Governança e sustentabilidade

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Como convencer o Conselho de Administração a gerir riscos socioambientais antes de que se materializem? Prof. Heiko Spitzeck encontrou respostas com o diretor-presidente da Fundação Renova, Roberto Waack, após palestra na FDC.

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Governança e sustentabilidade

  1. 1. Como convencer o Conselho de Administração a gerir riscos socioambientais antes de que se materializem? Por Heiko Hosomi Spitzeck Gerente ExecutivodoNúcleode Sustentabilidade da FDC Na nossa série de palestras sobre o “Futuro da Governança Corporativa” organizamos ontem (13/07) uma discussão sobre riscos socioambientais com Roberto Waack – Diretor-Presidente da Fundação Renova. A Fundação Renova tem a missão de implementar e gerir os programas de reparação, restauração e reconstrução das regiões impactadas pelo rompimento da barragem de Fundão operado pela Samarco. “A perda vai muito além do impacto financeiro” Os impactos econômicos do rompimento da barragem de Fundão por si só são impressionantes. No Termo de Transação de Ajustamento de Conduta (TTAC) foi combinado um investimento de R$ 20 bilhões até 2030 dedicadas a recuperação do impacto ambiental e social causado pelo desastre. Isso já põe em risco a sobrevivência da empresa, mas Roberto Waack destacou que o impacto vai muito além. “19 pessoas morreram e muitos estão traumatizados. Se uma empresa mineradora quer voltar a operar na região, precisa resolver os problemas causados”. Isso é um problema complexo. Waack revela que o desastre causou externalidades das externalidades. “80% do trabalho na região foi informal. Então se você quer compensar um microempreendedor que vendeu 100m3 de areia, mas só tinha autorização para tirar 20m3, qual valor você considera? Se você cadastra 100m3 a pessoa se autodenúncia, se você relata 20m3 a pessoa não se sustenta. A informalidade não é uma consequência direta do desastre, mas ela agora entra na conta”. “Um conselho que só olha indicadores financeiros não vai descobrir essas externalidades” Particularmente interessante para conselheiros é a estrutura de governança que a Fundação Renova montou para lidar com os afetados e outros stakeholders importantes. O Comitê Interfederativo acompanha, monitora e fiscaliza os resultados da Renova frente ao TTAC. Outros comitês como o painel de especialistas, a curadoria do Ministério Público de Minas Gerais, o Conselho Consultivo dos afetados integram as vozes de outras partes interessadas. “Em total foram feitos 1.388 reuniões e mais de 42.000 pessoas engajadas. Compara isso com um Conselho de Administração que na maioria das vezes tem entre 7 e 9 membros”, observa Waack. Então, como minimizar riscos socioambientais? A resposta aqui é clara: Incorporar a visão dos stakeholders na gestão antes de que uma crise aconteça. Mas como? O primeiro passo é construir um mapa de materialidade identificando temas ambientais (ex. escassez de água) ou sociais (ex. bloqueio de acesso da fábrica pela comunidade) que impactam os resultados
  2. 2. econômicos da empresa. A empresa precisa ainda iniciar um diálogo proativo com os temas mais relevantes para o negócio. Temos alguns exemplos recentes, como da Fibria e do Grupo André Maggi. Por conta de protestos das comunidades indígenas, a Fibria optou por convidar o líder Ailton Alves Lacerda Krenak para atuar no Comitê de Sustentabilidade da organização, onde o presidente do Conselho participa. Já o Grupo Maggi se associou a mesa redonda da soja para lidar com temas de desmatamento e trabalho infantil – uma iniciativa multi-stakeholder. Se tratando do comportamento corporativo, Waack não é otimista: As empresas mapeiam o ambiente socioambiental no qual operam? “Acredito que na maioria, a resposta é não”. Este processo de engajamento com stakeholders obviamente não é fácil, mas a Fundação Renova consegue lidar com demandas até interessantes. “Se você soma a quantidade de peixes que membros da comunidade dizem ter retirado do rio, eles não devem caber no rio, mas a empresa precisa resolver a demanda para voltar a operar”, relata. Como isso não fosse suficiente, o pensamento de Roberto Waack vai ainda além quando pensamos em planos de contingências: “Se um meteoro caísse na sua barragem (você tem zero culpa para isso) qual papel sua empresa teria na recuperação?”. Segundo ele, se você construiu um tecido social forte e relações de confiança com seus stakeholders, o trabalho vai ser muito mais fácil. “Um dos grandes desafios na gestão de riscos tradicionais é a combinação entre probabilidade e impacto financeiro. Na Barragem de Fundão, a probabilidade é muito baixa e o impacto financeiro muito alto”. Roberto Waack recomenda entender estas situações muito melhor para não passar de maneira despercebida na conversa do conselho. Quem precisa liderar este processo? “É o papel do Acionista e do Conselho de Administração”, acredita Roberto Waack. As questões são atreladas ao modelo de negócio e perguntas como: Quais riscos estou disposto a confrontar e como vou operar esta empresa têm respostas que dão um norte para o CEO e para a Diretoria executar, mas não são elas que definem. Por isso é importante que o Conselho de Administração siga três passos segundo Waack: 1. Entender o contexto socioambiental de seu negócio 2. Mapear e engajar com os stakeholders 3. Pensar planos de contingência e extrapolar os riscos Links: Mapa de Materialidade: http://www.fdc.org.br/professoresepesquisa/nucleos/Documents/sustentabilidade/ guia_howto_matriz_materialidade.pdf Curso de Conselheiros: http://www.fdc.org.br/programas/DocumentosProgramas/pdc.pdf

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