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WORKING PAPER
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Perspectiva brasileira e busca da maturidade digital
(Texto revisado em 20/04/2018)
Hugo Ferreira Braga Tadeu
Pós-Doutorado em Análise Multicritério pela Sauder School of
Business, University of British Columbia, Canadá. Professor e
Pesquisador da Fundação Dom Cabral. hugo.tadeu@fdc.org.br
André Luis de Castro Moura Duarte
Doutorado em Administração pela FGV-SP. Professor e Pesquisador
do Insper. andre.duarte@insper.edu.br
Cezar Taurion
Head da Kick Ventures. Presidente do i2a2 (Instituto de Inteligência
Artificial Aplicada). Foi Chief Evangelist da IBM e líder das práticas de
IT Strategies da PwC. cezar.taurion@kickgrupo.com.br
* Este artigo teve a participação de Rodrigo Penna, bolsista de
iniciação científica da FDC.
Resumo
O objetivo deste artigo é analisar a transformação digital numa
perspectiva brasileira. A partir de pesquisas acadêmicas, nacionais e
internacionais, e empresas de consultoria sugerimos algumas
dimensões em busca da maturidade digital. Complementando,
apresentamos os resultados de uma pesquisa sobre a Digitalização no
Brasil, realizada pelo Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da
FDC, em que foram analisadas as oportunidades e limitações das
empresas brasileiras no processo de transformação digital.
Palavras-chave: transformação digital; maturidade digital;
perspectiva brasileira.
2
Introdução
A necessidade da transformação organizacional é um desafio
constante para os gestores e sempre despertou grande interesse de
executivos nos mais variados níveis decisórios. A capacidade de
transformação permite que as organizações cresçam e obtenham
vantagens competitivas duradouras. Assim, aquelas que apresentam
maior capacidade de se transformar superam as que não possuem
esta competência dinâmica (Karimi & Walter, 2015).
A transformação de uma organização pode ser desencadeada e
acelerada por fatores externos, como o desenvolvimento tecnológico
ou mudanças no mercado. Mas, também pode ser iniciada dentro da
própria organização, por meio de uma reestruturação interna ou
mudança estratégica. Apesar do tema transformação não ser uma
novidade em estudos de gestão, o avanço recente das novas
tecnologias digitais o torna crítico para a sobrevivência das
organizações, em mercados cada vez mais dinâmicos e intensivos nas
novas tecnologias digitais (Andal-Ancion, Cartwright, & Yip, 2003).
Com os novos desafios da era digital, gestores das mais diversas
áreas passam a ter que desenvolver competências para transformar
suas organizações.
A “transformação digital” surge, então, como uma
impulsionadora da chamada Quarta Revolução Industrial. A partir de
uma série de oportunidades, relacionadas aos avanços de diversas
tecnologias, torna-se possível automatizar processos, aumentar a
eficiência operacional e obter ganhos de produtividade. Além disso, é
possível desenvolver maior proximidade com os clientes e
proporcionar novas experiências de consumo. Tudo isso, através de
sistemas inteligentes de captura, gestão e análise de dados e
informações. A capacidade de desenvolver ofertas substancialmente
3
inovadoras e customizadas oferece às empresas a oportunidade de
rever seus modelos de negócios (Bleicher & Stanley, 2016).
A transformação digital surge como um novo tipo de
transformação e tema a ser estudado, uma vez que impõe novos
desafios para as organizações (Matt et al. 2015). Porém, sua
complexidade e variedade de perspectivas tornam esse trabalho
árduo, desafiador e apaixonante, à medida que se desenvolvem
novos caminhos rumo ao crescimento.
Os desafios da transformação digital são ainda maiores em
países em desenvolvimento, com ambientes políticos e econômicos
dinâmicos e instáveis, como o Brasil, e por isto, merecem um olhar
especial. Sendo assim, este estudo tem como objetivo central
orientar os gestores a compreenderem melhor o processo e os
desafios da transformação digital em suas diversas dimensões. Para
atingir esse propósito, além de uma ampla pesquisa bibliográfica
sobre o assunto, foi realizada uma survey com 246 executivos de
grandes empresas brasileiras, de diversos setores, para compreender
melhor os desafios e barreiras que elas enfrentam.
Da transformação à maturidade digital
O surgimento, a adoção e o uso de novas tecnologias digitais
apresentam uma nova forma de transformação: a digital (Hanna
2016). Esse termo tornou-se bastante popular nos últimos anos,
entre gestores, consultores e pesquisadores.
Mas, apesar dessa popularidade, não há um consenso sobre sua
definição. Se para alguns, a simples adoção de uma tecnologia
digital, como a implantação de um sistema ERP (Enterprise Resource
Planning), pode ser vista como uma iniciativa de transformação
digital, para outros, trata-se na verdade de um processo mais radical
e evolucionário, que ocorre ao longo do tempo (Wang, et.al. 2016).
Enquanto alguns pesquisadores associam a transformação digital a
4
novos modelos de negócios e à estratégia da empresa, outros a
enxergam como um processo a ser implementado (Berman &
Marshall 2014).
São várias as definições encontradas na literatura. Alguns
autores definem a transformação digital como o desdobramento da
estratégia de Tecnologia da Informação (TI) para os demais setores
da empresa (Mithas et.al. 2013). Outros enxergam a introdução de
novas tecnologias digitais com o objetivo primordial de melhoria
(incremental e/ou radical) dos processos organizacionais (Liu et al.
2011; Fitzgerald et al. 2013; Piccinini et.al. 2015). Com um olhar
mais amplo, outra corrente de autores acredita que a transformação
digital está relacionada ao emprego das novas tecnologias com a
finalidade de modificar ou criar novos modelos de negócios (Lucas
et.al. 2013; Henriette et.al. 2015; Schuchmann & Seufert, 2015;
Hess et.al. 2016), redefinindo produtos, processos, relacionamento
com fornecedores e a experiência dos clientes.
Kane et al. (2015; 2017) criticam a ideia de transformação
digital. Para eles, as empresas estão vivendo um processo de
maturidade digital, entendido como a capacidade de uma organização
“responder” ao ambiente cada vez mais digital, de maneira
adequada. Essa “resposta” geralmente é aprendida e não ocorre de
maneira instintiva.
Boa parte da necessidade de transformação digital está fora do
controle da empresa e envolve uma adaptação às necessidades de
clientes, parceiros, funcionários e concorrentes que usam e impõem o
uso de novas tecnologias digitais. Além disso, a implementação de
uma nova tecnologia é apenas uma pequena parte da transformação
digital. Outras questões, como estratégia, gestão de talentos,
estrutura organizacional e liderança, são tão importantes, se não
mais importantes, do que a tecnologia em si.
Ainda segundo Kane et al (2015), alguns fatores caracterizam a
maturidade digital de uma empresa:
5
• É um processo gradual que deve ser desdobrado por toda
a organização, ao longo do tempo. Portanto, nenhuma
organização se torna digitalmente madura da noite para o
dia. Há diferentes estágios de maturidade digital e este
processo nunca está completo.
• Assim como as crianças não sabem como serão no futuro,
as empresas também não têm ideia de como estarão, à
medida que amadurecerem digitalmente. Uma
organização poderá ter uma ideia melhor do que seja a
maturidade digital quando começar a se movimentar em
direção a ela.
• A maturidade digital é um processo que não ocorre de
maneira espontânea e automática. Deve ser encarado
como um processo de aprendizado, no qual a organização
aprende a responder adequadamente ao novo ambiente
competitivo digital. Os gestores devem desenvolver um
conhecimento prático das tendências digitais, para
conduzir uma adaptação mais adequada de suas
organizações.
A maturidade digital descreve um processo evolucionário, que
parece mais inclusivo para a maioria das empresas que precisam se
modificar ao longo do tempo, já que elas não nasceram digitais.
Dessa forma, os gestores deveriam desviar o foco da transformação
instantânea e radical, para se concentrarem na maturidade digital,
enxergando a transformação como um processo que leva tempo, não
tem fim, é gradual e de constante mudança e adaptação ao ambiente
competitivo cada vez mais digital.
6
As dimensões dos modelos de maturidade digital
Um modelo de maturidade consiste em dimensões e critérios,
que indicam o caminho de evolução em direção a esta maturidade.
Dessa forma, os modelos de maturidade são ferramentas que
permitem uma avaliação do estágio atual da organização e indicam
um caminho de desenvolvimento até o nível de maturidade desejado
(J. Becker et al., 2009). Mais de uma dezena de modelos de
maturidade digital foram desenvolvidos na última década, tanto por
acadêmicos como por consultorias. Cada um deles possui
particularidades interessantes e, muitas vezes, são mais adequados a
determinados negócios e/ou setores. Alguns enfatizam os aspectos da
tecnologia, enquanto outros possuem um olhar mais amplo,
envolvendo as diversas áreas de uma organização. Também é comum
um olhar para as competências internas que deverão ser
desenvolvidas ao longo da jornada digital. Há ainda aqueles que
focam no resultado e nos impactos da transformação digital.
Com tantos modelos de maturidade, fica difícil escolher qual o
melhor e o mais adequado a cada empresa. Propor um novo modelo
de maturidade seria fazer mais do mesmo e talvez nunca se encontre
o modelo ideal, afinal, muitos se complementam. Com essa reflexão,
e depois de ampla avaliação dos diversos modelos de maturidade
encontrados no mercado, definiu-se o objetivo deste trabalho –
identificar as principais dimensões a serem trabalhadas dentro das
organizações, em qualquer processo de maturidade digital.
De acordo com o resultado da análise comparativa dos diversos
modelos de maturidade, propõe-se 10 (dez) dimensões para uma
transformação digital consistente:
1. Estratégia Digital: definir um plano abrangente, envolvendo a
organização e os objetivos digitais estabelecidos, é fundamental
para que a empresa evolua em sua maturidade digital. Diversos
7
autores apontam a estratégia, e não a tecnologia, como o
maior impulsionador da transformação digital (ie. Matt et al.,
2015; Kane et al., 2015). Organizações menos maduras
digitalmente não costumam ter uma estratégia digital e tendem
a se concentrar em poucas iniciativas tecnológicas isoladas,
normalmente com foco operacional. Por outro lado, as
empresas mais maduras digitalmente possuem estratégias
digitais com foco na transformação dos negócios em que
atuam.
2. Tecnologias Digitais: mesmo não sendo as maiores
impulsionadoras da maturidade digital, as novas tecnologias
podem ser consideradas a base de todo o processo. IoT,
Inteligência Artificial, Big Data, dispositivos móveis,
impressoras 3D, sensores inteligentes, realidade aumentada e
computação em nuvem são apenas algumas das muitas
tecnologias surgidas nos últimos anos, que podem provocar
grandes transformações nos modelos de negócios de muitas
organizações. Porém, a tecnologia por si só não gera valor para
a empresa – é preciso saber usá-la de modo que crie valor para
a organização e seus stakeholders. A questão da tecnologia
está relacionada à atitude da organização com a adoção de
novas tecnologias e sua capacidade de explorar essas
inovações.
3. Capacidade Analítica e preditiva (Predictive Analytics):
complementando o item acima, para a transformação digital é
importante que a empresa desenvolva uma forte capacidade
analítica preditiva. A riqueza da transformação digital não está
na grande quantidade de dados disponíveis, mas no tratamento
adequado e sua transformação em informações que permitam
aos gestores tomarem melhores decisões. Em recente trabalho,
os autores Tadeu e Arruda (2018) argumentam que além das
condições necessárias para inovar, as organizações deverão
8
desenvolver a capacidade de gerir dados, capturando e
unificando estas informações de forma inteligente, para uma
tomada de decisão mais rápida e efetiva. Além da
disponibilidade e transparência das informações, uma
organização madura digitalmente deverá ter a capacidade de
prever e se adaptar automaticamente às novas condições de
mercado e operação.
4. Relacionamento com Clientes: todos os aspectos
relacionados ao atendimento do cliente entram nesta dimensão
– da pré-venda ao relacionamento pós-venda. O avanço das
novas tecnologias digitais faz desse tema um dos mais
relevantes para as organizações. As novas tecnologias
permitem que as organizações percebam, cada vez mais, as
necessidades de seus clientes e ofereçam preços, produtos e
serviços de forma customizada, através de experiências cada
vez mais ricas e com um relacionamento muito mais próximo e
frequente. A agilidade na solução do problema e a qualidade da
interação, por meios digitais, são determinantes para a
transformação digital. Fazer com que cada setor seja centrado
no cliente (customer centricity) é um desafio para que a
organização se torne mais madura digitalmente.
5. Relacionamento em Redes: uma organização madura
digitalmente precisa entender que faz parte de uma rede que
envolve fornecedores, startups, governos, universidades,
fundos de investimentos, entre outros. As novas tecnologias
digitais permitem que esses players atuem de forma integrada
e interajam de maneira mais rápida e transparente. O
desenvolvimento de cadeias globais mais responsivas e
eficientes é também uma realidade para uma empresa madura
digitalmente. A conectividade em redes, o acesso a dados e o
uso de análises em toda a rede permitiriam a redução de riscos
e o aumento dos ganhos.
9
6. Estrutura Organizacional e Processos Digitais: esta
dimensão procura avaliar internamente a estrutura e os
processos de uma organização. Os processos consistem em
uma série de atividades relacionadas entre si, que exigem
interação entre pessoas, áreas e departamentos. Além de
investirem na automação de vários processos, as empresas
maduras digitalmente compartilham recursos internos e
externos, buscando diminuir consistentemente a distância entre
suas áreas funcionais (silos). A automação de processos e o uso
da inteligência artificial tornam a tomada de decisão mais
rápida, ágil e assertiva. Os processos internos e as estruturas,
mais flexíveis, devem se tornar mais centrados nos clientes.
Muitas vezes, será necessário rever os cargos, as equipes, os
indicadores-chave dos processos e os incentivos atrelados a
eles.
7. Cultura e Pessoas: pesquisa desenvolvida pela empresa de
consultoria Capgemini (2017) aponta a cultura como o maior
obstáculo a ser enfrentado pelas organizações num processo de
transformação digital. A cultura se refere à importância das
atitudes e comportamentos para o desempenho da organização.
Empresas mais maduras, que tendem a possuir uma cultura
mais colaborativa, aberta à inovação e centrada no consumidor,
tomam decisões mais direcionadas por dados (data-driven
decision making). A formação das pessoas também é essencial
no processo de maturidade digital. Organizações que
amadurecem digitalmente têm quatro vezes mais probabilidade
de proporcionar aos funcionários as habilidades digitais
necessárias, do que as empresas posicionadas nos extremos
inferiores de maturidade (Kane et al., 2015). Além disso, a
capacidade de perceber como as tecnologias digitais podem
impactar os negócios é uma habilidade que muitas empresas
não apresentam nos estágios iniciais da maturidade. Dessa
10
forma, a fluência digital não requer o domínio das tecnologias –
em vez disso, exige a capacidade de articular o valor das
tecnologias digitais para o futuro da organização. (Kane et al.,
2015). O papel da liderança é vital na criação e fortalecimento
de uma cultura digital, além de promover a capacitação e o
mindset digital de seus colaboradores.
8. Riscos e Investimentos: investimentos trazem riscos e correr
riscos faz parte da cultura das organizações maduras. Os
líderes precisam se esforçar para tornar suas organizações
menos avessas ao risco, o que significa aceitar o fracasso e
apoiar o desenvolvimento de uma equipe mais ousada.
Tradicionalmente, as organizações focam suas políticas de
investimentos em modelos financeiros tradicionais, pautados
em métricas como o retorno sobre o investimento, valor
presente líquido e taxa interna de retorno. Para a
transformação digital, sugere-se estimar o valor dos produtos,
serviços ou novos negócios, pelo valuation. Em linhas gerais,
estima-se o valor do objeto de análise, considerando o valor
presente do fluxo de caixa futuro. As organizações que adotam
tecnologias de fronteira e conseguem gerar barreiras de
entrada para novos concorrentes, tendem a apresentar um
valor futuro superior e maior predisposição para investimentos
em novos projetos.
9. Aspectos Legais e Éticos: considerar e lidar com os aspectos
éticos e legais trazidos pela utilização das novas tecnologias
digitais deve ser uma grande preocupação das organizações
maduras digitalmente. A identificação precoce das questões
legais que envolvem a aplicação das novas tecnologias digitais
pode ser uma vantagem competitiva importante para as
organizações. Modelos de contratos deverão sofrer alterações,
muitas vezes com o compartilhamento de riscos e
11
recompensas. Outra questão importante é a proteção e o uso
apropriado de dados de clientes e parceiros. Ter consciência
dos múltiplos riscos legais de um mundo cada vez mais digital e
das ações necessárias para lidar com esses riscos é um olhar
importante a ser desenvolvido.
10. Novos modelos de negócio digitais: praticamente
como resultado de todas as dimensões anteriores, à medida
que se tornam mais maduras digitalmente, as organizações
criam novos modelos de negócios digitais. Empresas maduras
tendem a expandir suas ofertas de produtos e serviços através
de plataformas digitais integradas. Organizações com produtos
e serviços digitais passam a oferecer aos seus clientes soluções
completas em um ecossistema digital.
Como vimos, é preciso entender a existência do descompasso
entre a cultura tradicional de negócios e o avanço das novas
tecnologias digitais. A Figura 1 apresenta essas dimensões e a
relação entre elas. Consideramos aqui que a maturidade digital é o
resultado do processo relacionado às 10 dimensões citadas. Definir
uma estratégia digital sobre até onde se quer chegar, no longo prazo,
pode ser o primeiro passo e grande direcionador das demais
dimensões do modelo. As dimensões de clientes, redes, estruturas
organizacionais, processos, cultura, pessoas, riscos financeiros e
aspectos legais e éticos deverão ser levadas em consideração, em
maior ou menor grau, dependendo do negócio no qual a organização
atua. Os novos modelos de negócios são, muitas vezes, resultantes
de ações em algumas ou muitas das dimensões acima apresentadas.
Por sua vez, as dimensões de tecnologia e competência analítica são
grandes facilitadoras e instrumentos de um processo de maturidade
digital. Daí, a preocupação em não avaliar a transformação digital
como um simples resultado, mas a partir da maturidade dos
processos organizacionais em que está estabelecida.
12
Figura 1. Dimensões da Transformação Digital
Basicamente, a existência de tecnologias de fronteira versus
práticas de gestão é um risco para a longevidade organizacional.
Como já vimos, ao pensar em novos modelos de negócio em
ambientes digitais é preciso estimular uma cultura aberta, autônoma
e o incentivo ao risco. Ao mesmo tempo, criar processos mais
flexíveis e engajar as pessoas nos grandes objetivos do negócio.
Além de pensar em alocação de recursos, é preciso ter grandes
objetivos estratégicos e disseminá-los na organização, em busca de
relevância e visão de futuro. Finalmente, os novos modelos de
negócios digitais têm foco na inovação, liderança e talento,
verdadeiros ativos digitais.
Perspectivas da transformação digital no Brasil
Uma lente complementar para analisar a transformação digital,
especialmente no contexto brasileiro, vem dos estudos focados na
nossa realidade. Um deles – “Digitalização no Brasil” – foi realizado
pelo Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC, em parceria
13
48%
14%
11%
9%
7%
4%
3%
2%
2%
2%
Mudança de analógico para digital
Automação
Gestão de dados
Incremento de eficiência e otimização de processos e fluxos de
trabalho
Transparência e melhor disponibilidade das informações
Software e tecnologia
Controle
Simulação e Virtualização
Comunicação digital
Sistemas de ponta a ponta
com uma empresa alemã. O objetivo era avaliar o estágio da
transformação digital em empresas selecionadas, contemplando
questões como automação industrial, gestão de dados, inovação e
investimentos. Foi aplicado um questionário on-line com 246
executivos que atuam como diretores de grandes empresas
brasileiras.
Resultados da pesquisa
O estudo revelou que a mudança do analógico para o digital
representa o melhor entendimento sobre o que seria a digitalização
para as empresas brasileiras, seguido de temas como automação,
gestão de dados, eficiência de processos, entre outros.
Outros achados
Gráfico 1. O que a digitalização significa para você?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovacao
14
A busca por interfaces conectadas, otimização de recursos,
manufatura avançada e processos digitalmente integrados tiveram a
maior representatividade das respostas.
Gráfico 2. Quais dos termos abaixo melhor resumem o
conceito de digitalização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovacao
Quando questionados sobre a existência de uma estratégia
digital em sua organização, os respondentes disseram que sim. Esse
resultado indica a busca por novos conhecimentos, acesso a novas
tecnologias de ponta e parcerias que estimulem uma nova proposta
inovadora para o mercado.
91%
91%
90%
89%
88%
85%
84%
76%
72%
70%
67%
58%
Interfaces conectadas (Máquinas, fornecedores, etc.)
Otimização de recursos (tempo, pessoal, investimentos)
Manufatura automatizada
Processos digitais totalmente integrados
Leitura de dados de máquinas e sensores
Visualização
Interfaces para consumidores finais
Mapeamento dos processos de negócios (transparência)
Simulações
Informações sobre o ciclo de vida do produto
Desenvolvimento de modelos e serviços de negócios digitais
Interfaces para fornecedores
15
Gráfico 3. Existe uma estratégia digital em sua organização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovacao
Em relação à estratégia para o desenvolvimento da
digitalização, a maioria das organizações pesquisadas disse que ela
tem sido suportada por duas áreas: TI e produção. Esse resultado se
relaciona com a busca pelo conhecimento técnico sobre digitalização
e sua operacionalização.
Não
29%
Sim
43%
Parcialmente
sim
28%
16
Gráfico 4. Quais são as áreas que possuem uma estratégia
para desenvolvimento da digitalização, em sua organização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovacao
A pesquisa revelou ainda que a busca por controle de sistemas,
automação, digitalização de processos e gestão de dados é a mais
representativa na definição da estratégia para digitalização. Esse
resultado é importante, porque mostra a tentativa das empresas
pesquisadas de adotar sistemas que resultem em ganhos de
produtividade. No entanto, pode indicar uma defasagem das
empresas no investimento em automação. Provavelmente, essa é
uma realidade diferente das organizações que operam em países
desenvolvidos, sugerindo um possível atraso nos investimentos em
tecnologias de fronteira.
19%
17%
9%
4%
3% 3%
1%
TI Produção Manutenção Planejamento Serviço Encomenda Vendas
17
Gráfico 5. Quais desses termos melhor descrevem a estratégia
para a digitalização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovacao
Por outro lado, a sustentação da transformação digital nas
empresas pesquisadas tem sido possível graças aos estudos de
viabilidade ou análises de processos de digitalização.
29%
17%
14%
14%
10%
9%
6%
6%
3%
3%
3%
2%
2%
1%
Controle de sistemas
Automação
Digitalização de processos / informações
Gestão de dados
Otimização de eficiência / eficiência
Gerenciamento / monitoramento de energia
Fluxo de informação interna / uso de
tecnologia das comunicações
Networking
Simulação
Interface para clientes / fornecedores
Otimização de custos
SAP
Visualização
Gestão da Qualidade
18
Gráfico 6. Foi realizado um estudo de viabilidade ou uma
análise dos processos para a digitalização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovacao
A busca pela integração, treinamento dos colaboradores,
padrões de comparabilidade de dados e avaliação da digitalização
como um processo também são temas vistos como necessários para
a implementação da digitalização.
Não
40%
Sim
59%
Não comentou
1%
19
Gráfico 7. O que poderia ser feito ou é necessário para avançar
na implementação da digitalização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovacao
As tecnologias consideradas como importantes e relevantes
para o ambiente de negócio das empresas pesquisadas são:
conectividade de máquinas, aplicação de sistemas, aplicações de
aparelhos móveis e sistemas ciber-físicos. Assim, é preciso adotar
sistemas inteligentes para gerir as práticas da transformação digital.
87%
78%
77%
75%
74%
70%
70%
68%
68%
Integração e/ ou maior treinamento dos colaboradores
Padrões para comparabilidade de dados
Avaliação de sucessos e falhas ocorridas
Analisar Digitalização como um processo:
analisando, planejando, controlando e verificando
Maior incorporação da digitalização na
estratégia corporativa
Melhor compreensão dos métodos de análise
e processos de adaptação
Melhor conhecimento das tendências, previsões e requisitos
sobre mercado futuro
Aprimorar a segurança de dados
Estudo de viabilidade econômica ou melhoria na
transparência dos custos
20
Gráfico 8. Quais dessas tendências tecnológicas você avalia
como importantes e que possibilidades você observa na
aplicação em seu ambiente de negócios?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovação
Em relação aos benefícios da transformação digital e os
impactos para as organizações, a pesquisa sugere que a busca por
maior eficiência de recursos, melhoria na tomada de decisões,
aumento da eficiência energética e aprimoramento de processos são
muito relevantes.
88%
88%
83%
65%
65%
61%
60%
Conectividade e Internet de Coisas (conectando humanos,
máquinas e produtos)
Software e aplicativos (desenvolvimento e uso de
soluções)
Aplicativos de aparelhos móveis (integração móvel de
negócios,
serviços e processos de produção)
Sistemas ciber-físicos (software, eletrônicos,
mecânica)
Computação em nuvem ( licenças de software,
uso eficiente de recursos distribuídos, etc.)
"Mundos inteligentes" (como fábricas inteligentes -
"MOM", rede inteligente, edifícios inteligentes) "
Big data e análise avançada (aquisição de
visão de negócios)
21
Gráfico 9. Quais benefícios da transformação digital
impactarão você e sua organização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovação
Ao mesmo tempo em que se percebem benefícios pela
transformação digital nas organizações pesquisadas, as barreiras
também são destacadas. Temas como estrutura e cultura da
empresa, altos custos operacionais para a transformação digital e
para o treinamento de pessoal são destacados na pesquisa.
95%
90%
89%
84%
84%
84%
81%
80%
73%
67%
64%
60%
Maior eficiência de recursos
Melhoria na tomada de decisões
Aumento da eficiência energética
Processos de serviço aprimorados
Melhoria na qualidade
Melhor colaboração e sinergias
Maior transparência nos processos de negócios (criação de valor,
produção, etc.)
Melhor orientação para o cliente
Menor impacto ambiental
Fomento da cultura de inovação aberta
Novos modelos de negócios e serviços
Tempo de lançamento de um produto mais rápido
22
Gráfico 10. Quais são as barreiras internas para o uso maior
das tecnologias e processos digitais em sua organização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovação
Já as barreiras externas para o maior uso das tecnologias e
processos digitais nas organizações estão relacionadas à segurança
de dados e à ausência de vantagens para investimento, padronização
técnica e regulamentação.
57%
53%
52%
51%
48%
48%
46%
44%
44%
42%
40%
39%
38%
37%
26%
Estrutura e cultura da empresa
Altos Custos operacionais (licenças e atualizações de software)
Benefícios pouco claros
Medo de roubo de dados
Custos altos para educação e capacitação
Dificuldades de integração de novas tecnologias e software
Know-how insuficiente para planejamento e implementação de…
Falta de experiência na análise de grande quantidades de dados
Ofertas para qualificação insuficientes
Falta de financiamento de tecnologias e software
Atualmente, temos outras prioridades
Padrões de TI inflexíveis e heterogêneos
Necessidade de grandes esforços e dinheiro para acessar os dados…
Modelo de negócios indeterminado
Nenhum suporte da alta administração
23
Gráfico 11. Quais são as barreiras externas para maior
utilização das tecnologias e processos digitais em sua
organização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovação
Quando o assunto é a centralização das decisões em uma área
ou departamento, os resultados da pesquisa sugerem que, na maioria
das empresas pesquisadas, a TI responde pelos temas relacionados à
transformação digital.
55%
52%
45%
45%
43%
40%
40%
33%
28%
23%
Discussões relacionadas à segurança de dados
(como o escândalo NSA)
Sem vantagens fiscais para os investimentos
Falta dos stakeholders certos para a implementação
Falta de padronização técnica
Discussão na indústria
: as associações estão apenas começando
Falta de regulamentação
O mercado ainda não está pronto
Não há demanda de clientes ou fornecedores
Tecnologias e software não são
adequados para esse fim
Outros são mais rápidos
(concorrentes de outras indústrias)
24
Gráfico 12. Minha organização possui uma divisão responsável
por esses tópicos e tomadas de decisão sobre uma estratégia
digital:
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovação
Questionados sobre o interesse em participar de projetos-piloto
de digitalização, a maioria dos entrevistados se disse favorável a esta
agenda de trabalho.
64%
9% 5% 2% 2%
IT TI e outro departamento Desenvolvimento e
orientação estratégica
Gestão de negócios e
Diretoria
Equipe ou comitê
25
Gráfico 13. Você está interessado em participar de projetos-
piloto de Digitalização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovação
Finalmente, o último item analisado pela pesquisa foi o
interesse em criar projetos-piloto sobre transformação digital. Os
resultados indicam uma concentração em projetos concretos, ou seja,
com aplicação no negócio. No entanto, os resultados do Gráfico 14
contradizem os que foram apresentados no Gráfico 13.
Possivelmente, o desdobramento da transformação digital em
projetos aplicáveis ainda tenha dificuldades de implementação nas
empresas brasileiras.
Sim
57%
Possivelmente
4%
Não
22%
Nenhum
Comentário
6%
Não sabe
11%
26
Gráfico 14. Você está interessado em criar projetos-piloto
sobre Digitalização?
Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em
www.fdc.org.br/inovação
Os resultados da pesquisa “Digitalização no Brasil” mostram
que existe um grande comprometimento das empresas pesquisadas.
Porém, a transformação digital nessas empresas ainda apresenta
uma série de gargalos, como a cultura organizacional, estrutura
operacional, recursos disponíveis e aspectos regulatórios. Conclui-se
que também existe uma dificuldade em executar projetos-piloto,
apesar das empresas pesquisadas sugerirem a existência de áreas
responsáveis por projetos de transformação digital.
Dimensões para a maturidade digital e a perspectiva brasileira
A proposta de um modelo de maturidade digital permite que as
organizações avaliem o estágio e o caminho para o desenvolvimento
almejado. Neste artigo, foram sugeridas dez dimensões para uma
transformação digital consistente (Figura 1). Fica evidente que os
avanços relacionados às novas tecnologias digitais exigem a
integração entre as dimensões sugeridas.
20% 20%
5%
4%
3% 3% 2%
Projeto concreto Nenhuma ideia
concreta
Agora não Projeto sem
necessidade de
tomada de decisão
Dependente do
projeto e da
situação
Mais informações
necessárias
Utilidade e
rentabilidade
decisivas
27
Como lente complementar na avaliação da transformação
digital, foi analisada a pesquisa “Digitalização no Brasil”, em busca de
uma melhor compreensão para a maturidade das empresas
brasileiras. Foi possível perceber que o principal entendimento estaria
associado à automação, gestão de dados e máquinas conectadas.
Para enfrentar os desafios da transformação digital, as
empresas brasileiras utilizam uma estratégia muito centralizada nas
áreas de TI e produção. Também há um indicativo da necessidade de
treinamento e maior integração entre os colaboradores, para melhor
entendimento dos avanços da transformação digital.
E, finalmente, existe uma percepção do impacto das novas
tecnologias digitais, destacando-se a busca por maior eficiência de
recursos, tomada de decisão, melhoria da qualidade e nova cultura
das empresas pesquisadas.
A partir desses resultados, as empresas brasileiras deveriam
adotar uma série de ações visando o crescimento e melhor
compreensão da transformação digital. Como ponto de partida, seria
fundamental a adoção de uma estratégia digital abrangente e não
focada apenas em novas tecnologias. O objetivo deveria ser a
transformação do próprio negócio e o maior entendimento das
mudanças do mercado. A partir dessa estratégia, a adoção das
tecnologias digitais seria impulsionadora de um novo processo de
crescimento. Ou seja, estariam relacionadas à capacidade de
entendimento do mercado e do uso dos dados disponíveis.
Finalmente, a capacidade de atendimento das demandas dos
clientes, customizando os serviços e estabelecendo redes digitais,
permitiria às empresas um avanço rápido em direção à transformação
digital. Mas, isso só seria possível com o desenho de novos
processos, mais investimentos e a mitigação dos riscos legais dos
novos negócios.
28
Conclusão
A análise das dez dimensões propostas para a maturidade
digital das empresas brasileiras e os dados da pesquisa “Digitalização
no Brasil” permitem reflexões importantes sobre o estágio da
transformação digital no país. Apesar de utilizarem metodologias
diferentes, os estudos apresentam pontos convergentes.
O elo existente entre o entendimento do tema e a elaboração
de uma estratégia digital é uma das principais conclusões deste
artigo. A abordagem das empresas brasileiras pesquisadas sugere
que a busca pela maior utilização de dados e centralização das
decisões para a digitalização nas áreas de TI e produção não seria
adequada em relação às práticas adotadas no mundo. Ao seu modo,
as empresas brasileiras têm buscado suprir lacunas, ainda mais
quando se comparam as dimensões do modelo de maturidade
sugerido neste artigo, resultantes de pesquisas em bases mundiais.
Outra conclusão da pesquisa é a necessidade de as empresas
brasileiras criarem uma nova cultura para a transformação digital.
Levando-se em consideração o modelo de maturidade sugerido, é
urgente a necessidade de entenderem melhor que uma cultura digital
é consequência de uma nova estrutura organizacional, enfrentamento
de riscos, investimentos e novos modelos de negócio digitais.
Nesse sentido, a busca pela transformação digital tem sido uma
alternativa para superar a falta de entendimento sobre o tema e os
riscos futuros para o negócio. Portanto, é fundamental ter uma
agenda de negócios renovada e com uma perspectiva mais ampla,
que combine novos processos, condições tecnológicas capacitantes e
níveis de decisão comprometidos com o novo ambiente de negócios.
Uma limitação deste artigo é a ausência de dados primários,
pois seu objetivo era se restringir a dados secundários. Logo, a
pesquisa “Digitalização no Brasil” reflete o comportamento de
29
grandes empresas brasileiras, não sendo possível generalizar o
assunto para pequenas e médias empresas.
Como recomendação para trabalhos futuros, sugere-se a
realização de estudos de caso em empresas brasileiras, para que os
avanços ou retrocessos da transformação digital sejam
acompanhados.
-----------------------
PARA SE APROFUNDAR NO TEMA
Andal-Ancion, A., Cartwright, P. A., & Yip, G. S. (2003). The Digital
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Mediterranean Conference on Information Systems (MCIS 2016).
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Everyone Economy; Strategy & Leadership, Vol 42 No.5, Pp. 9-17
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Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N.
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and Deloitte University Press, July.
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Learned From The CBC Bank Global E-Banking Project; Management
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Information Technology: An Opportunity to Inform New Audiences;
MIS Quarterly, Vol 37 No. 2, Pp. 371-382
Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital Transformation
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343.
Mithas, S. et.al., (2013); How a Firm’s Competitive Environment and
Digital Strategic Posture Influence Digital Business Strategy; MIS
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the Question? International Journal of Managing Projects in Business,
7(2), 169–185.
Piccinini, E. et.al., (2015); Transforming Industrial Business: The
Impact of Digital Transformation on Automotive Organizations; 36th
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Schuchmann, D. & Seufert, S., (2015); Corporate Learning in Times
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Portfolio for the Learning Function in Banking Organizations; iJAC, Vol
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Westerman, G., Bonnet, D. & McAfee, Andrew (2014). The Nine
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Opinion & Analysis, January 07, 2014.
Capgemini Consulting (2017). The Digital Culture Challenge: Closing
the Employee-Leadership Gap.
https://www.capgemini.com/consulting-de/wp-
content/uploads/sites/32/2017/06/digital-culture-report-2017.pdf
consultado em 31/03/2017.

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Da transformação à maturidade digital

  • 1. 1 WORKING PAPER TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Perspectiva brasileira e busca da maturidade digital (Texto revisado em 20/04/2018) Hugo Ferreira Braga Tadeu Pós-Doutorado em Análise Multicritério pela Sauder School of Business, University of British Columbia, Canadá. Professor e Pesquisador da Fundação Dom Cabral. hugo.tadeu@fdc.org.br André Luis de Castro Moura Duarte Doutorado em Administração pela FGV-SP. Professor e Pesquisador do Insper. andre.duarte@insper.edu.br Cezar Taurion Head da Kick Ventures. Presidente do i2a2 (Instituto de Inteligência Artificial Aplicada). Foi Chief Evangelist da IBM e líder das práticas de IT Strategies da PwC. cezar.taurion@kickgrupo.com.br * Este artigo teve a participação de Rodrigo Penna, bolsista de iniciação científica da FDC. Resumo O objetivo deste artigo é analisar a transformação digital numa perspectiva brasileira. A partir de pesquisas acadêmicas, nacionais e internacionais, e empresas de consultoria sugerimos algumas dimensões em busca da maturidade digital. Complementando, apresentamos os resultados de uma pesquisa sobre a Digitalização no Brasil, realizada pelo Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC, em que foram analisadas as oportunidades e limitações das empresas brasileiras no processo de transformação digital. Palavras-chave: transformação digital; maturidade digital; perspectiva brasileira.
  • 2. 2 Introdução A necessidade da transformação organizacional é um desafio constante para os gestores e sempre despertou grande interesse de executivos nos mais variados níveis decisórios. A capacidade de transformação permite que as organizações cresçam e obtenham vantagens competitivas duradouras. Assim, aquelas que apresentam maior capacidade de se transformar superam as que não possuem esta competência dinâmica (Karimi & Walter, 2015). A transformação de uma organização pode ser desencadeada e acelerada por fatores externos, como o desenvolvimento tecnológico ou mudanças no mercado. Mas, também pode ser iniciada dentro da própria organização, por meio de uma reestruturação interna ou mudança estratégica. Apesar do tema transformação não ser uma novidade em estudos de gestão, o avanço recente das novas tecnologias digitais o torna crítico para a sobrevivência das organizações, em mercados cada vez mais dinâmicos e intensivos nas novas tecnologias digitais (Andal-Ancion, Cartwright, & Yip, 2003). Com os novos desafios da era digital, gestores das mais diversas áreas passam a ter que desenvolver competências para transformar suas organizações. A “transformação digital” surge, então, como uma impulsionadora da chamada Quarta Revolução Industrial. A partir de uma série de oportunidades, relacionadas aos avanços de diversas tecnologias, torna-se possível automatizar processos, aumentar a eficiência operacional e obter ganhos de produtividade. Além disso, é possível desenvolver maior proximidade com os clientes e proporcionar novas experiências de consumo. Tudo isso, através de sistemas inteligentes de captura, gestão e análise de dados e informações. A capacidade de desenvolver ofertas substancialmente
  • 3. 3 inovadoras e customizadas oferece às empresas a oportunidade de rever seus modelos de negócios (Bleicher & Stanley, 2016). A transformação digital surge como um novo tipo de transformação e tema a ser estudado, uma vez que impõe novos desafios para as organizações (Matt et al. 2015). Porém, sua complexidade e variedade de perspectivas tornam esse trabalho árduo, desafiador e apaixonante, à medida que se desenvolvem novos caminhos rumo ao crescimento. Os desafios da transformação digital são ainda maiores em países em desenvolvimento, com ambientes políticos e econômicos dinâmicos e instáveis, como o Brasil, e por isto, merecem um olhar especial. Sendo assim, este estudo tem como objetivo central orientar os gestores a compreenderem melhor o processo e os desafios da transformação digital em suas diversas dimensões. Para atingir esse propósito, além de uma ampla pesquisa bibliográfica sobre o assunto, foi realizada uma survey com 246 executivos de grandes empresas brasileiras, de diversos setores, para compreender melhor os desafios e barreiras que elas enfrentam. Da transformação à maturidade digital O surgimento, a adoção e o uso de novas tecnologias digitais apresentam uma nova forma de transformação: a digital (Hanna 2016). Esse termo tornou-se bastante popular nos últimos anos, entre gestores, consultores e pesquisadores. Mas, apesar dessa popularidade, não há um consenso sobre sua definição. Se para alguns, a simples adoção de uma tecnologia digital, como a implantação de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), pode ser vista como uma iniciativa de transformação digital, para outros, trata-se na verdade de um processo mais radical e evolucionário, que ocorre ao longo do tempo (Wang, et.al. 2016). Enquanto alguns pesquisadores associam a transformação digital a
  • 4. 4 novos modelos de negócios e à estratégia da empresa, outros a enxergam como um processo a ser implementado (Berman & Marshall 2014). São várias as definições encontradas na literatura. Alguns autores definem a transformação digital como o desdobramento da estratégia de Tecnologia da Informação (TI) para os demais setores da empresa (Mithas et.al. 2013). Outros enxergam a introdução de novas tecnologias digitais com o objetivo primordial de melhoria (incremental e/ou radical) dos processos organizacionais (Liu et al. 2011; Fitzgerald et al. 2013; Piccinini et.al. 2015). Com um olhar mais amplo, outra corrente de autores acredita que a transformação digital está relacionada ao emprego das novas tecnologias com a finalidade de modificar ou criar novos modelos de negócios (Lucas et.al. 2013; Henriette et.al. 2015; Schuchmann & Seufert, 2015; Hess et.al. 2016), redefinindo produtos, processos, relacionamento com fornecedores e a experiência dos clientes. Kane et al. (2015; 2017) criticam a ideia de transformação digital. Para eles, as empresas estão vivendo um processo de maturidade digital, entendido como a capacidade de uma organização “responder” ao ambiente cada vez mais digital, de maneira adequada. Essa “resposta” geralmente é aprendida e não ocorre de maneira instintiva. Boa parte da necessidade de transformação digital está fora do controle da empresa e envolve uma adaptação às necessidades de clientes, parceiros, funcionários e concorrentes que usam e impõem o uso de novas tecnologias digitais. Além disso, a implementação de uma nova tecnologia é apenas uma pequena parte da transformação digital. Outras questões, como estratégia, gestão de talentos, estrutura organizacional e liderança, são tão importantes, se não mais importantes, do que a tecnologia em si. Ainda segundo Kane et al (2015), alguns fatores caracterizam a maturidade digital de uma empresa:
  • 5. 5 • É um processo gradual que deve ser desdobrado por toda a organização, ao longo do tempo. Portanto, nenhuma organização se torna digitalmente madura da noite para o dia. Há diferentes estágios de maturidade digital e este processo nunca está completo. • Assim como as crianças não sabem como serão no futuro, as empresas também não têm ideia de como estarão, à medida que amadurecerem digitalmente. Uma organização poderá ter uma ideia melhor do que seja a maturidade digital quando começar a se movimentar em direção a ela. • A maturidade digital é um processo que não ocorre de maneira espontânea e automática. Deve ser encarado como um processo de aprendizado, no qual a organização aprende a responder adequadamente ao novo ambiente competitivo digital. Os gestores devem desenvolver um conhecimento prático das tendências digitais, para conduzir uma adaptação mais adequada de suas organizações. A maturidade digital descreve um processo evolucionário, que parece mais inclusivo para a maioria das empresas que precisam se modificar ao longo do tempo, já que elas não nasceram digitais. Dessa forma, os gestores deveriam desviar o foco da transformação instantânea e radical, para se concentrarem na maturidade digital, enxergando a transformação como um processo que leva tempo, não tem fim, é gradual e de constante mudança e adaptação ao ambiente competitivo cada vez mais digital.
  • 6. 6 As dimensões dos modelos de maturidade digital Um modelo de maturidade consiste em dimensões e critérios, que indicam o caminho de evolução em direção a esta maturidade. Dessa forma, os modelos de maturidade são ferramentas que permitem uma avaliação do estágio atual da organização e indicam um caminho de desenvolvimento até o nível de maturidade desejado (J. Becker et al., 2009). Mais de uma dezena de modelos de maturidade digital foram desenvolvidos na última década, tanto por acadêmicos como por consultorias. Cada um deles possui particularidades interessantes e, muitas vezes, são mais adequados a determinados negócios e/ou setores. Alguns enfatizam os aspectos da tecnologia, enquanto outros possuem um olhar mais amplo, envolvendo as diversas áreas de uma organização. Também é comum um olhar para as competências internas que deverão ser desenvolvidas ao longo da jornada digital. Há ainda aqueles que focam no resultado e nos impactos da transformação digital. Com tantos modelos de maturidade, fica difícil escolher qual o melhor e o mais adequado a cada empresa. Propor um novo modelo de maturidade seria fazer mais do mesmo e talvez nunca se encontre o modelo ideal, afinal, muitos se complementam. Com essa reflexão, e depois de ampla avaliação dos diversos modelos de maturidade encontrados no mercado, definiu-se o objetivo deste trabalho – identificar as principais dimensões a serem trabalhadas dentro das organizações, em qualquer processo de maturidade digital. De acordo com o resultado da análise comparativa dos diversos modelos de maturidade, propõe-se 10 (dez) dimensões para uma transformação digital consistente: 1. Estratégia Digital: definir um plano abrangente, envolvendo a organização e os objetivos digitais estabelecidos, é fundamental para que a empresa evolua em sua maturidade digital. Diversos
  • 7. 7 autores apontam a estratégia, e não a tecnologia, como o maior impulsionador da transformação digital (ie. Matt et al., 2015; Kane et al., 2015). Organizações menos maduras digitalmente não costumam ter uma estratégia digital e tendem a se concentrar em poucas iniciativas tecnológicas isoladas, normalmente com foco operacional. Por outro lado, as empresas mais maduras digitalmente possuem estratégias digitais com foco na transformação dos negócios em que atuam. 2. Tecnologias Digitais: mesmo não sendo as maiores impulsionadoras da maturidade digital, as novas tecnologias podem ser consideradas a base de todo o processo. IoT, Inteligência Artificial, Big Data, dispositivos móveis, impressoras 3D, sensores inteligentes, realidade aumentada e computação em nuvem são apenas algumas das muitas tecnologias surgidas nos últimos anos, que podem provocar grandes transformações nos modelos de negócios de muitas organizações. Porém, a tecnologia por si só não gera valor para a empresa – é preciso saber usá-la de modo que crie valor para a organização e seus stakeholders. A questão da tecnologia está relacionada à atitude da organização com a adoção de novas tecnologias e sua capacidade de explorar essas inovações. 3. Capacidade Analítica e preditiva (Predictive Analytics): complementando o item acima, para a transformação digital é importante que a empresa desenvolva uma forte capacidade analítica preditiva. A riqueza da transformação digital não está na grande quantidade de dados disponíveis, mas no tratamento adequado e sua transformação em informações que permitam aos gestores tomarem melhores decisões. Em recente trabalho, os autores Tadeu e Arruda (2018) argumentam que além das condições necessárias para inovar, as organizações deverão
  • 8. 8 desenvolver a capacidade de gerir dados, capturando e unificando estas informações de forma inteligente, para uma tomada de decisão mais rápida e efetiva. Além da disponibilidade e transparência das informações, uma organização madura digitalmente deverá ter a capacidade de prever e se adaptar automaticamente às novas condições de mercado e operação. 4. Relacionamento com Clientes: todos os aspectos relacionados ao atendimento do cliente entram nesta dimensão – da pré-venda ao relacionamento pós-venda. O avanço das novas tecnologias digitais faz desse tema um dos mais relevantes para as organizações. As novas tecnologias permitem que as organizações percebam, cada vez mais, as necessidades de seus clientes e ofereçam preços, produtos e serviços de forma customizada, através de experiências cada vez mais ricas e com um relacionamento muito mais próximo e frequente. A agilidade na solução do problema e a qualidade da interação, por meios digitais, são determinantes para a transformação digital. Fazer com que cada setor seja centrado no cliente (customer centricity) é um desafio para que a organização se torne mais madura digitalmente. 5. Relacionamento em Redes: uma organização madura digitalmente precisa entender que faz parte de uma rede que envolve fornecedores, startups, governos, universidades, fundos de investimentos, entre outros. As novas tecnologias digitais permitem que esses players atuem de forma integrada e interajam de maneira mais rápida e transparente. O desenvolvimento de cadeias globais mais responsivas e eficientes é também uma realidade para uma empresa madura digitalmente. A conectividade em redes, o acesso a dados e o uso de análises em toda a rede permitiriam a redução de riscos e o aumento dos ganhos.
  • 9. 9 6. Estrutura Organizacional e Processos Digitais: esta dimensão procura avaliar internamente a estrutura e os processos de uma organização. Os processos consistem em uma série de atividades relacionadas entre si, que exigem interação entre pessoas, áreas e departamentos. Além de investirem na automação de vários processos, as empresas maduras digitalmente compartilham recursos internos e externos, buscando diminuir consistentemente a distância entre suas áreas funcionais (silos). A automação de processos e o uso da inteligência artificial tornam a tomada de decisão mais rápida, ágil e assertiva. Os processos internos e as estruturas, mais flexíveis, devem se tornar mais centrados nos clientes. Muitas vezes, será necessário rever os cargos, as equipes, os indicadores-chave dos processos e os incentivos atrelados a eles. 7. Cultura e Pessoas: pesquisa desenvolvida pela empresa de consultoria Capgemini (2017) aponta a cultura como o maior obstáculo a ser enfrentado pelas organizações num processo de transformação digital. A cultura se refere à importância das atitudes e comportamentos para o desempenho da organização. Empresas mais maduras, que tendem a possuir uma cultura mais colaborativa, aberta à inovação e centrada no consumidor, tomam decisões mais direcionadas por dados (data-driven decision making). A formação das pessoas também é essencial no processo de maturidade digital. Organizações que amadurecem digitalmente têm quatro vezes mais probabilidade de proporcionar aos funcionários as habilidades digitais necessárias, do que as empresas posicionadas nos extremos inferiores de maturidade (Kane et al., 2015). Além disso, a capacidade de perceber como as tecnologias digitais podem impactar os negócios é uma habilidade que muitas empresas não apresentam nos estágios iniciais da maturidade. Dessa
  • 10. 10 forma, a fluência digital não requer o domínio das tecnologias – em vez disso, exige a capacidade de articular o valor das tecnologias digitais para o futuro da organização. (Kane et al., 2015). O papel da liderança é vital na criação e fortalecimento de uma cultura digital, além de promover a capacitação e o mindset digital de seus colaboradores. 8. Riscos e Investimentos: investimentos trazem riscos e correr riscos faz parte da cultura das organizações maduras. Os líderes precisam se esforçar para tornar suas organizações menos avessas ao risco, o que significa aceitar o fracasso e apoiar o desenvolvimento de uma equipe mais ousada. Tradicionalmente, as organizações focam suas políticas de investimentos em modelos financeiros tradicionais, pautados em métricas como o retorno sobre o investimento, valor presente líquido e taxa interna de retorno. Para a transformação digital, sugere-se estimar o valor dos produtos, serviços ou novos negócios, pelo valuation. Em linhas gerais, estima-se o valor do objeto de análise, considerando o valor presente do fluxo de caixa futuro. As organizações que adotam tecnologias de fronteira e conseguem gerar barreiras de entrada para novos concorrentes, tendem a apresentar um valor futuro superior e maior predisposição para investimentos em novos projetos. 9. Aspectos Legais e Éticos: considerar e lidar com os aspectos éticos e legais trazidos pela utilização das novas tecnologias digitais deve ser uma grande preocupação das organizações maduras digitalmente. A identificação precoce das questões legais que envolvem a aplicação das novas tecnologias digitais pode ser uma vantagem competitiva importante para as organizações. Modelos de contratos deverão sofrer alterações, muitas vezes com o compartilhamento de riscos e
  • 11. 11 recompensas. Outra questão importante é a proteção e o uso apropriado de dados de clientes e parceiros. Ter consciência dos múltiplos riscos legais de um mundo cada vez mais digital e das ações necessárias para lidar com esses riscos é um olhar importante a ser desenvolvido. 10. Novos modelos de negócio digitais: praticamente como resultado de todas as dimensões anteriores, à medida que se tornam mais maduras digitalmente, as organizações criam novos modelos de negócios digitais. Empresas maduras tendem a expandir suas ofertas de produtos e serviços através de plataformas digitais integradas. Organizações com produtos e serviços digitais passam a oferecer aos seus clientes soluções completas em um ecossistema digital. Como vimos, é preciso entender a existência do descompasso entre a cultura tradicional de negócios e o avanço das novas tecnologias digitais. A Figura 1 apresenta essas dimensões e a relação entre elas. Consideramos aqui que a maturidade digital é o resultado do processo relacionado às 10 dimensões citadas. Definir uma estratégia digital sobre até onde se quer chegar, no longo prazo, pode ser o primeiro passo e grande direcionador das demais dimensões do modelo. As dimensões de clientes, redes, estruturas organizacionais, processos, cultura, pessoas, riscos financeiros e aspectos legais e éticos deverão ser levadas em consideração, em maior ou menor grau, dependendo do negócio no qual a organização atua. Os novos modelos de negócios são, muitas vezes, resultantes de ações em algumas ou muitas das dimensões acima apresentadas. Por sua vez, as dimensões de tecnologia e competência analítica são grandes facilitadoras e instrumentos de um processo de maturidade digital. Daí, a preocupação em não avaliar a transformação digital como um simples resultado, mas a partir da maturidade dos processos organizacionais em que está estabelecida.
  • 12. 12 Figura 1. Dimensões da Transformação Digital Basicamente, a existência de tecnologias de fronteira versus práticas de gestão é um risco para a longevidade organizacional. Como já vimos, ao pensar em novos modelos de negócio em ambientes digitais é preciso estimular uma cultura aberta, autônoma e o incentivo ao risco. Ao mesmo tempo, criar processos mais flexíveis e engajar as pessoas nos grandes objetivos do negócio. Além de pensar em alocação de recursos, é preciso ter grandes objetivos estratégicos e disseminá-los na organização, em busca de relevância e visão de futuro. Finalmente, os novos modelos de negócios digitais têm foco na inovação, liderança e talento, verdadeiros ativos digitais. Perspectivas da transformação digital no Brasil Uma lente complementar para analisar a transformação digital, especialmente no contexto brasileiro, vem dos estudos focados na nossa realidade. Um deles – “Digitalização no Brasil” – foi realizado pelo Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC, em parceria
  • 13. 13 48% 14% 11% 9% 7% 4% 3% 2% 2% 2% Mudança de analógico para digital Automação Gestão de dados Incremento de eficiência e otimização de processos e fluxos de trabalho Transparência e melhor disponibilidade das informações Software e tecnologia Controle Simulação e Virtualização Comunicação digital Sistemas de ponta a ponta com uma empresa alemã. O objetivo era avaliar o estágio da transformação digital em empresas selecionadas, contemplando questões como automação industrial, gestão de dados, inovação e investimentos. Foi aplicado um questionário on-line com 246 executivos que atuam como diretores de grandes empresas brasileiras. Resultados da pesquisa O estudo revelou que a mudança do analógico para o digital representa o melhor entendimento sobre o que seria a digitalização para as empresas brasileiras, seguido de temas como automação, gestão de dados, eficiência de processos, entre outros. Outros achados Gráfico 1. O que a digitalização significa para você? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovacao
  • 14. 14 A busca por interfaces conectadas, otimização de recursos, manufatura avançada e processos digitalmente integrados tiveram a maior representatividade das respostas. Gráfico 2. Quais dos termos abaixo melhor resumem o conceito de digitalização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovacao Quando questionados sobre a existência de uma estratégia digital em sua organização, os respondentes disseram que sim. Esse resultado indica a busca por novos conhecimentos, acesso a novas tecnologias de ponta e parcerias que estimulem uma nova proposta inovadora para o mercado. 91% 91% 90% 89% 88% 85% 84% 76% 72% 70% 67% 58% Interfaces conectadas (Máquinas, fornecedores, etc.) Otimização de recursos (tempo, pessoal, investimentos) Manufatura automatizada Processos digitais totalmente integrados Leitura de dados de máquinas e sensores Visualização Interfaces para consumidores finais Mapeamento dos processos de negócios (transparência) Simulações Informações sobre o ciclo de vida do produto Desenvolvimento de modelos e serviços de negócios digitais Interfaces para fornecedores
  • 15. 15 Gráfico 3. Existe uma estratégia digital em sua organização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovacao Em relação à estratégia para o desenvolvimento da digitalização, a maioria das organizações pesquisadas disse que ela tem sido suportada por duas áreas: TI e produção. Esse resultado se relaciona com a busca pelo conhecimento técnico sobre digitalização e sua operacionalização. Não 29% Sim 43% Parcialmente sim 28%
  • 16. 16 Gráfico 4. Quais são as áreas que possuem uma estratégia para desenvolvimento da digitalização, em sua organização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovacao A pesquisa revelou ainda que a busca por controle de sistemas, automação, digitalização de processos e gestão de dados é a mais representativa na definição da estratégia para digitalização. Esse resultado é importante, porque mostra a tentativa das empresas pesquisadas de adotar sistemas que resultem em ganhos de produtividade. No entanto, pode indicar uma defasagem das empresas no investimento em automação. Provavelmente, essa é uma realidade diferente das organizações que operam em países desenvolvidos, sugerindo um possível atraso nos investimentos em tecnologias de fronteira. 19% 17% 9% 4% 3% 3% 1% TI Produção Manutenção Planejamento Serviço Encomenda Vendas
  • 17. 17 Gráfico 5. Quais desses termos melhor descrevem a estratégia para a digitalização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovacao Por outro lado, a sustentação da transformação digital nas empresas pesquisadas tem sido possível graças aos estudos de viabilidade ou análises de processos de digitalização. 29% 17% 14% 14% 10% 9% 6% 6% 3% 3% 3% 2% 2% 1% Controle de sistemas Automação Digitalização de processos / informações Gestão de dados Otimização de eficiência / eficiência Gerenciamento / monitoramento de energia Fluxo de informação interna / uso de tecnologia das comunicações Networking Simulação Interface para clientes / fornecedores Otimização de custos SAP Visualização Gestão da Qualidade
  • 18. 18 Gráfico 6. Foi realizado um estudo de viabilidade ou uma análise dos processos para a digitalização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovacao A busca pela integração, treinamento dos colaboradores, padrões de comparabilidade de dados e avaliação da digitalização como um processo também são temas vistos como necessários para a implementação da digitalização. Não 40% Sim 59% Não comentou 1%
  • 19. 19 Gráfico 7. O que poderia ser feito ou é necessário para avançar na implementação da digitalização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovacao As tecnologias consideradas como importantes e relevantes para o ambiente de negócio das empresas pesquisadas são: conectividade de máquinas, aplicação de sistemas, aplicações de aparelhos móveis e sistemas ciber-físicos. Assim, é preciso adotar sistemas inteligentes para gerir as práticas da transformação digital. 87% 78% 77% 75% 74% 70% 70% 68% 68% Integração e/ ou maior treinamento dos colaboradores Padrões para comparabilidade de dados Avaliação de sucessos e falhas ocorridas Analisar Digitalização como um processo: analisando, planejando, controlando e verificando Maior incorporação da digitalização na estratégia corporativa Melhor compreensão dos métodos de análise e processos de adaptação Melhor conhecimento das tendências, previsões e requisitos sobre mercado futuro Aprimorar a segurança de dados Estudo de viabilidade econômica ou melhoria na transparência dos custos
  • 20. 20 Gráfico 8. Quais dessas tendências tecnológicas você avalia como importantes e que possibilidades você observa na aplicação em seu ambiente de negócios? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovação Em relação aos benefícios da transformação digital e os impactos para as organizações, a pesquisa sugere que a busca por maior eficiência de recursos, melhoria na tomada de decisões, aumento da eficiência energética e aprimoramento de processos são muito relevantes. 88% 88% 83% 65% 65% 61% 60% Conectividade e Internet de Coisas (conectando humanos, máquinas e produtos) Software e aplicativos (desenvolvimento e uso de soluções) Aplicativos de aparelhos móveis (integração móvel de negócios, serviços e processos de produção) Sistemas ciber-físicos (software, eletrônicos, mecânica) Computação em nuvem ( licenças de software, uso eficiente de recursos distribuídos, etc.) "Mundos inteligentes" (como fábricas inteligentes - "MOM", rede inteligente, edifícios inteligentes) " Big data e análise avançada (aquisição de visão de negócios)
  • 21. 21 Gráfico 9. Quais benefícios da transformação digital impactarão você e sua organização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovação Ao mesmo tempo em que se percebem benefícios pela transformação digital nas organizações pesquisadas, as barreiras também são destacadas. Temas como estrutura e cultura da empresa, altos custos operacionais para a transformação digital e para o treinamento de pessoal são destacados na pesquisa. 95% 90% 89% 84% 84% 84% 81% 80% 73% 67% 64% 60% Maior eficiência de recursos Melhoria na tomada de decisões Aumento da eficiência energética Processos de serviço aprimorados Melhoria na qualidade Melhor colaboração e sinergias Maior transparência nos processos de negócios (criação de valor, produção, etc.) Melhor orientação para o cliente Menor impacto ambiental Fomento da cultura de inovação aberta Novos modelos de negócios e serviços Tempo de lançamento de um produto mais rápido
  • 22. 22 Gráfico 10. Quais são as barreiras internas para o uso maior das tecnologias e processos digitais em sua organização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovação Já as barreiras externas para o maior uso das tecnologias e processos digitais nas organizações estão relacionadas à segurança de dados e à ausência de vantagens para investimento, padronização técnica e regulamentação. 57% 53% 52% 51% 48% 48% 46% 44% 44% 42% 40% 39% 38% 37% 26% Estrutura e cultura da empresa Altos Custos operacionais (licenças e atualizações de software) Benefícios pouco claros Medo de roubo de dados Custos altos para educação e capacitação Dificuldades de integração de novas tecnologias e software Know-how insuficiente para planejamento e implementação de… Falta de experiência na análise de grande quantidades de dados Ofertas para qualificação insuficientes Falta de financiamento de tecnologias e software Atualmente, temos outras prioridades Padrões de TI inflexíveis e heterogêneos Necessidade de grandes esforços e dinheiro para acessar os dados… Modelo de negócios indeterminado Nenhum suporte da alta administração
  • 23. 23 Gráfico 11. Quais são as barreiras externas para maior utilização das tecnologias e processos digitais em sua organização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovação Quando o assunto é a centralização das decisões em uma área ou departamento, os resultados da pesquisa sugerem que, na maioria das empresas pesquisadas, a TI responde pelos temas relacionados à transformação digital. 55% 52% 45% 45% 43% 40% 40% 33% 28% 23% Discussões relacionadas à segurança de dados (como o escândalo NSA) Sem vantagens fiscais para os investimentos Falta dos stakeholders certos para a implementação Falta de padronização técnica Discussão na indústria : as associações estão apenas começando Falta de regulamentação O mercado ainda não está pronto Não há demanda de clientes ou fornecedores Tecnologias e software não são adequados para esse fim Outros são mais rápidos (concorrentes de outras indústrias)
  • 24. 24 Gráfico 12. Minha organização possui uma divisão responsável por esses tópicos e tomadas de decisão sobre uma estratégia digital: Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovação Questionados sobre o interesse em participar de projetos-piloto de digitalização, a maioria dos entrevistados se disse favorável a esta agenda de trabalho. 64% 9% 5% 2% 2% IT TI e outro departamento Desenvolvimento e orientação estratégica Gestão de negócios e Diretoria Equipe ou comitê
  • 25. 25 Gráfico 13. Você está interessado em participar de projetos- piloto de Digitalização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovação Finalmente, o último item analisado pela pesquisa foi o interesse em criar projetos-piloto sobre transformação digital. Os resultados indicam uma concentração em projetos concretos, ou seja, com aplicação no negócio. No entanto, os resultados do Gráfico 14 contradizem os que foram apresentados no Gráfico 13. Possivelmente, o desdobramento da transformação digital em projetos aplicáveis ainda tenha dificuldades de implementação nas empresas brasileiras. Sim 57% Possivelmente 4% Não 22% Nenhum Comentário 6% Não sabe 11%
  • 26. 26 Gráfico 14. Você está interessado em criar projetos-piloto sobre Digitalização? Fonte: Digitalização no Brasil (2015). Disponível em www.fdc.org.br/inovação Os resultados da pesquisa “Digitalização no Brasil” mostram que existe um grande comprometimento das empresas pesquisadas. Porém, a transformação digital nessas empresas ainda apresenta uma série de gargalos, como a cultura organizacional, estrutura operacional, recursos disponíveis e aspectos regulatórios. Conclui-se que também existe uma dificuldade em executar projetos-piloto, apesar das empresas pesquisadas sugerirem a existência de áreas responsáveis por projetos de transformação digital. Dimensões para a maturidade digital e a perspectiva brasileira A proposta de um modelo de maturidade digital permite que as organizações avaliem o estágio e o caminho para o desenvolvimento almejado. Neste artigo, foram sugeridas dez dimensões para uma transformação digital consistente (Figura 1). Fica evidente que os avanços relacionados às novas tecnologias digitais exigem a integração entre as dimensões sugeridas. 20% 20% 5% 4% 3% 3% 2% Projeto concreto Nenhuma ideia concreta Agora não Projeto sem necessidade de tomada de decisão Dependente do projeto e da situação Mais informações necessárias Utilidade e rentabilidade decisivas
  • 27. 27 Como lente complementar na avaliação da transformação digital, foi analisada a pesquisa “Digitalização no Brasil”, em busca de uma melhor compreensão para a maturidade das empresas brasileiras. Foi possível perceber que o principal entendimento estaria associado à automação, gestão de dados e máquinas conectadas. Para enfrentar os desafios da transformação digital, as empresas brasileiras utilizam uma estratégia muito centralizada nas áreas de TI e produção. Também há um indicativo da necessidade de treinamento e maior integração entre os colaboradores, para melhor entendimento dos avanços da transformação digital. E, finalmente, existe uma percepção do impacto das novas tecnologias digitais, destacando-se a busca por maior eficiência de recursos, tomada de decisão, melhoria da qualidade e nova cultura das empresas pesquisadas. A partir desses resultados, as empresas brasileiras deveriam adotar uma série de ações visando o crescimento e melhor compreensão da transformação digital. Como ponto de partida, seria fundamental a adoção de uma estratégia digital abrangente e não focada apenas em novas tecnologias. O objetivo deveria ser a transformação do próprio negócio e o maior entendimento das mudanças do mercado. A partir dessa estratégia, a adoção das tecnologias digitais seria impulsionadora de um novo processo de crescimento. Ou seja, estariam relacionadas à capacidade de entendimento do mercado e do uso dos dados disponíveis. Finalmente, a capacidade de atendimento das demandas dos clientes, customizando os serviços e estabelecendo redes digitais, permitiria às empresas um avanço rápido em direção à transformação digital. Mas, isso só seria possível com o desenho de novos processos, mais investimentos e a mitigação dos riscos legais dos novos negócios.
  • 28. 28 Conclusão A análise das dez dimensões propostas para a maturidade digital das empresas brasileiras e os dados da pesquisa “Digitalização no Brasil” permitem reflexões importantes sobre o estágio da transformação digital no país. Apesar de utilizarem metodologias diferentes, os estudos apresentam pontos convergentes. O elo existente entre o entendimento do tema e a elaboração de uma estratégia digital é uma das principais conclusões deste artigo. A abordagem das empresas brasileiras pesquisadas sugere que a busca pela maior utilização de dados e centralização das decisões para a digitalização nas áreas de TI e produção não seria adequada em relação às práticas adotadas no mundo. Ao seu modo, as empresas brasileiras têm buscado suprir lacunas, ainda mais quando se comparam as dimensões do modelo de maturidade sugerido neste artigo, resultantes de pesquisas em bases mundiais. Outra conclusão da pesquisa é a necessidade de as empresas brasileiras criarem uma nova cultura para a transformação digital. Levando-se em consideração o modelo de maturidade sugerido, é urgente a necessidade de entenderem melhor que uma cultura digital é consequência de uma nova estrutura organizacional, enfrentamento de riscos, investimentos e novos modelos de negócio digitais. Nesse sentido, a busca pela transformação digital tem sido uma alternativa para superar a falta de entendimento sobre o tema e os riscos futuros para o negócio. Portanto, é fundamental ter uma agenda de negócios renovada e com uma perspectiva mais ampla, que combine novos processos, condições tecnológicas capacitantes e níveis de decisão comprometidos com o novo ambiente de negócios. Uma limitação deste artigo é a ausência de dados primários, pois seu objetivo era se restringir a dados secundários. Logo, a pesquisa “Digitalização no Brasil” reflete o comportamento de
  • 29. 29 grandes empresas brasileiras, não sendo possível generalizar o assunto para pequenas e médias empresas. Como recomendação para trabalhos futuros, sugere-se a realização de estudos de caso em empresas brasileiras, para que os avanços ou retrocessos da transformação digital sejam acompanhados. ----------------------- PARA SE APROFUNDAR NO TEMA Andal-Ancion, A., Cartwright, P. A., & Yip, G. S. (2003). The Digital Transformation of Traditional Businesses. MIT Sloan Management Review, 44(4), 34–41. Becker, J., Knackstedt, R., & Pöppelbuß, J. (2009). Developing Maturity Models for IT, Management. Business & Information Systems Engineering, 1(3), 213–222. Berghaus, Sabine & Back, Andrea (2016). Stages in Digital Business Transformation: Results of an Empirical Maturity Study - 10th Mediterranean Conference on Information Systems (MCIS 2016). Berman, S. J. & Marshall, A., (2014); The Next Digital Transformation: From an Individual-Centered to an Everyone-to- Everyone Economy; Strategy & Leadership, Vol 42 No.5, Pp. 9-17 Bleicher, J., & Stanley, H. (2016). Digitization as a Catalyst for Business Model Innovation a Three-Step Approach to Facilitating Economic Success. Journal of Business Management, (12), 62–71. Fitzgerald, M. (2013); How Starbucks Has Gone Digital; MITSloan Management Review Hanna, N. K. (2016); Mastering Digital Transformation: Towards a Smarter Society, Economy, City and Nation. Emerald Group Publishing Henriette, E. et.al., (2015); The Shape Of Digital Transformation: A Systematic Literature Review; MCIS 2015 Proceedings, Paper 10, Pp. 1-19
  • 30. 30 Hess, et.al., (2016); Options for Formulating a Digital Transformation Strategy; MIS Quarterly Executive, Vol 15 No. 2, Pp. 123-139 Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 14. Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2017). Achieving Digital Maturity. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July. Karimi, J., & Walter, Z. (2015). The Role of Dynamic Capabilities in Responding to Digital Disruption: A Factor-Based Study of the Newspaper Industry. Journal of Management Information Systems, 32(1), 39–81. Liu D. et.al, (2011); Resource Fit in Digital Transformation - Lessons Learned From The CBC Bank Global E-Banking Project; Management Decision, Vol 49 No. 10, Pp 1728-1742 Lucas, H. C. et.al., (2013); Impact Research On Transformational Information Technology: An Opportunity to Inform New Audiences; MIS Quarterly, Vol 37 No. 2, Pp. 371-382 Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital Transformation Strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339– 343. Mithas, S. et.al., (2013); How a Firm’s Competitive Environment and Digital Strategic Posture Influence Digital Business Strategy; MIS Quarterly, Vol 37 No. 2, Pp. 511-536 Mullaly, M. (2014). If maturity is the answer, then exactly what was the Question? International Journal of Managing Projects in Business, 7(2), 169–185. Piccinini, E. et.al., (2015); Transforming Industrial Business: The Impact of Digital Transformation on Automotive Organizations; 36th International Conference on Information Systems, Fort Worth Schuchmann, D. & Seufert, S., (2015); Corporate Learning in Times of Digital Transformation: A Conceptual Framework and Service Portfolio for the Learning Function in Banking Organizations; iJAC, Vol 8 No. 1, Pp. 31-39 Wang, Y. et.al. (2016); Big Data Analytics: Understanding its Capabilities and Potential Benefits to Healthcare Organizations; Technology Forecasting & Social Change;
  • 31. 31 Westerman, G., Bonnet, D. & McAfee, Andrew (2014). The Nine Elements of Digital Transformation, MIT Sloan Management Review, Opinion & Analysis, January 07, 2014. Capgemini Consulting (2017). The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap. https://www.capgemini.com/consulting-de/wp- content/uploads/sites/32/2017/06/digital-culture-report-2017.pdf consultado em 31/03/2017.