1. Mudança - CHANGE MANAGEMENT
Quando Decorei TODAS as Respostas da
VIDA, Mudaram TODAS as Perguntas
Américo Marques Ferreira
Consultor do Instituto MVC
americo@institutomvc.com.br
www.institutomvc.com.br

2. AGENDA
Mudanças: Perfil de Experiências
Mudanças: Macrotendências
Mudança x Cultura
Organizacional
Mudança: Fatores
Comportamentais
Mudança: Balanço de

4. Apesar do sentimento de que o
mundo mudou muito nos
últimos anos,
estamos apenas iniciando
um novo
processo de
mudanças
ao entrar no Século XXI.

5. A CRISE QUE VIVEMOS HOJE
NÃO É A DA MORTE E DO FIM!
ESTE FENÔMENO É A CRISE
DO NASCIMENTO.

6. Vivemos Hoje a Fase Pré-natal de
Uma Grande Revolução de Ambiente

7. Segundo Previsões...
• 75% do PIB mundial de 2.005 será formado por
produtos que ainda não foram inventados.
• Em 2.020 - o conhecimento estará
duplicando a cada 83 dias.
(atualmente, já duplica a cada 4 anos.)
• O meio de comunicação mais
efetivo será a Internet e
seus correlatos.

8. Segundo previsões...
• Em 2.050, mantido o paradigma médico atual,
a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos.
• A partir de 2.020, as profissões terão
uma vida útil média de
12 a 14 anos.

9. As Mudanças no Mundo
E nós, para o bem e
para o mal, estamos
exatamente aqui
Há um mundo
que está
acabando ...
... e um mundo
que está
começando
Evolução da história recente das Empresas

10. As Mudanças no Mundo
Há um
mundo que
está
acabando ..
.
co
es
D
tin
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de
a
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i... e um
u
mundo que
está
começando
• Esta descontinuidade gera espaço para
o novo, para aquilo que ainda não é
conhecido!
• Gera profundas (e sutis) mudanças na
cultura das organizações.

11. As Mudanças no Mundo
E nós, para o bem e
para o mal, Estruturas Matriciais mundo
estamos
... e um
Estruturas Hierárquicas
exatamente aqui Informaisestá
Relações
que
Relações Formais
começando
Vínculo Empreendedor
Vínculo Burocrático
Fazer o que for preciso
Fazer o que for mandado
Informação Pulverizada
Informação Centralizada
Há um mundo
Resultado da Empresa
Resultado da Unidade
que está
Venda em local “virtual”
Venda em local físico
acabando...
Novos Modelos Mentais
Antigos Modelos Mentais
Evolução da História

12. As Mudanças no Mundo
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para o mal, Estruturas Matriciais mundo
estamos
... e um
Estruturas Hierárquicas
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Relações Formais
começando
Vínculo Empreendedor
Vínculo Burocrático
Fazer o que for preciso
Fazer o que for mandado
Informação Pulverizada
Informação Centralizada
Há um mundo
Resultado da Empresa
Resultado da Unidade
que está
Venda em local “virtual”
Venda em local físico
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Novos Modelos Mentais
Antigos Modelos Mentais
Evolução da História
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13. As Mudanças no Mundo
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Vínculo Empreendedor
Vínculo Burocrático
Fazer o que for preciso
Fazer o que for mandado
Informação Pulverizada
Informação Centralizada
Há um mundo
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Resultado da Unidade
que está
Venda em local “virtual”
Venda em local físico
acabando...
Novos Modelos Mentais
Antigos Modelos Mentais
Evolução da História
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14. As Mudanças nas Empresas
70% das mudanças  pela tecnologia.
30% das mudanças  pelo mercado.

15. As Mudanças nas Empresas
Crítico no sucesso da implantação.
• 5% = máquina
•15% = programa
80% = Pessoas

16. Ciclo de Mudança Pessoal
4. HÁBITOS
4. HÁBITOS
Não sei que sei
3.DOMÍNIO
3.DOMÍNIO
1.IGNORÂNCIA
1.IGNORÂNCIA
Sei que
sei
Não sei que
não sei
2.INICIAÇÃO
2.INICIAÇÃO
Sei que não sei

17. Processo de Superação
Zona de
Conforto

19. FATORES ESSENCIAIS À MUDANÇA
• Inovações Tecnológicas;
• Inovações Sociais.

20. AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
Característica: Sistema sócio-técnico
aberto.
Reflexo: Recebe influência do meio ambiente.
É capaz de influenciá-lo também.

21. Ponto Crítico: FATOR HUMANO
Dois Diferenciais:
NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO
(Capacidade das pessoas compreenderem
os processos de mudança)
INTENSIDADE DE RESPOSTAS
(Capacidade de produzirem soluções
adequadas)

22. NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO
 Sensibilidade para captar e
compreender as mudanças ambientais;
 Percepção e interpretação;
 Flexibilidade e abertura;
 Disponibilidade para receber novas
informações;
 Avaliação mercadológica.

23. INTENSIDADE DE RESPOSTAS
 Novos meios de gerir e executar
tarefas;
 Postura proativa;
 Assertividade;
 Implantação de inovações;
 Ações centradas no mercado;
 Integração entre estrutura, função e
resultados.

24. Alto
3. INDECISÃO
4. ADAPTAÇÃO
Nível de
Conscientização
1. INÉRCIA
2. REJEIÇÃO
Baixo
Baixo
Grau de Intensidade
de Resposta
Alto

25. INÉRCIA
• Indiferença com as transformações
sociais;
• Visão tradicionalista do negócio;
• Empresas acomodadas (monopólio ou à
margem de mercado);
• Organização apática.

26. REJEIÇÃO
• Despreparo conceitual para
compreender fatos externos;
• Procedimentos burocráticos voltados
para dentro;
• Reações negativas aos desafios do
ambiente;
• Sentimento de auto-suficiência que
reforça espírito corporativista.

27. INDECISÃO
• Incapacidade de implementar novos
conceitos de gerenciamento;
• Enfrenta momentos de impasse;
• Clima organizacional de ansiedade, e
insatisfação;
• Exercício da crítica em excesso.

28. ADAPTAÇÃO
 Facilidade em compreender a
natureza e direção das mudanças
ambientais;
 Competência em decidir sistemas
gerenciais que privilegiam os clientes
da organização;
 Ênfase no desenvolvimento do capital
humano.

29. QUESTÕES BÁSICAS DO AMBIENTE DE
ADAPTAÇÃO
A. Raciocínio Estratégico
B. Gestão Participativa
C. Empresariamento

30. TRANSIÇÃO DA INÉRCIA: ADAPTAÇÃO
Dilema: Criar um fato novo capaz de
mobilizar a organização.
Ações:
• Redefinição Estratégica;
• Reestruturação do R.H.
• Reorientação da Estrutura, Valores e
Funções para a Nova Estratégia.

31. TRANSIÇÃO DA REJEIÇÃO PARA ADAPTAÇÃO
Dilema: Desenvolver sensibilidade crítica
e capacidade para interpretar
situações novas.
Ações:
• Avaliação Mercadológica;
• Novos Sistemas de Comunicação;
• Nova Filosofia Empresarial.

32. TRANSIÇÃO DA INDECISÃO PARA ADAPTAÇÃO
Dilema: Implantar novos sistemas
administrativos gerenciais;
Ações:
• Redefinição da Estratégia, Atribuições,
Autonomia e Responsabilidades;
• Novo Sistema de Avaliação de Resultados;
• Revisão dos Procedimentos e Fluxos de
Trabalho.

34. Cultura
Organizacional
• A idéia de que as organizações têm,
ou podem vir a ter uma cultura,
nasceu no final dos anos 70.
• O sucesso das empresas japonesas,
especialmente a indústria
automobilística, aliado à crise do
petróleo, mobilizou a atenção do
ocidente.
• Organizações com estruturas formais
idênticas diferiam enormemente em
performance e resultados .
Cont.

35. Cultura
Organizacional
Cont.
• A diferença está no vínculo
psicológico entre as pessoas e a
organização e entre as pessoas
dentro da organização.
• O sucesso dos programas de mudança
e transformação das organizações
depende fortemente da aderência
desses programas aos valores
intrínsecos da Cultura Organizacional.

36. Significado Antropológico de Cultura
Programação coletiva da mente
humana.
Não existem culturas superiores ou inferiores,
mas sim, culturas diferenciadas.

37. 3 NÍVEIS DE UNICIDADE (UNIQUENESS) DA
PROGRAMAÇÃO DA MENTE HUMANA
Específico
ao Indivíduo
Específico
para grupos
ou categorias
Universal
Personalidade
Herdado e aprendido
Cultura
Natureza Humana
Aprendido
Herdado

38. O “DIAGRAMA DA CEBOLA”.
Símbolos
Heróis
Rituais
Valores
Práticas

39. Símbolos:
Símbolos
Palavras, gestos, quadros ou objetos que
carregam um significado particular e é
somente reconhecido por pessoas que
partilham a mesma
cultura.

40. Heróis:
São pessoas, vivas ou mortas, reais ou
imaginárias que possuem características
altamente valorizadas em uma cultura cujo
comportamento serve de modelo para seus
seguidores.

41. Rituais:
São atividades coletivas consideradas
socialmente essenciais dentro de uma cultura.
Ex.: formas de cumprimentos, cerimonias
sociais e religiosas, etc.

42. Valores:
São tendências amplas na preferência
por certos estados ou relações versus outras.
São sentimentos que apontam para a conclusão
de que alguém tem mais ou menos razão.

43. Os valores são um dos primeiros aprendizados
na infância, não conscientemente, mas
implícito.
Por esta razão, muitos valores permanecem
inconscientes para quem os possuem.
Também por isso, eles não podem ser discutidos
nem observados diretamente pelos outros, mas
somente inferidos pela forma como a pessoa age
sob várias circunstâncias.

44. RELEVÂNCIA DAS
DIFERENÇAS CULTURAIS
• Nível nacional
- Não há cultura global
- Japão x EUA
- Fracassos
Internacionais
• Nível organizacional
- Importância da cultura:
excelência
coordenação
sentido de pertencer
- Persistência da cultura

45. Viés Cultural
• Tudo aquilo que está de acordo com
nossa cultura, consideramos normal
e “bom”.
• Tudo aquilo que é diferente da nossa
cultura é anormal e “mau”.
 A explicação está na infância.

46. O Modelo de 4 dimensões de
Geert Hofstede
Universidade de Limburg - Maastrich
As diferenças de valores podem ser explicadas
através de quatro dimensões culturais:
• Distância de poder (Alta vs. Baixa)
• Individualismo vs. Coletivismo
• Fuga da incerteza (Alta vs. Baixa)
• Masculinidade vs. Feminilidade

47. Distância do Poder
O grau em que os integrantes menos
poderosos das instituições aceitam que o
poder seja distribuído de maneira
desigual.

48. Sociedades com
pequena distância de poder:
Sociedades com
grande distância de poder:
Menor dependência
Desigualdades sociais devem
ser minimizadas
Maior dependência
Deve haver uma ordem de
desigualdade na qual cada um
tem seu lugar certo
A hierarquia é uma
desigualdade existencial
A hierarquia é uma
desigualdade de papéis,
estabelecida por questões de
conveniência
Os chefes devem ser
acessíveis
Todos devem ter direitos
iguais
A maneira de mudar um
sistema social é redistribuindo
o poder: evolução
Os chefes são muitas vezes
inacessíveis
Quem tem poder tem direito
a privilégios
A maneira de mudar um
sistema social é depondo quem
está no poder:
revolução

49. Individualismo vs. Coletivismo
Individualismo:
As pessoas
devem cuidar
de si mesmas e
da família mais
próxima.
Coletivismo:
As pessoas pertencem
a grupos ou coletividades que devem cuidar delas em troca da
sua lealdade.

50. Sociedades Individualistas:
Sociedades Coletivistas:
Opiniões individuais
Opiniões pré-determinadas
pelo grupo
Cumprir obrigações para
consigo:
- Interesse em si mesmo
- Auto-realização
Cumprir obrigações para com
a família, grupo, sociedade
Punição: Sentimento de culpa
Punição: Sentimento de
vergonha
Padrões de valor devem ser
aplicados a todos
Padrões de valor diferentes
para quem é do grupo e quem
não é

51. Fuga da Incerteza
O grau em que as pessoas se sentem
ameaçadas por situações ambíguas e criam
instituições e crenças para evitar tais situações.

52. Sociedades com
baixa fuga da incerteza
Conflitos e competição não são
ameaças, “faz parte”
Aceitação de discordâncias,
maior tolerância
Maior disposição em correr riscos
Quanto menos regras, melhor
Relativismo, empirismo
alta fuga da incerteza
Conflito e competição levam à
imprevisibilidade, logo, são
indesejáveis
Necessidade de consenso
-Intolerância de pessoas e idéias
dissidentes
Preocupação com segurança e
em evitar fracassos
Necessidade de leis e obediência
a elas
Busca de verdades absolutas
na ciência e na religião

53. Masculinidade vs. Feminilidade
Masculinidade:
Os valores dominantes na
sociedade são realização e sucesso.
Feminilidade:
Os valores dominantes na sociedade
são cuidar dos outros e qualidade
de vida.

54. Sociedades Masculinas
Sociedades Femininas
1. Ambição pelo desempenho
e a tentativa em sobressair-se
Qualidade de vida, servir
aos outros, nivelar-se aos
outros.
2. Viver para trabalhar
Trabalhar para viver
3. Simpatia pelos realizadores
bem sucedidos
Simpatia pelos
desafortunados
4. Decisão
5. Papéis estritamente distintos
entre homens e mulheres
(as mulheres podem assumir
papéis masculinos se pensarem
e agirem como homens)
Intuição
Papéis sobrepostos de
homens e mulheres

55. Escores de quatro culturas
DP
(distancia do
poder)
IxC
(Individualismo x
Coletivismo)
MxF
FI
(Masculinidade x
Feminilidade)
(Fuga da
Incerteza)
Brasil
EUA
França
Alta
Baixa
Alta
Baixo
Máximo
Alto
Médio
Alta
Baixa
Média
Média
Alta
Holanda
Baixa
Alto
Mínimo
Média

56. Charles Handy

57. A. Empregados
D. Clientes
essenciais
e
B. Terceiros
e
quartos
Consumidores
C. Interinos e
temporários

58. Características Não ocupam mais cargos,
mas sim espaços
organizacionais
A. Empregados
essenciais
Risco Aumento da jornada de
trabalho
Desafio Multifuncionamento

59. Características Tarefas não essenciais para o
negócio ou áreas em que a empresa
tem pouca familiaridade, ou pode
obter por um custo menor
Risco Os 3os e 4os têm contato
com clientes apesar de
não pertencer à
organização
B. Terceiros
e
quartos
Desafio Enquadrar os 3os e 4os nas
práticas e procedimentos da
empresa

60. Características “Hospedes” da empresa enquanto
prestam serviços
Risco Falta de identidade
corporativa pelos
vínculos superficiais
C. Interinos e
temporários
Desafio Ser gerenciados de
forma a compartilhar
valores de qualidade,
segurança e ética da
empresa

61. Características Mais exigentes e informados com mais
opção de fornecedores (globalização)
D. Clientes
e
Risco Tornar os vínculos superficiais,
limitar o processo decisório à
discussão do preço / volume
consumidores
Desafio Fidelização dos clientes através de vínculos
mais fortes gerenciando o valor percebido por
eles sobre o nosso diferencial competitivo

63. MUDANÇA E TRANSIÇÃO
“A MUDANÇA RÁPIDA BASEADA
NO CONHECIMENTO
IMPÕE UM IMPERATIVO INEQUÍVOCO:
TODA ORGANIZAÇÃO PRECISA
INCORPORAR A GESTÃO DE MUDANÇA
NO MAIS PROFUNDO DE SUA
ESTRUTURA.”
Peter Drucker

64. MUDANÇA E TRANSIÇÃO
- não são a mesma coisa  MUDANÇA
Alteração da situação
externa
 TRANSIÇÃO
Re-orientação psicológica
como resposta à mudança
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

65. MUDANÇA
 EVENTO
X
TRANSIÇÃO
PROCESSO
 RÁPIDA
GRADATIVA E LENTA
 SITUAÇÃO
EXPERIÊNCIA
 CENTRADO NO
RESULTADO
CENTRADA NA PESSOA
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

66. FASES DA TRANSIÇÃO
REINÍCIO
ZONA
NEUTRA
TÉRMINO
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

67. TÉRMINO
• Celebração do luto:
“Aquele que não tem tempo de lamentar,
não tem tempo de reparar.”
Shakespeare
• “A importância de um evento divisor de águas.”
Elizabeth K. Ross

68. ZONA NEUTRA
Incertezas, confusão, erro e fanatismo
“O momento mais perigoso
na vida das nações
é o intervalo entre sistemas quando não mais se acredita
nas soluções antigas,
mas os novos hábitos e instituições
ainda não se formaram.”
Michael Novak

69. PARA ATRAVESSAR
A ZONA NEUTRA
CRIAR SOLUÇÕES TEMPORÁRIAS
TOMAR DISTÂNCIA E INVENTARIAR,
QUESTIONAR, AS SOLUÇÕES CONVENCIONAIS
PROCURAR MENSAGENS E DICAS NA SITUAÇÃO
INCENTIVAR EXPERIÊNCIAS
REPENSAR PAPÉIS E SEUS VALORES
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

70. SINAIS DE UM BOM RECOMEÇO
SINTONIA FINA DA SITUAÇÃO
RECONHECE E SE ENCAIXA NO NOVO PAPEL
MUDANÇAS SÃO EXPRESSAS EM ATITUDES
E COMPORTAMENTOS
PRIMEIROS ESFORÇOS FOCADOS EM
RESULTADOS RÁPIDOS
NOVA IDENTIDADE ARTICULADA E
COMUNICADA
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

71. Ameaças e Oportunidades
podem ser subdivididas
nas quatro fases
a seguir:

72. EXTERNO (Ambiente)
NEGAÇÃO
Ênfase:
Confrontar com
informações
ENGAJAMENTO
Ênfase:
Reconhecer e recompensar as realizações
PASSADO
FUTURO
RESISTÊNCIA
EXPLORAÇÃO
Ênfase:
Ouvir e celebrar
(rituais de passagem)
Ênfase:
Envolver e canalizar
a energia de maneira
positiva
INTERNO (Eu)

74. POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
PROATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS:
 OS PROATIVOS SÃO “ ARQUITETOS DO FUTURO”.
 TOMAM INICIATIVA E SE ANTECIPAM AOS FATOS,
COLOCANDO-SE “AONDE A BOLA VAI CHEGAR”.
 SÃO PIONEIROS E LÍDERES FORMADORES DE OPINIÃO.
 NÃO COLOCAM A CULPA POR SEU COMPORTAMENTO
NAS CIRCUNSTÂNCIAS OU CONDICIONAMENTOS.
(CONT.)

75. POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
PROATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS:
• SEU COMPORTAMENTO É PRODUTO DE SUA PRÓPRIA ESCOLHA
CONSCIENTE, BASEADA EM VALORES E PRINCÍPIOS
• ASSUMEM A RESPONSABILIDADE PELOS SEUS ATOS.
RESPONSABILIDADE = RESPONS/ABILIDADE
= A HABILIDADE PARA ESCOLHER SUA RESPOSTA

76. POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
REATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS:
• OS REATIVOS SÃO “ENGENHEIROS DE
MANUTENÇÃO DE OBRAS FEITAS”.
• É TÍPICO DOS SEGUIDORES QUE NECESSITAM
DE ESTÍMULO EXTERNO E MODELO PARA
PODER REAGIR.
• OS REATIVOS ESTÃO SEMPRE LIDANDO COM
SITUAÇÕES CRIADAS PELOS OUTROS,
ARREMESSANDO-SE PARA ONDE QUER QUE “A
BOLA DA AÇÃO ESTEJA”.
(CONT.)

77. POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
REATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS:
• GERALMENTE ESTÃO “APAGANDO INCÊNDIO”
E “ENXUGANDO GELO”.
• OS REATIVOS SÃO AFETADOS PELO AMBIENTE.
SE O TEMPO ESTÁ BOM, SENTEM-SE BEM. CASO
CONTRÁRIO, MUDAM A ATITUDE E A PERFORMANCE.

78. POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
CO-ATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS:
• ATUAM BEM EM EQUIPE E SE DESTACAM DA
MASSA SEGUIDORA DOS REATIVOS.
• CONSTITUEM-SE EM IMPORTANTE ELO ENTRE
OS PROATIVOS E OS REATIVOS, SERVINDO DE
MODELO PARA ESTES ÚLTIMOS.

79. POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
INATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS:
• AGEM APENAS NO CÍRCULO VICIOSO DE
SEUS HÁBITOS ARRAIGADOS.
• DIANTE DE UM CENÁRIO DE MUDANÇAS,
SENTEM-SE DESESTABILIZADOS PELAS
AMEAÇAS DA PERDA DE SEU STATUS QUO E
DIFICILMENTE AGARRAM QUALQUER NOVA
OPORTUNIDADE QUE APAREÇA.

80. 100%
U
N
I
V
E
R
S
O
A
B
C
D
E
VELOCIDADE DE AÇÃO NO TEMPO
A - PROATIVOS - 2,5%
D - REATIVOS LENTOS - 34%
B - CO-ATIVOS - 13,5%
E - INATIVOS - 16%
C - REATIVOS RÁPIDOS - 34%

81. Construindo o seu futuro:
Duas formas de construir o futuro (é uma escolha):
• A partir do passado recente
passad
o
present
e
futuro
• A partir do futuro desejado
passad
o
present
e
futuro

82. O Desafio da Mudança
PRESERVAR
COMPETÊNCIAS
ANTECIPAR
ESQUECER