FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Especialização em Gestão

Simulação Empresarial
Gestão de Programas e Portfólios de Projet...
Alisson Paulo de Oliveira

Simulação Empresarial
Gestão de Programas e Portfólios de Projetos na AWC

Trabalho de Conclusã...
AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha esposa, Michelle de Oliveira Gonçalves, pelo apoio durante a
minha segunda pós-graduação ...
DADOS BIOGRÁFICOS DO AUTOR:

Alisson Paulo de Oliveira é natural de Belo Horizonte, Minas Gerais. É casado com a
Michelle ...
EPÍGRAFE

“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original.”

Albert Einstein.

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RESUMO

Este trabalho tem como objetivo discutir o Tema Gestão de Programas e Portfólio de
Projetos e analisar o desenvolv...
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Balanced Score Card: BSC;
Brazilian Management Institute: BMI;
Earning Before Interests an...
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1

Forças diretrizes da competição na indústria.

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Figura 2

Cadeia de Valor Genérica.

14
...
Figura 19

Projetos Estratégicos, #TOTAL de FTIs X EBIT (%).

51

Figura 20

Custo por unidade produzida, C350 e C2000, X ...
LISTA DE TABELAS
Tabela 1

Visão comparativa da Gestão de Projeto, Programa e Portfólio.

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Tabela 2

Mapeamento dos Gru...
SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO

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1.1 – Contextualização.

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1.2 – Relevância.

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1.3 – A problemática.

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1.4 – Objetivo...
1 – INTRODUÇÃO

1.1 – Contextualização

De acordo com Cook-Davies (2002), cada Organização de Negócios é confrontada
com r...
A essência da formulação da estratégia competitiva é o relacionamento da
companhia com seu ambiente. Embora o ambiente rel...
Figura 2: Cadeia de Valor Genérica.

As atividades de valor são, portanto, os blocos discretos de construção de vantagem
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1.3 – A problemática

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•

Recursos disponíveis;

•

Cenário político, econômico e financeiro no qual a empresa atua.

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2 – PERSPECTIVA TEÓRICA
2.1 – Gestão de Programas

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incremental de benefícios é um programa organizacional de ampla melhoria de
processos com múltiplos Projetos dentro do Pro...
Um Portfólio existe para atingir uma ou mais Estratégias Organizacionais e Objetivos
e podem consistir de um conjunto de c...
Tabela 1: Visão comparativa da Gestão de Projeto, Programa e Portfólio.

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Projetos e de Programas e envolve “a identificação das oportunidades do
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•

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2.4 – Fatores decisivos para o sucesso do Planejamento Estratégico

De acordo com Kerzner (2006), são fatores decisivos pa...
através de um eficiente processo de tomada de decisão relacionado a um ou mais
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Figura 6: Interações dos Grupos de Processos da Gestão de Portfólio.

2.7 – Seleção de Portfólio de Projetos

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Figura 7: Modelo para seleção de Projetos em um Portfólio.

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pode incluir a utilização dos resultados de um Modelo de Pontuação para eliminar
componentes que não atendam às pontuações...
como estes componentes podem afetar (Ou ser afetado) pelos
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3 – PERSPECTIVA SIMULADA
3.1 – Os Projetos Estratégicos

Conforme o Plano de Negócios elaborado para a fabricante de Conve...
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O investimento nestes Projetos Estratégicos apresenta impacto na qualidade e
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•

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Melhorias da Qualidade na Produção;

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3.1.10 – Projetos Estratégicos X Custos de Materiais

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O investimento nestes Projetos Estratégicos, conforme o “Relatório de Atualização
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3.3 – O Ranking das Necessidades dos Clientes

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3.4.1 – Projetos Estratégicos – Vendas e Marketing

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Projetos Estratégicos -- Produção
Projetos Estratégicos Produção

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3.4.4 – Projetos Estratégicos – P&D

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Conforme as figuras anteriores já mostraram, também temos na figura acima
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4 – PERSPECTIVA SISTÊMICA

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5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

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Como pesquisa futura cita-se a possibilidade de utilizar um novo Simulador
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6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1 – COOK-DAVIES, TERRY. Portfolio Management: Delivering strategy through
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9 – ARCHER, N. P., GHASEMZADEH, F. An Integrated Framework for Project
Portfolio Selection. International Journal of Proje...
Trabalho de Conclusão de Curso, Gestão de Projetos, Fundação Dom Cabral
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Este trabalho tem como objetivo discutir o Tema Gestão de Programas e Portfólio de Projetos e analisar o desenvolvimento do Portfólio de Projetos Estratégicos, oriundos do Planejamento Estratégico da fabricante de equipamentos conversores de umidade do ar, AWC, e seu relacionamento com a Estratégia Organizacional. Desta forma foi avaliado se os critérios adotados para a seleção e priorização dos Projetos Estratégicos, dentro do Portfólio de Projetos disponível, foram aptos a atender às metas de desempenho estipuladas pela Holding GRI. Os diversos Projetos Estratégicos (Vendas e Marketing, Atendimento a Clientes, Produção, Pesquisa & Desenvolvimento e Administrativo) foram correlacionados com as Necessidades dos Clientes e priorizados conforme o Ranking de Necessidades dos Clientes. A utilização dos “Índices de Desempenho do Negócio” auxiliaram no entendimento da influência do Portfólio de Projetos Estratégicos nos resultados empresariais. Análises gráficas foram realizadas com o objetivo de entender o impacto do Portfólio de Projetos Estratégicos no EBIT. Discutem-se também as limitações do Simulador Empresarial em relação à racionalização do Portfólio de Projetos Estratégicos. Posteriormente avalia-se o impacto do tema escolhido nas outras ênfases do Programa de Pós-Graduação em Gestão da Fundação Dom Cabral, seguido das Considerações Finais.

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  1. 1. FUNDAÇÃO DOM CABRAL Programa de Especialização em Gestão Simulação Empresarial Gestão de Programas e Portfólios de Projetos na AWC Alisson Paulo de Oliveira Belo Horizonte 2013
  2. 2. Alisson Paulo de Oliveira Simulação Empresarial Gestão de Programas e Portfólios de Projetos na AWC Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no término do Programa de Especialização em Gestão, com ênfase em Projetos da Fundação Dom Cabral. Belo Horizonte 2013 2
  3. 3. AGRADECIMENTOS Agradeço à minha esposa, Michelle de Oliveira Gonçalves, pelo apoio durante a minha segunda pós-graduação na Fundação Dom Cabral. Agradeço também aos colegas de trabalho, pela convivência e aprendizado, e à Gerdau S/A, pelo crescimento profissional nestes últimos onze anos. Agradeço também a todos os professores dos termos 3 e 4, do Programa de Especialização em Gestão, com Ênfase em Projetos, da Fundação Dom Cabral, por todos os ensinamentos transmitidos. E agradecimentos especiais aos colegas do Simulador Empresarial, equipe B1, pela garra, otimismo, esperança e enorme comprometimento com as atividades do Simulador: • Alice Fulgêncio Brandão - Ênfase Finanças; • André Malta Sequeira - Ênfase Finanças; • André Soares de Castro - Ênfase Negócios; • Andrea Mendes Valle - Ênfase Negócios. Dedico este trabalho ao meu filho, ainda em tenra idade, Henrique Diniz Gonçalves de Oliveira... 3
  4. 4. DADOS BIOGRÁFICOS DO AUTOR: Alisson Paulo de Oliveira é natural de Belo Horizonte, Minas Gerais. É casado com a Michelle e pai do Henrique. Graduou-se em Engenharia Metalúrgica pela Universidade Federal de Minas Gerais em Agosto de 1999, tendo iniciado o curso em Agosto de 1994. Obteve o título de Mestre em Engenharia Metalúrgica e de Minas, também pela UFMG, em 2008 e é especialista em Gestão, com ênfase em Negócios, pela Fundação Dom Cabral, desde 2010. Iniciou sua carreira profissional como Estagiário de Nível Superior da Belgo Bekaert Arames S/A, em 1997, vindo a ser Engenheiro Trainee da Aços Villares S/A e Engenheiro de Produtos da Villares Metals S/A, entre 1999 e 2002. De 2002 a 2012 atuou na Gerdau S/A, em Desenvolvimento de Produtos e Processos, em diversas áreas do processo siderúrgico, com destaque para a Laminação de Perfis Estruturais e Lingotamento Contínuo de Placas. Atualmente é Assessor Técnico da área de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) da Laminação de Planos da Gerdau S/A e Voluntário do Capítulo Mineiro do PMI (Project Management Institute). 4
  5. 5. EPÍGRAFE “A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original.” Albert Einstein. 5
  6. 6. RESUMO Este trabalho tem como objetivo discutir o Tema Gestão de Programas e Portfólio de Projetos e analisar o desenvolvimento do Portfólio de Projetos Estratégicos, oriundos do Planejamento Estratégico da fabricante de equipamentos conversores de umidade do ar, AWC, e seu relacionamento com a Estratégia Organizacional. Desta forma foi avaliado se os critérios adotados para a seleção e priorização dos Projetos Estratégicos, dentro do Portfólio de Projetos disponível, foram aptos a atender às metas de desempenho estipuladas pela Holding GRI. Os diversos Projetos Estratégicos (Vendas e Marketing, Atendimento a Clientes, Produção, Pesquisa & Desenvolvimento e Administrativo) foram correlacionados com as Necessidades dos Clientes e priorizados conforme o Ranking de Necessidades dos Clientes. A utilização dos “Índices de Desempenho do Negócio” auxiliaram no entendimento da influência do Portfólio de Projetos Estratégicos nos resultados empresariais. Análises gráficas foram realizadas com o objetivo de entender o impacto do Portfólio de Projetos Estratégicos no EBIT. Discutem-se também as limitações do Simulador Empresarial em relação à racionalização do Portfólio de Projetos Estratégicos. Posteriormente avalia-se o impacto do tema escolhido nas outras ênfases do Programa de Pós-Graduação em Gestão da Fundação Dom Cabral, seguido das Considerações Finais. Palavras chave: Organizações, Gestão, Portfólio, Programas, Projetos, Estratégia Organizacional, Plano de Negócios, PMI. 6
  7. 7. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS Balanced Score Card: BSC; Brazilian Management Institute: BMI; Earning Before Interests and Taxes: EBIT; Estrutura Analítica de Projeto: EAP; Fundação Dom Cabral: FDC; Pesquisa & Desenvolvimento: P&D; Project Management Institute: PMI; Taxa Interna de Retorno: TIR; Trabalho de Conclusão de Curso: TCC; Valor Presente Líquido: VPL; Work Breakdown Structure: WBS. 7
  8. 8. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Forças diretrizes da competição na indústria. 13 Figura 2 Cadeia de Valor Genérica. 14 Figura 3 Gerenciamento dos Benefícios de um Programa. 18 Figura 4 Portfólios, Programas e Projetos: Visão de alto nível. 19 Figura 5 O contexto Organizacional da Gestão de Portfólio. 22 Figura 6 Interações dos Grupos de Processos da Gestão de Portfólio. 25 Figura 7 Modelo para seleção de Projetos em um Portfólio. 26 Figura 8 Modelo para seleção de Projetos em um Portfólio, conforme PMI. 26 Figura 9 Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Vendas e Marketing. 41 Figura 10 Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Atendimento ao Cliente. 42 Figura 11 Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Produção. 44 Figura 12 Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: P&D. 45 Figura 13 Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Administrativo. 47 Figura 14 Projetos Estratégicos – Vendas e MKT, #FTI X EBIT (%). 48 Figura 15 Projetos Estratégicos – Atendimento ao Cliente, #FTI X EBIT (%). 49 Figura 16 Projetos Estratégicos – Produção, $000s X EBIT (%). 49 Figura 17 Projetos Estratégicos – P&D, #FTI X EBIT (%). 50 Figura 18 Projetos Estratégicos – Administrativo, #FTI X EBIT (%). 50 8
  9. 9. Figura 19 Projetos Estratégicos, #TOTAL de FTIs X EBIT (%). 51 Figura 20 Custo por unidade produzida, C350 e C2000, X EBIT (%). 52 Figura 21 Taxa de Rejeição, C350 e C2000, X EBIT (%). 52 Figura 22 Índice de Qualidade e Confiabilidade, C350 e C2000, X EBIT (%). 53 Figura 23 Redução percentual no custo unitário de produção: Gerador Aeólico e PHES Isentrópico. 54 9
  10. 10. LISTA DE TABELAS Tabela 1 Visão comparativa da Gestão de Projeto, Programa e Portfólio. 20 Tabela 2 Mapeamento dos Grupos de Processos em Gestão de Portfólio e as áreas de 24 conhecimento. Tabela 3 Projetos Estratégicos e seus Impactos. Tabela 4 Projetos Estratégicos X Necessidades dos Clientes e Redução dos Custos da 31 AWC. Tabela 5 Índices de Desempenho de Negócio X Projetos Estratégicos. 38 Tabela 6 As quatro maiores necessidades dos Clientes por linha de produto (Visão T8) 39 Tabela 7 Ranking das Necessidades dos Clientes X Projetos Estratégicos Prioritários: 39 C350 e C2000. Tabela 8 Portfólio de Projetos Estratégicos: Investimento X EBIT. 48 Tabela 9 Índices de Desempenho de Negócio X Projetos Estratégicos. 52 30 10
  11. 11. SUMÁRIO 1 – INTRODUÇÃO 12 1.1 – Contextualização. 12 1.2 – Relevância. 14 1.3 – A problemática. 15 1.4 – Objetivos. 15 1.5 – A Simulação Empresarial 16 1.6 – Método para Construção do Projeto. 16 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17 2.1 – Gestão de Programas. 17 2.2 – Gestão de Portfólios. 18 2.3 – Gestão de Portfólios e Estratégia Organizacional. 21 2.4 – Fatores decisivos para o sucesso do Planejamento Estratégico. 23 2.5 – Grupos de Processos da Gestão de Portfólio. 23 2.6 – Interações do Processo de Gestão de Portfólio. 24 2.7 – Seleção de Portfólio de Projetos. 25 2.8 – Otimização do Portfólio de Projetos. 26 3 – PERSPECTIVA SIMULADA 29 3.1 – Os Projetos Estratégicos. 29 3.2 – Projetos Estratégicos X Índices de Desempenho do Negócio. 38 3.3 – O Ranking das Necessidades dos Clientes 39 3.4 – O Investimento no Portfólio de Projetos Estratégicos. 40 3.5 – Investimentos no Portfólio de Projetos Estratégicos X Resultados (EBIT) 47 3.6 – Índice de Desempenho do Negócio X Resultados (EBIT) 51 3.7 – O projeto do Gerador Aeólico e PHES Isentrópico 53 4 – PERSPECTIVA SISTÊMICA 55 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS 58 6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 61 7 – ANEXOS 63 11
  12. 12. 1 – INTRODUÇÃO 1.1 – Contextualização De acordo com Cook-Davies (2002), cada Organização de Negócios é confrontada com restrições de recursos, e tem de realizar escolhas a respeito de como aplicar seus recursos para melhor implantar sua Estratégia de Negócios. Parte dos recursos será aplicada nas principais operações da Organização (Negócio Tradicional) e outra parte será aplicada em iniciativas que são concebidas para criar novas capacidades ou novas capabilidades para enfrentar desafios futuros (Mudança de Negócio). Estas escolhas tipicamente se tornam consagradas em orçamentos aprovados, os quais são então utilizados como base para o controle operacional diário, com fiscalização sendo exercida por meio de alguma estrutura de governança. Para os Negócios Tradicionais já foi tentado e testado métodos de estabelecer orçamentos anuais e a revisão do desempenho frente a estes. O problema ocorre quando se lida com a implantação de estratégia de negócios através de iniciativas de mudanças, ou Projetos ou Programas. Uma vez que toda mudança é, por sua natureza, nova e incerta, é muito difícil avaliar se os recursos estão sendo aplicados de maneira ótima. Isto não significa se os investimentos estão sendo feitos nos Projetos certos, mas sim se os investimentos estão sendo feitos nos Projetos certos, na seqüência correta, no tempo correto e se os recursos estão sendo disponibilizados adequadamente. Conforme Porter (1980), a estratégia consiste em criar uma posição muito valiosa englobando um conjunto de atividades. O posicionamento estratégico, que é resultado da essência da estratégia, consiste em escolher atividades e meios diferentes daqueles escolhidos pelos concorrentes. A estratégia deve sempre antecipar as necessidades e ter impacto direto nos objetivos traçados. 12
  13. 13. A essência da formulação da estratégia competitiva é o relacionamento da companhia com seu ambiente. Embora o ambiente relevante seja muito amplo, englobando forças sociais e econômicas, o aspecto chave do ambiente da companhia é a indústria ou indústrias na qual ela compete. Já que forças externas normalmente afetam todas as companhias em uma indústria, a chave é encontrada nas habilidades diferenciadoras das companhias ao lidar com elas. A intensidade da competição em uma indústria não é uma questão de coincidência nem má sorte. O estado da competição em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas, mostradas na figura abaixo. O vigor coletivo destas forças determina o lucro definitivo na indústria, onde o potencial de lucro é medido em termos de retorno em longo prazo do capital investido. Figura 1: Forças diretrizes da competição na indústria. Ainda conforme Porter (1985), todas as cinco forças competitivas, juntas, determinam a intensidade da competição na indústria e sua lucratividade, e a força, ou forças mais atuantes, estão governando e se torna crucial a partir do ponto de vista da formulação da estratégia. Cada empresa é uma coleção de atividades que são desempenhadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e dar suporte a seus produtos. A figura abaixo ilustra uma cadeia de valor genérica. 13
  14. 14. Figura 2: Cadeia de Valor Genérica. As atividades de valor são, portanto, os blocos discretos de construção de vantagem competitiva. Como cada atividade é realizada combinada com seu caráter econômico irá determinar se uma empresa possui alto ou baixo custo relativo se comparada aos seus competidores. Como cada atividade de valor é realizada irá também determinar sua contribuição às necessidades do cliente e conseqüentemente sua diferenciação. Comparar a cadeia de valor de competidores expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva. Portanto, de acordo com Cook-Davies (2002), somente haverá certeza de que os recursos estão sendo utilizados de maneira ótima quando houver confiança de que a Organização tenha desenvolvido um excelente processo de Gestão de Portfólio que seja tanto compreensivo quanto prático. E este processo de Gestão de Portfólio é extremamente importante para entregar Valor para os clientes e garantir a sustentabilidade do Negócio no longo prazo. 1.2 – Relevância De acordo com o PMI (2013), a Gestão de Portfólio assegura que uma Organização é apta a alavancar sua seleção de Projetos, elaborada a partir de sua Estratégia de Negócios, de executar-la com sucesso e de prover apoio de modo a tornar esta Organização forte e lucrativa em um ambiente de negócios competitivo e em rápida mudança. A Gestão de Portfólio, Programas e Projetos são disciplinas para a gestão de capabilidades para entrega de Valor. 14
  15. 15. 1.3 – A problemática Diante do exposto, este Trabalho de Conclusão de Curso tem o intuito de determinar como a Gestão de Projetos se relaciona com a Estratégia Organizacional. E como a gestão do Portfólio de Projetos Estratégicos, no Simulador Empresarial, influenciou nos resultados obtidos no Balanced Scorecard para a fabricante de AWC (Air Water Conversion) para os conversores de umidade do ar em água potável modelos C350 e C2000. Assim sendo, com uma estratégica hibrida de atuação nos segmentos, a AWC buscou alinhar os seus investimentos tanto na linha C350, como C2000: Na linha do C350, buscou-se uma estratégia de Eficiência Operacional e Liderança em Custo, pois trata-se de um setor sensível ao preço e condições de pagamento, sem perder o foco na qualidade dos produtos. Já na linha do C2000, o objetivo é a Liderança em Produto, pois a qualidade e a inovação são características esperadas pelos clientes deste setor. As metas de desempenho estabelecidas pela Holding GRI (A AWC é uma das Unidades de Negócio da GRI) são: • Crescimento da Receita igual ou superior a taxas de crescimento do mercado; • Posicionamento competitivo e sustentabilidade no longo prazo; • EBIT de 15%. 1.4 – Objetivos O objetivo é avaliar os impactos da Gestão de Portfólio de Projetos Estratégicos nos resultados empresariais da fabricante de AWC e também analisar como se realizou a gestão conjunta dos projetos definidos pela Estratégia Organizacional, com os seguintes aspectos a serem abordados: • Seleção e priorização dos projetos considerando a Estratégia Organizacional; 15
  16. 16. • Recursos disponíveis; • Cenário político, econômico e financeiro no qual a empresa atua. 1.5 – A Simulação Empresarial Conforme o Wikipédia (2013), a primeira utilização de Jogos para Educação e Desenvolvimento ocorreu na China aproximadamente 3.000 anos antes de Cristo. Estes jogos apresentavam uma vaga similaridade com o Xadrez do início do século XVII. No Ocidente os Jogos de Guerra remontam, pelo menos, ao jogo de guerra alemão Kriegsspiel, utilizado para treinamento de oficiais do exército Prussiano ainda no século XIX. O Uso de jogos em Negócio e Economia começou em 1956 quando a American Management Association desenvolveu o primeiro jogo de tomada de decisão, chamado de Top Management Decision Game. Ao final dos anos 90 algumas empresas de Treinamento e Consultoria começaram a projetar e personalizar Simulações Empresariais para as Organizações, de modo a ampliar seus programas corporativos de desenvolvimento da Liderança. Estes Simuladores freqüentemente são focados na estratégia e na perspicácia empresarial e permitem aos participantes testar suas habilidades em tomadas de decisão, cometendo erros, aprendendo com os erros e, assim, obtendo aprendizado a partir de suas experiências. Neste trabalho utilizou-se um Simulador Empresarial da BMI (Brazilian Management Institute), acessado pela WEB. 1.6 – Métodos para construção do Trabalho de Conclusão de Curso O presente TCC começará com uma introdução. Em seguida a construção de uma fundamentação teórica, seguida pela vivência no Simulador Empresarial (Análise das situações vivenciadas no Simulador) e análise do impacto do tema Gestão de Programas e Portfólio de Projetos nas outras ênfases de formação do Programa de Especialização em Gestão, seguido das Considerações Finais. A seguir será explorada a fundamentação teórica do TCC. 16
  17. 17. 2 – PERSPECTIVA TEÓRICA 2.1 – Gestão de Programas O PMI (2013) define Programa como “um grupo de Projetos relacionados, subprogramas e atividades de programas que são gerenciados de maneira coordenada para obter benefícios não disponíveis se gerenciados individualmente”. Os Programas são compostos de várias Componentes: A maioria delas sendo Projetos individuais dentro do Programa. Os Programas também podem incluir outros trabalhos relacionados aos Projetos de Componentes tais como treinamento, operações e atividades de manutenção. Outros trabalhos, entretanto, compõem as Componentes de não-Projeto ou atividades do Programa e podem ser reconhecidas como esforços de Gerenciamento e infra-estrutura necessária para gerenciar o Programa (Exemplo: Governança do Programa, atividades de Transição ou atividades do Programa de Engajamento dos Stakeholders). Desta forma, os Programas podem incluir elementos de outros trabalhos (Exemplo: O gerenciamento do próprio Programa) fora do escopo de Projetos discretos no Programa. Os Programas e os Projetos entregam benefícios às Organizações através da geração de valor de negócio, melhorando as capabilidades correntes, facilitando a mudança de negócio, mantendo uma base de ativos, oferecendo novos produtos e serviços ao mercado, ou desenvolvendo novas capabilidades para a Organização. Como benefícios, temos um conjunto de ações, comportamentos, produtos ou serviços que proporcionam utilidade à Organização patrocinadora bem como aos beneficiários do Programa ou Stakeholders. Os Programas fornecem às Organizações a habilidade de entregar benefícios aos Stakeholders, incluindo beneficiários, ou consumidores, enquanto ao mesmo tempo entrega benefícios (Na forma de Valor de Negócio) para a Organização patrocinadora. Os Programas são um meio de executar as estratégias corporativas e atingir as metas e objetivos de negócios ou organizacionais. Os benefícios dos Programas podem ser obtidos todos de uma vez no fim do Programa. Um exemplo de entrega 17
  18. 18. incremental de benefícios é um programa organizacional de ampla melhoria de processos com múltiplos Projetos dentro do Programa. Por contraste, os programas podem entregar benefícios planejados todos ao mesmo tempo. A figura 3 fornece um exemplo visual ilustrando um grupo de projetos dentro de um Programa com benefícios discretos que contribuem para consolidar os benefícios como definido pelo Programa: Figura 3: Gerenciamento dos Benefícios de um Programa. A Gestão de Programas é a utilização de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a um Programa de modo atender os requisitos deste Programa e para obter benefícios e controle que não estão disponíveis através da gestão individual dos Projetos. A Gestão de Projetos envolve o alinhamento de múltiplos componentes para atingir os objetivos do Programa e permite que os custos, prazos e esforços sejam racionalizados ou integrados. 2.2 – Gestão de Portfólio Ainda conforme o PMI (2013), um Portfólio é uma coleção de componentes de Programas, Projetos ou Operações, gerenciadas como um grupo para atingir objetivos estratégicos. As componentes do Portfólio podem não necessariamente ser interdependentes ou possuir objetivos relacionados. Os componentes do Portfólio são quantificáveis, isto é, eles podem ser medidos, ranqueados e priorizados. 18
  19. 19. Um Portfólio existe para atingir uma ou mais Estratégias Organizacionais e Objetivos e podem consistir de um conjunto de componentes de Portfólio, do passado, do presente, e de futuros ou planejados. Os Portfólios e Programas têm o potencial de ser de longo prazo com novos projetos girando nos Portfólios ou Programas, de forma diferente dos Projetos que possuem começo e fim definidos. Uma Organização pode ter mais de um Portfólio, cada um endereçado a estratégias e Objetivo Organizacional único. Iniciativas propostas são estruturadas como Portfólios e Componentes são identificadas, avaliadas, selecionadas e autorizadas. Adicionalmente os Portfólios podem conter sub-Portfólios (Veja figura 4): Figura 4: Portfólios, Programas e Projetos: Visão de alto nível. Em um dado momento um Portfólio representa uma visão de seus componentes de portfólio selecionados e reflete a Estratégia e Objetivos Organizacionais. Refletindo sobre os investimentos feitos ou planejados por uma organização, a Gestão de Portfólio inclui as atividades para as seguintes ações: Identificar e alinhar com as prioridades organizacionais; determinar o quadro de Governança e Gestão do Desempenho; medir a relação Valor/Benefício; decidir sobre investimentos; e gerenciar riscos, comunicações e recursos. Os atributos dos componentes do Portfólio podem ser diferenciados como apresentados na tabela 1: 19
  20. 20. Tabela 1: Visão comparativa da Gestão de Projeto, Programa e Portfólio. Escopo Mudança Projetos Programas Projetos possuem objetivos definidos. Programas possuem um grande O escopo é progressivamente escopo e fornecem benefícios mais elaborado através do ciclo de vida do significativos. projeto. Portfólios Portfólios possuem um escopo organizacional que muda com os objetivos estratégicos da Organização. Gerentes de Projeto esperam mudanças e implementam processos para manter as mudanças gerenciadas e controladas. Gerentes de Programa esperam mudanças tanto de dentro quanto de fora do Programa e estão preparados para gerenciar-lo. Gerentes de Portfólio monitoram continuamente as mudanças nos amplos ambientes internos e externos. Gerentes de Programa desenvolvem o plano geral do programa e criam planos de alto nível para guiar planejamento detalhado ao nível de componente. Gerentes de Portfólio criam e mantêm processos necessários e comunicações relacionadas ao Portfólio agregado. Gerentes de Projeto gerenciam o time de projetos para atender os objetivos do projeto. Gerentes de Programa gerenciam o pessoal do Programa e os gerentes de projetos; eles proporcionam visão e liderança global. Gerentes de Portfólio podem gerenciar ou coordenar o possoal do gerenciamento de Portfólio, ou o pessoal de Programas e projetos que possam ter responsabilidades de reporte para o Portfólio agregado. O sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, atendimento aos prazos, atendimento ao orçamento e grau de satisfação do consumidor. O sucesso é medido pelo grau ao qual o programa satisfaz as necessidades e benefícios para o qual foi realizado. O sucesso é medido em termos do desempenho do investimento agregado e a realização dos benefícios do Portfólio. Gerentes de Programa monitoram o progresso dos componentes do programa para assegurar os objetivos globais, cronogramas, orçamento, e benefícios do programa que serão atendidos. Gerentes de Portfólio monitoram mudanças estratégicas e agregam alocação de recursos, resultados de desempenho, e risco do portfólio. Gerentes de Projeto progressivamente elaboram Planejamento informações de alto nível em planos detalhados através do ciclo de vida do projeto. Gestão Sucesso Gerentes de Projeto monitoram e controlam o trabalho de produção dos Monitoramento produtos, serviços ou resultados de que o projeto foi realizado para produzir. Como dizem Lecoeuvre e Koninika (2009), para entender a Gestão de Portfólio primeiramente é necessário definir o que é o Portfólio de Projetos. Um Portfólio de Projetos é uma coleção de Projetos que são conduzidos em uma mesma Unidade de Negócios, compartilhando os mesmos objetivos estratégicos e a mesma fonte de recursos. A Gestão de Portfólio de Projetos está relacionada com a idéia de que as Organizações não devem somente se concentrar na Gestão de Projetos e seus objetivos específicos, mas também na Gestão de Projetos como uma rígida entidade com objetivos compartilhados. A Gestão de Portfólios é considerada como um processo dinâmico de tomada de decisões com uma lista de Projetos ativos no Negócio que são constantemente atualizados e revisados. No gerenciamento de uma empresa Orientada a Projetos, a Gestão de Portfólio de Projetos foca no potencial e no risco que as iniciativas de Projetos e Projetos implicam para o sucesso futuro do Negócio. A Gestão de Portfólio de Projetos também inclui a Priorização de Projetos, a Revisão de Projetos, o Re-Alinhamento de Projetos e a Re-Priorização de Projetos. Adicionalmente, ênfase é dada na Gestão de Projetos Estratégicos da Organização em um nível agregado. A Gestão de Portfólio de Projetos é uma abordagem estrategicamente orientada pela missão que está relacionada pelo empreendimento como um todo. O ciclo de vida da Gestão de Portfólio é muito mais abrangente do ciclo de vida da Gestão de 20
  21. 21. Projetos e de Programas e envolve “a identificação das oportunidades do empreendimento, a seleção de Projetos para atender a estas oportunidades, o planejamento e a execução destes Projetos e a verificação contínua dos benefícios destes Projetos para o sucesso Organizacional.” Com respeito ao ciclo de vida da Gestão de Projetos, o monitoramento contínuo da contribuição de cada Projeto e o alinhamento aos objetivos do empreendimento é a chave para implantação bem sucedida da Gestão de Portfólio de Projetos. 2.3 – Gestão de Portfólio e Estratégia Organizacional Como afirma o PMI (2013), as Organizações estão preocupadas com o fato de possuírem uma estrutura efetiva de gestão que implicará em sua longevidade e sucesso. Uma estratégia organizacional é em parte um plano de objetivos, políticas e ações que provêm a direção geral e o foco da Organização. A Gestão de Portfólio é uma parte integral do plano estratégico geral da Organização. A Governança Organizacional ocorre em diferentes níveis de tomada de decisão na Organização, para suportar metas específicas, objetivos e estratégias definidas através do processo de Planejamento Estratégico da Organização. A Estratégia Organizacional e os objetivos definem os meios de se alcançar as metas através das operações (atividades organizacionais contínuas) ou Programas e Projetos. A Gestão de Portfólio é a ponte entre a Estratégia Organizacional, a Gestão de Programas e de Projetos e as Operações. Uma Organização estabelece as metas que irão movê-la em direção à sua Visão e estas terão objetivos que são medidas de sua realização. Estas estratégias direcionam a execução do trabalho pretendido para se atingir as Metas. A Estratégia Organizacional é um plano que descreve como as forças da Organização e suas competências essenciais serão utilizadas para: • Gerenciar recursos efetivamente; 21
  22. 22. • Gerenciar Valor para os stakeholders; • Capitalizar as oportunidades; • Minimizar os impactos das ameaças; • Responder às mudanças de mercado, jurídicas e ambiente regulatório; e • Reforçar o foco nas atividades operacionais críticas. Conectando a Gestão de Portfólio à Estratégia, obtêm-se o equilíbrio da utilização de recursos para maximizar o Valor entregue nos Programas em execução, Projetos e atividades operacionais. A Estratégia Organizacional e os objetivos são traduzidos em um conjunto de iniciativas que são influenciadas por muitos fatores tais como; Dinâmica de mercado, requisitos dos consumidores e parceiros, acionistas, regulamentos governamentais e planos e ações dos competidores. Estas iniciativas estabelecem os Portfólios de Programas, Projetos e componentes de operações a serem executados no período planejado. Na figura 5, a Visão, Missão, Estratégia e Objetivos Organizacionais ilustram o relacionamento e a direção providos à Gestão de Portfólio, Planejamento Estratégico e Gestão de Programas, Projetos e Operações. A Gestão de Portfólio, através do alinhamento do Planejamento Estratégico estabelece os Portfólios requeridos para alcançar a Estratégia Organizacional, os objetivos e as metas de desempenho. Figura 5: O contexto Organizacional da Gestão de Portfólio. 22
  23. 23. 2.4 – Fatores decisivos para o sucesso do Planejamento Estratégico De acordo com Kerzner (2006), são fatores decisivos para o sucesso do Planejamento Estratégico da Gestão de Projetos todas as decisões indispensáveis para que a Organização atinja seus objetivos de longo prazo. Na maioria dos empreendimentos, esses fatores são poucos. No entanto, basta que apenas um deles não seja adequadamente executado para que a posição competitiva da empresa fique ameaçada. Os fatores decisivos do sucesso na conquista da excelência em Gestão de Projetos se aplicam igualmente a todos os tipos de organizações, mesmos àquelas que ainda não tenham implantado por inteiro seus sistemas de Gestão de Projetos. Mesmo que muitas Organizações se dediquem totalmente à implantação de seus sistemas, inevitavelmente se depararão com alguns obstáculos que precisarão superar. A seguir os três fatores decisivos para o sucesso na conquista da excelência em Gestão de Projetos: • Fatores Qualitativos: As Organizações que eventualmente alcançam a excelência são aquelas comprometidas com a qualidade e com o planejamento antecipando as necessidades, de maneira que sejam mínimas as mudanças exigidas à medida que o Projeto avança; • Fatores Organizacionais: O comportamento organizacional em Gestão de Projetos equivale a um tripé. Uma das pernas é o Gerente de Projetos, a segunda é o Gerente de Área e a terceira, o responsável pelo Projeto. Se alguma destas bases do tripé se perder ou se tornar inutilizável, dificilmente se conseguirá manter o equilíbrio indispensável para que a estrutura continue de pé; • Fatores Quantitativos: O terceiro fator para atingir a excelência em Gestão de Projetos é a implantação e aceitação das ferramentas destinadas a sustentar a metodologia. 2.5 – Grupos de Processos da Gestão de Portfólio A Gestão de Portfólio é a gestão centralizada de um ou mais portfólios que permite aos executivos a gestão para o atendimento das metas e objetivos organizacionais 23
  24. 24. através de um eficiente processo de tomada de decisão relacionado a um ou mais portfólios, programas e operações. Portanto, selecionar e ajustar os processos de Gestão do Portfólio é uma decisão estratégica. Na tabela abaixo temos o mapeamento dos Grupos de Processos em Gestão de Portfólio e as áreas de conhecimento. Tabela 2: Mapeamento dos Grupos de Processos em Gestão de Portfólio e as áreas de conhecimento. Áreas de Conhecimento Gestão Estratégica de Portfólio Gestão da Governança do Portfólio Gestão do Desempenho do Portfólio Gestão das Comunicações do Portfólio Gestão de Riscos do Portfólio Grupos de Processo Definição Alinhamento Autorização e Controle 4.1 - Desenvolver Plano Estratégico 4.4 - Mudança de Gestão Estratégica 4.2 - Desenvolver a Carta de Portfólio 4.3 - Desenvolver o Plano de Acompanhamento do Portfólio 5.1 - Desenvolver o Plano de Gestão 5.3 - Otimizar o Portfólio 5.4 - Autorizar o Portfólio 5.2 - Definir o Portfólio 5.5 - Prover a Supervisão do Portfólio 6.1 - Desenvolver o Plano de Gestão do Desempenho do Portfólio 7.1 - Desenvolver o Plano de Gestão 7.2 - Gerenciar as informações do das Comunicações do Portfólio Portfólio 8.1 - Desenvolver o Plano de Gestão 8.2 - Gerenciar os Riscos do Portfólio dos Riscos do Portfólio 2.6 – Interações do Processo de Gestão de Portfólio O PMI (2013) afirma que existe uma estreita ligação entre os Grupos de Processos de Gestão de Portfólio e os ciclos correntes de processo organizacional de desenvolvimento da estratégia organizacional, alinhando todos os componentes do portfólio àquela estratégia, e monitorando os resultados destas decisões. Os processos de Gestão do Portfólio agem como uma série de processos interrelacionados ou pontes entre a Estratégia Organizacional e os Programas/Projetos que são parte do trabalho tático de entrega das metas, objetivos e estratégias da Organização. As séries de processos inter-relacionados, da estratégia para sua execução eficaz e eficiente, é uma série complexa de processos iterativos e complexos. Estes processos acomodam a estratégia organizacional e mudanças nos objetivos através da revisão dos processos de alinhamento e provendo supervisão para todos os componentes do portfólio. Ainda conforme o PMI (2013), a figura abaixo ilustra o relacionamento entre os Grupos de Processos de Gestão de Portfólio e a Estratégia e Objetivos Organizacionais, bem como aos processos organizacionais que possuem efeito no contexto de Gestão de Portfólio. 24
  25. 25. Figura 6: Interações dos Grupos de Processos da Gestão de Portfólio. 2.7 – Seleção de Portfólio de Projetos Archer e Ghasemzadeh (1999), dizem que a seleção do Portfólio de Projetos e a atividade associada de gerenciar projetos selecionados através de seu ciclo de vida são atividades importantes em muitas organizações, uma vez que a abordagem da Gestão de Projetos é comumente utilizada em muitas indústrias para atividades tais como Pesquisa e Desenvolvimento de Novos Produtos, implantação de novos sistemas e processos em manufatura e sistemas de informação. Mas, normalmente, há mais projetos disponíveis para seleção do que projetos que podem ser assumidos, devido a restrições de ordem física e financeira de uma empresa. Assim, escolhas devem ser realizadas de modo a se construir um Portfólio de Projetos apropriado. A figura abaixo ilustra um modelo para a seleção de Projetos dentro de um Portfólio. 25
  26. 26. Figura 7: Modelo para seleção de Projetos em um Portfólio. O modelo proposto conforme a figura 7 é basicamente uma tentativa de simplificar e organizar o processo de seleção do Portfólio de Projetos. Este modelo traz considerações que são importantes para os tomadores de decisão no processo de seleção de Projetos em um Portfólio. Conforme o PMI (2008), temos o seguinte modelo para o processo de seleção do Portfólio de Projetos: Grupo de Alinhamento do Processo Identificar os Componentes Categorizar os Componentes Selecionar os Componentes Identificar os Riscos do Portfólio Analisar os Riscos do Portfólio Priorizar os Componentes Desenvolver respostas para os Riscos do Portfólio Balancear o Portfólio Comunicar ajustes de Portfólio Autorizar os Componentes Grupo de Monitoramento e Controle do Processo Monitorar e Controlar os Riscos do Portfólio Revisar e reportar o desempenho do Portfólio Monitorar mudanças nas Estratégias do Negócio Figura 8: Modelo para seleção de Projetos em um Portfólio, conforme PMI. Da figura acima se percebe que o modelo do PMI (2008), traz como um dos processos “Monitorar mudanças nas Estratégias do Negócio”. Este processo é bastante importante uma vez que permite tornar flexível a escolha dos Componentes que irão compor o Portfólio de Projetos, adaptando-os à estratégia da Organização em função de respostas ao mercado em que atua. 2.8 – Otimização do Portfólio de Projetos O PMI (2013) diz que a organização pode utilizar ferramentas e técnicas para criar uma lista de componentes de Portfólio que serão considerados para priorização. Isto 26
  27. 27. pode incluir a utilização dos resultados de um Modelo de Pontuação para eliminar componentes que não atendam às pontuações mínimas necessárias com respeito a um ou vários critérios e indicadores pré-determinados. Embora este processo foque no valor individual dos componentes do Portfólio, a capacidade de análise irá também restringir os componentes de Portfólio às restrições de capacidade da Organização. As ferramentas e técnicas são: • Análise de Capacidade e Capabilidade: Exceder os recursos de capacidade disponíveis prejudica a habilidade do Portfólio em atingir suas metas e objetivos. A gestão da capacidade é um componente crítico da otimização do Portfólio uma vez que permite à Organização atingir os máximos benefícios dado suas restrições atuais de recursos. As análises devem ser realizadas na Capabilidade dos Recursos Humanos, na Capabilidade Financeira e na Capabilidade dos Ativos; • Posicionamento (Ranking) e Técnicas de Pontuação: Estas são técnicas são baseadas em valores atribuídos às categorias e posicionamento conforme critérios pré-estabelecidos; • Análise Qualitativa e Quantitativa: Inclui várias análises, entre as quais: o Análise de Custo/Benefício: Pode ser realizada com qualquer método analítico financeiro preferido pela Organização: VPL; Fluxo de Caixa Descontado; TIR, Relação Custo/Benefício, Payback, dentre outros; o Análises Quantitativas: Exame de fatores de interesse através de planilhas; o Análise de Cenário: Criação de vários cenários usando diferentes combinações dos componentes potenciais de Portfólio e componentes atuais e avaliação seus possíveis resultados; o Análise de Probabilidade: Utiliza Árvores de Decisão, Fluxogramas, Simulação de Monte Carlo. Os componentes do Portfólio são avaliados utilizando probabilidades de sucesso e falha para seus custos, tempo, receitas e riscos estimados; o Análise SWOT: A análise do mercado e de seus competidores inclui a determinação dos valores dos componentes do Portfólio no mercado e 27
  28. 28. como estes componentes podem afetar (Ou ser afetado) pelos competidores; o Análise de Mercado e Competidores: Esta análise inclui a determinação do valor dos componentes do Portfólio no mercado e como estas componentes podem afetar ou ser afetados pelos competidores; o Análise do Valor de Negócio: Se baseia na pré-determinação de valores para melhorar o valor de mercado ou melhoria organizacional e então aplica aqueles valores aos componentes do Portfólio. • Métodos analíticos gráficos: Estes são métodos gráficos, tais como Risco X Retorno; Histogramas; Gráficos de Pizza e outros métodos que permitem visualizar o Portfólio. 28
  29. 29. 3 – PERSPECTIVA SIMULADA 3.1 – Os Projetos Estratégicos Conforme o Plano de Negócios elaborado para a fabricante de Conversores de Umidade do Ar em Água Potável (AWC: Air Water Conversion), a proposta de valor e disciplina estratégica da empresa é oferecer a seus clientes produtos da melhor qualidade, aliando confiabilidade e inovação tecnológica nos seus produtos. Inicialmente, o foco da AWC estava voltado para os produtos do segmento C2000, tanto em áreas Esparsas como Densas, tendo em vista o seu potencial de crescimento e margem de lucro proporcionada pela venda desses produtos. Todavia, já nos primeiros trimestres, verificou-se grande aceitação dos produtos da linha C350, o que proporcionou o crescimento nesse mercado. Verificou-se, ainda, que a maior parte do faturamento originava-se das vendas no segmento da linha de produtos C350, o que garantiu à AWC fluxo de caixa positivo. Além disso, o surgimento de um mercado emergente para a linha de produtos C350 proporcionou oportunidade de atuação e crescimento. Assim sendo, com uma estratégica hibrida de atuação nos segmentos, a AWC buscou alinhar os seus investimentos tanto na linha C350, como C2000: Na linha do C350, buscou-se uma estratégia de Eficiência Operacional e Liderança em Custo, pois trata-se de um setor sensível ao preço e condições de pagamento, sem perder o foco na qualidade dos produtos. Já na linha do C2000, o objetivo é a Liderança em Produto, pois a qualidade e a inovação são características esperadas pelos clientes deste setor. Os investimentos serão realizados visando à melhoria dos produtos oferecidos, racionalização dos custos de produção e processos de vendas, sendo eles focados nos seguintes atributos: • Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); 29
  30. 30. • Capacitação das equipes; • Melhoria nos processos; • Busca por melhores tecnologias (equipamentos / características técnicas); • Melhoria na seleção e uso da matéria prima; • Redução de Custos de Produção; • Melhorias na confiabilidade dos produtos; • Geração de Oportunidades. Assim sendo, procurou-se identificar no Simulador Empresarial quais Projetos Estratégicos que poderiam atender ao Planejamento Estratégico definido pela equipe. Assim que os Projetos Estratégicos foram identificados, partiu-se para a compreensão de seus impactos e sua correlação com o Planejamento Estratégico. A tabela 3 ilustra esta correlação. Tabela 3: Projetos Estratégicos e seus Impactos. Áreas n Projetos Estratégicos Impacto 1 Geração de Oportunidades (Vendas) 2 Processos de Vendas - Suporte para os Produtos (Vendas) Melhorar do desempenho do representante de vendas. 3 Marketing Inovador (MKT) 4 Serviço - Qualidade 5 Serviço - Processos 6 Processos Produtivos 7 Melhorias da Qualidade na Produção 8 Custos de Melhorias 9 Características da Inovação 10 Melhoria da Qualidade 11 Melhorias Operacionais Melhoria do design dos produtos tornando-os mais acessíveis com melhoria nas oportunidades na qualidade do serviço. 12 Vendas e Marketing Geração de oportunidades para FTIs Vendas e pode levar a um aumento nas vendas do produto. Redução de Despesas Administrativas Redução das despesas gerais e administrativas 13 Processos Administrativos Melhoria dos processos e sistemas que oferecem suporte a funcionários dos departamentos financeiros e administrativo. Melhoraria do desempenho dos funcionários reduzindo a quantidade de dias de vendas pendentes. Atendimento ao Cliente Produção P&D Administrativo Melhorar na satisfação do cliente com marketing e aumento das oportunidades de vendas. Melhoria no nível de serviço prestado pelos representantes de serviço aos nossos clientes. Redução da quantidade de tempo necessário para completar uma chamada de serviço. Isso pode aumentar as oportunidades para os representante operacionais, bem como melhorar a satisfação do cliente com a qualidade do serviço Redução dos Custos variáveis da planta e dos custos de mão de obra de produção. Melhoria da qualidade do produto e redução dos índices de rejeição do produto. Redução dos custos de materiais e dos custos totais de produção. Melhoria das características e funcionalidades dos produtos e melhoria da satisfação dos clientes. Melhoria da confiabilidade do produto e redução dos índices de rejeição do produto. Estes treze Projetos Estratégicos, divididos em cinco grupos, foram considerados como o Portfólio de Projetos Estratégicos, disponíveis para alavancar os resultados empresariais. E foram utilizados conforme as principais necessidades dos clientes e também visando melhorar os resultados do negócio em função dos custos de processos. 30
  31. 31. Utilizando-se os dados fornecidos no “Relatório de Atualização de Projetos Estratégicos” (Disponibilizado pelo Simulador Empresarial) foi possível construir uma matriz onde se correlaciona as Necessidades dos Clientes (“Relatório Necessidades dos Clientes”): Tabela 4: Projetos Estratégicos X Necessidades dos Clientes e Redução dos Custos da AWC. Áreas Vendas e Marketing Projetos Estratégicos Geração de Oportunidades (Vendas) Processos de Vendas Suporte para os Produtos Marketing Inovador (MKT) n Marketing x 1 x 2 3 Necessidade dos Clientes Redução dos Custos da AWC Suporte de Preços e Disponibilidade Serviços Confiabilidade Características Custos Variáveis Custos de MO Custos de Material Custos Totais Vendas Parcelas de Produtos Qualidade x x 5 6 x Melhorias da Qualidade na Produção 7 x 8 x Características da Inovação 9 Melhoria da Qualidade 10 Melhorias Operacionais P&D 4 Serviço - Processos Custos de Melhorias Produção Serviço - Qualidade Processos Produtivos Atendimento ao Cliente 11 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Redução de Despesas Administrativas 12 x Processos Administrativos Administrativo 13 x Desta matriz verificam-se quais Projetos Estratégicos apresentam influência nas Necessidades dos Clientes e nos custos da AWC conforme avaliação da equipe. A seguir veremos um detalhamento dos Projetos Estratégicos versus Necessidades dos Clientes. É realizada também relacionamento dos Projetos Estratégicos com os ”Índices de Desempenho do Negócio”, identificados ao longo dos Relatórios Trimestrais, disponibilizados pelo Simulador Empresarial. Estes Índices foram escolhidos de forma a demonstrar se as estratégias adotadas nos investimentos nos Projetos Estratégicos foram ou não as mais acertadas. 3.1.1 – Projetos Estratégicos X Marketing e Reputação Nesta necessidade o cliente se pergunta como efetivamente a empresa promove a tecnologia por meio dos investimentos em Marketing e como é a percepção do fabricante segundo a percepção do cliente. Conforme tabela 4 temos um Projeto Estratégico que influencia a necessidade Marketing e Reputação: 31
  32. 32. • Marketing Inovador: Melhora a satisfação do cliente com Marketing. O investimento neste Projeto Estratégico, conforme o “Relatório de Atualização de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nas vendas dos produtos, o qual é dado pelo “% Mercado (Potencial). 3.1.2 – Projetos Estratégicos X Suporte de Vendas Esta necessidade significa: A quantidade e a qualidade do suporte de vendas fornecido aos clientes por um fornecedor dentro de diferentes segmentos do mercado. Conforme tabela 4, são dois os Projetos Estratégicos que podem influenciar a necessidade Suporte de Vendas: • Geração de Oportunidades (Vendas): Investir neste Projeto gera oportunidades da Vendas e pode levar a um aumento nas vendas dos produtos; • Processos de Vendas - Suporte para os Produtos (Vendas): Investir nesta iniciativa ajuda a melhorar o desempenho do representante de vendas. O investimento nestes Projetos Estratégicos, conforme o “Relatório de Atualização de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nas vendas dos produtos o qual pode ser medido através do “% Mercado (Potencial)”. 3.1.3 – Projetos Estratégicos X Preços e Parcelas Esta necessidade significa: Os preços e condições comerciais praticadas por cada fabricante para aquisição do tratamento de purificação da água. De acordo com a tabela 4 são três os Projetos Estratégicos que influenciam a necessidade Preços e Parcelas: 32
  33. 33. • Processos Produtivos: Ajuda a reduzir custos variáveis da planta e os custos de mão de obra de produção; • Melhorias da Qualidade na Produção: Ajuda a melhorar a qualidade do produto e a reduzir os índices de rejeição do produto; • Custo de Melhorias: Ajuda a reduzir os custos de materiais e pode ajudar a reduzir os custos totais de produção. O investimento nestes Projetos Estratégicos, conforme o “Relatório de Atualização de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nos custos de produção, índices de rejeição e custos de mão de obra, que influenciam diretamente nos preços praticados e na rentabilidade dos produtos. Estes podem ser medidos através dos seguintes índices: • Custos com Pessoal; • Custos Diretos – Produtos; • Taxa de Rejeição, %; • Custo por Unidade Produzida; • Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade. 3.1.4 – Projetos Estratégicos X Disponibilidade de Produtos A disponibilidade imediata de modelos de tratamento fornecidos por um distribuidor quando solicitada pelo cliente. De acordo com a tabela 4 são dois os Projetos Estratégicos que influenciam a necessidade Disponibilidade de Produtos: • Melhorias da Qualidade na Produção: Ajuda a melhorar a qualidade do produto e a reduzir os índices de rejeição do produto; • Melhoria da Qualidade: Ajuda a melhorar a confiabilidade do produto e ajuda a reduzir os índices de rejeição do produto. 33
  34. 34. O investimento nestes Projetos Estratégicos apresenta impacto na qualidade e confiabilidade do produto além de reduzir os índices de rejeição. Estes podem ser medidos através dos seguintes índices: • Taxa de Rejeição, %; • Custo por Unidade Produzida: Quanto menor a Taxa de Rejeição menor os custos de produção, uma vez que não será necessário produzir unidades adicionais para reposição. 3.1.5 – Projetos Estratégicos X Confiabilidade Conforme a tabela 4 existe dois Projetos Estratégicos que influenciam a necessidade Confiabilidade dos Produtos: • Melhorias da Qualidade na Produção: Ajuda a melhorar a qualidade do produto e a reduzir os índices de rejeição do produto; • Melhoria da Qualidade: Ajuda a melhorar a confiabilidade do produto e ajuda a reduzir os índices de rejeição do produto. O investimento nestes Projetos Estratégicos apresenta impacto na qualidade e confiabilidade do produto além de reduzir os índices de rejeição. Estes podem ser medidos através dos seguintes índices: • Índice de Qualidade e Confiabilidade, %; • Custo por Unidade Produzida: Quanto maior o Índice Qualidade e Confiabilidade menor os custos de produção, uma vez que não será necessário produzir unidades adicionais para reposição em garantia. 3.1.6 – Projetos Estratégicos X Características Esta necessidade refere-se ao grau de sofisticação e inovação definido pelas características e funcionalidades do produto. 34
  35. 35. Conforme a tabela 4 existe apena um Projeto Estratégico que influencia a necessidade Características dos Produtos: • Características da Inovação: Melhora as Características e Funcionalidades dos Produtos e melhora a satisfação dos clientes. O investimento neste Projeto Estratégico apresenta influência nas Características do Produto e pode ser avaliada pelo “Índice de Novas Características”. 3.1.7 – Projetos Estratégicos X Serviços – Qualidade Conforme tabela 4 são três os Projetos Estratégicos que influenciam a necessidade Serviços - Qualidade: • Serviço – Qualidade: Melhora o nível de serviço prestado pelos representantes de serviços aos clientes; • Serviço – Processos: Melhora a satisfação do cliente com a qualidade do serviço; • Melhorias Operacionais: Pode melhorar as oportunidades na qualidade do serviço. O investimento nestes Projetos Estratégicos, conforme o “Relatório de Atualização de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto em Serviços – Qualidade os quais podem ser medidos através dos seguintes índices: • # Contratação de Serviços; • Serviços - Horas/Contrato; • Taxa de Retenção de Serviços, %. 3.1.8 – Projetos Estratégicos X Custos Variáveis Conforme tabela 4 são três os Projetos Estratégicos que influenciam os Custos Variáveis: 35
  36. 36. • Processos Produtivos; • Melhorias da Qualidade na Produção; • Melhorias da Qualidade O investimento nestes Projetos Estratégicos, conforme o “Relatório de Atualização de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nos Custos Variáveis os quais podem ser medidos através dos seguintes índices: • Custos com Pessoal; • Custo por Unidade Produzida; • Custos Variáveis com Pessoal, $000s; • Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade; • Taxa de Rejeição, %; • Índice de Qualidade e Confiabilidade, %. 3.1.9 – Projetos Estratégicos X Custos de Mão de Obra De acordo com a tabela 4 temos um Projeto Estratégico que influencia os Custos com Mão de Obra: • Processos Produtivos. O investimento nestes Projetos Estratégicos, conforme o “Relatório de Atualização de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nos Custos com Mão de Obra os quais podem ser medidos através dos seguintes índices: • Custos com Pessoal; • Custo por Unidade Produzida; • Custos Variáveis com Pessoal, $000s; • Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade. 36
  37. 37. 3.1.10 – Projetos Estratégicos X Custos de Materiais Conforme a tabela 4 temos quatro Projetos Estratégicos que influenciam os Custos de Materiais: • Processos Produtivos; • Melhorias da Qualidade na Produção; • Custos de Melhorias; • Melhoria da Qualidade. O investimento nestes Projetos Estratégicos, conforme o “Relatório de Atualização de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nos Custos com Mão de Obra os quais podem ser medidos através dos seguintes índices: • Custos com Pessoal; • Custo por Unidade Produzida; • Custos Variáveis com Pessoal, $000s; • Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade; • Taxa de Rejeição, %; • Índice de Qualidade e Confiabilidade, %; • Custos Diretos – Produtos. 3.1.11 – Projetos Estratégicos X Custos Totais Verificando a tabela 4 percebemos que existem seis Projetos Estratégicos que influenciam os Custos de Materiais: • Processos Produtivos; • Melhorias da Qualidade na Produção; • Custos de Melhorias; • Melhoria da Qualidade; • Redução de Despesas Administrativas; • Processos Administrativos. 37
  38. 38. O investimento nestes Projetos Estratégicos, conforme o “Relatório de Atualização de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nos Custos com Mão de Obra os quais podem ser medidos através dos seguintes índices: • Custos com Pessoal; • Custo por Unidade Produzida; • Custos Variáveis com Pessoal, $000s; • Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade; • Taxa de Rejeição, %; • Índice de Qualidade e Confiabilidade, %; • Custos Diretos – Produtos; • Despesas Administrativas; • Condição de Pagamento; • PMR = Prazo Médio de Recebimento; • Quantidade de dias de vendas pendentes. 3.2 – Projetos Estratégicos X Índices de Desempenho do Negócio Como já comentado, foram adotados alguns “Índices de Desempenho do Negócio”. Sua correlação com os Projetos Estratégicos é dada pela tabela abaixo. No item 3.6 e no Anexo A serão investigados a correlação de alguns destes Índices com os Projetos Estratégicos. Tabela 5: Índices de Desempenho de Negócio X Projetos Estratégicos (n conforme Tabela 3). n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Índices de Desempenho do Negócio % Mercado (Potencial) Custos com Pessoal Custos Diretos - Produtos Taxa de Rejeição, % Índice de Qualidade e Confiabilidade, % Índice de Novas Características, % # Contratação de Serviços Serviços - Horas/Contrato Taxa de Retenção de Serviços, % Quantidade de dias de vendas pendentes Despesas Administrativas Custo por Unidade Produzida Custos Variáveis com Pessoal, $000s Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade 1 x 2 x 3 x Projetos Estratégicos 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 38
  39. 39. 3.3 – O Ranking das Necessidades dos Clientes Foram avaliadas as necessidades dos clientes, por produto e mercado, utilizando o recurso disponibilizado no Simulador Empresarial. Percebeu-se que os clientes tinham demandas distintas, as quais deveriam ser levadas em consideração no momento de se planejar os investimentos no Portfólio de Projetos Estratégicos. Na tabela 6 são mostradas as necessidades dos clientes por produto, por ordem de Posicionamento (Veja item 2.8). A partir do Relatório de Necessidade dos Clientes foi elaborado um Ranking de Posicionamento, com as quatro maiores necessidades por linha de produto, C350 e C2000. Tabela 6: As quatro maiores necessidades dos Clientes por linha de produto (Visão T8). Necessidade dos Clientes - C350 1 - Preços e Parcelas 2 - Disponibilidade de Produtos 3 - Suporte de Vendas 4 - Marketing Necessidade dos Clientes - C2000 1 - Características 2 - Confiabilidade 3 - Serviços - Qualidade 4 - Preços e Parcelas Da tabela 6 interpreta-se que os clientes da linha C350 priorizam as necessidades: Preços e Parcelas, seguidos de Disponibilidade de Produtos, Suporte de Vendas e Marketing. Já os clientes da linha C2000 priorizam as necessidades: Características, Confiabilidade, Serviços – Qualidade e Preços e Parcelas. Correlacionando a tabela 4 com a tabela 6 temos: Tabela 7: Ranking das Necessidades dos Clientes X Projetos Estratégicos Prioritários: C350 e C2000. Necessidade dos Clientes: C350 1 - Preços e Parcelas 2 - Disponibilidade de Produtos 3 - Suporte de Vendas 4 - Marketing Projetos Estratégicos Custos Totais Processos Produtivos Melhorias da Qualidade na Produção Custos de Melhorias Melhorias da Qualidade na Produção Melhoria da Qualidade Geração de Oportunidades (Vendas) Processos de Vendas - Suporte para os Produtos (Vendas) Marketing Inovador (MKT) x Projetos Estratégicos Custos Totais x x Características da Inovação Melhorias da Qualidade na Produção Melhoria da Qualidade x Serviço - Qualidade x Necessidade dos Clientes: C2000 1 - Características 2 - Confiabilidade 3 - Serviços - Qualidade x x Serviço - Processos Processos Produtivos 4 - Preços e Parcelas Melhorias da Qualidade na Produção Custos de Melhorias x x x Na tabela acima visualizamos a correlação entre as necessidades dos clientes (C350 e C2000) e os respectivos Projetos Estratégicos e ainda se estes impactam nos custos de produção (Custos Totais). Portanto os investimentos no Portfólio de Projetos Estratégicos serão realizados conforme as necessidades dos clientes, em 39
  40. 40. ordem prioritária, conforme o Posicionamento mostrado na tabela 6 (Veja o item 2.8). Haverá investimento nos Projetos Estratégicos “Redução de Despesas Administrativas” e “Processos Administrativos”, uma vez que implicam na redução de custos totais do negócio. 3.4 – O Investimento no Portfólio de Projetos Estratégicos Uma vez definidos os Projetos Estratégicos prioritários, conforme os critérios de Posicionamento discutidos em 3.3, e tendo como base o direcionamento estratégico organizacional, discutido no Plano de Negócios, partiu-se para a experiência no Simulador Empresarial, ou seja, a definição dos investimentos no ambiente do Simulador. Inicialmente a equipe encontrou certa dificuldade para definir o quanto seria investido em cada um dos Projetos Estratégicos, que compõem o Portfólio de Projetos Estratégicos. Uma justificativa para isto foi a falta de referência de valores de investimento. De uma perspectiva temporal é fácil perceber este fato, com pequenos investimentos nos trimestres iniciais e evolução seguida de estabilização ao longo dos demais trimestres. À medida que os resultados foram sendo consolidados e os trimestres sendo superados, a correlação entre investimentos e resultados obtidos se tornou mais aparente, como será demonstrado neste trabalho. Os investimentos nos Projetos Estratégicos foram realizados avaliando-se o caixa disponível, trimestralmente. O critério utilizado para se definir o nível de investimento foi a manutenção de caixa positivo para qualquer eventualidade futura. Por uma característica do Simulador Empresarial não foi possível realizar Análise de Custo/Benefício (Ver seção 2.8), utilizando algum método analítico financeiro como: VPL, TIR, Payback. Os gráficos das próximas seções ilustram a evolução dos investimentos. 40
  41. 41. 3.4.1 – Projetos Estratégicos – Vendas e Marketing Em Vendas e Marketing, temos os seguintes Projetos Estratégicos: • Geração de Oportunidades (Vendas); • Processos de Vendas - Suporte para os Produtos; • Marketing Inovador (MKT). Na figura 9 é mostrada a evolução dos investimentos nestes Projetos Estratégicos, por linha de produtos. Projetos Estratégicos -- Vendas e Marketing Projetos Estratégicos Vendas e Marketing Geração de Oportunidades (Vendas), C350, #FTI Geração de Oportunidades (Vendas), C350, #FTI Processos de Vendas - -Suporte para os Produtos (Vendas), #FTI Processos de Vendas Suporte para os Produtos (Vendas), #FTI Geração de Oportunidades (Vendas), C2000, #FTI Geração de Oportunidades (Vendas), C2000, #FTI Marketing Inovador (MKT), C350, #FTI Marketing Inovador (MKT), C350, #FTI Marketing Inovador (MKT), C2000, #FTI Marketing Inovador (MKT), C2000, #FTI Caixa ($000s) Caixa ($000s) 60 60 35.000 35.000 30.000 30.000 50 50 #FTI's #FTI's 20.000 20.000 30 30 15.000 15.000 20 20 Caixa ($000s) Caixa ($000s) 25.000 25.000 40 40 10.000 10.000 10 10 5.000 5.000 0 0 0 0 B1 A0 T4 B1 A0 T4 B1T1 B1T1 B1T2 B1T2 B1T3 B1T3 B1T4 B1T4 B1T5 B1T5 B1T6 B1T6 B1T7 B1T7 B1T8 B1T8 Figura 9: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Vendas e Marketing. Percebe-se que os investimentos em “Geração de Oportunidades” foram muito similares para os produtos C350 e C2000. O objetivo foi aumentar as vendas dos produtos de forma homogênea, com o objetivo de aumentar a participação de mercado. Já para o “Marketing Inovador” preferiu-se investir em menor proporção na linha C2000 uma vez que as necessidades de Marketing para os clientes desta linha são inferiores se comparados às da linha C350. Para o projeto “Processos de Vendas”, que também visa o aumento na participação de mercado, houve uma evolução no investimento, tendo se estabilizado e diminuído nos últimos trimestres visando redução de custos. 41
  42. 42. Verifica-se que o caixa da AWC sempre esteve positivo ao longo dos trimestres. A partir do trimestre 5 o mesmo foi reduzido, o que se justifica pelo maior nível dos investimentos realizados nos Projetos Estratégicos. 3.4.2 – Projetos Estratégicos – Atendimento ao Cliente No Atendimento ao Cliente, temos os seguintes Projetos Estratégicos: • Serviço - Qualidade; • Serviço - Processos; Na figura 10 é mostrada a evolução dos investimentos nestes Projetos Estratégicos, por linha de produtos. Projetos Estratégicos -- Atendimento ao Cliente Projetos Estratégicos Atendimento ao Cliente Serviço - -Qualidade, C350, #FTI Serviço Qualidade, C350, #FTI Serviço - -Processos, C2000, #FTI Serviço Processos, C2000, #FTI Caixa ($000s) Caixa ($000s) Serviço - -Qualidade, C2000, #FTI Serviço Qualidade, C2000, #FTI Melhorias Operacionais - -C350, #FTI Melhorias Operacionais C350, #FTI Serviço - -Processos, C350, #FTI Serviço Processos, C350, #FTI Melhorias Operacionais - -C2000, #FTI Melhorias Operacionais C2000, #FTI 90 90 35.000 35.000 80 80 30.000 30.000 70 70 #FTI's #FTI's 50 50 20.000 20.000 40 40 15.000 15.000 30 30 Caixa ($000s) Caixa ($000s) 25.000 25.000 60 60 10.000 10.000 20 20 5.000 5.000 10 10 0 0 0 0 B1 A0 T4 B1T1 B1 A0 T4 B1T1 B1T2 B1T2 B1T3 B1T3 B1T4 B1T4 B1T5 B1T5 B1T6 B1T6 B1T7 B1T7 B1T8 B1T8 Figura 10: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Atendimento ao Cliente. No “Ranking de Necessidades dos Clientes” vemos que o item “Serviços – Qualidade” é de grande importância para os clientes da linha C2000, ocupando a terceira posição. Os Projetos Estratégicos que influenciam bastante nesta necessidade, conforme Tabela 4, são: “Serviço – Qualidade” e “Serviço – Processos”, além de “Melhorias Operacionais”, sendo este um Projeto Estratégico da área de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). Portanto, percebem-se na figura 10 42
  43. 43. maiores investimentos, na forma de #FTI (Número de Funcionários em Tempo Integral), para esta linha de produtos, para os três Projetos Estratégicos disponíveis para “atacar” a necessidade “Serviços – Qualidade”. Percebe-se que para a linha C350, onde esta necessidade não é prioritária, ainda assim houve investimentos nos respectivos Projetos Estratégicos. Verifica-se que o caixa da AWC sempre esteve positivo ao longo dos trimestres, o que permitiu maior liberdade nos investimentos em Projetos Estratégicos. A partir do trimestre 5 o mesmo foi reduzido, o que se justifica pelo maior nível dos investimentos realizados nos Projetos Estratégicos. A seguir a evolução nos investimentos em Projetos Estratégicos – Produção. 3.4.3 – Projetos Estratégicos – Produção Na Produção temos os seguintes Projetos Estratégicos: • Processos Produtivos; • Melhorias da Qualidade na Produção; • Custos de Melhoria. Na figura 11 é mostrada a evolução dos investimentos nestes Projetos Estratégicos, por linha de produtos. 43
  44. 44. Projetos Estratégicos -- Produção Projetos Estratégicos Produção Processos Produtivo - -C350, $000s Processos Produtivo C350, $000s Melhorias da Qualidade na Produção - -C350, $000s Melhorias da Qualidade na Produção C350, $000s Custos de Melhorias - -C350, $000s Custos de Melhorias C350, $000s Caixa ($000s) Caixa ($000s) Processos Produtivo - -C2000, $000s Processos Produtivo C2000, $000s Melhorias da Qualidade na Produção - -C2000, $000s Melhorias da Qualidade na Produção C2000, $000s Custos de Melhorias - -C2000, $000s Custos de Melhorias C2000, $000s 2.500 2.500 35.000 35.000 30.000 30.000 2.000 2.000 20.000 20.000 15.000 15.000 1.000 1.000 Caixa ($000s) Caixa ($000s) $000s $000s 25.000 25.000 1.500 1.500 10.000 10.000 500 500 5.000 5.000 0 0 0 0 B1 A0 T4 B1T1 B1 A0 T4 B1T1 B1T2 B1T2 B1T3 B1T3 B1T4 B1T4 B1T5 B1T5 B1T6 B1T6 B1T7 B1T7 B1T8 B1T8 Figura 11: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Produção. O investimento em “Processo Produtivo” impacta positivamente nos Custos Variáveis, Custos de Mão de Obra, Custos de Materiais e Custos Totais, reduzindoos. Atuar em “Melhorias da Qualidade na Produção” melhora a qualidade do produto, reduz os índices de rejeição, aumentando a confiabilidade além de também reduzir os custos de produção. E investir em “Custos de Melhoria” reduz os custos de materiais além dos custos totais de produção. Em virtude de estes Projetos Estratégicos terem influência direta nos custos do Negócio, decidiu-se por investimentos no mesmo patamar de grandeza, especialmente a partir do quarto trimestre. Conforme o “Ranking de Necessidades dos Clientes”, tabela 4, verifica-se que o item “Preços e Parcelas” é o mais importante para os clientes da linha C350. Os Projetos Estratégicos que apresentam influência neste são aqueles da Produção. Para a linha C2000, “Preços e Parcelas” também são importantes para os clientes, entretanto está posicionado em quarto lugar. Como já dito os investimentos nestes três Projetos Estratégicos foram similares em virtude de estes apresentarem alta influência nos Custos Totais de produção. Verifica-se que o caixa da AWC sempre esteve positivo ao longo dos trimestres. A seguir a evolução nos investimentos em Projetos Estratégicos – P&D. 44
  45. 45. 3.4.4 – Projetos Estratégicos – P&D Em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), temos os seguintes Projetos Estratégicos: • Características da Inovação; • Melhoria da Qualidade; • Melhorias Operacionais. Na figura 12 é mostrada a evolução dos investimentos nestes Projetos Estratégicos, por linha de produtos. Projetos Estratégicos -- P&D Projetos Estratégicos P&D Características da Inovação - -C350, #FTI Características da Inovação C350, #FTI Melhoria da Qualidade - -C2000, #FTI Melhoria da Qualidade C2000, #FTI Caixa ($000s) Caixa ($000s) Características da Inovação - -C2000, #FTI Características da Inovação C2000, #FTI Melhorias Operacionais - -C350, #FTI Melhorias Operacionais C350, #FTI Melhoria da Qualidade - -C350, #FTI Melhoria da Qualidade C350, #FTI Melhorias Operacionais - -C2000, #FTI Melhorias Operacionais C2000, #FTI 120 120 35.000 35.000 30.000 30.000 100 100 #FTI's #FTI's 20.000 20.000 60 60 15.000 15.000 40 40 Caixa ($000s) Caixa ($000s) 25.000 25.000 80 80 10.000 10.000 20 20 5.000 5.000 0 0 0 0 B1 A0 T4 B1T1 B1 A0 T4 B1T1 B1T2 B1T2 B1T3 B1T3 B1T4 B1T4 B1T5 B1T5 B1T6 B1T6 B1T7 B1T7 B1T8 B1T8 Figura 12: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: P&D. Conforme a tabela 4 o Projeto Estratégico “Características da Inovação” impacta positivamente nas Características e Funcionalidades do Produto; a “Melhoria da Qualidade” impacta na melhoria da Confiabilidade do Produto, além da redução dos Índices de Rejeição, aumentando a “Disponibilidade de Produtos”. Já “Melhorias Operacionais” aumenta as oportunidades na qualidade do serviço, influenciando a necessidade dos clientes “Serviços – Qualidade”. Da análise da figura 12, percebese que os investimentos nos Projetos Estratégicos de P&D priorizaram a linha C2000 conforme as necessidades de seus clientes, que têm “Características”, “Confiabilidade” e “Serviços – Qualidade” dentre as necessidades mais importantes. 45
  46. 46. Percebe-se que os investimentos no Projeto Estratégico “Melhoria da Qualidade” poderiam ter sido similares para as duas linhas de produtos. Embora este Projeto influencie “Disponibilidade de Produtos” (Importante para os clientes da linha C350) e Confiabilidade (Importante para os clientes da linha C2000) os investimentos foram maiores para a linha C2000 em detrimento da linha C350. Outro fato importante em relação a este Projeto Estratégico é sua influência nos Custos Totais de Produção. Os custos de produção para a linha C350 poderiam ter sido reduzidos em maior proporção (Veja a Tabela 4). Conforme a Tabela 4 é possível verificar que a área de P&D apresenta influência em diversas Necessidades dos Clientes além de também impactar nos Custos Totais de Produção. Certamente é uma área muito importante para atender os objetivos da Estratégia Organizacional. A seguir a evolução nos investimentos em Projetos Estratégicos – Administrativo. 3.4.5 – Projetos Estratégicos – Administrativo No Administrativo temos os seguintes Projetos Estratégicos: • Redução de Despesas Administrativas; • Processos Administrativos. Na figura 13 é mostrada a evolução dos investimentos nestes Projetos Estratégicos, por linha de produtos. 46
  47. 47. Projetos Estratégicos -- Administrativo Projetos Estratégicos Administrativo Redução de Despesas Administrativas, #FTI Redução de Despesas Administrativas, #FTI Processos Administrativos, #FTI Processos Administrativos, #FTI Caixa ($000s) Caixa ($000s) 25 25 35.000 35.000 30.000 30.000 20 20 20.000 20.000 15.000 15.000 10 10 Caixa ($000s) Caixa ($000s) #FTI's #FTI's 25.000 25.000 15 15 10.000 10.000 5 5 5.000 5.000 0 0 0 0 B1 A0 T4 B1T1 B1 A0 T4 B1T1 B1T2 B1T2 B1T3 B1T3 B1T4 B1T4 B1T5 B1T5 B1T6 B1T6 B1T7 B1T7 B1T8 B1T8 Figura 13: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Administrativo. Estes Projetos Estratégicos possuem influência nas Despesas Gerais e Administrativas, contribuindo para reduzir os Custos Totais do Negócio, além de melhorar os processos e sistemas que oferecem suporte a funcionários dos departamentos financeiros e administrativo e melhorar o desempenho dos funcionários reduzindo a quantidade de dias de vendas pendentes. A partir do Trimestre 2, houve evolução no investimento para os dois Projetos Estratégicos. Entretanto considerou-se, no Trimestre 4, que poderia haver uma redução no investimento visando redução de custos. Desta forma os investimentos foram reduzidos e estabilizados até o Trimestre 8. 3.5 – Investimentos no Portfólio de Projetos Estratégicos X Resultados (EBIT) Avaliou-se graficamente o impacto do Portfólio de Projetos Estratégicos no resultado da empresa, considerando-se o EBIT (%) e os investimentos feitos em cada um destes Projetos, na forma de #FTI’s e recursos financeiros. Os Projetos Estratégicos foram divididos em cinco grupos, conforme tabela abaixo: 47
  48. 48. Tabela 8: Portfólio de Projetos Estratégicos: Investimento X EBIT. Grupo EBIT, % Trimestre 7,9 7,2 10,9 15,3 14,7 11,8 11,3 14,8 17,4 B1 A0 T4 B1T1 B1T2 B1T3 B1T4 B1T5 B1T6 B1T7 B1T8 1 Projetos Estratégicos: Vendas e MKT, #FTI 44 48 58 84 145 217 225 215 223 Portfólio de Projetos Estratégicos 2 3 4 Projetos Estratégicos: Projetos Estratégicos: Projetos Estratégicos: Atendimento ao Cliente, #FTI Produção, $000s P&D, #FTI 30 1225 81 30 1470 98 46 1962 122 69 2700 148 130 11000 240 190 12000 335 232 12000 370 250 12000 405 265 11800 405 5 Projetos Estratégicos: Administrativo, #FTI 9 12 18 29 40 30 30 30 26 1+2+4+5 Projetos Estratégicos, #FTI 164 188 244 330 555 772 857 900 919 A partir dos grupos (De 1 a 5) e do EBIT (%), elaborou-se gráficos de correlação (Scatter Plot, do software estatístico MINITAB, utilizado neste trabalho). O objetivo foi avaliar se estes investimentos nos Projetos Estratégicos implicaram em ganhos para a Organização, expressos através do EBIT (Lucros antes dos Juros e Tributos). Neste gráfico é identificado qual o respectivo trimestre para cada ponto traçado. O tipo de gráfico escolhido para demonstrar o relacionamento entre os Projetos Estratégicos e EBIT, %, permite examinar o relacionamento entre duas diferentes variáveis. A linha azul traçada é uma representação gráfica da equação matemática de Regressão Linear. Ela é traçada utilizando-se o método dos mínimos quadrados o qual minimiza a soma das distâncias quadráticas entre os pontos traçados e a linha ajustada. Abaixo a correlação entre os Projetos Estratégicos – Vendas e Marketing e o EBIT, (%). Projetos Estratégicos --Vendas e MKT, #FTI X EBIT (%) Projetos Estratégicos Vendas e MKT, #FTI X EBIT (%) 18 18 B1T8 B1T8 16 16 B1T3 B1T3 B1T7 B1T7 B1T4 B1T4 EBIT, % EBIT, % 14 14 12 12 B1T5 B1T5 B1T6 B1T6 B1T2 B1T2 10 10 88 66 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 B1T1 B1T1 50 50 100 100 150 150 Vendas & MKT, #FTIs Vendas & MKT, #FTIs 200 200 250 250 Figura 14: Projetos Estratégicos – Vendas e MKT, #FTI X EBIT (%). Percebe-se que existe relacionamento entre os investimentos nos Projetos Estratégicos relacionados a Vendas e MKT, através de #FTI, e o EBIT (%). A linha azul demonstra a tendência positiva entre as duas variáveis: Quanto maior o 48
  49. 49. investimento maior o EBIT (%). A estratégia de investimento nos Projetos Estratégicos - Vendas e MKT (Geração de Oportunidades (Vendas); Processos de Vendas - Suporte para os Produtos (Vendas) e Marketing Inovador (MKT)) se mostrou válida uma vez que implicou em aumento no EBIT, (%). Projetos Estratégicos --Atendimento ao Cliente, #FTI X EBIT (%) Projetos Estratégicos Atendimento ao Cliente, #FTI X EBIT (%) 18 18 B1T8 B1T8 16 16 B1T3 B1T3 B1T7 B1T7 B1T4 B1T4 EBIT, % EBIT, % 14 14 B1T5 B1T5 12 12 B1T2 B1T2 B1T6 B1T6 10 10 B1 A0 T4 B1 A0 T4 88 66 B1T1 B1T1 00 50 50 100 150 200 100 150 200 Atendimento ao Cliente, #FTIs Atendimento ao Cliente, #FTIs 250 250 Figura 15: Projetos Estratégicos – Atendimento ao Cliente, #FTI X EBIT (%). A figura acima mostra a existência de relacionamento entre os investimentos nos Projetos Estratégicos ligados a Atendimento ao Cliente, através de #FTI, e o EBIT (%). A linha azul demonstra existir tendência positiva entre as duas variáveis consideradas. A estratégia de investimento nos Projetos Estratégicos – Atendimento ao Cliente (Serviço – Qualidade e Serviço - Processos) mostrou-se também válida uma vez que novamente implicou em aumento no EBIT, (%). Veja no Anexo C a tabela construída a partir dos relatórios trimestrais visando a construção destes estudos gráficos. Projetos Estratégicos --Produção, $000s X EBIT (%) Projetos Estratégicos Produção, $000s X EBIT (%) 18 18 B1T8 B1T8 16 16 B1T3 B1T3 B1T4 B1T4 B1T7 B1T7 EBIT, % EBIT, % 14 14 B1T5 B1T5 12 12 B1T2 B1T2 B1T6 B1T6 10 10 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 88 66 B1T1 B1T1 00 2000 2000 4000 4000 6000 8000 6000 8000 Produção, $000s Produção, $000s 10000 10000 12000 12000 Figura 16: Projetos Estratégicos – Produção, $000s X EBIT (%). 49
  50. 50. Conforme as figuras anteriores já mostraram, também temos na figura acima relacionamento entre os investimentos nos Projetos Estratégicos relacionados à Produção, através de $000s, e o EBIT (%). A linha azul indica existir tendência positiva entre as duas variáveis consideradas. A estratégia de investimento nos Projetos Estratégicos - Produção (Processos Produtivos; Melhorias da Qualidade na Produção e Custos de Melhorias) mostrou-se também bem sucedida. Projetos Estratégicos --P&D, #FTI X EBIT (%) Projetos Estratégicos P&D, #FTI X EBIT (%) 18 18 B1T8 B1T8 16 16 B1T3 B1T3 B1T7 B1T7 B1T4 B1T4 EBIT, % EBIT, % 14 14 B1T5 B1T5 12 12 B1T6 B1T6 B1T2 B1T2 10 10 88 66 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 B1T1 B1T1 100 100 150 150 200 200 250 250 P&D, #FTIs P&D, #FTIs 300 300 350 350 400 400 Figura 17: Projetos Estratégicos – P&D, #FTI X EBIT (%). Mais uma vez, conforme figura acima, temos impacto significativo no EBIT (%) com o investimento nos Projetos Estratégicos relacionados à P&D (Características da Inovação; Melhoria da Qualidade e Melhorias Operacionais). Projetos Estratégicos --Administrativo, #FTI X EBIT (%) Projetos Estratégicos Administrativo, #FTI X EBIT (%) 18 18 B1T8 B1T8 16 16 B1T3 B1T3 EBIT, % EBIT, % B1T4 B1T4 B1T7 B1T7 14 14 B1T5 B1T5 12 12 B1T2 B1T2 B1T6 B1T6 10 10 88 66 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 B1T1 B1T1 10 10 15 15 20 25 30 20 25 30 Administrativo, #FTIs Administrativo, #FTIs 35 35 40 40 Figura 18: Projetos Estratégicos – Administrativo, #FTI X EBIT (%). De forma semelhante às outras curvas elaboradas, temos o mesmo resultado na figura acima: Relacionamento positivo entre o investimento nos Projetos Estratégicos – Administrativo (Redução de Despesas Administrativas e Processos Administrativos) e o EBIT (%). 50
  51. 51. Projetos Estratégicos, # TOTAL de FTIs X EBIT (%) Projetos Estratégicos, # TOTAL de FTIs X EBIT (%) 18 18 B1T8 B1T8 16 16 B1T3 B1T3 B1T7 B1T7 B1T4 B1T4 EBIT, % EBIT, % 14 14 B1T5 B1T5 12 12 B1T2 B1T2 B1T6 B1T6 10 10 88 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 66 100 100 B1T1 B1T1 200 200 300 300 400 500 600 700 400 500 600 700 Projetos Estratégicos, #FTIs Projetos Estratégicos, #FTIs 800 800 900 900 1000 1000 Figura 19: Projetos Estratégicos, #TOTAL de FTIs X EBIT (%). No gráfico acima investigou-se o impacto conjunto de todos os investimentos em Projetos Estratégicos, dados por #FTI’s, no EBIT (%). Claramente percebe-se o relacionamento positivo entre os investimentos e o EBIT (%) assim obtido. A linha vermelha tracejada mostra a evolução do EBIT (%) em uma seqüência temporal. Conforme já descrito neste trabalho, um Portfólio de Projetos existe para atingir uma ou mais estratégias organizacionais e objetivos e podem consistir de um conjunto de componentes de Portfólio, do passado, do presente, e de futuros ou planejados. Uma das metas de desempenho estabelecidas pela Holding GRI foi um EBIT (%) mínimo de 15%. A estratégia demonstrada, de investimento em todos os Projetos Estratégicos, em função das demandas de cada segmento de mercado e redução de custos de processo se mostrou bastante válida. 3.6 – Índice de Desempenho do Negócio X Resultados (EBIT, %) Conforme ilustrado na tabela abaixo, serão avaliados os impactos de alguns “Índices de Desempenho do Negócio” selecionados no EBIT (%). 51
  52. 52. Tabela 9: Índices de Desempenho de Negócio X Projetos Estratégicos (n conforme Tabela 3). n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Índices de Desempenho do Negócio % Mercado (Potencial) Custos com Pessoal Custos Diretos - Produtos Taxa de Rejeição, % Índice de Qualidade e Confiabilidade, % Índice de Novas Características, % # Contratação de Serviços Serviços - Horas/Contrato Taxa de Retenção de Serviços, % Quantidade de dias de vendas pendentes Despesas Administrativas Custo por Unidade Produzida Custos Variáveis com Pessoal, $000s Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade 1 x 2 x Projetos Estratégicos 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 3 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Avaliando o Custo por Unidade Produzida (Índice 12, conforme Tabela 9), o qual é influenciando pelos Projetos Estratégicos 6, 7, 8 e 10, temos: Custos por Unidade Produzida X EBIT (%) Custos por Unidade Produzida X EBIT (%) 18 18 EBIT, % EBIT, % 16 16 B1T8 B1T8 Custo por Unidade Prod. --C350 Custo por Unidade Prod. C350 B1T7 B1T7 B1T4 B1T4 30000 36000 42000 48000 54000 30000 36000 42000 48000 54000 Custo por Unidade Prod. --C2000 Custo por Unidade Prod. C2000 B1T8 B1T8 B1T3 B1T3 B1T7 B1T7 B1T4 B1T4 B1T3 B1T3 14 14 B1T5 B1T5 B1T6 B1T6 12 12 B1T5 B1T5 B1T2 B1T2 10 10 B1 A0 T4 B1 A0 T4 88 66 B1T2 B1T2 B1T6 B1T6 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 B1T1 B1T1 B1T1 B1T1 10000 12000 14000 16000 18000 10000 12000 14000 16000 18000 Figura 20: Custo por unidade produzida, C350 e C2000, X EBIT (%). Conforme previsto quanto menor o custo por unidade produzida, para as duas linhas de produtos, maior o EBIT (%). E os Projetos Estratégicos: “Processos Produtivos”; “Melhorias da Qualidade na Produção”; “Custos de Melhorias” e “Melhoria da Qualidade” têm influência neste resultado. Taxa de Rejeição X EBIT (%) Taxa de Rejeição X EBIT (%) 00 18 18 EBIT, % EBIT, % 16 16 14 14 12 12 B1T8 B1T8 B1T7 B1T7 Taxa de Rejeição --C350, % Taxa de Rejeição C350, % B1T3 B1T3 B1T8 B1T8 B1T7 B1T7 B1T4 B1T4 22 44 66 Taxa de Rejeição --C2000, % Taxa de Rejeição C2000, % 88 B1T3 B1T3 B1T4 B1T4 B1T5 B1T5 B1T5 B1T5 B1T2 B1T2 B1T6 B1T6 B1T6 B1T6 B1T2 B1T2 10 10 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 B1T1 B1T1 88 66 0,0 0,0 1,5 1,5 3,0 3,0 4,5 4,5 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 B1T1 B1T1 6,0 6,0 Figura 21: Taxa de Rejeição, C350 e C2000, X EBIT (%). 52
  53. 53. Para a Taxa de Rejeição, a qual é influenciada pelos Projetos Estratégicos 7 e 10 (“Melhoria da Qualidade na Produção” e “Melhoria da Qualidade”) também obtemos resultados interessantes: Quanto menor a Taxa de Rejeição, maior o EBIT (%). Isto mostra que investimentos em Projetos Estratégicos que priorizem a qualidade do produto durante seu processo produtivo ocasionam forte impacto na rentabilidade das organizações. Índice de Qualidade e Confiabilidade X EBIT (%) Índice de Qualidade e Confiabilidade X EBIT (%) 60 60 Índ. Qual. eeConfiab. --C350 Índ. Qual. Confiab. C350 18 18 EBIT, % EBIT, % 16 16 B1T8 B1T8 B1T3 B1T3 B1T4 B1T4 14 14 70 80 90 70 80 90 Índ. Qual. eeConfiab. --C2000 Índ. Qual. Confiab. C2000 B1T3 B1T3 B1T7 B1T7 B1T2 B1T2 B1T6 B1T6 B1T8 B1T8 B1T4 B1T7 B1T4 B1T7 B1T5 B1T5 B1T5 B1T5 12 12 100 100 B1T2 B1T2 B1T6 B1T6 10 10 88 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 B1T1 B1T1 B1 A 0 T4 B1 A 0 T4 B1T1 B1T1 66 60 60 70 70 80 80 90 90 100 100 Figura 22: Índice de Qualidade e Confiabilidade, C350 e C2000, X EBIT (%). Avaliando o “Índice de Qualidade e Confiabilidade”, o qual é influenciando pelo Projeto Estratégico de número 10 (Melhoria da Qualidade), percebe-se que quanto maior este índice, para as duas linhas de produtos, maior o EBIT (%). Veja no Anexo A, a relação entre alguns Projetos Estratégicos e seus respectivos “Índices de Desempenho do Negócio”. 3.7 – O projeto do Gerador Aeólico e PHES Isentrópico Ao final do terceiro trimestre foi realizada a negociação com as agências reguladoras. O objetivo foi a redução do consumo de energia e das emissões de CO2. Dentre as opções de Projetos que visam atender a estes dois objetivos, a equipe da AWS escolheu o projeto do Gerador Aeólico com PHES Isentrópico. Este Projeto não foi considerado como Estratégico, não fazendo parte do Portfólio, uma vez que foi oriundo de regulamentação. 53
  54. 54. Foi estimado um investimento de aproximadamente US$ 10 milhões para a execução do projeto. Todavia, depois de implantado, a autonomia elétrica trazida pelo projeto deve trazer uma redução de ordem de 12.5% do custo total unitário dos produtos nos segmento C350 e C2000 (Ao final do período de implementação, estimado em dois trimestres), bem como será responsável pela aderência da empresa no nível 4 de sustentabilidade definido pela ANVI (Agência Nacional de Vigilância Industrial) e, consequentemente, pelo aumento da visibilidade frente ao mercado e aos clientes, gerando futuramente significativos retornos. Redução Percentual nos Custos Unitários de Produção: C350 e Redução Percentual nos Custos Unitários de Produção: C350 e C2000 C2000 Custo por Unidade Produzida --C350 Custo por Unidade Produzida C350 Custo por Unidade Produzida --C2000 Custo por Unidade Produzida C2000 0,0 0,0 -2,0 -2,0 % % -4,0 -4,0 -1,4 -1,4 -1,3 -1,3 -3,9 -3,9 -4,3 -4,3 -6,0 -6,0 -5,3 -5,3 -8,0 -8,0 -10,1 -10,1 -9,5 -9,5 -10,0 -10,0 -12,4 -12,4 -12,0 -12,0 -7,2 -7,2 -9,4 -9,4 -10,4 -10,4 -11,0 -11,0 -11,5 -11,5 -9,2 -9,2 -9,5 -9,5 -12,7 -12,7 -14,0 -14,0 B1T1 B1T1 B1T2 B1T2 B1T3 B1T3 B1T4 B1T4 B1T5 B1T5 B1T6 B1T6 B1T7 B1T7 B1T8 B1T8 Trimestre Trimestre Figura 23: Redução percentual no custo unitário de produção: Gerador Aeólico e PHES Isentrópico. A estimativa de redução de custo unitário de produção (12,50%) acabou não sendo integralmente cumprida, porém verifica-se a partir do trimestre 6 (Início de operação do Gerador Aeólico e PHES Isentrópico) redução percentual média igual a 8,50% para as duas linhas de produtos. Veja no Anexo B a EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e o Cronograma para a implantação deste Projeto. 54
  55. 55. 4 – PERSPECTIVA SISTÊMICA Conforme o PMI: “A Gestão de Portfólio é uma disciplina que permite à Gestão Executiva o atendimento a Estratégia Organizacional e seus objetivos através de tomada de decisão eficiente, relacionadas a Projetos, Programas e Operações. A Gestão de Portfólio é realizada em um ambiente mais amplo do que o próprio Portfólio. Os processos e regras da Gestão de Portfólio se espalham pela Organização.” Conforme a definição acima, podemos perceber que a Gestão de Portfólio apresenta impacto em praticamente toda a Organização, uma vez que transforma a Estratégia Organizacional em ações que, por sua natureza, acabam afetando todas as áreas da Organização: Do pessoal de chão de fábrica à alta direção, passando evidentemente pelos acionistas. A Gestão de Finanças, onde se gerencia os ativos financeiros de uma Organização, envolve o balanceamento entre risco e lucratividade enquanto tenta-se maximizar a saúde da Organização e o valor de suas ações. A Gestão de Portfólio avalia os componentes atuais do Portfólio existente e determina se eles suportam a estratégia e objetivos organizacionais. Dentre as diversas ferramentas utilizadas cita-se o uso das Análises Quantitativas e Qualitativas, onde diversos métodos de Gestão de Finanças são utilizados tais como VPL, TIR e Payback. Uma vez que o Simulador Empresarial não oferecia dados para realização das Análises Quantitativas e Qualitativas por Projeto Estratégico acabou-se por não realizar este tipo de estudo, o que enriqueceria o Trabalho. Por outro lado, a Gestão Financeira por balancear os riscos e lucratividade das Organizações pode limitar as decisões, ou recomendações, da Gestão de Portfólio, considerando as limitações de orçamento às quais a Organização está submetida. Exemplo: Ao indicar, eventualmente, que a saúde financeira da Organização não permite investimento em Projetos em um dado momento, levando a postergação das decisões da Gestão de Portfólio. 55
  56. 56. A Gestão de Marketing é uma disciplina da Gestão de Negócios a qual é focada na aplicação prática das técnicas de Marketing e a gestão dos recursos e atividades de Marketing de uma Organização. A Gestão de Portfólio, ao indicar qual (Ou quais) projeto (Ou projetos) é mais adequado à Organização, influencia bastante na Gestão de Marketing. Novos projetos podem fazer com que sejam necessários novos investimentos em recursos e técnicas fazendo com que a Capabilidade da Gestão de Marketing seja modificada visando atender às recomendações da Gestão de Portfólio. No Simulador Empresarial os investimentos em Marketing se deram no Projeto Estratégico “Marketing Inovador” e ocorreram visando aumentar a satisfação dos clientes (Especialmente da linha de produtos C350) com o Marketing. Neste trabalho não utilizamos a Gestão de Marketing para promover o Portfólio de Projetos Estratégicos e sim para atender uma necessidade dos clientes. A Gestão de Negócios é o ato de coordenar os esforços das pessoas para atingir os objetivos desejados utilizando os discursos disponíveis de forma eficiente e efetiva. A Gestão de Portfólio, ao indicar quais são os melhores projetos a serem utilizados pela Organização para atender a seus objetivos acaba tendo uma grande influência na Gestão de Negócios, uma vez que todos os esforços inerentes a este campo de conhecimento serão direcionados ao Projeto indicado pela Gestão de Portfólio como sendo o mais adequado para atingir as metas propostas. A Gestão de Portfólio está, entretanto, limitada pela definição das estratégias e objetivos organizacionais e pela Visão, Missão e Valores Organizacionais, onde somente Projetos alinhados tendem a ser aprovados. No Simulador Empresarial houve a possibilidade de trabalhar com um Portfólio de Projetos Estratégicos compreendido por treze diferentes Projetos, os quais eram alinhados com os objetivos organizacionais da AWC. O nível de investimento em cada um destes Projetos foi baseado nas análises realizadas para as respectivas necessidades dos clientes. Maiores esforços, na forma de investimentos, ocorreram em Projetos mais afins com as necessidades dos clientes e que apresentaram algum impacto nos custos totais do Negócio. Desta forma os recursos da 56
  57. 57. Organização (Sejam financeiros ou humanos) foram geridos de acordo com as recomendações da Gestão de Portfólio. A Gestão de Pessoas é o gerenciamento da força de trabalho da Organização. É a responsável pela atração, seleção, treinamento, verificação e premiação dos empregados enquanto também supervisiona a Liderança e a Cultura organizacional e assegura a observância com as leis trabalhistas. A Gestão de Portfólio avalia continuamente os recursos organizacionais para assegurar que estão alinhados com os objetivos organizacionais. No Simulador Empresarial as Equipes de Desenvolvimento foram contratadas utilizando critérios de senioridade e também houve investimentos em capacitação. Para a obtenção mais rápida de resultados a partir dos Projetos Estratégicos a estratégia de contratação focava em pessoal experiente, neste caso com menor necessidade de treinamento. Já para o pessoal de nível Trainne havia maior treinamento buscando capacitar-los para os desafios organizacionais. Assim sendo a Gestão de Pessoas é altamente influenciada pelas decisões da Gestão de Portfólio. Se os Projetos aprovados demandem força de trabalho com características mais sênior, a Gestão de Pessoas deverá ser demandada por identificar, atrair, selecionar e contratar profissionais com as características solicitadas pelo Projeto. Caso a demanda não seja por profissionais seniores, a Gestão de Pessoas buscará por Trainees, porém estará capacitando-os visando maior responsabilidade futura. É possível que a Gestão de Pessoas não consiga atrair pessoas com as características necessárias para atendimento às necessidades dos Projetos prioritários conforme a Gestão de Portfólio. Neste caso pode haver modificação no Ranking de Projetos Prioritários, priorizando Projetos que não demandem recursos com aquelas características necessárias. Temos aqui a Gestão de Pessoas influenciando as decisões da Gestão de Portfólio. 57
  58. 58. 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS As discussões teóricas e as considerações sobre a Gestão de Portfólio, realizadas neste trabalho, demonstraram de forma inequívoca, como o tema é importante para as Organizações atingirem seus objetivos estratégicos e que venham a garantir sua viabilidade no longo prazo. A utilização das ferramentas gráficas, através do software Minitab, foi uma forma encontrada para compreender o impacto do investimento em Projetos Estratégicos nos resultados da organização AWC. Para tal foram concebidos os “Índices de Desempenho do Negócio” os quais serviram para demonstrar se os investimentos nos Projetos Estratégicos de fato estavam implicando em resultados interessantes e conforme as metas estipuladas para a AWC. Esta abordagem gráfica acabou não sendo utilizada durante a simulação empresarial, entretanto as decisões tomadas pela equipe acabaram sendo, na maioria das vezes, coerentes com os conhecimentos extraídos destas análises. Tais análises, de certa forma, corroboraram as decisões feitas pela equipe. Os resultados obtidos poderiam ter sido superiores uma vez que este tipo de análise permite a previsão de resultados a partir de um histórico, desde que este tenha boa correlação entre as variáveis estudadas. Como uma limitação do Simulador Empresarial utilizado neste Trabalho de Conclusão de Curso, cita-se a inexistência de dados mais completos sobre os Projetos Estratégicos disponíveis. A falta destas informações não permitiu estudo mais aprofundado da viabilidade financeira de cada um dos Projetos e, consequentemente, a Gestão do Portfólio de Projetos estratégicos não foi realizada conforme a metodologia mostrada na bibliografia consultada. Assim sendo não foi possível a racionalização do Portfólio de Projetos conforme este metodologia. Entretanto, esta racionalização acabou sendo realizada através do posicionamento das necessidades dos clientes, fornecido pelo Simulador Empresarial, e assim obteve-se o conhecimento de quais Projetos Estratégicos seriam considerados como prioritários para atender às necessidades de cada cliente nas linhas de produtos (C350 e C2000) e em seus respectivos mercados. 58
  59. 59. Evidentemente este estudo serviu também para identificar Projetos que, independentemente do produto, serviriam para melhorar os processos da AWC levando a redução de custo e consequentemente melhoria nos resultados empresariais (Veja os itens 3.3, 3.5 e o anexo A9). As metas estabelecidas no início dos trabalhos, conforme abaixo, foram alcançadas. • Crescimento da Receita igual ou superior a taxas de crescimento do mercado; • Posicionamento competitivo e sustentabilidade no longo prazo; • EBIT de 15%. Este fato demonstra que as abordagens utilizadas foram eficientes e os investimentos nos Projetos Estratégicos, da forma como se deram, foram imperativas para este resultado. Em um primeiro momento houve certa hesitação quanto aos investimentos no Portfólio de Projetos Estratégicos, porém ao longo dos semestres houve maior entendimento dos impactos nos resultados empresariais e os investimentos cresceram seguindo esta compreensão (Veja o item 3.4). A equipe se mostrou bastante comprometida com este trabalho e o resultado alcançado certamente refletiu este comprometimento, além da significativa experiência destes integrantes que certamente foi fundamental no momento de decidir sobre o nível de investimentos no Portfólio dos Projetos Estratégicos. A partir deste trabalho foi possível ter certeza absoluta do quão importante é a Gestão de Portfólios dentro de uma Organização. E como a mesma é pré-requisito para se atingir, e superar, as metas estabelecidas. Metas estas fundamentais para a sobrevivência da Organização dentro um mercado tão acirrado como o encontrado pela AWC. É importante destacar aqui que as características e comprometimento da equipe proporcionaram o resultado final obtido que foi o primeiro lugar geral no BSC! 59
  60. 60. Como pesquisa futura cita-se a possibilidade de utilizar um novo Simulador Empresarial que traga maiores informações a respeito de cada um dos Projetos Estratégicos disponíveis. Desta forma acredita-se que as decisões sobre o nível de investimento (Através de montante financeiro e número de FTI’s utilizado) realizado poderiam ser mais embasadas, do ponto de vista financeiro e das ferramentas utilizadas em Gestão do Portfólio. Espera-se que este Trabalho de Conclusão de Curso tenha colaborado com o crescimento profissional e pessoal de seus realizadores e que possa significar uma futura oportunidade de ascensão em seus objetivos profissionais. 60
  61. 61. 6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1 – COOK-DAVIES, TERRY. Portfolio Management: Delivering strategy through doing the right projects. Project Management Today, London, February, February, 2002; 2 – PORTER, MICHAEL. Competitive Strategy. New York. Ed. The Free Press, 1980. 396p; 3 – PORTER, MICHAEL. Competitive Advantage. New York. Ed. The Free Press, 1985, 552p; 4 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 3rd edition, PMI, 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania, 19073-3299, USA, 2013; 5 – Wikipedia. Business Simulation. Disponível em: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_simulation. Acesso em 07 de Setembro de 2013; 6 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Program Management, 3rd edition, PMI, 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania, 19073-3299, USA, 2013; 7 – LECOEUVRE, L., KONINIKA, P. Project Marketing Implementation and Its Link with Project Management and Project Portfolio Management. Communication of the IBIMA (International Business Information Management Association), vol. 10, 2009; 8 – KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas, 2ª ed. Porto Alegre, Bookman, 2006; 61
  62. 62. 9 – ARCHER, N. P., GHASEMZADEH, F. An Integrated Framework for Project Portfolio Selection. International Journal of Project Management, vol. 17m, No. 4, pp. 207-206, 1999; 10 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4rd edition, PMI, 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania, 19073-3299, USA, 2008. 62

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