Introdução ao curso de Liderança do EVOLUI.COM http://www.evolui.com/ref/530/curso/lideranca

1. Liderança
Rosário
Cação

2. h1p://www.evolui.com/curso/
lideranca_ser_lider_criar_lideres

3. O
Top
das
Reclamações
Contra
os
Líderes
• Não
reconhecer
os
sucessos
dos
colaboradores
(63%)
• Não
fornecer
instruções
claras
(57%)
• Não
ter
tempo
para
se
reunir
com
os
colaboradores
(52%)
• Recursar-­‐se
a
falar
com
os
colaboradores
(51%)
• Apropriar-­‐se
das
ideias
dos
outros
(47%)
• Não
fazer
críFcas
construFvas
(39%)
• Não
saber
o
nome
dos
colaboradores
(36%)
• Recursar-­‐se
a
falar
com
as
pessoas
ao
telefone
ou
ao
vivo
(34%)
• Não
perguntar
pela
vida
das
pessoas
além
do
trabalho
(23%)
Solomon,
L.
(2015).
The
Top
Complaints
from
Employees
About
Their
Leaders.
Disponível
em
hUps://hbr.org/2015/06/the-­‐top-­‐complaints-­‐
from-­‐employees-­‐about-­‐their-­‐leaders

4. Saber
Liderar
Grande
parte
dos
insucessos
empresariais
são
fruto
de
uma
liderança
ineficaz

5. Saber
liderar
é
uma
competência
fundamental
Para
as
empresas
Para
as
carreiras
Ênfase
nas
pessoas
e
não
nas
tarefas

6. Terry
(1960):
A
liderança
é
a
acFvidade
de
influenciar
as
pessoas
fazendo-­‐as
empenhar-­‐se
voluntariamente
nos
objecFvos
de
grupo.

7. Hersey
e
Blanchard
(1969):
A
liderança
ocorre
sempre
que
alguém
procura
influenciar
o
comportamento
de
um
indivíduo
ou
de
um
grupo,
qualquer
que
seja
a
finalidade.

8. Northouse
(2010):
A
liderança
é
o
processo
pelo
qual
um
indivíduo
influência
um
grupo
de
indivíduos
de
forma
a
aFngir
um
objecFvo
comum.

9. Atributos
dos
líderes
necessários
numa
economia
global
e
digital
•
Adaptabilidade
•
Competência
cultural
(a
capacidade
de
pensar,
agir
e
mover-­‐se
entre
fronteiras)
•
Pensamento
360º
(compreensão
holísFca,
capacidade
de
reconhecer
padrões
de
problemas
e
as
suas
soluções)
•
Curiosidade
intelectual
•
EmpaFa
(a
capacidade
de
ver
o
mundo
pelos
olhos
dos
outros
e
compreender
a
sua
perspecFva)
Wilson
III,
E.
J.
(2015).
Empathy
Is
SFll
Lacking
in
the
Leaders
Who
Need
It
Most.
Harvard
Business
Review,
disponível
em
hUps://hbr.org/2015/09/
empathy-­‐is-­‐sFll-­‐lacking-­‐in-­‐the-­‐leaders-­‐who-­‐need-­‐it-­‐most

10. A
Arte
de
Ser
Seguidor
Kelley,
R.
E.
(1988).
In
praise
of
followers.
Harvard
Business
Review,
66,
142-­‐148.

11. Podem
os
seguidores
tornarem-­‐se
líderes?
O
owership
ou
propriedade
psicológica
e
a
importância
de
deixar
de
dar
ordens
Competência
técnica
+
Clareza
organizacional

12. A
liderança
é
o
processo
de
influenciar
outros
de
forma
a
aFngir
os
resultados
pré-­‐definidos.
A
autoridade
é
o
direito
legíFmo
para
dirigir
ou
influenciar
outras
pessoas.
O
poder
é
o
controlo
das
principais
estratégias
ou
processos
considerados
nucleares.
Liderança,
Autoridade
e
Poder

13. Tipos
de
Poder
• Poder
formal
• Poder
do
objecFvo,
do
bem
comum
• Poder
do
conhecimento,
apFdões
ou
recursos
• Poder
da
história
pessoal,
histórico
de
sucessos
pessoais
na
organização
• Poder
da
fé
em
si,
integridade
e
compromisso
• Poder
de
falar
a
verdade
• Poder
de
estabelecer
um
standard
que
influencia
os
outros
• Poder
de
escolher
como
reagir
em
situações
• Poder
de
seguir
(ou
não)
• Poder
das
relações
e
redes
de
contactos
• Poder
de
comunicar
através
de
vários
canais
• Poder
de
organizar
os
outros
• Poder
de
reFrar
apoio
Challeff
(1995)
Seguidores

14. Teorias
de
Liderança
As
Primeiras
Teorias
de
Liderança
As
Teorias
Baseadas
em
ApFdões
As
Primeiras
Teorias
Comportamentais
Outras
Teorias
Comportamentais
As
Teorias
ConFngenciais
e
Situacionais
A
Liderança
Transacional
As
Teorias
de
Liderança
Transformacionais
A
Teoria
do
Líder
Servente
As
Teorias
Contemporâneas
de
Liderança

15. Avaliação
de
Lideranças
Auto-­‐avaliação
Avaliação
de
terceiros

16. Liderança
As
Primeiras
Teorias
de
Liderança

17. Teoria
dos
Grandes
Homens
As
qualidades
inerentes
aos
líderes
são
pessoais
e
nascem
com
a
pessoa
–
não
são
criadas.
O
líder
possuí
traços
e
caracterísFcas
que
o
idenFficam
e
que
o
tornam
o
grande
homem.
Teoria
contestada
por
Lindzey
(1948)
e
Spencer
(1960s).
Carlyle,
T.
(1841).
On
heros,
hero
worship
and
the
heroic
in
history.
Boston:
Adams.
Ponto
de
parFda
para
a
compreensão
dos
traços
humanos
que
são
comuns
aos
líderes.
Thomas
Carlyle
(1941)

18. Teoria
dos
Traços
Pessoais
As
pessoas
ora
nascem
ou
desenvolvem
certas
qualidades
que
os
tornam
excelentes
líderes.
Teoria
baseada
no
estudo
das
caracterísRcas
mentais,
psicológicas
e
sociais
comuns
aos
grandes
líderes.
Teoria
contestada
apenas
conseguir
provar
que
os
líderes
eram
mais
inteligentes
e
altos
(!)
do
que
as
restantes
pessoas
e
não
atender
ao
contexto.
Allport,
G.
W.
(1937).
Personality:
a
psychological
interpretaFon.
New
York:
Holt,
Rinehart,
&
Winston.
Stogdill,
R.M.
(1974).
Handbook
of
leadership:
A
survey
of
the
literature,
New
York:
Free
Press
Ponto
de
parFda
para
discussão
da
*situação*
de
liderança.
Allport
(1937)
e
Stogdill
(1974)

19. Liderança
As
Teorias
Baseadas
em
ApRdões

20. A
Abordagem
das
Três
ApRdões
de
Katz
Katz
idenFfica
três
apFdões:
• ApRdões
técnicas,
relacionadas
com
a
área
de
trabalho
• ApRdões
humanas,
relacionadas
com
a
comunicação
e
a
interacção
com
as
pessoas
• ApRdões
conceptuais,
relacionadas
com
a
capacidade
de
estabelecer
uma
visão
Katz
(1955;
1974)
A
importância
de
cada
apFdão
varia
de
acordo
com
o
nível
de
gestão.
Katz,
Robert
(1955).
The
Skills
of
an
EffecFve
Administrator,
Harvard
Business
Review,
January-­‐
February.
Katz,
Robert
(1974).
The
Skills
of
the
EffecFve
Administrator.
Harvard
Business
Review.
52:5,
90-­‐102,
Sep-­‐Oct
74Boston,
MA..

21. O
Modelo
de
Mumford
Baseiam-­‐se
no
trabalho
de
Katz
mas
propõem
um
modelo
baseado
em
5
componentes:
Atributos
individuais,
competências,
resultados
da
liderança,
experiências
de
carreira
e
influências
ambientais.
Mumford,
M.
D.,
Zaccaro,
S.
J.,
Harding,
F.
D.,
Jacobs,
T.
O.,
Fleishman,
E.
A.
(2000)
Leadership
Skills
for
a
Changing
World:
Solving
Complex
Social
Problems
Leadership
Quarterly,
11(1),
11-­‐35
disponível
em
hUp://www.sciencedirect.com/science/arFcle/pii/S1048984399000417
Mumford,
M.
D.,
Zaccaro,
S.
J.,
Connelly,
M.
S.,
&
Marks,
M.
A.
(2000).
Leadership
skills:
Conclusions
and
future
direcFons.
Leadership
Quarterly,
11(1),
155–170
disponível
em
hUp://
www.sciencedirect.com/science/arFcle/pii/S1048984399000478
Mumford
et
al.
(2000;
2007)
Posteriormente,
idenFficaram
4
apFdões
necessárias
em
diferentes
níveis
de
gestão:
cogniRvas,
interpessoais,
de
negócio
e
estratégicas.

22. Liderança
As
Primeiras
Teorias
Comportamentais

23. Teoria
dos
Papéis
Cada
pessoa
representa
um
papel
como
se
fosse
um
actor
a
desempenhar
em
cenário
real
Mintzberg
definiu
10
papéis
do
gestor:
Monitor
Disseminador
Porta-­‐voz
Figurehead
Líder
Relação
Empreendedor
Solucionador
de
problemas
Alocador
de
recursos
Negociador
Mintzberg
(1975)
Mintzberg,
H,
(1975).
The
manager's
job:
Folklore
and
fact.
Harvard
Business
Review,
53(4),
49-­‐61

24. QuesRonário
de
Descrição
de
Comportamentos
do
Líder
Mede
várias
dimensões
do
comportamento
de
liderança
(representação,
tolerância
à
incerteza,
capacidade
de
persuasão,
exacFdão
das
previsões,
etc.).
Determinou
dois
grupos
de
comportamento:
“Consideração”
(orientação
para
as
pessoas)
e
“Estrutura”
(orientação
para
a
tarefa).
The
Ohio
State
University
(s/n).
Leader
Behavior
DescripFon
QuesFonnaire
(LBDQ),
disponível
em
hUp://
fisher.osu.edu/research/lbdq
Ohio
State
University
(1940s)

25. Teoria
dos
Quatro
Sistemas
de
Likert
Define
o
esFlo
de
liderança
baseado
no
grau
de
parFcipação
em
seis
dimensões:
liderança
parFcipada,
moFvação,
comunicação,
tomada
de
decisão,
definição
de
objecFvos
e
controlo.
Com
base
nos
resultados,
a
organização
era
considerada
um
sistema
autoritário
exploratório,
um
sistema
autoritário
benevolente,
um
sistema
consulRvo
ou
um
sistema
parRcipaRvo.
The
Ohio
State
University
(s/n).
Leader
Behavior
DescripFon
QuesFonnaire
(LBDQ),
disponível
em
hUp://fisher.osu.edu/research/lbdq
Universidade
de
Michigan
(1950s)

26. Teorias
X
e
Y
Teoria
de
desenvolvimento
organizacional,
moFvacional
e
de
liderança
que
contrasta
duas
abordagens:
a
teoria
X
e
a
Y.
A
teoria
X
aponta
para
um
esFlo
de
liderança
autoritário,
com
controlo
apertado
e
uma
cultura
depressiva.
McGregor,
D.
(1960).
The
Human
Side
of
Enterprise,
Annotated
Edi>on.
New
York:
McGraw-­‐Hill
EducaFon.
McGregor
(1960)
A
teoria
Y
está
associada
ao
empoderamento
das
pessoas,
a
distribuição
de
responsabilidade
e
uma
liderança
parFcipaFva.

27. Teoria
dos
EsRlos
de
Liderança
Define
três
Fpos
de
liderança:
•
A
liderança
autocráRca
• A
liderança
democráRca
• A
liderança
liberal
ou
laissez-­‐faire
White,
R.
K.,
&
LippiU,
R.
O.
(1960).
Autocracy
and
democracy:
An
experimental
inquiry.
New
York:
Harper
&
Brothers.
White
e
LippiU
(1960)

28. Liderança
Outras
Teorias
Comportamentais

29. O
Modelo
da
Grelha
de
Liderança
Define
uma
grelha
com
esFlos
de
liderança
em
função
da
preocupação
com
as
pessoas
vs.
a
preocupação
com
a
produção
(a
tarefa)
e
a
moRvação.
Blake,
Robert
R.,
Mouton,
Jane
S.,
(1972).
The
Managerial
Grid
-­‐
Key
OrientaFons
For
Achieving
ProducFon
Through
People,
Gulf
Publishing
Company
Blake
&
Mouton
(1964)
A
grelha
define
5
esFlos
de
liderança.
Posteriormente
foram
adicionados
dois
outros
esFlos.

30. A
Liderança
Camaleão
Baseia-­‐se
na
profecia
auto-­‐realizadora
ou
efeito
Camaleão:
o
efeito
moFvacional
das
expectaFvas
posiFvas.
Livingston
(2003),
Pygmalion
in
Management,
Harvard
Business
Review,
disponível
em
hUps://hbr.org/2003/01/pygmalion-­‐in-­‐management
Livingston
(1969)
As
expectaFvas
que
o
líder
tem
sobre
as
pessoas
influencia
o
comportamento
delas.
Existem
dois
efeitos
associados:
• O
efeito
Golem
(baixas
expectaFvas,
baixo
desempenho)
• O
efeito
Galatea
(expectaFvas
auto-­‐realizadoras)

31. Modelo
de
Liderança
de
Base
A
consultora
definiu
uma
lista
de
17
competências
que
as
pessoas
frequentemente
associam
à
liderança.
Russ-­‐E€,
D.,
Berrey,
C.,
Hurson,
K.
&
Brennen,
K.
(1996)
UpdaFng
the
meaning
of
leadership:
a
grass
roots
model
for
the
new
workplace,
An
Essay
from
Zenger
Miller,
M2021
V.1.1
(7/96)
Zenger
Miller
Inc:
71-­‐72.
Zenger-­‐Miller
(1996)
Exemplos:
gerir
a
mudança,
focar
no
cliente,
resolver
problemas,
gerir
o
tempo
e
os
recursos,
lidar
com
as
emoções,
demonstrar
compaixão,
fazer
apresentações
credíveis,
etc..

32. A
Teoria
da
Liderança
Emocional
O
coeficiente
de
inteligência
não
é
suficiente
para
caracterizar
um
líder
e
a
inteligência
emocional
ajuda
a
explicar
o
seu
desempenho.
Goleman,
D.
(1995).
EmoFonal
intelligence.
New
York:
Bantam
Books.
Goleman
(1995)
Existem
5
componentes
da
inteligência
emocional:
auto-­‐consciência,
auto-­‐regulação,
moRvação,
empaRa
e
apRdão
social.

33. Liderança
Teorias
ConRngenciais
ou
Situacionais

34. A
Teoria
da
Liderança
Situacional
Não
existe
uma
forma
única
de
liderança.
O
esFlo
de
liderança
deve
basear-­‐se
na
situação
em
causa.
O
esRlo
de
liderança
depende
mais
da
situação
do
que
da
personalidade
do
líder.
Hersey,
P.,
and
Blanchard,K.,
Management
of
Organiza>onal
Behavior:
U>lizing
Human
Resources
(Englewood
Cliffs,
NJ:
PrenFce
Hall,
1996)
Hersey
e
Blanchard
(1995)
Existem
4
esRlos:
dizer
(tarefa),
vender
(tarefa
e
relação),
parFcipar
ou
apoiar
(relação)
e
delegar
(baixas
relação
e
tarefa).

35. A
Teoria
do
ConRnuum
de
Liderança
Tannenbaum,
R.,
Schmidt,
W.
H.,
(2009).
How
to
Choose
a
Leadership
PaUern.
Harvard
Business
Review
Classics.
Paperback
Harvard
Business
Review
-­‐
1
Sep
2009
Existe
um
condnuum
de
comportamentos
que
oscila
entre
dois
extremos:
um
centrado
no
líder
(orientado
para
a
tarefa)
e
outro
centrado
nos
colaboradores
(orientado
para
a
relação).
O
líder
escolha
um
destes
esFlos
de
acordo
com
a
situação.
Tannenbaum
(2009)

36. A
Teoria
da
Eficácia
da
Liderança
Também
se
baseia
na
disFnção
entre
tarefa
e
relacionamento.
Fiedler,
F.
E.
(1967).
A
Theory
of
Leadership
EffecFvenes,
New
York:
McGraw-­‐Hill
Fiedler
(1967)
UFliza
a
escala
LPC.
(colega
menos
preferido)
A
favorabilidade
situacional
é
o
grau
com
que
a
situação
permite
ao
líder
exercer
a
sua
influência
sobre
o
grupo.

37. A
Teoria
Caminho-­‐
-­‐ObjecRvo
O
líder
deve
deixar
claro
qual
o
caminho
a
percorrer
para
aFngir
os
objecFvos.
Evans,
M.G.
(1970).
The
effect
of
supervisory
behavior
on
the
path-­‐goal
relaFonship.
Organiza>onal
Behavior
and
Human
Performance,
5,
277-­‐298
House,
R.J.
(1971).
A
path-­‐goal
theory
of
leader
effecFveness.
Administra>ve
Science
Quarterly,
16,
321-­‐339
House,
R.J.
and
Mitchell,
T.R.
(1974).
Path-­‐goal
theory
of
leadership.
Contemporary
Business,
3,
Fall,
81-­‐98
Evans
(1970),
House
(1971)
e
Mitchell
(1974)
Existem
4
esRlos:
liderança
de
apoio,
liderança
de
direcção,
liderança
parFcipaFva
e
liderança
orientada
para
os
resultados.

38. O
Modelo
de
Decisão
NormaRva
É
a
única
teoria
conFngencial
focada
na
opRmização
do
processo
de
tomada
de
decisão.
Vroom,
V.
H.
&
YeUon,
P.
W.
(1973).
Leadership
and
decision-­‐making.
PiUsburgh:
University
of
PiUsburgh
Press.
Vroom,
V.
H.
&
Jago,
A.
G.
(1988).
The
new
leadership:
Managing
parFcipaFon
in
organizaFons.
Englewood
Cliffs,
N.
J.:
PrenFce
Hall.
Vroom,
YeUon
e
Jago
(1973)
Define
5
esRlos:
autocráFco
Fpo
1,
autocráFco
Fpo
2,
consulFvo
Fpo
1,
consulFvo
Fpo
2
e
grupo
2.

39. Teoria
dos
Recursos
CogniRvos
As
capacidades
cogniFvas,
embora
significaFvas,
não
são
suficientes
para
prever
o
sucesso
da
liderança.
Fiedler,
F.E.
(1986).
The
contribuFon
of
cogniFve
resources
ot
leadership
performance.
In
L.
Berkowitz
(ed),
Advances
in
experimental
social
psychology.
NY:
Academic
Press
Fiedler,
F.E.
and
Garcia,
J.E.
(1987).
New
approaches
to
leadership:
Cogni>ve
resources
and
organiza>onal
performance,
NY:
Wiley
Fiedler
(1986)
A
inteligência
e
a
experiência,
a
par
de
outros
recursos
cogniFvos,
são
factores
de
eficácia
da
liderança.

40. Teoria
das
ConRngências
Estratégicas
Foca-­‐se
no
poder
intra-­‐organizacional.
Hickson,
D.J.,
Hinigs,
C.R.,
Lee,
C.A.,
Schneck,
R.S.,
and
Pennings,
J.M.
(1971).
A
strategic
conFngencies
theory
of
intra-­‐organizaFonal
power.
Administra>ve
Science
Quarterly,
16,
216-­‐22
Hickson
et
al.
(1971)
Esse
poder
depende
de
três
factores:
• Competências
de
problemas
• Competências
de
actor
• Originalidade
da
apFdão

41. Liderança
Teorias
de
Liderança
Transaccional

42. Teoria
da
Troca
Líder-­‐
-­‐Membro
(LMX)
Quanto
mais
apoio
os
colaboradores
dão
ao
líder,
maior
a
probabilidade
de
fazerem
parte
do
ciclo
próximo
do
líder.
Dansereau,
Graen,
and
Haga,
1975,
"A
VerFcal
Dyad
approach
to
leadership
within
formal
organizaFons.
Dansereau,
Graen
e
Haga
(1975)
Existem
três
estados
de
desenvolvimento
da
relação
do
líder
com
o
membro:
organizacional,
desenvolvimento
de
papéis
e
estabelecimento
da
relação.

43. Liderança
Teorias
de
Liderança
Transformacionais

44. Teoria
da
Liderança
Transformacional
I
DisFngue
a
liderança
transformacional
da
liderança
transaccional.
Burns,
J.M.
(1978).
Leadership.
New
York,
Harper
&
Row
Burns
(1978)
Os
líderes
transformacionais
não
só
mudam
os
colaboradores,
os
grupos,
as
organizações
e
a
sociedade
como
também
se
transformam
a
eles
próprios.

45. EsRlos
de
Autoridade
e
Liderança
É
uma
teoria
situacional
e
de
esFlos
de
liderança.
Weber,
M.
(1958).
"The
three
types
of
legiFmate
rule".
Berkeley
PublicaFons
in
Society
and
InsFtuFons,
4
(1):
1-­‐11.
Weber
(1958)
Existem
três
Fpos
de
líder:
• O
burocráFco
• O
tradicional
e
• O
carismáFco
Definiu
o
conceito
de
autoridade
legíRma.

46. Teoria
da
Liderança
CarismáRca
Foca-­‐se
nas
caracterísFcas
pessoais
do
líder
e
nos
comportamentos
específicos
do
líder.
House,
R.J.
(1977).
A
1976
theory
of
charismaFc
leadership.
In
J.G.
Hunt,
&
L.L.
Larson
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Leadership:
The
cu…ng
edge
(pp.
189–204).
Carbondale,
IL:
Southern
Illinois
University
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House,
R.J.,
&
Shamir,
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Toward
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integraFon
of
transformaFonal,
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and
visionary
theories.
In
M.M.
Chemers,
&
R.
Ayman
(Eds.),
Leadership
theory
and
research:
PerspecFves
and
direcFons
(pp.
81–107)
House
(1977)
e
House
e
Shamir
(1993)
• ArFcular
uma
visão
• Comunicar
elevadas
expectaFvas
• Demonstrar
elevado
grau
de
confiança
• EnfaFzar
o
valor
e
a
idenFficação
colecFva
• Tomar
riscos
extraordinários
• Fazer
sacri†cios
pessoais
substanciais

47. Teoria
da
Liderança
Transformacional
II
IdenFficam
4
caracterísRcas
da
liderança
transformacional:
• Carisma
ou
influência
idealizada
• MoFvação
inspiradora
• EsFmulação
intelectual
• Consideração
individualizada
Bass,
B.M.
(1985).
Leadership
and
performance
beyond
expectaFons.
New
York:
The
Free
Press.
Bass,
B.M.,
Avolio,
B.J.,
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(1987).
Biography
and
the
assessment
of
transformaFonal
leadership
at
the
world
class
level.
Journal
of
Management,
13,
7-­‐19.
Bass,
B.M.,
&
Yammarino,
F.J.
(1991).
Congruence
of
self
and
others'
leadership
raFngs
of
naval
officers
for
understanding
successful
performance.
Applied
Psychology:
An
InternaFonal
Review,
40(4),
437-­‐454.
Bass
(1985)
e
Bass
et
al.
(1987)

48. Teoria
da
Liderança
Eficaz
IdenFficam
4
estratégias
para
uma
liderança
eficaz:
• Desenvolver
uma
visão
clara
e
compreensível
da
organização
• Agir
como
arquitecto
social
da
organização
• Criar
confiança
explicitando
valores
e
visões
• IdenFficar
as
suas
forças
e
fraquezas
e
promover
uma
imagem
posiFva
Bennis,
Warren
and
Burt
Nanus.
Leaders,
The
Strategies
for
Taking
Charge.
New
York:
Harper
and
Rowe.
1985.
Bennis
e
Nanus
(1985)

49. Liderança
Teoria
do
Líder
Servente

50. Teoria
do
Líder
Servente
O
líder
é
acima
de
tudo
um
servente
cujas
prioridades
são
as
necessidades
dos
outros.
Greenleaf,
R.K.
(1969),
“Leadership
and
the
individual:
the
Dartmouth
lectures”,
in
Frick,
D.M.
and
Spears,
L.C.
(Eds),
On
Becoming
a
Servant
Leader,
Jossey-­‐Bass
Publishers,
San
Francisco,
CA,
pp.
284-­‐338.
Greenleaf,
R.K.
(1970).
The
Servant
as
Leader.
Indianapolis,
IN:
Robert
K.
Greenleaf
Center.
Greenleaf
(1969,
1970)
Ao
contrário
dos
líderes
transformacionais
que
se
focam
nos
objecFvos
organizacionais,
os
líderes
serventes
consideram
os
objecFvos
organizacionais
secundários
face
aos
objecFvos
dos
seguidores.

51. Liderança
O
Inventário
de
ParRcipação
da
Liderança

52. Inventário
de
ParRcipação
de
Liderança
Define
5
práRcas
de
liderança
exemplar:
• Modelar
o
caminho
• Inspirar
uma
visão
parFlhada
• Desafiar
o
processo
• PermiFr
que
os
outros
actuem
• Encorajar
o
coração
Kouzes,
M.,
&
Posner,
B.
Z.
(1987).
The
leadership
challenge:
How
to
get
extraordinary
things
done
in
organiza>ons.
San
Francisco:
Jossey-­‐Bass.
Kouzes
e
Posner
(1987)

53. Liderança
Teorias
Contemporâneas

54. Teoria
do
Líder
AutênRco
A
liderança
autênFca
foca-­‐se
no
comportamento
transparente
e
éRco
do
líder
e
encoraja
a
parRlha
de
informação
necessária
para
tomar
decisões
ao
mesmo
tempo
que
aceita
os
contributos
dos
seguidores.
Avolio,
B.,
&
Gardner,
W.
L.
(2005).
AuthenFc
leadership
development:
ge…ng
to
the
root
of
posiFve
forms
of
leadership.
Leadership
quarterly,
16,
315–338.
George,
B.
(2003).
Authen>c
Leadership:
Rediscovering
the
Secrets
to
Crea>ng
Las>ng
Value.
San
Francisco,
CA:
Jossey-­‐Bass.
George
(2003),
Avolio
&
Gardner
(2005)
Componentes
chave:
processamento
equilibrado,
perspecFva
moral
internalizada,
transparência
relacional
e
auto-­‐consciência.

55. Liderança
da
Complexidade
Enquadra
a
liderança
nas
teorias
dos
sistemas
adaptaRvos
complexos
para
fazer
face
à
dinâmica
empresarial
actual.
Lichtenstein,
B.
et
al.,
2006.
Complexity
leadership
theory:
An
interacFve
perspecFve
on
leading
in
complex
adapFve
systems.
disponível
em
hUp://digitalcommons.unl.edu/
managemenˆacpub/8
Mary
Uhl-­‐Bien,
Russ
Marion
&
Bill
McKelvey,
(2007).
Complexity
Leadership
Theory:
Shi€ing
leadership
from
the
industrial
age
to
the
knowledge
era.
The
Leadership
Quarterly
18:4.
Lichtenstein
et
al.
(2006),
Uhl-­‐Bien
et
al.
(2007)
Define
três
papéis
da
liderança
em
organizações
burocráFcas:
adaptaFvo,
administraFvo
e
facilitador.

56. A
liderança
não
é
uma
posição
mas
uma
práRca
de
mobilizar
as
pessoas
para
enfrentar
os
desafios
di†ceis
e
prosperar.
Teoria
da
Liderança
AdaptaRva
Heifetz,
R.,
Grashow,
A.,
&
Linsky,
M.
(2009).
The
Prac>ce
of
Adap>ve
Leadership:
Tools
and
Tac>cs
for
Changing
Your
Organiza>on
and
the
World:
Harvard
Business
Press.
Heifetz
et
al.
(2009)
A
liderança
adaptaFva
foca-­‐se
na
liderança
como
uma
práFca
a
ser
usada
em
situações
que
não
têm
uma
situação
conhecida
à
parFda.

57. Teoria
da
Neuro-­‐Liderança
A
neuro-­‐liderança
resulta
da
aplicação
da
neurociência
à
liderança
e
pretende
melhorar
a
eficácia
da
liderança
tendo
em
conta
a
acFvidade
fisiológica
cerebral.
Rock
&
Schwartz
(2006);
Ringleb
&
Rock
(2008)
Baseia-­‐se
na
acRvidade
cerebral
relacionada
com
a
tomada
de
decisão,
resolução
de
problemas,
regulação
emocional
e
facilitação
da
mudança,
entre
outros.
David
Rock
&
Jeffrey
Schwartz
(
2006).
‘The
Neuroscience
of
Leadership’
in
Strategy
+
Business,
Issue
43.
Ringleb,
A.,
&
Rock,
D.
(2008).
The
emerging
field
of
NeuroLeadership.
NeuroLeadership
Journal,
1,
3-­‐19.

58. Teoria
da
IdenRficação
Social
da
Liderança
Os
líderes
eficazes
são
os
que
conseguem
criar
uma
visão
de
futuro
orientada
para
o
grupo
e
com
a
qual
os
seguidores
se
idenFficam.
Haslam,
S.
A.,
Reicher,
S.
D.,
&
Platow,
M.
J.
(2010).
The
New
Psychology
of
Leadership:
IdenFty,
Influence
and
Power.
New
York:
Psychology
Press.
Haslam
et
al.
(2010)
Isso
passa
por
priorizar
o
papel
dos
seguidores
como
elementos
chave
do
futuro
colecFvo,
fazer
sacrijcios
pessoais
em
nome
do
grupo
e
uFlizar
o
''nós''
e
o
''nosso''
para
encorajar
os
seguidores
a
reverem-­‐se
na
visão
do
líder.

59. Teoria
da
Liderança
Intercultural
ou
Global
Destaca-­‐se
das
restantes
teorias,
que
só
foram
testadas
em
contextos
ocidentais
específicos.
Gelfand
et
al.
(2007),
House
et
al.
(2004),
Hofstede
(2001)
Tem
em
consideração
a
globalização
dos
negócios,
o
mindset
global
e
a
inteligência
cultural.
Gelfand,
M.
J.,
Erez,
M.,
&
Aycan,
Z.
(2007).
Crosscultural
organizaFonal
behavior.
Annual
Rev.
Psychology,
58,
479–514.
House,
R.
J.,
Hanges,
P.
J.,
Javidan,
M.,
Dorfman,
P.
W.,
&
Gupta,
V.
(2004).
Culture,
Leadership,
and
Organiza>ons:
The
GLOBE
Study
of
62
Socie>es.
Thousand
Oaks,
CA::
Sage.
Hofstede,
G.
H.
(2001).
Culture’s
Consequences:
Comparing
Values,
Behaviors,
Ins>tu>ons,
and
Organiza>ons
Across
Na>ons.
Thousand
Oaks,
CA:
Sage.

60. Teoria
da
e-­‐Liderança
À
semelhança
da
liderança
intercultural,
envolve
liderar
pessoas
em
diferentes
localizações
e
equipas
virtuais
e
em
diferentes
contextos.
Zigurs
(2003),
Heckman
et
al.
(s/d),
Leidner
(s/d)
Heckman,
R.,
Crowston,
K.,
&
Misiolek,
N.
(s/d).
A
StructuraFonal
PerspecFve
on
Leadership
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Virtual
Teams.
Retrieved
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hUp://crowston.syr.edu/system/files/
AStructuraFonalPerspecFveOnLeadership.pdf
Leidner,
D.
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Leadership
EffecFveness
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Global
Virtual
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Retrieved
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hUp://www.insead.edu/
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Zigurs,
I.
(2003).
Leadership
in
virtual
teams:
oxymoron
or
opportunity?
.
Organiza>onal
Dynamics,
31,
339–351.
Avalia
o
impacto
da
tecnologia
e
da
distância
no
esFlo
de
liderança,
na
idenFficação
com
o
líder
e
na
influência
sobre
os
seguidores.

61. h1p://www.evolui.com/curso/
lideranca_ser_lider_criar_lideres