O treinamento é um processo rápido e prático, que resolve problemas a curto prazo, visando o preparo de habilidades necessárias para a execução das tarefas referente a um cargo . Já o desenvolvimento envolve um âmbito mais conceitual e teórico, que revela resultados a longo prazo, pois é um investimento no crescimento das habilidades do colaborador.

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5. TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO
O treinamento é um processo rápido e prático, que resolve
problemas a curto prazo, visando o preparo de habilidades
necessárias para a execução das tarefas referente a um cargo.
Já o desenvolvimento envolve um âmbito mais conceitual e teórico,
que revela resultados a longo prazo, pois é um investimento no
crescimento das habilidades do colaborador, visando o retorno de
uma melhor e mais eficiente produção do que já era feita por ele.

7. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A economia do conhecimento, ou seja, aquela política de ações que
visam sobrepor o CONHECIMENTO, e a forma como ele é
difundido no mundo, como o ativo mais importante que uma
empresa possui (em detrimento do capital físico) e em
contrapartida, o que o mercado mais necessita e deseja de seus
participantes.

8. MUDANÇAS DE PARADIGMAS
O mercado hoje exige que sejam feitas algumas mudanças
importantes no que tange ao posicionamento das pessoas ante o
mercado de trabalho e empresarial.
Estas mudanças podem-se chamar de mudanças de paradigmas, ou
até mesmo de quebra de paradigmas, pois são responsáveis por
agregar valor à empresa, e passam a criar desenvolver e gerir
melhor a vantagem competitiva na (e da) empresa.

9. DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS
A área de T&D busca desenvolver COMPETÊNCIAS nos seus
colaboradores, fazendo um elo entre o que a empresa necessita e
o que o mercado onde ela está inserida exige dela.
Precisa desenvolver conhecimentos e habilidades a fim de
fomentar atitudes em seus colaboradores que venham suprir as
necessidades negociais da empresa diante a um mercado onde a
competitividade é acirrada e a busca pelo desenvolvimento de um
meio de manter sua sustentabilidade é proporcionada pelo
constante aprimoramento de sua vantagem competitiva.

10. Competência: conhecimento, habilidades e atitudes
(Fleury e Fleury, 2000:19)

12. COMPORTAMENTOS
(ADEQUADOS OU INADEQUADOS)
CRENÇAS E VALORES
COMPETÊNCIAS, ATITUDES, DONS, TALENTO
OU CARISMAS
I.E. (INTELIGÊNCIA EMOCIONAL)
50% 50%
Influência do Ambiente
Interno
(Herança/História)
Influência do Ambiente
Externo (Ambiente aonde
estamos inseridos)

13. CULTURA ORGANIZACIONAL
Se faz necessário instaurar padrões e cultura organizacional capazes
de sustentar essa prática, onde se pode fazer uma parametrização
entre a realidade organizacional (consciência coletiva na organização
e padrões culturais da organização) e a realidade individual
(consciência individual e experimentações/vivências) relacionadas por
meio de padrões culturais e sociais (sociedade).

14. DIRETRIZ TÁTICA
A Cultura Organizacional é a diretriz tática e estratégica de qualquer
operação empresarial, pois ela rege a forma como as políticas e o
planejamento estratégico são absorvidos e aplicados à realidade
diária das organizações.
É ela que definirá o tempo em que dado processo poderá ser
começado e/ou encerrado, dando perfil de personalidade e definindo
a forma como os padrões de comportamento de seus colaboradores
serão geridos, como também, definirá os “modelos mentais” que
serão aplicados e disseminados na organização.

15. A empresa necessita ser considerada como um organismo vivo e
mutante, pois ela é formada por pessoas com provável padrão de
comportamento e cultural parecidos, mas nunca iguais.

16. COMPETÊNCIAS
Podemos classificar na empresa três tipos de competências pessoais,
que são as:
a) competências básicas (pré-requisitos para entrar numa dada
função);
b) e as competências essenciais (são as que geram diferencial em
relação aos demais colaboradores);

17. “Uma pessoa se torna competente quando seus
conhecimentos, habilidades e atitudes estão voltadas
para a realização e o melhor desempenho de suas
tarefas”.
Daniel Martins, 2009

18. PILARES DO “SABER PENSAR”!
O desenvolvimento de COMPETÊNCIAS, apresenta alguns pilares que
são basicamente:
a) o saber pensar (analisar, indagar, diferenciar, etc), a criatividade
(construir, criar, adaptar);
a) e o aprender a aprender (autodidatismo, reformular-se, recriar-se,
aprender sempre, etc.)
*com isso, o processo de aprendizagem e desenvolvimento deve ser pensado de
forma que seja sustentado por esses pilares.

19. SUSTENTABILIDADE
A T&D deve criar mecanismos de proteção e defesa para a
manutenção da liderança das competências essenciais da empresa
(sustentabilidade e aprimoramento das vantagens competitivas dela
pelas suas competências – capital intelectual dos colaboradores), a
fim de que se tenha novas experiências em mercados pouco ou ainda
não explorados.

20. CONSTANTE EVOLUÇÃO
A melhor forma de manter a liderança das competências essenciais é
evitar a “miopia” da maioria dos programas de treinamentos, que
apenas desenvolve as pessoas para as tarefas já existentes.
É necessário desenvolver conhecimentos, habilidades que gerem
atitudes capazes de buscar uma constante evolução na forma de
trabalhar suas tarefas e seus mercados.

22. BANCO CONHECIMENTO
Fazer constantes BENCHMARKINGS, elaborar um método de
AVALIAÇÃO INTERNA das competências essenciais, que pode ser feita
pela criação de um GRUPO DE CONHECIMENTO (pessoas
competentes o suficientes para reavaliar as competências necessárias
a sustentabilidade do negócio).
E também criar um conjunto de competências voltado a ampliar a
capacidade de observação e planejamento do futuro da organização.

23. APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO
É importante também ressaltar a importância da área de T&D em
integrar e interagir com todas as áreas da empresa, como uma
espécie de Networking, o que SENGE (1990) classifica de raciocínio
sistêmico, o qual possibilita que o trabalho seja observado em
conjunto; por esse motivo se faz importante conhecer e aprender
com todas as áreas da empresa.

24. APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO
Sendo assim, cria-se padrões de pensamentos propícios ao
desenvolvimento de novos conhecimentos, ao mesmo tempo em que
garante a adaptabilidade da vantagem competitiva da organização,
caracterizando-se como base para os processos de APRENDIZAGEM
E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
Fazendo isso, a área de T&D se torna ferramenta estratégica na
Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual em qualquer
organização.

26. PLANO DE AÇÃO - PDI
Plano de Desenvolvimento Individual
1) Saiba aonde quer chegar (Baseado no planejamento estratégico
da organização);
2) Alinhamento das expectativas (através de feedback);
3) Mapeie suas competências, técnicas e comportamentais, e analise
pontos fortes os não tão fortes.
4) Elabore um Plano de Ação;
5) Nomeie um Tutor/Responsável;
6) Sistema de Avaliação de Desempenho.

27. Encontrar mão de obra qualificada está cada vez mais difícil, e
manter seus melhores talentos motivados e produtivos é um
grande desafio para os gestores.
Por isso a importância de um Sistema de Avaliação de
Desempenho, para dar subsídios aos gerentes obtendo dados
concretos e 100% confiáveis sobre desempenho, produtividade e
evolução de cada colaborador.

28. Com a Análise de Desempenho em Competências ou Metas,
identifique seus Talentos e estabeleça o Sistema de Recompensa
para os Melhores Resultados, além do Plano de Desenvolvimento
Individual para Melhorias e Aperfeiçoamento.

29. SUGESTÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO
1) Implemente o uso das novas tecnologias aos poucos;
2) Transforme funcionários em mentores;
3) Promova treinamentos práticos;
4) Adote uma cultura de inovação;
5) Utilize o treinamento adequado;
6) Transforme funcionários em mentores;
7) Implemente a rotatividade de funções.

30. VANTAGENS
1) Reduz custos;
2) Eleva a produtividade;
3) Diminui a rotatividade de pessoal;
4) Gera um ambiente de trabalho mais agradável;
5) Contribui para a socialização;
6) Torna a empresa mais competitiva.

31. PESQUISA SOBRE LIDERANÇA
Quais são os fatores mais críticos para o sucesso da empresa?
76% Desenvolvimento de lideranças;
72% Gerenciamento de talentos;
72% Criação de uma cultura de alta performance.
Fonte: Pesquisa da Delloite

32. FALTA DE ALINHAMENTO COM A VISÃO DA
ORGANIZAÇÃO, SENSO DE JUSTIÇA E INSPIRAÇÃO
91% consideram que os líderes não atuam o tempo todo
alinhados com a visão e os valores da empresa.
70% acreditam que poucos líderes são vistos como justos e
inspiradores.
Fonte: Pesquisa da KPMG

33. COMPETÊNCIAS MAIS IMPORTANTES PARA UM
EXECUTIVO:
88% Flexibilidade para mudanças;
88% Liderar e desenvolver pessoas;
87% Espírito colaborativo;
85% Criatividade e inovação;
85% Antecipar e administrar riscos.
Fonte: Pesquisa Pricewaterhouse Coopers

34. “Quando já não somos
capazes de mudar uma
situação, o desafio está em
mudar a nós mesmos”
(Victor Frankl)