTRATO DE RESULATDO ROB CVd ROL CV MCT CF EBITDA C R O N O G R A M A OBJETIVOS INDICADORES METAS Redesenho de Processos Gestão de Projetos Forn RH P&D MKT Log Prod. Vd Cl TIIC Fin Cont Pj 1 Pj 2 Pj 3 Pj 4 Pj 5 Pj 6 Pj 7 Pj 8 Pj 9 PROCESSOS PROJETOS ROB MCT EBITDA NOPAT EVA Econômico /Financeiro Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano DIRETRIZES INDICADORES Campos de Resultado Relação Causa-efeito DIRETRIZES OBJETIVOS ESTARTÉGICOS Campos de Resultado Relação Causa-efeito Aumentar Faturamento Melhorar Ebitda Aumentar Valor para o Acionista Econômico /Financeiro Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano ESTRATÉGIA DECISÃO CONTROLE REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes FLUXOS INTEGRADOS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
  19. 19. O CONCEITO DE ESTRATÉGIA • ESTRATÉGIA é a arte de criar, entregar e capturar valor no mercado... • ESTRATÉGIA é conquistar uma posição em determinado setor capaz de criar e sustentar uma vantagem competitiva num ambiente em constante mudança. “... desempenhar atividades diferentes dos concorrentes ou as mesmas atividades de modo diferente...” Fonte: PORTER, 1996.
  20. 20. Organizações Centradas na Liderança / Inovação de Produtos Organizações Centradas na Intimidade com Clientes Estrutura Conceito Organizacional Centros de lucro, revisões e equipes baseadas em produtos. Segmentos, gerentes de contas, equipes e centros de lucro baseados em clientes. Características Divisão por produtos; Incubadoras e Aceleradoras; Papéis integradores - “patrocinadores” e líderes de equipe Estruturas Híbridas, por clientes / região na linha de frente, e por produto / função na retaguarda Processos Processos- chave Desenvolvimento de novos produtos Gestão do relacionamento com clientes e desenvolvimento de soluções Incentivos Indicadores Qtde. de novos produtos; Time do market Vendas com novos produtos (%); Participação de mercado Satisfação e Retenção dos clientes Participação na “carteira” dos principais clientes; Pessoas Modelo Mental Divergente: quantos são as possíveis utilidades deste produto? Convergente: qual combinação de produtos é melhor para o cliente? Poder Poder para pessoas relacionadas ao desenvolvimento de produtos Poder para pessoas com profundo conhecimento sobre os negócios dos clientes Aspectos Culturais Novos produtos: abertura a novas ideias, experimentação Gestão do Relacionamento: constante busca por satisfazer a novas demandas dos clientes.
  21. 21. BALANCED SCORECARD (BSC) Modelo Competências dos Funcionários Qualidade dos Processos Tempo de Ciclo dos Processos Entregas no Prazo Fidelidade dos Clientes Retorno sobre o Capital Investido APRENDIZADO E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTE FINANCEIRA PERSPECTIVA CADEIA DE VALOR (KAPLAN e NORTON, 1997)
  22. 22. PROJETOS E PROCESSOS Estratégia Projeto Processo Objetivo Indicador Meta Desenvolvimento de atividades Normatização de atividades Indicação das competências necessárias Fonte: Adaptado de REBOUÇAS, 2006, p. 80.
  23. 23. PROCESSOS Processos mostram: .Como se agrega valor na organização. .Como o trabalho é feito. .Como é o fluxo de informação, materiais e serviços.
  24. 24. CATEGORIAS DE PROCESSOS • Processos de Gestão : ligados à estratégia da organização e relacionados às políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas;  Gestão de fusões e aquisições  Gestão de Acordos de Níveis de Serviços  Gestão de desempenho • Processos de Negócio (Primários ou Essenciais): ligados ao processo produtivo e à razão de ser da organização. Garantem boa parte do fluxo de caixa e geração de valor.  Atendimento de pedidos  Seleção do Mix de produtos  Marketing pós-venda • Processos Organizacionais (Suporte ou Apoio): apoiam os demais processos.  Segurança patrimonial  Recursos Humanos  Manutenção e Conservação Fonte: Adaptado de GALBRAITH et al., 2011
  25. 25. O ELO ENTRE A ESTRATÉGIA E OS PROCESSOS Processo A Processo B Processo C Processo D ORGANIZAÇÃO MERCADO Produtos / Serviços 2 1 3 4 Qual é a questão estratégica? (algo que impacta o cliente ou O resultado da empresa) Que processos impactam a questão? Quais exigências críticas o processo deve cumprir? Quais são as metas do projeto de redesenho do processo? Queda na participação de mercado Desenvolvimento de novos produtos Tempo do ciclo de lançamento de novos produtos Reduzir o tempo do ciclo de 48 para 12 meses Fonte: Albuquerque; Rocha, 2007
  26. 26. COMO ALINHAR ESTRATÉGIAS, PROCESSOS E PESSOAS Fonte: Coutinho; Kallás, 2005, p. 68 • A análise e revisão dos processos operacionais devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da organização; • Quando cada indivíduo compreende seu papel na organização e entende como ele apoia na criação de valor, é provável que esteja mais comprometido; • É papel da liderança identificar se o processo dentro de um determinado contexto é relevante para alcançar o objetivo estratégico.
  27. 27. DESDOBRAMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS • Existe uma diferença significativa entre ações/contramedidas que são originadas das atividades de rotina e de projetos ligados aos objetivos estratégicos; • Ações/contramedidas são originadas das seguintes fontes: AGM, reclamação de cliente, relatório de auditoria interna/externa, plano de sugestão, tratamento de não conformidade, análise de acidentes, grupos de melhoria etc. • Os projetos têm origem nos objetivos estratégicos e buscam uma mudança do patamar de resultado de uma empresa ou a conquista de um marco estratégico. (Mendes, 2011)
  28. 28. DESDOBRAMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS • Devem ser estabelecidas as relações entre os projetos e os objetivos estratégicos através dos itens de controle compostos dos indicadores e metas para cada objetivo estratégico. • O número de projetos assim como o de objetivos deve ser aquele que procure a maior concentração possível, porém sem prejudicar a operação. • Uma das grandes utilidades do Mapa estratégico consiste na sua capacidade de orientar a conformação da carteira de projetos.
  29. 29. ARTICULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COM PROJETOS PESSOAS e INFRAESTRUTURA Índice de Satisfação dos Stakeholders OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESSOS ECONÔMICO PÚBLICO-ALVO PERSPECTIVAS Índice de Satisfação dos Stakeholders OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISÃO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES METAS CARTEIRA DE PROJETOS Projetos Estruturantes Projetos Estratégicos Projetos Operacionais Longo prazo Médio prazo Curto prazo
  30. 30. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS CENTRAIS 1. A estrutura estabelece as relações de poder na organização. Como recursos limitados - pessoas e recursos financeiros - são alocados e coordenados. 2. A estrutura define quais componentes e papéis são mais centrais para a execução da estratégia e como os centros de lucro da organização são configurados. 3. Não há estrutura ideal. A melhor estrutura é aquela que ajuda a organização a atingir os seus objetivos estratégicos. O objetivo é adotar uma estrutura que maximize o maior número de critérios estratégicos e conviver com os impactos negativos.
  31. 31. DEPARTAMENTALIZAÇÃO • Indica a escolha das áreas / departamentos que irão conduzir e integrar atividades especializadas, estabelecendo uma linha hierárquica na empresa. Os agrupamentos mais comuns são:  Funcional  Produtos ou Serviços  Área Geográfica  Clientes ou Mercados  Matricial
  32. 32. ESTRUTURA FUNCIONAL
  33. 33. ESTRUTURA FUNCIONAL Vantagens Desvantagens Padronização e redução de duplicidades. Maior nível de especialização e escala. “Única face” para fornecedores = vantagens nas compras. Centralização na tomada de decisões Criação de barreiras entre funções, prejudicando coordenação e processos transversais. Uso Ideal para empresas que (mas não restrito a essas): • possuem poucas linhas de produtos / serviços / negócios; • requerem padrões comuns; • as demandas dos clientes são bem compreendidas e estáveis; • existe uma cultura orientada para o controle; • possuem escala e clara expertise dentro de cada função; • não competem no mercado por velocidade no desenvolvimento de produtos.
  34. 34. ESTRUTURA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
  35. 35. ESTRUTURA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS Vantagens Desvantagens Melhora o ciclo de desenvolvimento de produtos. Permite excelência em produtos, em termos de inovação e melhoria contínua. Maior liberdade de operação pelas divisões por produtos / serviços. “Reinvenção da roda” e duplicação de esforços. Perda de oportunidades de compartilhamento e economias de escala. Dificuldade de coordenar áreas geográficas. Criação de múltiplos pontos de contato para os clientes / fornecedores. Uso Ideal para empresas que: • competem com base nos atributos do produto ou em chegar primeiro ao mercado; • produzem múltiplos produtos para diversos segmentos de mercado; • produzem produtos com ciclo de vida curto; rapidez no desenvolvimento de produtos é uma vantagem; • possuem poucas sinergias entre os produtos, com diferentes canais de distribuição / compras; • são grandes o suficiente para atingir a escala mínima em cada divisão de produtos / serviços.
  36. 36. ESTRUTURA GEOGRÁFICA
  37. 37. ESTRUTURA GEOGRÁFICA Vantagens Desvantagens Foco local: a estrutura geográfica é importante quando cultura, língua ou fatores políticos têm grande influência. Proximidade do cliente ou de fornecedores. Minimiza custos de transporte e distribuição (JIT). Pode haver conflitos entre as regiões e a unidade central; Tendência a duplicar atividades e desenvolver sistemas incompatíveis. Dificuldade de mobilização e compartilhamento de recursos. Uso Ideal para empresas que: • possuem alto custo de transporte; • entregam serviços “on-site”; • precisam estar fisicamente perto de consumidores para entrega ou suporte; • precisam criar percepção de que a organização é “local”.
  38. 38. ESTRUTURA POR CLIENTES OU NEGÓCIOS
  39. 39. ESTRUTURA POR CLIENTES OU NEGÓCIOS Vantagens Desvantagens Customização de produtos e serviços. Construção de relacionamentos duradouros. Construção de soluções integradas. Tendência a duplicar atividades e desenvolver sistemas incompatíveis. Dificuldade de compartilhar padrões e conhecimentos. Perda de oportunidades de alavancagem de economias de escala. Uso Ideal para empresas que: • possuem segmentos de clientes / negócios bem definidos e identificados, que demanda soluções específicas; • competem em segmentos de mercado em que os compradores têm maior poder de barganha; • podem utilizar o conhecimento do cliente como uma vantagem; • competem baseadas na rapidez do serviço ao cliente e em customização; • querem promover uma cultura orientada para clientes / mercados.
  40. 40. ESTRUTURA MATRICIALLíderesde Projetoou Processo Responsabilidade pelo projeto ou processo Processo A Processo B Projeto π Projeto K Equipes Processos e projetos podem ultrapassar barreiras funcionais e hierárquicas
  41. 41. ESTRUTURA MATRICIAL Vantagens Desvantagens Permite à organização economizar recursos humanos escassos. Pode otimizar economias de escala e de escopo. Flexibilidade para utilização de recursos (pessoas) Habilidades especializadas podem ser empregadas quando e onde são necessárias. Os empregados podem se encontrar divididos entre duas linhas de autoridade / supervisão; Demanda muitos esforços de coordenação. Se conflitos são passados adiante na hierarquia, a estrutura matricial pode se tornar disfuncional. Moldar sistemas de incentivo para os gerentes locais para que eles desempenhem adequadamente em ambas as dimensões. Uso As atividades-chave da empresa são baseadas em projetos e/ou equipes multifuncionais; Os projetos demandam conhecimentos / habilidades específicos; O peso das responsabilidades concorrentes (ex: função versus projeto) deve ser equilibrado para minimizar conflitos; Geralmente é utilizada em uma parte da empresa, sendo a outra parte organizada de outra forma.
  42. 42. ESTRUTURA HÍBRIDA
  43. 43. SISTEMAS DE INCENTIVOS E RECOMPENSAS • Definem comportamentos esperados e influenciam a probabilidade de as pessoas demonstrarem esses comportamentos. São formados de dois principais elementos: 1. Controle e gestão de desempenho 2. Incentivos e recompensas
  44. 44. O DESIGN DE SISTEMAS DE INCENTIVOS / COMPENSAÇÕES Fonte: BRICKELY et al., p. 405, 2004  Remuneração pessoal  “Pagamento por peça” e comissões por vendas;  Bonificações por bom desempenho (pagamento de bônus);  Prêmios por vencer competições (ex: férias);  Revisões salariais com base no desempenho;  Promoções e novos títulos / cargos por bom desempenho;  Favorecimento em indicações de serviço pelo bom desempenho (ex: funcionário do mês);  Participação acionária;  Planos de distribuição / participação nos lucros / resultados.
  45. 45. SISTEMAS DE CONTROLE (BSC) VINCULADO A INCENTIVOS E RECOMPENSAS • Desenvolva e use bons objetivos: evite objetivos do tipo “tudo ou nada”. • Esclareça a responsabilidade: objetivos pertencem aos indivíduos e, de vez em quando, às equipes ou unidades. • Recompense os realizadores, aqueles que fazem. • Encare os fatos brutais com honestidade: descubra o que motivou o problema e elimine a causa, focando na aprendizagem (e não na “caça às bruxas”). • Recompense a cooperação: motivo – interdependências. • Controles exigem informações válidas e oportunas. • Bons incentivos estão vinculados aos objetivos estratégicos (mais de um) e são mensuráveis (facilitam a contratação e prestação de contas). Fonte: HREBINIAK , 2005.
  46. 46. CONTRATO DE RESULTADOS • Antecipam e dão início à contratação, definindo claramente os objetivos estratégicos e seus respectivos itens de controle. • Deve ser um instrumento sucinto, de alta densidade, e que não precise ficar sendo atualizado por pequenas alterações de natureza mais tática ou operativa. Ou seja, é um plano diretor. • Permite ao seu responsável e à respectiva equipe o domínio contínuo e no grau mais elevado possível do que é relevante. Também serve de base para o contínuo e adequado diálogo com suas interfaces internas e externas. • Todas as pessoas devem se sentir responsáveis por resultados em todos os campos, perguntando-se “qual é a contribuição, direta ou indireta, que eu e minha equipe podemos dar para a melhoria dos resultados empresariais?”. Fonte: Mendes , 2011.
  47. 47. CONTRATO DE RESULTADOS - EXEMPLO Fonte: Mendes , 2011.
  48. 48. ORÇAMENTO EMPRESARIAL • O orçamento objetiva o planejamento das operações e dos resultados. • As metas de lucros e de desempenho são previamente estabelecidas, e as previsões e estimativas são tomadas com base nessas metas básicas. • O orçamento é, também, um poderoso instrumento de controle, pois a administração estabelece as metas com as quais devem os desempenhos reais ser comparados. • O orçamento de capital é um demonstrativo de recursos para a aquisição de ativos de longo prazo, como instalações e equipamentos (vinculado aos projetos). • O orçamento operacional descreve o resultado das atividades operacionais da empresa, como vendas, produção e estoques de produtos (vinculado aos processos). Fonte: Mendes , 2011.
  49. 49. PAINEL DE BORDO • Instrumento para comunicação e manutenção do foco estratégico. Quando combinado com a Gestão à Vista, ajuda a empresa a manter os colaboradores informados e voltados para os principais resultados empresariais. • O painel de bordo representa os objetivos estratégicos do projeto empresarial. Nesse sentido deve conter poucos indicadores vitais, ao invés de muitos triviais. • O painel de bordo utiliza uma simbologia universal para indicação dos resultados (código de farol). A sinalização pelas cores indica a prioridade de discussão do item de controle durante a AGM. Fonte: MENDES , 2011.
  50. 50. PAINEL DE BORDO - EXEMPLO Fonte: Mendes , 2011.
  51. 51. Nome : Setor: Data: Cargo : Superior Imediato: Unida de: Cam pos Peso Avalia ção Resultado EsperadoObtido 1- 2- 3- 4- 5- 6- 7- 8- 9- 10- 2014 Contrato de Resultado Campo de Resultados EF – Econômico- Financeiro M – Mercado PH – Patrimônio Humano PT – Processo e Tecnologia MAPA ESTRATÉGICO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PAINEL DE CONTROLE CONTRATO DE RESULATDO ROB CVd ROL CV MCT CF EBITDA C R O N O G R A M A OBJETIVOS INDICADORES METAS Redesenho de Processos Gestão de Projetos Forn RH P&D MKT Log Prod. Vd Cl TIIC Fin Cont Pj 1 Pj 2 Pj 3 Pj 4 Pj 5 Pj 6 Pj 7 Pj 8 Pj 9 PROCESSOS PROJETOS ROB MCT EBITDA NOPAT EVA Econômico /Financeiro Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano DIRETRIZES INDICADORES Campos de Resultado Relação Causa-efeito DIRETRIZES OBJETIVOS ESTARTÉGICOS Campos de Resultado Relação Causa-efeito Aumentar Faturamento Melhorar Ebitda Aumentar Valor para o Acionista Econômico /Financeiro Mercado /Imagem Qualidade p/cliente Tecnologia /Processo Patrimônio Humano ESTRATÉGIA DECISÃO CONTROLE REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes FLUXOS INTEGRADOS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
  52. 52. CRIAÇÃO DE VALOR ENTORNO EMPRESA ESTRATÉGIA PLANO ESTRATÉGICO MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROJETOS PROCESSOS MARKETING, COMERCIAL ECON/FIN, PESSOAS ETC. PRODUÇÃO, LOGÍSTICA EQUIPES SISTEMA DE MEDIDA DE RESULTADOS SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA IDEOLOGIA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estratégia Estrutura Incentivos e Recompensas Pessoas Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes FLUXO INTEGRADO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ARQUITETURA ORGANIZACINAL Competências Laterais
  53. 53. REFERÊNCIAS • GARDNER, H. Cinco Mentes para o Futuro. As capacidades cognitivas que pode conquistar e desenvolver para ter sucesso. 2008. • GALBRAITH, Jay; DOWNEY, Diane; KATES, Amy. Projeto de organizações dinâmicas: um guia prático para líderes de todos os níveis. Porto Alegre: Bookman, 2011. • KATES, A.; GALBRAITH, Jr. Designing your organization: Using the STAR model to solve 5 critical design challenges. San Francisco: Jossey-Bass, 2007. • DAFT, Richard. Organizações: Teoria e Projetos. São Paulo: Cengage, 2008. • BURTON, Richard; OBEL, Borge; DESANCTIS, Gerardine. Organizational design: a step-by-step approach. • ROCHA, P.; ALBUQUERQUE, A. Sincronismo Organizacional. Saraiva, 2007. • OLIVEIRA, D. D. P. R. (2006). Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.. • KESLER, G.; KATES, A. Leading organization design: How to make organization design decisions to drive the results you want. John Wiley & Sons, 2011.
  54. 54. REFERÊNCIAS • ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2008. • TREACY, M; WIERSEMA, F. A Disciplina dos Líderes de Mercado. São Paulo: Rocco, 1998. • MENDES, Luís Augusto Lobão. Projeto Empresarial: como construir estratégias eficazes e identificar os caminhos da lucratividade e do crescimento. Editora Saraiva. 2008. • KALLAS, D.; COUTINHO, A. R. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. Gulf Professional Publishing, 2005. • KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Elsevier Brasil, 2004. • PFEFFER, Jeffrey; SUTTON, Robert. Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense: profiting from evidence-based management. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2006. • LEVITT, Steven; DUBNER, Stephen. Freakonomics: o lado oculto e inesperado de tudo que nos afeta. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
  55. 55. REFERÊNCIAS • LENCIONI, P. M. (2009). Os 5 Desafios das Equipes: uma fábula sobre liderança. Elsevier Brasil. • LUECKE, Richard. Criando equipes. Tradução de Ryta Magalhães Vinagre. Rio de Janeiro: Record, 2010. 210 p. • Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2001). Equipes de alta performance: conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Gulf Professional Publishing. • ROBBINS, H., & FINLEY, M. (1997). Porque as equipes não funcionam: o que não deu certo e como torná-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro: Campus. • Stanford, N. (2007). Guide to Organisation Design: Creating high- performing and adaptable enterprises (Vol. 10). John Wiley & Sons.

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