Confira o artigo do professor e consultor Pedro Mandelli. Aproveite para conhecer o programa Liderança Transformadora: http://bit.ly/2qohVpY

1. por PEDRO MANDELLI
Construindouma
organizaçãode
livredesempenho
IlustraçõesRogérioFernandes
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2. gestão de pessoas
Qualquer organização com desempenho aquém
do esperado pode, utilizando ferramentas tradicio-
nais – imposição de metas arrojadas, bônus galo-
pantes, chefes orientados fortemente para a execu-
ção de curto prazo e indicadores de desempenho
de processos –, condicionar a performance humana
e melhorar o nível de resultados, mas certamente
não chegará à alta performance com esse condicio-
namento. Resultados superiores auto-sustentáveis
começam a se tornar realidade quando as pessoas
da organização sentem que seu desempenho é
livre e se empenham para atingir suas metas. É um
processo difícil, trabalhoso e que exige verdadeira
revolução na qualificação gerencial.
Muitos executivos que têm suas fotos estam-
padas em capas de revistas por terem recuperado
empresas em dificuldade, levando-as a uma notá-
vel performance, podem não ter a competência,
perfil e experiência necessários para criar uma
organização em que os colaboradores fazem a dife-
rença de forma voluntária porque querem e vêem
vantagens pessoais em fazê-lo. Muitas vezes, tam-
bém não aprenderam em sua experiência recente
– 10 anos – como aglutinar um grande grupo de
pessoas em torno de uma causa central nobre, que
realmente agregue valor a todos os interessados
internos e externos.
É impossível montar uma organização de
alto desempenho livre sem que os fatores de con-
dicionamento estejam plenamente instalados e
funcionando como infra-estrutura de manutenção
de posição de resultados.
Convém investir forte e plenamente em uma
organização de desempenho livre quando efe-
tivamente a gestão de pessoas faz a principal
vantagem competitiva. Nas organizações onde
os processos de trabalho são estáveis, o nível de
automação é planejado no desenho industrial, os
produtos são muito padronizados, os contratos de
compra e fornecimento são de longo prazo e os
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3. clientes verdadeiros prisioneiros, talvez se consiga
competir por um tempo bastante longo somente
com as ferramentas de condicionamento.
Em uma organização como essa, o processo
garante patamares de desempenho muito bons,
pois ele quase se auto-regula. É diferente de uma
empresa que necessita de alta velocidade nos
negócios e de inovação, que também tenha um
processo de trabalho que regula o desempenho,
mas onde o fator humano é o que realmente faz
a diferença.
Na verdade, performance humana e empre-
sarial são coisas diferentes. Em certas empresas,
pode-se obter alto desempenho empresarial sem
índices semelhantes na performance humana, por-
que o próprio processo é auto-regulável e se ajusta
ao nível de competitividade esperado. No entanto,
se tivermos que desenhar um processo de transfor-
mação numa indústria desse tipo, que esteja com
resultados muito ruins decorrentes da deterioração
interna, vai ser preciso contar fortemente com o
alto desempenho humano. A montagem de uma
cultura de desempenho livre depende, portanto, da
característica do segmento de negócios, da identi-
dade estratégica da empresa e do tipo de situação
em que ela se encontra.
Algumas organizações tentam obter o máximo
do desempenho humano usando os instrumentos
de condicionamento além do que eles realmente
rendem e, nesse caso, podem provocar e provocam
um alto estresse no trabalho. Por exemplo, quando
o funcionário cumpre sua meta (um desses ins-
trumentos), recebe sempre outra mais ambiciosa.
E se reclama da impossibilidade de cumprir essa
sucessão de metas crescentes, inevitavelmente
vai ouvir do chefe: “Ou você faz, ou está fora do
jogo”. O instrumento que conduzia a pessoa a uma
melhor performance acaba perdendo sua efetivida-
de se usado além do limite, gerando desgaste do
instrumento, do líder e do liderado – uma relação
em que todos perdem.
Orientação de curto prazo: a grande des-
culpa para o condicionamento humano A
qualidade dos chefes é que determina, em grande
parte, a performance humana. Com o advento do
downsizing, eles têm hoje uma espada sobre suas
cabeças: ou fazem no curto prazo – e surpreendem
os níveis maiores – ou caem fora. No início desta
década, passamos a constatar que, proporcional-
mente, mais presidentes de empresas perdem o
emprego do que operários. Para tentar se segurar
no cargo, o Número 1 enfrenta a necessidade
de gerenciar pessoas com orientações de curto
prazo.
A competência de execução nada mais é do
que uma forte ênfase no curtíssimo prazo. Até cer-
to ponto funciona, e os chefes conseguem elevar
o desempenho da organização, mas forçar além
do necessário terá certamente como resultado
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4. um rápido caminho à deterioração organizacional.
Figurativamente, afirmamos que a marcha de um
automóvel tem limite de velocidade e se você
forçar além do limite o motor estoura, ou seja,
chega um momento em que você precisa trocar
de marcha.
Como a maioria de nossas organizações foi
pega pela competitividade e o foco no curto prazo,
esse foi um bom caminho de recuperação. O lado
oculto foi um rescaldo de negativismo. Nos últimos
15 anos, qual a boa notícia que cada um de nós
levou para casa sobre a empresa em que trabalha-
mos? Aumento das exigências, downsizing, tercei-
rização, reengenharia, fusão e aquisição, alianças
estratégicas, metas arrojadas, dentre outras. E,
além disso: carreira é problema seu e por isso tem
que ter empregabilidade, cuidar da sua saúde, etc.
Transmitimos isso aos nossos filhos. Pergunte hoje
aos jovens de 25 anos o quanto eles acreditam nas
empresas e a resposta será muito perto do “zero”.
O fato é que trouxemos as empresas competiti-
vas até aqui, mas não sabemos como garantir uma
performance superior. Quais são os instrumentos
usados para elevar o desempenho do suficiente ao
condicionado? Basicamente, as metas e os bônus.
Mas, quando atingem os 70% de performance, as
pessoas aprendem a se defender das metas e se
acostumam com os bônus. Pesquisar o clima orga-
nizacional e realizar avaliações de desempenho
também têm demonstrado não levar à alta perfor-
mance continuada, sendo apenas bons medidores
de posição.
Em busca da alta performance A forma
de caminhar do condicionamento para o alto
desempenho, onde as pessoas fazem seus pró-
prios desafios, é construir uma organização de
desempenho livre. Como fazer isso? Comecemos
por um exemplo: a filial de uma multinacional
no Brasil ganhou, em 2006, o prêmio de melhor
empresa do grupo em todo o mundo. O presidente
quis fazer do evento de celebração uma coisa mais
forte, que não ficasse apenas na distribuição do
dinheiro do prêmio, mas que fizesse com que as
pessoas se comprometessem ainda mais: “Peguem
as melhores pessoas de todo o grupo e levem para
um hotel por uns quatro dias. Tarefas para serem
feitas nesses dias: nenhuma. Apenas usufruir das
comodidades do hotel”. Estranho: “E não vai ter
nem uma palestrinha para dizer que o ano que vem
vai ser mais difícil?”. “Não”.
É preciso ter coragem para levar todo mundo
a um evento desses e acreditar que isso vai gerar
mais compromisso – desafio é acreditar na respon-
sabilidade das pessoas. O presidente passou os
quatro dias jogando tênis e golfe, nadando na pis-
cina e conhecendo ainda mais as pessoas. Quando
voltaram, mais de 80% delas pediram os orçamen-
tos de volta e revisaram as metas para cima.
É muito mais difícil fazer isso do que usar
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5. um outro instrumento de condicionamento que se
chama “chefe”. Chefes e metas representam uma
combinação espantosa. Funciona, principalmente
quando a chefia é orientada para o curtíssimo pra-
zo. Em uma empresa de padrão de desempenho
de 40% ou 50%, troca-se o presidente. O que
chega substitui todos os gerentes e supervisores
rapidamente, a empresa dobra o resultado e ele
é aplaudido por todos. Vira capa de revista. Mas
não é um bom presidente: apenas condicionou a
organização, fazendo alguma troca de chefes de
desempenho insuficiente por outros mais rápidos.
Mas, depois que a empresa chega a 70% de per-
formance, se continua a exigir deles o curto prazo,
vem o mental breakdown e alguns começam a sair
porque não agüentam mais. No fundo, essa abor-
dagem é apenas de recuperação das organizações
de desempenho muito ruim que não sabem o que
fazer para chegar à alta performance.
Existe uma combinação muito forte no condi-
cionamento humano na empresa: você conhece a
sua meta e o jeito que seu chefe trabalha, ganhan-
do um bônus por isso. É um sistema altamente
condicionante, em que se trabalha com bônus
e remuneração – a chamada meta móvel. Você
planeja suas metas para seis meses e, se tiver um
desempenho superior, o sistema automaticamente
eleva a régua dos próximos seis meses. Mas, quan-
to mais você faz, pior vai ficando. A solução seria
ficar abaixo da meta, para ela cair, mas aí você
é colocado dentro de uma curva forçada. É um
sistema que leva a empresa do suficiente para o
condicionado, mas não ao alto desempenho.
As motivações extrínsecas permitem às pesso-
as lerem o ambiente e se comportarem de acordo
com suas exigências. Elas desenvolvem certa
adaptação natural – entram e vêem como funcio-
nam as metas, a remuneração, a estrutura, o chefe
e, a partir daí, têm desempenho de acordo com o
mecanismo que lhes é imposto. Apenas parte das
empresas já fez essa lição de casa, trazendo o pro-
cesso do suficiente para o condicionado.
Como avançar realmente para o desempe-
nho auto-sustentável
1. Desenvolvendo confiança: para passar do con-
dicionado ao livre desempenho é preciso, em
primeiro lugar, trabalhar com elevados níveis de
confiança da empresa nas pessoas, destas na
empresa e das pessoas nas pessoas. Deve haver
transparência e envolvimento delas na montagem
da estratégia, dando-lhes opção de se reposicio-
nar. Uma forma de elevar os níveis de confiança
é desenvolver os mecanismos que atribuem res-
ponsabilidade ao comportamento do indivíduo e
promover uma seleção natural daqueles que não
merecem confiança: isso deve ser pensado caso a
caso, já que cada empresa tem suas grades emo-
cionais. Mas, sobretudo, trabalhar com baixa com-
placência. Confiar, mas tirar o traidor. Orientar,
dar prazo curtíssimo para ele se adaptar e, não o
fazendo, demiti-lo. Pois, se o feedback se repete
duas, três ou quatro vezes, sem punição, está-se
autorizando todo mundo a cometer a mesma falha,
além de ser injusto perante a equipe. Tratar pes-
soas diferentes de formas efetivamente diferentes,
com baixa complacência, é o que impulsiona o
desempenho superior. Se você não dá sinais claros
e trata a todos igualmente, não leva a padrões de
desempenho superior.
Não se pode comprar um software para
aumentar a confiança na empresa. Esse sentimen-
to se solidifica com pequenas atitudes praticadas
ao longo do tempo. Um exemplo: uma famosa
organização percebeu, em determinado ano, que
ia estourar para cima o orçamento anual, porque
andara muito mais rápido do que suas pernas, ou
seja, tivera resultados bem acima do esperado. A
direção (topo) resolveu então antecipar em vários
meses a distribuição da participação nos resul-
tados, já que o desempenho das pessoas vinha
superando em muito os números do ano. E o que
aconteceu foi que o volume de produção e vendas
cresceu ainda mais nos últimos meses do ano,
porque foi mostrado às pessoas que realmente se
confiava nelas.
A confiança tem uma premissa básica – é
doadora. Você não exige que os outros confiem
em você. É você quem confia primeiro. Então,
quando a empresa quer fazer brotar a confiança,
ela tem que se doar para as pessoas. Como doar?
Existem três regrinhas básicas: em primeiro lugar,
a organização tem que produzir resultado superior
para todas as pessoas, surpreendê-las; em segun-
do, tem que se preocupar com as pessoas; não
uma preocupação paternalista; a preocupação é a
garantia e a forma de demonstrarmos que estamos
compromissados com as pessoas que dependem
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6. de nós, e que iremos fazer o melhor possível para
cumprir com as expectativas que elas têm; e, em
terceiro lugar, tem de agir de maneira íntegra
honesta, ética e responsável. Essas três bases pre-
cisam estar presentes em alto teor. A falta de qual-
quer uma delas compromete o nível de confiança.
Muitos priorizam o resultado e comprometem a
integridade ou a preocupação em conseguir os
resultados, o que acaba sempre em baixos níveis
de confiança.
Isso tudo vai se refletir no estilo de gestão,
na qualidade dos chefes – lembrando apenas
que chefe é cargo, mas subordinado é estado de
espírito. Sempre que se transformar uma comuni-
dade em subordinados, a chefia vai caminhar para
o desempenho condicionado. Se trabalhar com
desempenho livre, o próprio chefe cai em desuso.
Tem aí uma virada no estilo gerencial que não é
simples de ser feita. Há dúvidas se o treinamento
é capaz de fazê-la.
Uma proposta para estruturar e implementar
um programa de aumento nos níveis de confian-
ça é que se formem partes organizacionais de
performance livre, que sirvam de modelo para o
desempenho dos condicionados. Esforços patroci-
nados, sim, mas não se mobiliza uma organização
para o alto desempenho fazendo-o exatamente
na linha do top-down. O processo é montado em
torres organizacionais e, a partir dessa base, infil-
tra-se por toda a organização, trabalhando com o
chamado pipeline de liderança, com homens do
presidente em todos os níveis, para fazer a infiltra-
ção de forma matricial. Bons exemplos de desem-
penho livre existente na organização precisam ser
enaltecidos para que, de fato, se transformem em
modelos e, por um bom tempo, sirvam de referên-
cia para outras áreas.
2. O reconhecimento necessário: no sistema de
condicionamento, a organização mantém as pes-
soas devedoras o tempo todo. E por mais que elas
trabalhem, haverá sempre o vácuo de desempe-
nho. Já na performance livre, é preciso reconhe-
cer que o trabalho ficou excelente, superou a
expectativa, e deixar que a própria pessoa assuma
os defeitos. E isso é muito difícil. Não se pode
usar um ritual de condicionamento buscando um
desempenho livre. Há alguns rituais antigos que
A confiança tem
uma premissa básica
– é doadora. Você não
exige que os outros
confiem em você.
É você quem confia
primeiro.
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7. são absurdos nos dias de hoje, como premiar com
um relógio com o logotipo no fundo ou com um
pin um funcionário que por dez anos seguidos teve
alto desempenho. Isso só funciona para quem não
tem alternativa, e o pin não garante o emprego de
ninguém no caso de fusão ou venda da empresa.
A performance livre, vale frisar, dá mais trabalho,
pois é preciso correr por sua conta e risco, sempre
buscando um desempenho que surpreenda. Além
disso, nem sempre os instrumentos utilizados pela
empresa estão alinhados ao desempenho livre.
Uma forma de contornar isso é o gestor trabalhar
com recompensas fora dos mecanismos de condi-
cionamento que a empresa possui. Por exemplo,
conceder um dia de folga ou inscrever para um
evento internacional somente aqueles que estão
fazendo a diferença.
3. Humor como premissa de contratação e comu-
nicação ativa como forma de manutenção: outro
detalhe importante é que não se obtém perfor-
mance superior com mal-humorados. Como não
existe critério de seleção que barre o seu ingresso,
o mal-humorado entra na empresa e acaba sendo
sempre o do contra, o negativo. Quando os vejo
em testes de seleção, os chamo de “pega-cutia”,
porque só pegam os incautos. É preciso investir
mais tempo e usar o conceito das dinâmicas de
grupo no processo de seleção. O mal-humorado
sempre faz bom uso da chamada “rádio-peão”,
ou tecnicamente o sistema psicossocial presente
em toda empresa, que se alimenta de três grandes
fontes: do negativo, do irônico e do invejoso. Na
“rádio-peão”, o negativo obtém resultado muito
maior que o positivo, que será sempre agraciado
com o adjetivo de puxa-saco.
Para instalar performance superior, a primeira
coisa a fazer é avaliar os mecanismos de comuni-
cação. Geralmente, o jornal do sindicato circula
mais rápido, com mais eficiência, e é muito mais
lido do que os jornais da empresa. A melhor opção,
talvez, seja cancelar todos os jornais, ficando ape-
nas com uma revista da empresa, entregue na casa
do funcionário. Pois, no ambiente de trabalho, a
“rádio-peão” é tão forte que, se um operário pega a
revista, lê uma notícia boa e comenta “olha, estão
fazendo isso”, o companheiro retruca: “E você acre-
ditou?”. O mais importante, porém, é que o chefe
fale mais com seus funcionários; não basta aquela
reunião formal a cada 15 dias. A comunicação face
a face, intensa e solapando os níveis é a chave para
assegurar um clima positivo e a conseqüente colo-
cação dos negativos em seus devidos lugares – de
preferência do lado de fora.
O envolvimento e o comprometimento de todos
não se obtêm quando se contrata uma megaempre-
sa de consultoria para formular, em quatro meses,
uma estratégia de negócios que é comunicada aos
gerentes em uma reunião de duas horas e meia. É
mais eficiente montar muitos grupos de trabalho,
cada um discutindo novos mercados, novos produ-
tos, vantagens comparativas, etc. Eles pesquisam,
discutem, e depois é feito o primeiro workshop
para reunir as idéias. Voltam a discutir e se faz o
segundo, o terceiro workshop, e, no fim dos mesmos
quatro meses, estará elaborada uma estratégia da
qual as pessoas fizeram parte efetiva e estão com-
prometidas com sua execução.
4. E os valores, onde ficam? Em relação a valores,
não basta pôr um quadro pendurado na parede com
o título “Nossos Valores”, pois hoje a maioria das
pessoas que chega à empresa nem sabe o que é
valor, o que é ética. O que é ser honesto? – pergunte
ao jovem, e ele responderá: “depende”. Sugiro que
no período de integração sejam reservados alguns
dias para uma “escola de valores”. Não para divul-
gar os valores da companhia, mas para que as pes-
soas percebam que suas atitudes devem se basear
em valores e, ao ler o que está escrito em “Nossos
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8. CONCLUSÃO
A passagem do condicionado ao desempenho livre exige uma revolução na qualificação geren-
cial, que implica redesenhar o sistema de governar as pessoas em toda a empresa. Não tente obter
isso via campanhas, porque elas funcionam por um tempo e depois voltam ao padrão anterior. É
preciso fazer todo um trabalho de intervenção na cultura existente. Geralmente, o projeto é dei-
xado em segundo plano quando o desempenho chega a bons níveis, mesmo quase “matando as
pessoas”. Porém, se decidir executá-lo, é preciso assumir que, efetivamente, o desempenho livre
é um diferencial competitivo, e não apenas uma forma de conquistar o troféu de melhor empresa
para se trabalhar.
Valores” saibam o que aquilo significa. Pessoas
que não têm o fundamento de valores precisam
deixar a empresa. Daí a inclusão da escola de
valores na integração: a empresa não é um lugar
para aqueles que não se subordinam integralmente
a princípios que ordenam as relações de trabalho e
desenvolvimento humano.
5. Gostar de gente é diferente de gostar de coisas:
para conseguir o desempenho superior não pode-
mos tratar as pessoas como coisas. Pessoas tra-
tadas assim se comportam como tal e, na melhor
das hipóteses, respondem com comportamento
condicionado. É a chamada coisificação das pes-
soas. Precisamos conhecer as pessoas com quem
trabalhamos. Conhecer o que as move internamen-
te, quais as suas necessidades e como inspirá-las
ao desempenho superior. Claro que isso dá muito
mais trabalho, mas quem aprende a gostar de gen-
te sabe que, ao tratarmos as pessoas como gente,
elas atingem velocidades e desempenhos realmen-
te surpreendentes.
6. Demais ingredientes: trabalhar fortemente a
sociabilidade e a colaboração é uma questão-
chave. Sociabilidade pode surgir naturalmente
tanto para o bem como para o mal, quando ela
se transforma em panelas de conluios e auto-sus-
tentação – saiba trazê-la para o bem. Colaboração
é uma ação gerencial, você tem que forçá-la.
Deve-se também forçar a busca do conteúdo e da
criatividade o tempo todo, em todas as pessoas.
Em tese, diria que ninguém deveria ter apenas
um trabalho na empresa, mas, preferencialmente,
um que sabe fazer e outro que ainda não sabe,
porque naquele que sabe usa os braços e, no que
não sabe, a cabeça – e essas duas coisas traba-
lham simultaneamente. Deve-se, por fim, forçar
a autonomia ao limite, suprimindo qualquer res-
quício de Manual de Alçadas, e assegurar que as
pessoas tenham visibilidade. Esta sim, é uma das
mais fortes moedas de troca do desempenho livre,
pois quanto mais visível a pessoa se tornar, maior
a sua esperança de valer mais profissionalmente,
em qualquer organização. Sempre que a pessoa se
sente com espaço, ela acelera os seus mecanismos
de permanência na empresa.
Pedro Mandelli é professor associado da Fundação Dom Cabral e
consultor nas áreas de gestão de pessoas e gestão de mudanças.
Quanto mais visível
a pessoa se tornar,
maior a sua esperança
de valer mais
profissionalmente,
em qualquer
organização.
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