Liderança

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Introdução ao curso de Liderança do EVOLUI.COM
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Liderança

  1. 1. Liderança   Rosário  Cação  
  2. 2. h1p://www.evolui.com/curso/   lideranca_ser_lider_criar_lideres  
  3. 3. O  Top  das  Reclamações   Contra  os  Líderes   •  Não  reconhecer  os  sucessos  dos  colaboradores  (63%)   •  Não  fornecer  instruções  claras  (57%)   •  Não  ter  tempo  para  se  reunir  com  os  colaboradores  (52%)   •  Recursar-­‐se  a  falar  com  os  colaboradores  (51%)   •  Apropriar-­‐se  das  ideias  dos  outros  (47%)   •  Não  fazer  críFcas  construFvas  (39%)   •  Não  saber  o  nome  dos  colaboradores  (36%)   •  Recursar-­‐se  a  falar  com  as  pessoas  ao  telefone  ou  ao  vivo  (34%)   •  Não  perguntar  pela  vida  das  pessoas  além  do  trabalho  (23%)   Solomon,  L.  (2015).  The  Top  Complaints  from  Employees  About  Their  Leaders.  Disponível  em  hUps://hbr.org/2015/06/the-­‐top-­‐complaints-­‐ from-­‐employees-­‐about-­‐their-­‐leaders  
  4. 4. Saber  Liderar   Grande  parte  dos  insucessos   empresariais  são  fruto  de  uma   liderança  ineficaz  
  5. 5. Saber  liderar  é  uma   competência  fundamental   Para  as  empresas     Para  as  carreiras   Ênfase  nas  pessoas  e  não  nas  tarefas  
  6. 6. Terry  (1960):     A  liderança  é  a  acFvidade  de   influenciar  as  pessoas  fazendo-­‐as   empenhar-­‐se  voluntariamente  nos   objecFvos  de  grupo.    
  7. 7. Hersey  e  Blanchard  (1969):     A  liderança  ocorre  sempre  que   alguém  procura  influenciar  o   comportamento  de  um  indivíduo  ou   de  um  grupo,  qualquer  que  seja  a   finalidade.    
  8. 8. Northouse  (2010):     A  liderança  é  o  processo  pelo  qual   um  indivíduo  influência  um  grupo   de  indivíduos  de  forma  a  aFngir  um   objecFvo  comum.    
  9. 9. Atributos  dos  líderes     necessários  numa  economia  global  e  digital     •   Adaptabilidade   •   Competência  cultural  (a  capacidade  de  pensar,  agir  e  mover-­‐se  entre  fronteiras)   •   Pensamento  360º  (compreensão  holísFca,  capacidade  de  reconhecer  padrões  de  problemas  e  as   suas  soluções)   •   Curiosidade  intelectual   •   EmpaFa  (a  capacidade  de  ver  o  mundo  pelos  olhos  dos  outros  e  compreender  a  sua  perspecFva)     Wilson  III,  E.  J.  (2015).  Empathy  Is  SFll  Lacking  in  the  Leaders  Who  Need  It  Most.  Harvard  Business  Review,    disponível  em  hUps://hbr.org/2015/09/ empathy-­‐is-­‐sFll-­‐lacking-­‐in-­‐the-­‐leaders-­‐who-­‐need-­‐it-­‐most  
  10. 10. A  Arte  de  Ser  Seguidor   Kelley,  R.  E.  (1988).  In  praise  of  followers.  Harvard  Business  Review,  66,  142-­‐148.  
  11. 11. Podem  os  seguidores   tornarem-­‐se  líderes?     O  owership  ou  propriedade  psicológica  e  a   importância  de  deixar  de  dar  ordens   Competência  técnica    +    Clareza  organizacional  
  12. 12. A  liderança  é  o  processo  de  influenciar  outros   de  forma  a  aFngir  os  resultados  pré-­‐definidos.   A  autoridade  é  o  direito  legíFmo  para  dirigir   ou  influenciar  outras  pessoas.     O  poder  é  o  controlo  das  principais  estratégias   ou  processos  considerados  nucleares.     Liderança,  Autoridade  e  Poder  
  13. 13. Tipos  de  Poder   •  Poder  formal   •  Poder  do  objecFvo,  do  bem  comum   •  Poder  do  conhecimento,  apFdões  ou  recursos   •  Poder  da  história  pessoal,  histórico  de  sucessos  pessoais  na  organização   •  Poder  da  fé  em  si,  integridade  e  compromisso   •  Poder  de  falar  a  verdade   •  Poder  de  estabelecer  um  standard  que  influencia  os  outros   •  Poder  de  escolher  como  reagir  em  situações     •  Poder  de  seguir  (ou  não)   •  Poder  das  relações  e  redes  de  contactos   •  Poder  de  comunicar  através  de  vários  canais   •  Poder  de  organizar  os  outros   •  Poder  de  reFrar  apoio   Challeff    (1995)   Seguidores  
  14. 14. Teorias  de  Liderança   As  Primeiras  Teorias  de  Liderança     As  Teorias  Baseadas  em  ApFdões   As  Primeiras  Teorias  Comportamentais   Outras  Teorias  Comportamentais   As  Teorias  ConFngenciais  e  Situacionais   A  Liderança  Transacional   As  Teorias  de  Liderança  Transformacionais   A  Teoria  do  Líder  Servente   As  Teorias  Contemporâneas  de  Liderança  
  15. 15. Avaliação  de  Lideranças   Auto-­‐avaliação   Avaliação  de  terceiros  
  16. 16. Liderança   As  Primeiras  Teorias     de  Liderança  
  17. 17. Teoria  dos  Grandes  Homens   As  qualidades  inerentes  aos  líderes  são  pessoais  e   nascem  com  a  pessoa  –  não  são  criadas.     O  líder  possuí  traços  e  caracterísFcas  que  o   idenFficam  e  que  o  tornam  o  grande  homem.   Teoria  contestada  por  Lindzey  (1948)  e  Spencer  (1960s).   Carlyle,  T.  (1841).  On  heros,  hero  worship  and  the  heroic  in  history.  Boston:  Adams.     Ponto  de  parFda  para  a  compreensão  dos  traços   humanos  que  são  comuns  aos  líderes.   Thomas  Carlyle  (1941)  
  18. 18. Teoria  dos  Traços  Pessoais   As  pessoas  ora  nascem  ou  desenvolvem  certas   qualidades  que  os  tornam  excelentes  líderes.   Teoria  baseada  no  estudo  das  caracterísRcas   mentais,  psicológicas  e  sociais  comuns  aos  grandes   líderes.   Teoria  contestada  apenas  conseguir  provar  que  os   líderes  eram  mais  inteligentes  e  altos  (!)  do  que  as   restantes  pessoas  e  não  atender  ao  contexto.   Allport,  G.  W.  (1937).  Personality:  a  psychological  interpretaFon.  New  York:  Holt,  Rinehart,  &  Winston.   Stogdill,  R.M.  (1974).  Handbook  of  leadership:  A  survey  of  the  literature,  New  York:  Free  Press     Ponto  de  parFda  para  discussão  da   *situação*  de  liderança.   Allport  (1937)  e  Stogdill  (1974)  
  19. 19. Liderança   As  Teorias  Baseadas   em  ApRdões  
  20. 20. A  Abordagem  das  Três   ApRdões  de  Katz   Katz  idenFfica  três  apFdões:   •  ApRdões  técnicas,  relacionadas  com  a  área  de   trabalho   •  ApRdões  humanas,  relacionadas  com  a   comunicação  e    a  interacção  com  as  pessoas   •  ApRdões  conceptuais,  relacionadas  com  a   capacidade  de  estabelecer  uma  visão   Katz  (1955;  1974)   A  importância  de  cada  apFdão  varia  de  acordo  com   o  nível  de  gestão.   Katz,  Robert  (1955).  The  Skills  of  an  EffecFve  Administrator,  Harvard  Business  Review,  January-­‐ February.   Katz,  Robert  (1974).  The  Skills  of  the  EffecFve  Administrator.  Harvard  Business  Review.  52:5,   90-­‐102,  Sep-­‐Oct  74Boston,  MA..  
  21. 21. O  Modelo  de  Mumford   Baseiam-­‐se  no  trabalho  de  Katz  mas  propõem  um   modelo  baseado  em  5  componentes:  Atributos   individuais,  competências,  resultados  da  liderança,   experiências  de  carreira  e  influências  ambientais.   Mumford,  M.  D.,  Zaccaro,  S.  J.,  Harding,  F.  D.,  Jacobs,  T.  O.,  Fleishman,  E.  A.    (2000)  Leadership   Skills  for  a  Changing  World:  Solving  Complex  Social  Problems  Leadership  Quarterly,  11(1),  11-­‐35   disponível  em  hUp://www.sciencedirect.com/science/arFcle/pii/S1048984399000417   Mumford,  M.  D.,  Zaccaro,  S.  J.,  Connelly,  M.  S.,  &  Marks,  M.  A.  (2000).  Leadership  skills:   Conclusions  and  future  direcFons.  Leadership  Quarterly,  11(1),  155–170  disponível  em  hUp:// www.sciencedirect.com/science/arFcle/pii/S1048984399000478   Mumford  et  al.  (2000;  2007)   Posteriormente,  idenFficaram  4  apFdões  necessárias   em  diferentes  níveis  de  gestão:  cogniRvas,   interpessoais,  de  negócio  e  estratégicas.  
  22. 22. Liderança   As  Primeiras  Teorias   Comportamentais  
  23. 23. Teoria  dos  Papéis   Cada  pessoa  representa  um  papel  como  se  fosse   um  actor  a  desempenhar  em  cenário  real   Mintzberg  definiu  10  papéis  do  gestor:     Monitor      Disseminador   Porta-­‐voz      Figurehead   Líder      Relação   Empreendedor       Solucionador  de  problemas   Alocador  de  recursos  Negociador     Mintzberg  (1975)   Mintzberg,  H,  (1975).  The  manager's  job:  Folklore  and  fact.  Harvard  Business  Review,  53(4),  49-­‐61
  24. 24. QuesRonário  de  Descrição  de   Comportamentos  do  Líder   Mede  várias  dimensões  do  comportamento  de   liderança  (representação,  tolerância  à  incerteza,   capacidade  de  persuasão,  exacFdão  das   previsões,  etc.).   Determinou  dois  grupos  de  comportamento:   “Consideração”  (orientação  para  as  pessoas)  e   “Estrutura”  (orientação  para  a  tarefa).   The  Ohio  State  University  (s/n).  Leader  Behavior  DescripFon  QuesFonnaire  (LBDQ),  disponível  em  hUp:// fisher.osu.edu/research/lbdq   Ohio  State  University  (1940s)  
  25. 25. Teoria  dos  Quatro     Sistemas  de  Likert   Define  o  esFlo  de  liderança  baseado  no  grau  de   parFcipação  em  seis  dimensões:  liderança   parFcipada,  moFvação,  comunicação,  tomada  de   decisão,  definição  de  objecFvos  e  controlo.   Com  base  nos  resultados,  a  organização  era   considerada  um  sistema  autoritário  exploratório,   um  sistema  autoritário  benevolente,  um  sistema   consulRvo  ou  um  sistema  parRcipaRvo.   The  Ohio  State  University  (s/n).  Leader  Behavior  DescripFon  QuesFonnaire  (LBDQ),   disponível  em  hUp://fisher.osu.edu/research/lbdq   Universidade  de  Michigan  (1950s)  
  26. 26. Teorias  X  e  Y   Teoria  de  desenvolvimento  organizacional,   moFvacional  e  de  liderança  que  contrasta  duas   abordagens:  a  teoria  X  e  a  Y.   A  teoria  X    aponta  para  um  esFlo  de  liderança   autoritário,  com  controlo  apertado  e  uma  cultura   depressiva.   McGregor,  D.  (1960).  The  Human  Side  of  Enterprise,  Annotated  Edi>on.  New  York:  McGraw-­‐Hill  EducaFon.   McGregor  (1960)   A  teoria  Y  está  associada  ao  empoderamento  das   pessoas,  a  distribuição  de  responsabilidade  e   uma  liderança  parFcipaFva.  
  27. 27. Teoria  dos  EsRlos  de   Liderança   Define  três  Fpos  de  liderança:       •   A  liderança  autocráRca   •  A  liderança  democráRca   •  A  liderança  liberal  ou  laissez-­‐faire   White,  R.  K.,  &  LippiU,  R.  O.  (1960).  Autocracy  and  democracy:  An  experimental   inquiry.  New  York:  Harper  &  Brothers.   White  e  LippiU  (1960)  
  28. 28. Liderança   Outras  Teorias   Comportamentais  
  29. 29. O  Modelo  da  Grelha     de  Liderança   Define  uma  grelha  com  esFlos  de  liderança   em  função  da  preocupação  com  as  pessoas   vs.  a  preocupação  com  a  produção  (a  tarefa)   e  a  moRvação.   Blake,  Robert  R.,  Mouton,  Jane  S.,  (1972).  The  Managerial  Grid  -­‐  Key  OrientaFons   For  Achieving  ProducFon  Through  People,  Gulf  Publishing  Company   Blake  &  Mouton  (1964)   A  grelha  define  5  esFlos  de  liderança.   Posteriormente  foram  adicionados  dois   outros  esFlos.  
  30. 30. A  Liderança  Camaleão   Baseia-­‐se  na  profecia  auto-­‐realizadora  ou   efeito  Camaleão:  o  efeito  moFvacional  das   expectaFvas  posiFvas.     Livingston  (2003),  Pygmalion  in  Management,  Harvard  Business  Review,  disponível   em  hUps://hbr.org/2003/01/pygmalion-­‐in-­‐management   Livingston  (1969)   As  expectaFvas  que  o    líder  tem  sobre  as   pessoas  influencia  o  comportamento  delas.   Existem  dois  efeitos  associados:     •  O  efeito  Golem  (baixas  expectaFvas,  baixo  desempenho)   •  O  efeito  Galatea  (expectaFvas  auto-­‐realizadoras)  
  31. 31. Modelo  de  Liderança     de  Base     A  consultora  definiu  uma  lista  de  17   competências  que  as  pessoas  frequentemente   associam  à  liderança.     Russ-­‐E€,  D.,  Berrey,  C.,  Hurson,  K.  &  Brennen,  K.  (1996)  UpdaFng  the  meaning  of   leadership:    a  grass  roots  model  for  the  new  workplace,  An  Essay  from  Zenger  Miller,   M2021  V.1.1  (7/96)  Zenger  Miller  Inc:  71-­‐72.   Zenger-­‐Miller  (1996)   Exemplos:  gerir  a  mudança,  focar  no  cliente,   resolver  problemas,  gerir  o  tempo  e  os   recursos,  lidar  com  as  emoções,  demonstrar   compaixão,  fazer  apresentações  credíveis,  etc..    
  32. 32. A  Teoria  da  Liderança   Emocional   O  coeficiente  de  inteligência  não  é  suficiente   para  caracterizar  um  líder  e  a  inteligência   emocional  ajuda  a  explicar  o  seu  desempenho.   Goleman,  D.  (1995).  EmoFonal  intelligence.  New  York:  Bantam  Books.     Goleman  (1995)   Existem  5  componentes  da  inteligência   emocional:  auto-­‐consciência,  auto-­‐regulação,   moRvação,  empaRa  e  apRdão  social.  
  33. 33. Liderança   Teorias  ConRngenciais   ou  Situacionais  
  34. 34. A  Teoria  da  Liderança   Situacional   Não  existe  uma  forma  única  de  liderança.  O   esFlo  de  liderança  deve  basear-­‐se  na  situação   em  causa.  O  esRlo  de  liderança  depende  mais   da  situação  do  que  da  personalidade  do  líder.       Hersey,  P.,  and  Blanchard,K.,  Management  of  Organiza>onal  Behavior:  U>lizing  Human   Resources  (Englewood  Cliffs,  NJ:  PrenFce  Hall,  1996)     Hersey  e  Blanchard  (1995)   Existem  4  esRlos:  dizer  (tarefa),  vender  (tarefa   e  relação),  parFcipar  ou  apoiar  (relação)  e   delegar  (baixas  relação  e  tarefa).  
  35. 35. A  Teoria  do  ConRnuum   de  Liderança   Tannenbaum,  R.,  Schmidt,  W.  H.,  (2009).  How  to  Choose  a  Leadership  PaUern.  Harvard   Business  Review  Classics.  Paperback  Harvard  Business  Review  -­‐  1  Sep  2009       Existe  um  condnuum  de   comportamentos  que  oscila  entre   dois  extremos:  um  centrado  no   líder  (orientado  para  a  tarefa)  e   outro  centrado  nos  colaboradores   (orientado  para  a  relação).   O  líder  escolha  um  destes  esFlos   de  acordo  com  a  situação.     Tannenbaum  (2009)  
  36. 36. A  Teoria  da  Eficácia  da   Liderança   Também  se  baseia  na  disFnção  entre   tarefa  e  relacionamento.     Fiedler,  F.  E.  (1967).  A  Theory  of  Leadership  EffecFvenes,  New  York:  McGraw-­‐Hill   Fiedler  (1967)   UFliza  a  escala  LPC.     (colega  menos  preferido)   A  favorabilidade  situacional  é  o  grau   com  que  a  situação  permite  ao  líder   exercer  a  sua  influência  sobre  o  grupo.  
  37. 37. A  Teoria  Caminho-­‐   -­‐ObjecRvo   O  líder  deve  deixar  claro  qual  o  caminho  a   percorrer  para  aFngir  os  objecFvos.     Evans,  M.G.  (1970).  The  effect  of  supervisory  behavior  on  the  path-­‐goal   relaFonship.  Organiza>onal  Behavior  and  Human  Performance,  5,  277-­‐298   House,  R.J.  (1971).  A  path-­‐goal  theory  of  leader  effecFveness.  Administra>ve  Science   Quarterly,  16,  321-­‐339   House,  R.J.  and  Mitchell,  T.R.  (1974).  Path-­‐goal  theory  of  leadership.  Contemporary   Business,  3,  Fall,  81-­‐98   Evans  (1970),  House  (1971)  e  Mitchell  (1974)   Existem  4  esRlos:  liderança  de  apoio,  liderança   de  direcção,  liderança  parFcipaFva  e  liderança   orientada  para  os  resultados.  
  38. 38. O  Modelo  de  Decisão   NormaRva   É  a  única  teoria  conFngencial  focada  na   opRmização  do  processo  de  tomada  de   decisão.     Vroom,  V.  H.  &  YeUon,  P.  W.  (1973).  Leadership  and  decision-­‐making.  PiUsburgh:   University  of  PiUsburgh  Press.   Vroom,  V.  H.  &  Jago,  A.  G.  (1988).  The  new  leadership:  Managing  parFcipaFon  in   organizaFons.  Englewood  Cliffs,  N.  J.:  PrenFce  Hall.     Vroom,  YeUon  e  Jago  (1973)   Define  5  esRlos:  autocráFco  Fpo  1,  autocráFco   Fpo  2,  consulFvo  Fpo  1,  consulFvo  Fpo  2  e   grupo  2.  
  39. 39. Teoria  dos  Recursos   CogniRvos   As  capacidades  cogniFvas,  embora   significaFvas,  não  são  suficientes  para  prever  o   sucesso  da  liderança.   Fiedler,  F.E.  (1986).  The  contribuFon  of  cogniFve  resources  ot  leadership  performance.   In  L.  Berkowitz  (ed),  Advances  in  experimental  social  psychology.  NY:  Academic  Press   Fiedler,  F.E.  and  Garcia,  J.E.  (1987).  New  approaches  to  leadership:  Cogni>ve  resources   and  organiza>onal  performance,  NY:  Wiley   Fiedler  (1986)   A  inteligência  e  a  experiência,  a  par  de  outros   recursos  cogniFvos,  são  factores  de  eficácia  da   liderança.  
  40. 40. Teoria  das  ConRngências   Estratégicas   Foca-­‐se  no  poder  intra-­‐organizacional.   Hickson,  D.J.,  Hinigs,  C.R.,  Lee,  C.A.,  Schneck,  R.S.,  and  Pennings,  J.M.  (1971).  A  strategic   conFngencies  theory  of  intra-­‐organizaFonal  power.  Administra>ve  Science  Quarterly,  16,  216-­‐22   Hickson  et  al.  (1971)   Esse  poder  depende  de  três  factores:   •  Competências  de  problemas   •  Competências  de  actor   •  Originalidade  da  apFdão  
  41. 41. Liderança   Teorias  de  Liderança   Transaccional  
  42. 42. Teoria  da  Troca  Líder-­‐   -­‐Membro  (LMX)   Quanto  mais  apoio  os  colaboradores  dão  ao   líder,  maior  a  probabilidade  de  fazerem  parte   do  ciclo  próximo  do  líder.   Dansereau,  Graen,  and  Haga,  1975,  "A  VerFcal  Dyad  approach  to  leadership  within   formal  organizaFons.   Dansereau,  Graen  e  Haga  (1975)   Existem  três  estados  de  desenvolvimento  da   relação  do  líder  com  o  membro:   organizacional,  desenvolvimento  de  papéis  e   estabelecimento  da  relação.  
  43. 43. Liderança   Teorias  de  Liderança   Transformacionais  
  44. 44. Teoria  da  Liderança   Transformacional  I   DisFngue  a  liderança  transformacional  da   liderança  transaccional.   Burns,  J.M.  (1978).  Leadership.  New  York,  Harper  &  Row   Burns  (1978)   Os  líderes  transformacionais  não  só  mudam  os   colaboradores,  os  grupos,  as  organizações  e  a   sociedade  como  também  se  transformam  a   eles  próprios.    
  45. 45. EsRlos  de  Autoridade  e   Liderança   É  uma  teoria  situacional  e  de  esFlos  de   liderança.   Weber,  M.  (1958).  "The  three  types  of  legiFmate  rule".  Berkeley  PublicaFons  in  Society   and  InsFtuFons,  4  (1):  1-­‐11.     Weber  (1958)   Existem  três  Fpos  de  líder:     •  O  burocráFco   •  O  tradicional  e     •  O  carismáFco   Definiu  o  conceito  de  autoridade  legíRma.  
  46. 46. Teoria  da  Liderança   CarismáRca   Foca-­‐se  nas  caracterísFcas  pessoais  do  líder  e   nos  comportamentos  específicos  do  líder.   House,  R.J.  (1977).  A  1976  theory  of  charismaFc  leadership.  In  J.G.  Hunt,  &  L.L.  Larson   (Eds.),  Leadership:  The  cu…ng  edge  (pp.  189–204).  Carbondale,  IL:  Southern  Illinois   University  Press.   House,  R.J.,  &  Shamir,  B.  (1993).  Toward  the  integraFon  of  transformaFonal,  charismaFc   and  visionary  theories.  In  M.M.  Chemers,  &  R.  Ayman  (Eds.),  Leadership  theory  and   research:  PerspecFves  and  direcFons  (pp.  81–107)   House  (1977)  e  House  e  Shamir  (1993)   •  ArFcular  uma  visão   •  Comunicar  elevadas  expectaFvas   •  Demonstrar  elevado  grau  de  confiança   •  EnfaFzar  o  valor  e  a  idenFficação  colecFva   •  Tomar  riscos  extraordinários   •  Fazer  sacri†cios  pessoais  substanciais  
  47. 47. Teoria  da  Liderança   Transformacional  II   IdenFficam  4  caracterísRcas  da  liderança   transformacional:     •  Carisma  ou  influência  idealizada   •  MoFvação  inspiradora   •  EsFmulação  intelectual   •  Consideração  individualizada   Bass,  B.M.  (1985).  Leadership  and  performance  beyond  expectaFons.  New  York:  The   Free  Press.   Bass,  B.M.,  Avolio,  B.J.,  &  Goodheim,  L.  (1987).  Biography  and  the  assessment  of   transformaFonal  leadership  at  the  world  class  level.  Journal  of  Management,  13,  7-­‐19.   Bass,  B.M.,  &  Yammarino,  F.J.  (1991).  Congruence  of  self  and  others'  leadership  raFngs  of   naval  officers  for  understanding  successful  performance.  Applied  Psychology:  An   InternaFonal  Review,  40(4),  437-­‐454.       Bass  (1985)  e  Bass  et  al.  (1987)  
  48. 48. Teoria  da  Liderança   Eficaz     IdenFficam  4  estratégias  para  uma  liderança   eficaz:     •  Desenvolver  uma  visão  clara  e   compreensível  da  organização   •  Agir  como  arquitecto  social  da  organização   •  Criar  confiança  explicitando  valores  e   visões   •  IdenFficar  as  suas  forças  e  fraquezas  e   promover  uma  imagem  posiFva   Bennis,  Warren  and  Burt  Nanus.  Leaders,  The  Strategies  for  Taking  Charge.  New  York:   Harper  and  Rowe.  1985.       Bennis  e  Nanus  (1985)  
  49. 49. Liderança   Teoria  do  Líder   Servente  
  50. 50. Teoria  do  Líder  Servente   O  líder  é  acima  de  tudo  um  servente  cujas   prioridades  são  as  necessidades  dos  outros.   Greenleaf,  R.K.  (1969),  “Leadership  and  the  individual:  the  Dartmouth  lectures”,  in  Frick,   D.M.   and  Spears,  L.C.  (Eds),  On  Becoming  a  Servant  Leader,  Jossey-­‐Bass  Publishers,  San   Francisco,  CA,  pp.  284-­‐338.   Greenleaf,  R.K.  (1970).  The  Servant  as  Leader.  Indianapolis,  IN:  Robert  K.  Greenleaf   Center.   Greenleaf  (1969,  1970)   Ao  contrário  dos  líderes  transformacionais  que   se  focam  nos  objecFvos  organizacionais,  os   líderes  serventes  consideram  os  objecFvos   organizacionais  secundários    face  aos   objecFvos  dos  seguidores.  
  51. 51. Liderança   O  Inventário  de   ParRcipação  da   Liderança  
  52. 52. Inventário  de   ParRcipação  de  Liderança   Define  5  práRcas  de  liderança  exemplar:     •  Modelar  o  caminho   •  Inspirar  uma  visão  parFlhada   •  Desafiar  o  processo   •  PermiFr  que  os  outros  actuem   •  Encorajar  o  coração   Kouzes,  M.,  &  Posner,  B.  Z.  (1987).  The  leadership  challenge:  How  to  get  extraordinary   things  done  in  organiza>ons.  San  Francisco:  Jossey-­‐Bass.     Kouzes  e  Posner  (1987)  
  53. 53. Liderança   Teorias   Contemporâneas  
  54. 54. Teoria  do  Líder  AutênRco   A  liderança  autênFca  foca-­‐se  no   comportamento  transparente  e  éRco  do  líder   e  encoraja  a  parRlha  de  informação  necessária   para  tomar  decisões  ao  mesmo  tempo  que   aceita  os  contributos  dos  seguidores.     Avolio,  B.,  &  Gardner,  W.  L.  (2005).  AuthenFc  leadership  development:  ge…ng  to  the   root  of  posiFve  forms  of  leadership.  Leadership  quarterly,  16,  315–338.   George,  B.  (2003).  Authen>c  Leadership:  Rediscovering  the  Secrets  to  Crea>ng  Las>ng   Value.  San  Francisco,  CA:  Jossey-­‐Bass.     George  (2003),  Avolio  &  Gardner  (2005)   Componentes  chave:  processamento   equilibrado,  perspecFva  moral  internalizada,   transparência  relacional  e  auto-­‐consciência.  
  55. 55. Liderança  da   Complexidade   Enquadra  a  liderança  nas  teorias  dos  sistemas   adaptaRvos  complexos  para  fazer  face  à   dinâmica  empresarial  actual.   Lichtenstein,  B.  et  al.,  2006.  Complexity  leadership  theory:  An  interacFve  perspecFve  on   leading  in  complex  adapFve  systems.  disponível  em  hUp://digitalcommons.unl.edu/ managemenˆacpub/8   Mary  Uhl-­‐Bien,  Russ  Marion  &  Bill  McKelvey,  (2007).  Complexity  Leadership  Theory:   Shi€ing  leadership  from  the  industrial  age  to  the  knowledge  era.  The  Leadership   Quarterly  18:4.     Lichtenstein  et  al.  (2006),  Uhl-­‐Bien  et  al.  (2007)   Define  três  papéis  da  liderança  em   organizações  burocráFcas:  adaptaFvo,   administraFvo  e  facilitador.  
  56. 56. A  liderança  não  é  uma  posição  mas  uma   práRca  de  mobilizar  as  pessoas  para  enfrentar   os  desafios  di†ceis  e  prosperar.   Teoria  da  Liderança   AdaptaRva   Heifetz,  R.,  Grashow,  A.,  &  Linsky,  M.  (2009).  The  Prac>ce  of  Adap>ve  Leadership:  Tools   and  Tac>cs  for  Changing  Your  Organiza>on  and  the  World:  Harvard  Business  Press.   Heifetz  et  al.  (2009)   A  liderança  adaptaFva  foca-­‐se  na  liderança   como  uma  práFca  a  ser  usada  em  situações   que  não  têm  uma  situação  conhecida  à  parFda.  
  57. 57. Teoria  da     Neuro-­‐Liderança   A  neuro-­‐liderança  resulta  da  aplicação  da   neurociência  à  liderança  e  pretende  melhorar  a   eficácia  da  liderança  tendo  em  conta  a   acFvidade  fisiológica  cerebral.   Rock  &  Schwartz  (2006);  Ringleb  &  Rock  (2008)   Baseia-­‐se  na  acRvidade  cerebral  relacionada   com  a  tomada  de  decisão,  resolução  de   problemas,  regulação  emocional  e  facilitação   da  mudança,  entre  outros.     David  Rock  &  Jeffrey  Schwartz  (  2006).  ‘The  Neuroscience  of  Leadership’  in  Strategy  +   Business,  Issue  43.   Ringleb,  A.,  &  Rock,  D.  (2008).  The  emerging  field  of  NeuroLeadership.   NeuroLeadership  Journal,  1,  3-­‐19.  
  58. 58. Teoria  da  IdenRficação   Social  da  Liderança   Os  líderes  eficazes  são  os  que  conseguem  criar   uma  visão  de  futuro  orientada  para  o  grupo  e   com  a  qual  os  seguidores  se  idenFficam.   Haslam,  S.  A.,  Reicher,  S.  D.,  &  Platow,  M.  J.  (2010).  The  New  Psychology  of  Leadership:   IdenFty,  Influence  and  Power.  New  York:  Psychology  Press.     Haslam  et  al.  (2010)   Isso  passa  por  priorizar  o  papel  dos  seguidores   como  elementos  chave  do  futuro  colecFvo,   fazer  sacrijcios  pessoais  em  nome  do  grupo  e   uFlizar  o  ''nós''  e  o  ''nosso''  para  encorajar  os   seguidores  a  reverem-­‐se  na  visão  do  líder.    
  59. 59. Teoria  da  Liderança   Intercultural  ou  Global   Destaca-­‐se  das  restantes  teorias,  que  só  foram   testadas  em  contextos  ocidentais  específicos.   Gelfand  et  al.  (2007),  House  et  al.  (2004),   Hofstede  (2001)     Tem  em  consideração    a  globalização  dos   negócios,  o  mindset  global  e  a  inteligência   cultural.   Gelfand,  M.  J.,  Erez,  M.,  &  Aycan,  Z.  (2007).  Crosscultural  organizaFonal  behavior.  Annual   Rev.  Psychology,  58,  479–514.   House,  R.  J.,  Hanges,  P.  J.,  Javidan,  M.,  Dorfman,  P.  W.,  &  Gupta,  V.  (2004).  Culture,   Leadership,  and  Organiza>ons:  The  GLOBE  Study  of  62  Socie>es.  Thousand  Oaks,  CA::  Sage.   Hofstede,  G.  H.  (2001).  Culture’s  Consequences:  Comparing  Values,  Behaviors,  Ins>tu>ons,   and  Organiza>ons  Across  Na>ons.  Thousand  Oaks,  CA:  Sage.  
  60. 60. Teoria  da  e-­‐Liderança   À  semelhança  da  liderança  intercultural,   envolve  liderar  pessoas  em  diferentes   localizações  e  equipas  virtuais  e  em  diferentes   contextos.     Zigurs  (2003),  Heckman  et  al.  (s/d),  Leidner  (s/d)   Heckman,  R.,  Crowston,  K.,  &  Misiolek,  N.  (s/d).  A  StructuraFonal  PerspecFve  on   Leadership  in  Virtual  Teams.  Retrieved  from  hUp://crowston.syr.edu/system/files/ AStructuraFonalPerspecFveOnLeadership.pdf  Leidner,  D.  (s/d).  Leadership   EffecFveness  in  Global  Virtual  Teams.  Retrieved  from  hUp://www.insead.edu/ facultyresearch/research/doc.cfm?did=880   Zigurs,  I.  (2003).  Leadership  in  virtual  teams:  oxymoron  or  opportunity?  .   Organiza>onal  Dynamics,  31,  339–351.   Avalia  o  impacto  da  tecnologia  e  da  distância   no  esFlo  de  liderança,  na  idenFficação  com  o   líder  e  na  influência  sobre  os  seguidores.    
  61. 61. h1p://www.evolui.com/curso/   lideranca_ser_lider_criar_lideres  

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