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Como entregar Melhores Produtos e
Serviços a partir da
Orientação por Processos
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Agenda
2
1 O contexto
5
3 A criação de valor a partir da orientação por processos
Roadmap rumo a gestão orientada por processos
2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão
4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
6 3 anos na história de um escritório de processos
7 Considerações Finais
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Agenda
3
1 O contexto
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Nosso sonho
“Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho processos
sob a perspectiva do cliente”.
“Eu sou gestor de processo e gerencio como minha organização entende
e soluciona as necessidades de nossos clientes”.
A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores e
produtos e serviços para nosso clientes;
“Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão por
processos”
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Nossa dura realidade !
“Isto não é prioridade para nós agora!
“Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.!
“Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo
mapeando meus processos? Isso não serve para nada”;
“Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos.
Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma
mais simples?”.
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Nossa conclusão ingênua
“O grande problema da gestão por processos é a falta de
apoio da alta administração!”
“A organização não entende e não quer aplicar o que é
gestão por processos!
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Uma conclusão mais provável...
“Enquanto a gestão por processos
não gerar crescimento e riqueza, ela
NÃO será uma prioridade para a alta
administração!”
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Não existe melhor hora para BPM no Brasil!
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A busca por eficiência!
A produtividade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso
tem graves implicações para o país e para as empresas
Fonte: Exame, Out/12
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A busca por inovação!
10
• Competir somente por custos contra China e Índia
será cada vez mais difícil.
• O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar
novas formas de agregar valor!
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 11
BPM “PEQUENO”
i) Definição e controle
de procedimentos;
ii) Suporte à
especificação de
requisitos de sistemas.
A organização se
transforma e
posteriormente
utiliza processos
para padronizar a
nova forma de operar
Quem somos nós?
BPM “GRANDE”
Geração de
crescimento e riqueza
para as organizações,
a partir da entrega de
melhores produtos e
serviços
A organização utiliza
a orientação por
processos para se
transformar
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NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO
Esse caminho
ainda é longo!!!
Como chegaremos lá?
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Agenda
1 O contexto
2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão
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O surgimento da orientação por processos dentro das
organizações...
14
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... E a complexidade para gerir estes processos no contexto
atual!
15
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SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
“Os pedidos
são solicitados
de forma
incorreta”
“ Não existe
planejamento
de compras”
“O jurídico
demora muito
para aprovar”
“As compras
demoram
muito”
“Sempre
funcionou desta
forma, é melhor
se contentar“
“O sistema não
funciona”
“Os
pagamentos
são sempre
para ontem”
“O fluxo de
caixa não está
otimizado”
“Multas e mais
multas”
“Retrabalho!
são sempre os
mesmos erros”
“Não existe
tempo
suficiente”
“Informações
disponíveis não
são suficientes”
Exemplo: O desafio de realizar compras
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Entendendo o escopo do processo de compras...
Área
Demandante
Compras Logística Financeiro
Processo: Adquirir Bens e Serviços
Requisitar
Bem ou
Serviço
Cotar bem
ou serviço
Receber
bem
ou serviço
Pagar
fornecedor
Adquirir Bens e Serviços
Início:
Demanda por um
determinado
produto ou
serviço
Término:
Bem entregue ou
serviço prestado
(resultado para
cliente) e pagamento
realizado (resultado
para fornecedor)
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...entendendo os recursos do processo de compras...
18
FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ProcessosdaOrganização
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
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...e a experiência do cliente com o processo de compras
19
EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS
FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ClienteProcessosdaOrganização
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
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CADEIA DE VALOR e ARQUITETURA DE PROCESSOS:
Enxergando toda uma organização a partir da orientação por processos
20
Toda empresa é um
conjunto de atividades
interdependentes para se
projetar, produzir,
comercializar, entregar e
sustentar seu produto
Michael Porter
Atividades
Macroprocessos
Processos
Arquitetura
de Processos
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Que valor oferecemos
aos nossos clientes?
Quem são nossos clientes?
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Qualidade, Six Sigma, Lean
Gestão do Negócio
BPMSTecnologia da Informação
Simplificação do Trabalho
BPM
21
BPM: o surgimento de uma disciplina para trazer a orientação
por processos para as organizações
Fonte: Harmon, p.38 in Handbook of Business Process Management, 2011
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Gestão DE processos: A evolução de uma abordagem para gerir
o ativo “processo”
22
Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
Gestão POR processos: A evolução de uma abordagem para
trazer a orientação por processos para a gestão organizacional
23
Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
Produto ou
Serviço
Recursos Suporte
Fornecedores Cliente
Gestão
Parceiros e
Cadeias de
Suprimento
TI, Recursos
Humanos &
Instalações
Atividades e Fluxo
Estratégia, Políticas
& Regras de
Negócio
“Os processos dão
significado a todas as
outras perspectivas”
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GOVERNANÇA: A evolução de uma abordagem para
responsabilizar pessoas pelos processos de uma organização
CEO do Banco
Operações em
Agências
Departamento
De TI
Departamento de
Empréstimos
Supervisor de
Vendas
Gerente de
Desenvolvimento
de TI
VP de
Agências
Locais
Cadeia de Valor:
Fornecer Serviços
Financeiros
Definir Demanda
do Novo Produto/
Serviço
Ofertar e
Vender
Produto/
Serviço
SVP de
Operações
SVP do
Grupo de TI
VP de
Vendas
Gerente de
Processos
para Fornecer
Serviços de
Empréstimo
Desenvolver
Operações
do Produto/
Serviço
Gerenciar
Operações de
Serviços do
Cliente
Transação do
Fluxo de Valor
(exemplo:
Cliente saca
dinheiro)
Cliente
Processo Suporte:
Fornecer Serviços
de Internet
Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
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TECNOLOGIA: A evolução de ferramental para impulsionar a
orientação por processos em uma organização
É uma novo modelo de sistemas que visam o completo e integrado atendimento
à Gestão por Processos
É um software para criar softwares que resolvem um problema específico
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MODELOS DE MATURIDADE: A evolução de modelos para avaliar
quão próximo estamos de implementar a orientação por processos
26
“O foco de BPM está mudando de questões
metodológicas para questões culturais,
organizacionais e gerenciais”.
Fonte: Rosemann, 2009 a 2011 (1º, 2º e 3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 27
1 O contexto
3
2 A orientação a processos e seus impactos para a gestão
A criação de valor a partir da orientação por processos
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Todo processo deve incluir o valor percebido pelo cliente e o
curso dos cursos consumidos...
EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS
FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ClienteProcessosdaOrganização
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Valor percebido pelo cliente
Custos dos recursos
VALOR
CRIADO PELO
PROCESSO
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... Para que possamos entender o valor capturado pela
organização...
EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS
FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ClienteProcessosdaOrganização
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO
Valor percebido pelo cliente
Custos dos recursos
Valor pago pelo cliente
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.... E o valor capturado para seus clientes!
30
EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS
FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ClienteProcessosdaOrganização
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
GANHOS
PARA O
CLIENTE
GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO
GANHOS
PARA O
CLIENTE
Valor percebido pelo cliente
Custos dos recursos
Valor pago pelo cliente
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Estratégia 1: Aumentar valor capturado pelo cliente e gerar
market share
Descrição
Ganhos para o cliente visam o aumento da satisfação do cliente, fazendo com que o valor
percebido por ele sobre o produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do
projeto.
GANHOS PARA O CLIENTE DESCRIÇÃO
QUALIDADE
A qualidade percebida pelo cliente sobre o produto ou serviço ofertado pode ser melhorada?
É competitiva no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Satisfação
do Cliente
TEMPO DE ATENDIMENTO
O tempo para o cliente ter sua demanda atendida da escolha de um produto ou serviço até o
seu recebimento pode ser reduzido? É competitivo no mercado? Atende/excede as
expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de atendimento (horas)
ESFORÇO DO CLIENTE
O esforço que o cliente desempenha, do seu próprio tempo, da seleção do produto ou
serviço até a sua aquisição pode ser reduzido? O esforço previsto é competitivo no
mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de esforço do
cliente (horas)
PREÇO
O preço do produto ou serviço ofertado pode ser melhor adequado? É competitivo no
mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Preço de venda (R$)
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
O cliente fica satisfeito ao longo da experiência com os produtos e serviços ofertados? É
competitiva no mercado? Atende/excede suas expectativas?
VISIBILIDADE E CONTROLE
A visibilidade e o controle que o cliente tem sobre o processo da escolha até a entrega do
produto ou serviço pode ser aprimorada de forma que ele possa acompanhar as etapas
intermediárias do processo? Atende/excede suas expectativas?
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Descrição
Ganhos para a organização visam a alavancagem de algum aspecto interno da organização,
fazendo com que o custo incorrido seja menor ou que valor percebido pelo cliente sobre o
produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do projeto.
Estratégia 2: Reduzir custos e aumentar lucratividade
GANHOS PARA A
ORGANIZAÇÃO
DESCRIÇÃO
CONSUMO DE RECURSOS
Dentre recursos humanos e físicos utilizados, o consumo total de recursos do processo pode
ser reduzido sem que seja alterado o nível de atendimento do processo? Métricas: Homem
Hora, Custo
EFICIÊNCIA
Os recursos podem ser melhor aproveitados de forma a melhorar a eficiência do processo?
Métrica: Output / Input
CONFIABILIDADE
(Corretos / Total)
A quantidade de entregas que retornam devido à erros, falhas ou problemas de qualidade
pode ser reduzida? Métrica: Entregas corretas / Total de entregas
RISCOS
Os riscos de multa, dano, autuação, indenização, processo judicial ou acidente de trabalho
para o processo podem ser eliminados ou mitigados? Métrica: Perda financeira, Quantidade
de Acidentes
EXPERIÊNCIA DO
COLABORADOR
As condições de execução do processo pelo colaborador podem ser aprimoradas, visando a
melhora de sua satisfação, motivação e/ou desempenho? Métrica: Satisfação do colaborador
VISIBILIDADE E CONTROLE
A visibilidade e o controle de gestores e executores do processo pode ser aprimorada, de
forma a facilitar a tomada de decisão?
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Exemplo
33
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Expandindo o foco: ganhos para o ambiente!
34
“Green BPM pode desempenhar um papel crucial na
transformação de organizações, governos e sociedade rumo à
sustentabilidade ambiental”.
Fonte: Seidel, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group & ABPMP)
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Agenda
1 O contexto
3 A criação de valor e seu impacto em uma organização
2 A orientação a processos e seu impacto em uma organização
4
Como a orientação por processos criou valor no Brasil nos
últimos anos ?
A criação de valor a partir da orientação por processos
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Pesquisa de Iniciativas em BPM - 2008 a 2011
36
1. Poucas empresas consideram ter de fato resultados
concretos com suas ações de BPM;
2. Os profissionais responsáveis por BPM enxergam uma
pressão por resultados;
3. As práticas mais amadurecidas nas empresas
brasileiras são as de construção de
manuais/procedimentos e de mapeamento e
atualização de processos.
“A promessa de BPM não está se cumprindo!”
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....
... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?
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...um MODISMO passageiro....
“Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”
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...um FARDO BUROCRÁTICO....
“É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e
ainda vou ter que mapear meus processos?”
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... um TÉÉÉÉÉDIO !”
“Todo este trabalho
só para isto? Não
dava para fazer de
uma forma mais
simples? ”
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O QUE QUESTIONAMOS
“A organização ACHA que a gestão por processos é
mais um problema a ser resolvido!”
“A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por
processos”
“A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por
processos””
”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS
que a gestão por processo sestá gerando!”
“ A organização acha que a organização NUNCA VAI
MUDAR !
Precisamos repensar nossa atuação...
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O QUE QUESTIONAMOS O QUE DEVERÍAMOS QUESTIONAR
“A organização ACHA que a gestão por processos é
mais um problema a ser resolvido!”
Como fazer da gestão por processos O CAMINHO
para resolver os problemas da organização?
“A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por
processos”
Será que eu estou COMUNICANDO a gestão por
processo da forma correta?
“A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por
processos””
Será que eu estou APLICANDO a gestão por
processo da forma correta?
”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS
que a gestão por processo sestá gerando!”
Será que sabemos qual o RESULTADO que a
gestão por processos deveria gerar ?
“ A organização acha que a organização NUNCA VAI
MUDAR !
Será que PARTE da organização não mudaria se a
gestão por processos aproveitasse seu potencial
... analisando o que poderíamos fazer diferente!
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ANÁLISE CRÍTICA
DE PROJETOS DE
PROCESSOS
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Análise crítica da Evolução dos PROJETOS DE PROCESSOS
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1. Projeto de Documentação de Processos
46
FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ProcessosdaOrganização
Projetos que envolvem representar o
funcionamento de uma organização em
fluxogramas e manuais de processos.
• Total de processos documentados /
total de processos (%);
• Total de processos atualizados /
total de processos (%).
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FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ProcessosdaOrganização
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
2. Projeto de Diagnóstico de Processos
Projetos que envolvem diagnosticar os
problemas na execução de um processo
existente.
• Total de melhorias propostas por
processo
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3. Projeto de Mudanças de Processos
48
FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ProcessosdaOrganização
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO
Custos dos recursos
Valor pago pelo cliente
Projetos que envolvem implementar mudanças
nos processos diagnosticados.
• Total de melhorias implementadas /
total de melhorias propostas (%).
• Ganhos percebidos pela
organização
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49
EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS
FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ClienteProcessosdaOrganização
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
GANHOS
PARA O
CLIENTE
GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO
GANHOS
PARA O
CLIENTE
Valor percebido pelo cliente
Custos dos recursos
Valor pago pelo cliente
4. Projeto de Transformação (a partir de processos)
Projetos que envolvem transformar o negócio a
partir da orientação por processos.
• Ganhos percebidos pelos clientes
e pela organização.
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ANÁLISE CRÍTICA
DE PROJETOS DE
PROCESSOS
ANÁLISE CRÍTICA
DA GESTÃO DO
DIA-A-DIA
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O PROBLEMA: Falta uma visão de processo !
51
Como evoluir a partir da
gestão funcional?
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O “gap” da gestão do dia-a-dia
Nível 0:
Gestão
desestruturada
Nível 1:
Gestão em nível
funcional
Nível 2:
Gestão de processos
ponta-a-ponta
Nível 3:
Gestão de processos
ponta-a-ponta com
foco do cliente
Gestão não existe ou
existe de maneira informal
e desestruturada.
Gestão transversal,
desenvolvida no âmbito
de toda a organização
Gestão desenvolvida
“de fora para dentro”,
com foco do cliente.
Gestão desenvolvida em
departamentos ou
unidades de trabalho.
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O “gap” da gestão do dia-a-dia
Nível 0:
Gestão
desestruturada
Nível 1:
Gestão em nível
funcional
Nível 2:
Gestão de processos
ponta-a-ponta
Nível 3:
Gestão de processos
ponta-a-ponta com
foco do cliente
Gestão desenvolvida em
departamentos ou
unidades de trabalho.
Gestão transversal,
desenvolvida no âmbito
de toda a organização
Gestão desenvolvida
“de fora para dentro”,
com foco do cliente.
Gestão não existe ou
existe de maneira informal
e desestruturada.
Fonte: Adaptado de Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM)
A maior parte das organizações está
no Nível 2 mas não consegue chegar
ao Nível 3
GAP
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ANÁLISE CRÍTICA
DE PROJETOS DE
PROCESSOS
ANÁLISE CRÍTICA
DA GESTÃO DO
DIA-A-DIA
ANÁLISE CRÍTICA DO
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
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Engajamento de pessoas
55
• As empresas brasileiras ainda têm uma
maturidade muito pequena quando o
assunto é disseminação da cultura de
processos entre seus colaboradores
• O entendimento pela alta administração
dos resultados gerados com a gestão
por processos também é baixo, o que
compromete o engajamento
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Adoramos falar em Mudanças, contudo...
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...somos naturalmente resistentes à
mudança!
39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS
ENVOLVIDOS
33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES
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ANÁLISE CRÍTICA
DE PROJETOS DE
PROCESSOS
ANÁLISE CRÍTICA
DA GESTÃO DO
DIA-A-DIA
ANÁLISE CRÍTICA DO
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
ANÁLISE CRÍTICA
DAS TECNOLOGIAS
DE APOIO
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Análise crítica da Evolução de TECNOLOGIAS de BPM
59
Fonte: Pesquisa de Iniciativas em BPM, ELO Group, 2011
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Reflexões
“Não é por que uma tela pode ser desenvolvida em um BPMS que ela deve
ser desenvolvida em um BPMS” Devemos combater o modismo e avaliar qual
o real ecossistema para automação de processos!
“Aceite soluções combinadas! “Utilize o melhor de cada contexto!”. O objetivo
passará sempre por alcançar o menor custo possível de
desenvolvimento e manutenção (inclui horas dos técnicos, custo com
infra e custo com licenciamento)
Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios
metodológicos do desenvolvimento tradicional. O que o cliente quer? Como
assegurar que temos flexibilidade para atender as mudanças do cliente?
Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios
TÉCNICOS do desenvolvimento tradicional. Como integrar com o legado? E se
a informação não existir? E se o Web service não estiver disponível?
60
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Agenda
61
5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos
1 O contexto
3 A criação de valor a partir da orientação por processos
2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão
4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
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NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO
O caminho
ainda é longo!!!
Relembrando...
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DESAFIO 1:
TRANSFORMAR
ORGANIZAÇÕES PARA
ENTREGAR MELHORES
PRODUTOS E SERVIÇOS!
Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e
os recursos devem ser consumidos para superar as
necessidades do cliente
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A unidade ou sistema
é o ativo a ser
melhorado
1.1. Amadurecer
Escopo do
Projeto
1 2 3
O processo é o ativo a
ser melhorado
O processo do cliente
é o ativo a ser
melhorado
Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente
1.2. Amadurecer
orientação à criação
de valor
1.3. Ampliar os tipos
de ideias propostas
1.4 Fortalecer a
gestão de mudança
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1.1. Amadurecer
Escopo do Projeto
1.2. Amadurecer
orientação à
criação de valor
1 2 3
Ganhos são
identificados
qualitativamente como
consequência do projeto
Ganhos são estimados
a priori e definidos
como o propósito do
projeto
Ganhos são apurados e
disseminados como
evidência do sucesso
do projeto
Ganho: Redução do tempo de
espera
Início do
projeto
Processo
Implantado
Desempenho
Ganho
Apurado
Mensuração
da Situação
atual
Meta de
Ganho
Estimado
Início do
projeto
Processo
Implantado
Desempenho
Mensuração
da Situação
atual
Meta de
Ganho
Estimado
Projeto Projeto
1.3. Ampliar os tipos
de ideias propostas
1.4 Fortalecer a
gestão de mudança
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1 2 3
Melhorar o modo como
o trabalho é realizado
(fluxos e regras de
negócio)
Inovar a partir da
experiência do cliente
com o processo
Melhorar os recursos
Consumidos no processo
(pessoas, sistemas)
1.1. Amadurecer
Escopo do Projeto
1.2. Amadurecer
orientação à criação
de valor
1.3. Ampliar os
tipos de ideias
propostas
Nova
Regra de
Negócio
Eliminação de
atividades que
não agregam
valor
Paralelização
de Atividades
Redefinição
da Divisão do
Trabalho
Ideia 1 Ideia 2
1.4 Fortalecer a
gestão de mudança
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1.1. Amadurecer
Escopo do Projeto
1.2. Amadurecer
orientação à criação
de valor
1.3. Ampliar os tipos
de ideias propostas
1.4 Fortalecer a
gestão de
mudança
1 2 3
Controlar planos de
ação na implementação
do novo processo
Preparar os
envolvidos para criar e
implementar o novo
processo
Preparar os gestores
para sustentar o novo
processo
Gestor
Capacitado e
Apto a Manter a
Gestão do Dia a
Dia
O projeto é
gerenciado a partir
de reuniões
periódicas e
estruturado em
cronograma e
planos de ação
Os participantes do
projeto se sentem
responsáveis por
construir um
legado a será utilizado
pelos próximos anos
Projeto de
Transformação
Gestão do
Dia-a-dia
Projeto de
Transformação
Gestão do
Dia-a-dia
Projeto de
Transformação
Gestão do
Dia-a-dia
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Ganhos
para a
própria
organização
Ganhos
para Clientes
e Ambiente
Melhorar a partir da
Resolução de Problemas
Existentes
Inovar a partir de
Restrições e Oportunidades
Mudança de foco nos projetos!
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DESAFIO 1:
TRANSFORMAR
ORGANIZAÇÕES PARA
ENTREGAR MELHORES
PRODUTOS E SERVIÇOS!
Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e
os recursos devem ser consumidos para superar as
necessidades do cliente
DESAFIO 2:
GERIR O VALOR CRIADO
PARA A ORGANIZAÇÃO E
CLIENTES!!
Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões
resolvendo as limitações do gerenciamento funcional
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1 2 3
Gerir o atingimento de
metas de uma unidade
funcional
Gerir o atingimento de
metas compartilhadas
entre unidades funcionais
Gerir o atingimento de
metas relevantes para os
clientes da organização
Estratégia
Organizacional
Indicador
e Meta
Processo
2.1. Amadurecer
Escopo dos
Indicadores
Estratégia
Organizacional
Estratégia
Organizacional
2.2. Ativar as
reuniões de
Gestão
2.3. Ativar o papel de
Guardião do
Processo
2.4. Manter
a documentação
de processos
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Processo’
2.1. Amadurecer
Escopo dos
Indicadores
2.2. Ativar as
reuniões de
Gestão
1 2 3Reunião de controle de
desvios da unidade
Reunião de melhoria
contínua da unidade
com consciência do processo
Reunião tática de
gestão por processo
(dono ou patrocinador)
Processo
Ideias
Melhoria
Desempenho
Área
Conformidade Área
Fórum operacional Fórum operacional
Melhorado! Fórum tático por processo +
Fórum operacional por unidade
Fórum
Operacional
de Decisão
2.3. Ativar o papel de
Guardião do
Processo
2.4. Manter
a documentação
de processos
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
2.1. Amadurecer
Escopo dos
Indicadores
2.2. Ativar as
reuniões de
Gestão
2.3. Ativar o papel
de Guardião do
Processo
1 2 3
A gestão do dia-a-dia é
suportada por uma
unidade centralizada de
apoio a gestão
A gestão do dia-a-dia é
suportada por um ponto
focal que apoio na
coleta de informações
A gestão do dia-a-dia é
suportada por um guardião
do processo que monitora
seu desempenho
Escritório
de
Processos
Suporte à Gestão dos
Processo
Guardião
de
Processo
Processo 1
Processo 2
Processo 1
Escritório
de
Processos
Processo 1
Escritório
de
Processos
Guardião
de
Processo
2.4. Manter
a documentação
de processos
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2.1. Amadurecer
Escopo dos
Indicadores
2.2. Ativar as
reuniões de
Gestão
2.3. Ativar o papel de
Guardião do
Processo
2.4. Manter
a documentação
de processos
3 A documentação dos
processos está sempre
atualizada, sendo usualmente
consultada
1 2
A documentação dos
processos é atualizada
somente quando
necessário
A documentação dos
processos é
atualizada com
periodicidade definida
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DESAFIO 1:
TRANSFORMAR
ORGANIZAÇÕES PARA
ENTREGAR MELHORES
PRODUTOS E SERVIÇOS!
Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e
os recursos devem ser consumidos para superar as
necessidades do cliente
DESAFIO 2:
GERIR O VALOR CRIADO
PARA A ORGANIZAÇÃO E
CLIENTES!!
Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões
resolvendo as limitações do gerenciamento funcional
DESAFIO 3:
ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA
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3.1. Internalizar
Cadeia de Valor /
Arquitetura
1 2 3
A cadeia de valor/
arquitetura de processo é
conhecida apenas
Pela unidade de processos
A cadeia de valor é
Amplamente difundida
na organização
A cadeia de valor é
utilizada por outras
iniciativas de gestão
TI
Treinamento e
Desenvolvimento
Auditoria Projetos
Processo I
Processo 2
3.2. Desdobrar
Estratégia em
Metas de Processo
3.3. Construir o
portfolio de projetos
3.4. Estimular
pessoas para
implantar estratégia
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3.1. Internalizar
Cadeia de Valor /
Arquitetura
3.2. Desdobrar
Estratégia em
Metas de Processo
1 2 3Desdobramento da
estratégia para
processos é realizado
de forma tácita
Desdobramento
da estratégia explicitado
em metas de processo
Desempenho dos
processos influenciam
a construção da
estratégia
Cadeia de Valor
Plano
Estratégico
Cadeia de Valor
Plano
Estratégico
Cadeia de Valor
Plano
Estratégico
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
3.3. Construir o
portfolio de projetos
3.4. Estimular
pessoas para
implantar estratégia
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1 2 3
3.1. Internalizar
Cadeia de Valor /
Arquitetura
3.2. Desdobrar
Estratégia em
Metas de Processo
3.3. Construir o
portfolio de
projetos
Demandas
de
Processo
envidas
para
Escritório
de
Processo
P2
P3
P4
P6
P8
P1
P9
P5
P7
P9
P4
P5
P6
P2
Priorização de
Projetos de
Melhoria e
Inovação
Ideias
Bottom-
Up
Ideias
Top-Down
Iniciativas são
solicitadas e priorizadas
de forma desestruturada
a qualquer momento
Iniciativas são solicitadas
de modo estruturado e
priorizadas a partir das
metas desdobradas da
estratégia
Iniciativas estão
integradas em um
portfolio de projetos
corporativo
3.4. Estimular
pessoas para
implantar estratégia
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3.1. Internalizar
Cadeia de Valor /
Arquitetura
3.2. Desdobrar
Estratégia em
Metas de Processo
3.3. Construir o
portfolio de projetos
3.4. Estimular
pessoas para
implantar estratégia
1 2 3
Pessoas adotam
práticas de gestão
por processos por
obrigação institucional
Pessoas atingem as
Metas de processos
motivadas por estímulos
não financeiros
Pessoas atingem as
metas dos processos
motivadas por estímulos
financeiros
“Mural de Processos”
“Apresentação de cases”
“Prêmios de processos”
“Treinamentos especiais”
“Remuneração variável
por performance
dos processos ou
Implantação de ações”
“O presidente mandou!
A auditoria mandou!”
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DESAFIO 1:
TRANSFORMAR
ORGANIZAÇÕES PARA
ENTREGAR MELHORES
PRODUTOS E SERVIÇOS!
Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e
os recursos devem ser consumidos para superar as
necessidades do cliente
DESAFIO 2:
GERIR O VALOR CRIADO
PARA A ORGANIZAÇÃO E
CLIENTES!!
Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões
resolvendo as limitações do gerenciamento funcional
DESAFIO 3:
ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA
DESAFIO 4:
SUPORTAR TECNOLOGICAMENTE OS PROCESSOS
Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar
as necessidades do cliente
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Qual caminho seguir???
80
COMPRA DE PRODUTO
DE PRATELEIRA
DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS
AUTOMAÇÃO DE
PROCESSOS EM BPMS
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COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
Qual a melhor opção?TipodeRequisitosIdentificados
Disponibilidade no Mercado de Ofertas que atendem aos requisitos identificados
Ampla Restrita
Controle
deFluxo
Funcionalidade
Especialistas
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENTO
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DE ATIVIDADES
HUMANAS (BPMS)
ORQUESTRAÇÃO DE
SERVIÇOS DE TI (BPMS)
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Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
B
ERP Sistema
Legado
1) Produto Prateleira
Produto de
Prateleira
Adquirido
COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
TipodeRequisitosIdentificados
Ampla Restrita
ControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistas
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENTO
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DE PROCESSO
B
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Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
B
ERP Sistema
Legado
2) Desenvolvimento
Específico
COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
Restrita
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENTO
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DE PROCESSO
AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE
PROCESSOS
Aplicação
Desenvolvida
em Java
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‘
Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
ERP Sistema
Legado
Produto de
Prateleira
Adquirido
Aplicação
Desenvolvida
em Java
Serviços
Orquestrado
em um BPMS
Serviços Humanos
Desenvolvidos
Em BPM
COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
Ampla Restrita
FuncionalidadeEspecialistas
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENT
O
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DE PROCESSO
AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE
PROCESSOS
3) Automação de
Atividades Humanas
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‘
Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
ERP Sistema
Legado
Produto de
Prateleira
Adquirido
Aplicação
Desenvolvida
em Java
COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
Ampla Restrita
ControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistas
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENT
O
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DE PROCESSO
AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS
Serviços
Orquestrado
em um BPMS
A B C
4) Orquestração de
Serviços de TI
Serviços Humanos
Desenvolvidos
Em BPM
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‘
Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
ERP Sistema
Legado
Produto de
Prateleira
Adquirido
Aplicação
Desenvolvida
em Java
Serviços
Orquestrado
em um BPMS
A B C D
Serviços Humanos
Desenvolvidos
Em BPM
Métricas
De
Negócio
Tecnologia
Serviços
Monitoração
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Agenda
87
5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos
6 3 anos na história de um escritório de processos
1 O contexto
3 A criação de valor a partir da orientação por processos
2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão
4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
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OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
1º ano 2º ano 3º ano
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
PROCESSO 1
Linha do Tempo
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Contextualização do Ato
“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”
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Contextualização do Ato
“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”
• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com
as iniciativas de modelagem realizadas!”
• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de
processos criaram RESISTÊNCIAS NA
ORGANIZAÇÃO !
• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que
é gestão por processos e como vamos implanta-la
na organização?”
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Relembrando - Método ELO Group
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Por onde usualmente começamos?
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praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Critérios de escolha:
1. Comprometimento do time
para mudar a situação atual
2. Impacto relevante para a
Organização
3. Risco controlado
COMPRAS
Onde realizar o projeto piloto?
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ATO 2:
Execução do 1º Projeto
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Linha do Tempo
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
1º ano 2º ano 3º ano
EXECUÇÃO DE
PROJETOSCOMPRAS
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
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SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
“Os pedidos
são solicitados
de forma
incorreta”
“ Não existe
planejamento
de compras”
“O jurídico
demora muito
para aprovar”
“As compras
demoram
muito”
“Sempre
funcionou desta
forma, é melhor
se contentar“
“O sistema não
funciona”
“Os
pagamentos
são sempre
para ontem”
“O fluxo de
caixa não está
otimizado”
“Multas e mais
multas”
“Retrabalho!
são sempre os
mesmos erros”
“Não existe
tempo
suficiente”
“Informações
disponíveis não
são suficientes”
Contextualização do Ato
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GANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O AMBIENTE
QUALIDADE CONSUMO DE RECURSOS SAÚDE DOS COLABORADORES
TEMPO PARA ATENDIMENTO DA
DEMANDA
EFICIÊNCIA EMISSÃO DE GASES
ESFORÇO DO CLIENTE CONFIABILIDADE CONSUMO DE ÁGUA
CUSTO DO PROCESSO OU CLIENTE RISCOS CONSUMO DE ENERGIA
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS
VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE
DESENVOLVIMENTO DE
COMUNIDADES
Ganhos para o Cliente, Organização e Ambiente
O alcance de um ganho pode impactar em outros possíveis ganhos. Por exemplo, o aumento da
eficiência de um processo (ganho para a organização) pode resultar na redução do tempo de
atendimento da demanda do cliente (ganho para o cliente).
Portanto, é importante definir somente um dos dois ganhos para o processo, a fim de definir um foco
que irá engajar as pessoas para a discussão de melhorias e inovações para o processo de negócio.
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
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Experiência com Produtos e Serviços
IDEIA DESCRIÇÃO
ATRATIVIDADE
O produto ou serviço pode ser ainda mais atrativo para os clientes dentro dos atuais padrões de qualidade e
performance?
NOVOS ATRIBUTOS
Novos atributos podem ser agregados ao produto ou serviço de forma a aumentar os atuais padrões de
qualidade e performance, melhorando a experiência do cliente?
NICHO DE MERCADO
Os clientes são segmentados de forma a direcionar uma atuação específica para cada nicho? Quais grupos
poderiam ser melhor atendidos por meio de produtos ou serviços específicos para as suas necessidades?
SIMPLIFICAÇÃO
O processo de negócio exige alguma habilidade específica que possa dificultar a experiência dos atuais e
potenciais clientes? É possível uma simplificação da experiência do cliente?
TEMPO
O tempo gasto pelo cliente no processo de negócio pode ser reduzido ou aumentado de forma a superar
suas expectativas? Como permitir que ele escolha quanto tempo gastar?
ACESSIBILIDADE O produto ou serviço pode ser oferecido ao cliente em situações onde, atualmente, ele não está acessível?
CUSTO
O custo do produto ou serviço pode ser dramaticamente diminuído através de uma redução moderada nos
atributos de performance tradicionais?
CROWDSOURCING
O público externo pode ser envolvido em atividades criativas como a geração de ideias e o desenvolvimento
de conteúdo?
EMPOWERMENT Ferramentas podem ajudar o cliente a tomar as suas próprias decisões e executá-las?
SOCIALIZAÇÃO
A comunidade de clientes/usuários podem cooperar e/ou trocar informações para melhor utilizar os produtos
e serviços ofertados?
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Fluxos e Regras de Negócio
IDEIA DESCRIÇÃO
RECEBIMENTO
DEMANDA
As atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na
forma e no tempo estipulado?
DISTRIBUIÇÃO
DEMANDA
O critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região,
complexidade, cliente, disponibilidade?
PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado?
SIMPLIFICAÇÃO
Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser
simplificados ou eliminados para dar agilidade ao processo?
CONTROLE
Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos
existentes?
FLEXIBILIDADE
Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem
ser obrigatórios?
CUSTOMIZAÇÃO
Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou
cliente?
RESEQUENCIAMENTO
Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as
informações são disponíveis?
GATILHO
As condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou
puxado? Utilizar lotes por tamanho ou tempo?
ABORDAGEM
TÉCNICA
Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticas
existentes?
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IDEIA DESCRIÇÃO
ORGANIZAÇÃO
DESENHO DAS
UNIDADES
O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto,
cliente, região, competência ou processo?
CENTRALIZAR /
DESCENTRALIZAR
O processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou
flexibilidade/customização?
INTERFACES
A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas
assegurando a fluidez do processo?
COORDENAÇÃO
LATERAL
A coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios,
patrocinadores ou comitês são utilizados?
DESENHO DE
CARGOS
As atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas?
Em qual posição promover especialização?
PESSOAS
DIMENSIONAMENTO
A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub
alocação?
ALOCAÇÃO
O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar
internamente? Competências podem ser melhor aproveitada?
CAPACITAÇÃO
Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição
ocupada?
RECONHECIMENTO
Formas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma a
melhor a satisfação dos colaboradores?
REMUNERAÇÃO
A remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com as
responsabilidades que desempenham? São condizentes com o mercado e atual situação da organização?
PARCEIROS
NOVOS PARCEIROS É possível trazer novas competências aos processos por meio de novas parcerias?
DESENVOLVIMENTO
Políticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de parceiros e fornecedores, no sentido de
torná-los mais produtivos e qualificados? É necessária a promoção de capacitações ou premiações?
CONTRATOS
Os políticas e regras que regem os contratos firmados com fornecedores e parceiros podem ser revistos, de
forma a melhorar o nível de serviço?
FORNECEDOR DE
MÃO DE OBRA
Existem colaboradores ou áreas que necessitam ser terceirizadas ou internalizadas? Os contratos de
terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado?
FIDELIZAÇÃO
É possível estreitar o relacionamento com fornecedores e parceiros a fim de estabelecer um relacionamento
de longo prazo e de reduzir custos?
Estrutura Organizacional, Pessoas, e Parceiros
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Tecnologia, Informação e Infraestrutura
IDEIA DESCRIÇÃO
TECNOLOGIAEINFORMAÇÃO
NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados?
AUTOMAÇÃO
Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas
existentes?
INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos?
FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas?
USABILIDADE
A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é
agradável?
GOVERNANÇA
As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a
quem recorrer em caso de problemas?
CONFIABILIDADE
O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no
sistema?
FORNECEDOR DE TI
Existem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam ser
revistos de forma a melhorar o serviço prestado?
VISIBILIDADE
O gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácil
acesso?
RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos utilizados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso?
INFRAESTRUTURA
RECURSOS
MATERIAIS
Os recursos materiais a serem utilizados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizados
ao processo na forma e tempo estipulados?
EQUIPAMENTOS
Os equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar a
performance e qualidade da operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária?
MANUTENÇÃO
O planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos em
manutenção?
LAYOUT
A disposição física dos equipamentos e ferramentas pode ser melhorada de maneira a facilitar a fluidez do
processo?
POSTO DE
TRABALHO
Os aspectos ergonômicos e de segurança dos postos de trabalho estão adequados, preservando a saúde e
conforto do colaborador? As condições do posto de trabalho respeita a legislação?
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ATO 3: Ativação da
Gestão do Dia-a-Dia
em Compras
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OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
1º ano 2º ano 3º ano
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
COMPRAS
CONTABILIDADE
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
Linha do Tempo
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Contextualização do Ato
“O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”
“Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO
DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-DIA?”
“Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou
SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores
funcionais?”
“Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize
uma melhor gestão no seu dia-a-dia?”
“Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão
do dia-a-dia é realizada?”
O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a
ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras
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Projeto de
Transformação
Gestão
do Dia a Dia
melhorias
implementadas
Ao final do projeto de melhoria em Compras...
Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia?
Projeto de
Transformação
Gestão
do Dia a Dia
melhorias implementadas &
ganhos aferidos
Ativação da
monitoração e da
figura do Gestor
1)
2)
Gestor do
Processo
Escritório de
Processos
Escritório de
Processos
Gestor do
Processo
Escritório de
Processos
(APOIO)
Escritório de
Processos
(APOIO)
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MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3
Solicitações de compras
não conformes
Pagamentos
em atraso
Falhas no
sistema
Perdas de
documentos
Excesso de
autorizações em
Uma compra específica
Não consolidação
De compras
semelhantes
Desconhecimento
Das regras
Interrupções
nas compras
Realizar compra
emergencial
Realizar compra
emergencial
Realizar compra
emergencial
Realizar
Compra
emergencial
Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual
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Reuniões de Melhoria Contínua
compras
jurídico Contas
a pagar
TI
Escritório de
Processos
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MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3
REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS
Ajuste na
Automação de
Controle de
pagamento
TEMPO DA
SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS
E ATRASOS NO
PAGAMENTO
Solicitações de compras
não conformes
Realizar
Compra
emergencial
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Revisão do
Formulário
de Compras
compras
jurídico
Contas
a pagar
Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
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MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3
REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS
REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS
Revisão da
Política de
Alçada
TEMPO DA
SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS
E ATRASOS NO
PAGAMENTO
TEMPO DA
SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS
E ATRASOS NO
PAGAMENTO
Solicitações de compras
não conformes
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Revisão do
Formulário
de Compras
Ajuste na
Automação de
Controle de
pagamento
Realizar
Compra
emergencial
Excesso de
autorizações em
compras de TI
Realizar compra
emergencial
Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
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MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3
REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS
REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS
PERDAS COM MULTAS E
ATRASOS NO PAGAMENTO
TEMPO DA SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
Desconhecimento
Das regras
Interrupções
nas compras
Excesso de
autorizações
Integração
entre compras
Elaboração
de regime
de alçada
Automação
do Pagamento
Digitalização de
documentos
Solicitações de compras
não conformes
Revisão do
formulário
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Falta de integração
entre compras
semelhantes
Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
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ATO 4: Arquitetura
de Processos e
Planejamento
Dos Projetos de
Processos
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1º ano 2º ano 3º ano
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
“GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO”
COMPRAS
CONTABILIDADE
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
Linha do Tempo
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Contextualização do Ato
“Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram
a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos.
“O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a
tantas demandas”
“Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais
projetos? Será que o método está muito burocrático?”
“Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas
está FORA DE COGITAÇÃO!”
“A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são
SOLICITADAS E PRIORIZADAS !”
“Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a
escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!
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1. Estruturação da Arquitetura de Processos
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A Arquitetura de Processos
deve ser percebida como
um mapa de batalha
utilizado pelos gestores
para definir sua próxima
jogada!
Desta forma, é
possível
assegurar a
sinergia e evitar
redundâncias
nas iniciativas
propostas
P5P1
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2. Concepção de Ideias de Projetos
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Retorno Financeiro
Valor Intangível
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Retorno Financeiro
Valor Intangível
Cenário 1 Cenário 2
3. Priorização do Cenário Vencedor !
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ATO 5: Amadurecimento da
Execução dos Projetos
Priorizados (2ª Rodada !)
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EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
“GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO”
COMPRAS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
MARKETING
CONTABILIDADE
1º ano 2º ano 3º ano
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
Linha do Tempo
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DESAFIO: como trazer a criatividade e a inovação para o mundo
de negócios?
126
Confiabilidade Originalidade
Pensamento Analítico
Pensamento Intuitivo
• Predominante no mundo dos
negócios
• Aspiração: Trazer os
resultados previstos, dentro do
prazo e minimizando os riscos
• Preferência: Replicar
soluções já testadas
• Predominante no mundo
das artes
• Aspiração: Fazer algo novo,
diferente e inusitado,
causando impacto e surpresa
• Preferência: Criações
inéditas e imprevisíveis
Gap
Princípios e ferramentas
para o desenvolvimento
sistemático de soluções
ao mesmo tempo
inovadoras e efetivas
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
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A visão de projeto de transformação
ENTENDER E
ANALISAR POR
PROCESSOS
DESENVOLVER
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
DESENVOLVER PESSOAS
E ORGANIZAÇÃO
CONVERGIR
IDEIAS E
REDESENHAR
CONSTRUIR
VISÃO DE
FUTURO
ATIVAR E
REALIZAR
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
GERIR MUDANÇA
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Técnicas para Inovação em Processos
128
Derivar
melhores processos
Aprimorar
processos atuais
Criar
novos processos
Aproveitar
processos potenciais
Inovação
Fonte: Rosemann, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group e ABPMP)
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ATO 6:
Amadurecimento
da Gestão
do Dia-a-Dia
(2ª rodada)
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EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
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GESTÃO DO
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Linha do Tempo
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Contextualização do Ato
“Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do
macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE
DISTINTOS PROCESSOS?”
“Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um
processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de
processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?”
“Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão
por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de
melhorias e indicadores por processos ?”
“A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na
organização!”
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• Profissionais presentes nas unidades de
negócio, treinados pelo Escritório.
• Forte atuação em projetos e apoio no
monitoramento do dia-a-dia.
• Liderança e mobilização de pessoas para
gerar e implementar novas ideias
• Buscam aumentar o valor dos processos da
organização
Guardiões de processos
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O Papel do Guardião de Processos
Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))
Diretores e
Superintendentes
Gerentes e
Coordenadores
Executores do Processo
(atividades)
Guardião de
Processos
Escritório de
Processos
1. Profissionais presentes nas unidades de
negócio, treinados pelo Escritório.
2. Forte atuação em projetos e apoio no
monitoramento do dia-a-dia.
3. Mobilização de pessoas para gerar e
implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover
melhorias e inovações, e não pelo
desempenho de algum processo específico
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O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso
Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))
Diretores e
Superintendentes
Gerentes e
Coordenadores
Executores do Processo
(atividades)
Guardião de
Processo
Escritório de
Processos
Dono ou
Patrocinador
1. Acompanhar a entrega de valor considerando
um macroprocesso ponta-a-ponta
2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre
unidade
3. Alavancam soluções inovadoras que só podem
ser concebidas conectando ideias dispersas ao
longo do macroprocessos
4. Disseminação e padronização de boas práticas
1. Profissionais presentes nas unidades de
negócio, treinados pelo Escritório.
2. Forte atuação em projetos e apoio no
monitoramento do dia-a-dia.
3. Mobilização de pessoas para gerar e
implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover
melhorias e inovações, e não pelo
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Diferentes processos! Diferentes Governanças!
GUARDIÃO DO
PROCESSO
Macro-
Processo A
Macro-
Processo B
Macro-
Processo C
CEO
Área 1 Área 2 Área 3
GUARDIÃO DO
PROCESSO
DONO DO
PROCESSO
Guardião de
Processo
COMITÊ DO
PROCESSO
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Dono do Processo
(Oriundo da Unidade)
Reunião bimestral
Comitê do Macro
Com Reunião
Mensal
Comitê do Macro
com reunião
Quadrimestral
Não demanda
governança de
BPM
Grandes
Oportunidades
De Criação
de Valor
Decisão é distribuída em
Múltiplas Unidades
Oportunidades
Limitadas De
Criação de Valor
Fortemente Polarizado
em uma Unidade
Macro-
Processo C
Macro-
Processo A
Macro-
Processo B
Eficiência
IntegraçãoConformidade
Interno
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Networking Agilidade
Externo
Transparência
Diferentes processos! Diferentes Governanças !
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Prospecta
melhorias e
inovações
em sua
unidade
funcional
Participa,
sob convite,
do processo
seletivo para
Líder de
melhoria e
inovação
Participa do
curso de
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Líderes de
melhoria e
inovação
Executa
projetos de
melhoria e
inovação
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Escritório
Lidera
projetos de
melhoria e
inovação
Retorna à
Unidade
Organizacio
nal como
Gestor
PROSPECÇÃO SELEÇÃO FORMAÇÃO
PILOTO DE
MELHORIA E
INOVAÇÃO
MELHORIA E
INOVAÇÃO
GESTÃO
Institucionalizando e Formando Guardiões de Processos
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Mas que projetos sobram para o Escritório?
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Porte da Mudança Abordagem de Mudança
Responsável pela
Mudança
50%
Projetos de maior
impacto Foco em
Inovação
Escritório de
Processos
20%
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ATO 7: Automatizando seus
primeiros processos
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Desenho do fluxo + desenho do formulário + regras de negócio
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Execução do processo
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1 – Solicitação da demanda
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 144
2 – Aprovação da demanda pelo gestor
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 145
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146
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 147
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Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 149
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Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 150
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Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
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151
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
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152
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Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
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Mensagem Final
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Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar
RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344
SP: (11) 4063-0228
BSB: (61) 4063-6441
www.elogroup.com.br
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Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br
André Macieira
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[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013

  • 1. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Como entregar Melhores Produtos e Serviços a partir da Orientação por Processos
  • 2. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 2 1 O contexto 5 3 A criação de valor a partir da orientação por processos Roadmap rumo a gestão orientada por processos 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão 4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos? 6 3 anos na história de um escritório de processos 7 Considerações Finais
  • 3. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 3 1 O contexto
  • 4. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Nosso sonho “Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho processos sob a perspectiva do cliente”. “Eu sou gestor de processo e gerencio como minha organização entende e soluciona as necessidades de nossos clientes”. A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores e produtos e serviços para nosso clientes; “Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão por processos”
  • 5. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Nossa dura realidade ! “Isto não é prioridade para nós agora! “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.! “Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada”; “Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos. Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais simples?”.
  • 6. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Nossa conclusão ingênua “O grande problema da gestão por processos é a falta de apoio da alta administração!” “A organização não entende e não quer aplicar o que é gestão por processos!
  • 7. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Uma conclusão mais provável... “Enquanto a gestão por processos não gerar crescimento e riqueza, ela NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
  • 8. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Não existe melhor hora para BPM no Brasil!
  • 9. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A busca por eficiência! A produtividade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso tem graves implicações para o país e para as empresas Fonte: Exame, Out/12
  • 10. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A busca por inovação! 10 • Competir somente por custos contra China e Índia será cada vez mais difícil. • O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar novas formas de agregar valor!
  • 11. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 11 BPM “PEQUENO” i) Definição e controle de procedimentos; ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas. A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar Quem somos nós? BPM “GRANDE” Geração de crescimento e riqueza para as organizações, a partir da entrega de melhores produtos e serviços A organização utiliza a orientação por processos para se transformar
  • 12. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial NOSSA REALIDADE NOSSA VISÃO Esse caminho ainda é longo!!! Como chegaremos lá?
  • 13. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 1 O contexto 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão
  • 14. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O surgimento da orientação por processos dentro das organizações... 14
  • 15. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ... E a complexidade para gerir estes processos no contexto atual! 15
  • 16. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR “Os pedidos são solicitados de forma incorreta” “ Não existe planejamento de compras” “O jurídico demora muito para aprovar” “As compras demoram muito” “Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“ “O sistema não funciona” “Os pagamentos são sempre para ontem” “O fluxo de caixa não está otimizado” “Multas e mais multas” “Retrabalho! são sempre os mesmos erros” “Não existe tempo suficiente” “Informações disponíveis não são suficientes” Exemplo: O desafio de realizar compras
  • 17. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Entendendo o escopo do processo de compras... Área Demandante Compras Logística Financeiro Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Bem ou Serviço Cotar bem ou serviço Receber bem ou serviço Pagar fornecedor Adquirir Bens e Serviços Início: Demanda por um determinado produto ou serviço Término: Bem entregue ou serviço prestado (resultado para cliente) e pagamento realizado (resultado para fornecedor)
  • 18. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...entendendo os recursos do processo de compras... 18 FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  • 19. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...e a experiência do cliente com o processo de compras 19 EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  • 20. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial CADEIA DE VALOR e ARQUITETURA DE PROCESSOS: Enxergando toda uma organização a partir da orientação por processos 20 Toda empresa é um conjunto de atividades interdependentes para se projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto Michael Porter Atividades Macroprocessos Processos Arquitetura de Processos Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Que valor oferecemos aos nossos clientes? Quem são nossos clientes?
  • 21. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Qualidade, Six Sigma, Lean Gestão do Negócio BPMSTecnologia da Informação Simplificação do Trabalho BPM 21 BPM: o surgimento de uma disciplina para trazer a orientação por processos para as organizações Fonte: Harmon, p.38 in Handbook of Business Process Management, 2011
  • 22. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Gestão DE processos: A evolução de uma abordagem para gerir o ativo “processo” 22 Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009
  • 23. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Gestão POR processos: A evolução de uma abordagem para trazer a orientação por processos para a gestão organizacional 23 Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group) Produto ou Serviço Recursos Suporte Fornecedores Cliente Gestão Parceiros e Cadeias de Suprimento TI, Recursos Humanos & Instalações Atividades e Fluxo Estratégia, Políticas & Regras de Negócio “Os processos dão significado a todas as outras perspectivas”
  • 24. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial GOVERNANÇA: A evolução de uma abordagem para responsabilizar pessoas pelos processos de uma organização CEO do Banco Operações em Agências Departamento De TI Departamento de Empréstimos Supervisor de Vendas Gerente de Desenvolvimento de TI VP de Agências Locais Cadeia de Valor: Fornecer Serviços Financeiros Definir Demanda do Novo Produto/ Serviço Ofertar e Vender Produto/ Serviço SVP de Operações SVP do Grupo de TI VP de Vendas Gerente de Processos para Fornecer Serviços de Empréstimo Desenvolver Operações do Produto/ Serviço Gerenciar Operações de Serviços do Cliente Transação do Fluxo de Valor (exemplo: Cliente saca dinheiro) Cliente Processo Suporte: Fornecer Serviços de Internet Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
  • 25. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial TECNOLOGIA: A evolução de ferramental para impulsionar a orientação por processos em uma organização É uma novo modelo de sistemas que visam o completo e integrado atendimento à Gestão por Processos É um software para criar softwares que resolvem um problema específico
  • 26. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MODELOS DE MATURIDADE: A evolução de modelos para avaliar quão próximo estamos de implementar a orientação por processos 26 “O foco de BPM está mudando de questões metodológicas para questões culturais, organizacionais e gerenciais”. Fonte: Rosemann, 2009 a 2011 (1º, 2º e 3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
  • 27. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 27 1 O contexto 3 2 A orientação a processos e seus impactos para a gestão A criação de valor a partir da orientação por processos
  • 28. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Todo processo deve incluir o valor percebido pelo cliente e o curso dos cursos consumidos... EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO Valor percebido pelo cliente Custos dos recursos VALOR CRIADO PELO PROCESSO
  • 29. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ... Para que possamos entender o valor capturado pela organização... EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO Valor percebido pelo cliente Custos dos recursos Valor pago pelo cliente
  • 30. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial .... E o valor capturado para seus clientes! 30 EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO GANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O CLIENTE Valor percebido pelo cliente Custos dos recursos Valor pago pelo cliente
  • 31. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Estratégia 1: Aumentar valor capturado pelo cliente e gerar market share Descrição Ganhos para o cliente visam o aumento da satisfação do cliente, fazendo com que o valor percebido por ele sobre o produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do projeto. GANHOS PARA O CLIENTE DESCRIÇÃO QUALIDADE A qualidade percebida pelo cliente sobre o produto ou serviço ofertado pode ser melhorada? É competitiva no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Satisfação do Cliente TEMPO DE ATENDIMENTO O tempo para o cliente ter sua demanda atendida da escolha de um produto ou serviço até o seu recebimento pode ser reduzido? É competitivo no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de atendimento (horas) ESFORÇO DO CLIENTE O esforço que o cliente desempenha, do seu próprio tempo, da seleção do produto ou serviço até a sua aquisição pode ser reduzido? O esforço previsto é competitivo no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de esforço do cliente (horas) PREÇO O preço do produto ou serviço ofertado pode ser melhor adequado? É competitivo no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Preço de venda (R$) EXPERIÊNCIA DO CLIENTE O cliente fica satisfeito ao longo da experiência com os produtos e serviços ofertados? É competitiva no mercado? Atende/excede suas expectativas? VISIBILIDADE E CONTROLE A visibilidade e o controle que o cliente tem sobre o processo da escolha até a entrega do produto ou serviço pode ser aprimorada de forma que ele possa acompanhar as etapas intermediárias do processo? Atende/excede suas expectativas?
  • 32. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Descrição Ganhos para a organização visam a alavancagem de algum aspecto interno da organização, fazendo com que o custo incorrido seja menor ou que valor percebido pelo cliente sobre o produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do projeto. Estratégia 2: Reduzir custos e aumentar lucratividade GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO DESCRIÇÃO CONSUMO DE RECURSOS Dentre recursos humanos e físicos utilizados, o consumo total de recursos do processo pode ser reduzido sem que seja alterado o nível de atendimento do processo? Métricas: Homem Hora, Custo EFICIÊNCIA Os recursos podem ser melhor aproveitados de forma a melhorar a eficiência do processo? Métrica: Output / Input CONFIABILIDADE (Corretos / Total) A quantidade de entregas que retornam devido à erros, falhas ou problemas de qualidade pode ser reduzida? Métrica: Entregas corretas / Total de entregas RISCOS Os riscos de multa, dano, autuação, indenização, processo judicial ou acidente de trabalho para o processo podem ser eliminados ou mitigados? Métrica: Perda financeira, Quantidade de Acidentes EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR As condições de execução do processo pelo colaborador podem ser aprimoradas, visando a melhora de sua satisfação, motivação e/ou desempenho? Métrica: Satisfação do colaborador VISIBILIDADE E CONTROLE A visibilidade e o controle de gestores e executores do processo pode ser aprimorada, de forma a facilitar a tomada de decisão?
  • 33. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Exemplo 33
  • 34. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Expandindo o foco: ganhos para o ambiente! 34 “Green BPM pode desempenhar um papel crucial na transformação de organizações, governos e sociedade rumo à sustentabilidade ambiental”. Fonte: Seidel, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group & ABPMP)
  • 35. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 1 O contexto 3 A criação de valor e seu impacto em uma organização 2 A orientação a processos e seu impacto em uma organização 4 Como a orientação por processos criou valor no Brasil nos últimos anos ? A criação de valor a partir da orientação por processos
  • 36. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Pesquisa de Iniciativas em BPM - 2008 a 2011 36 1. Poucas empresas consideram ter de fato resultados concretos com suas ações de BPM; 2. Os profissionais responsáveis por BPM enxergam uma pressão por resultados; 3. As práticas mais amadurecidas nas empresas brasileiras são as de construção de manuais/procedimentos e de mapeamento e atualização de processos. “A promessa de BPM não está se cumprindo!”
  • 37. Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  • 38. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  • 39. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...um MODISMO passageiro.... “Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”
  • 40. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...um FARDO BUROCRÁTICO.... “É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e ainda vou ter que mapear meus processos?”
  • 41. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ... um TÉÉÉÉÉDIO !” “Todo este trabalho só para isto? Não dava para fazer de uma forma mais simples? ”
  • 42. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O QUE QUESTIONAMOS “A organização ACHA que a gestão por processos é mais um problema a ser resolvido!” “A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por processos” “A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por processos”” ”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS que a gestão por processo sestá gerando!” “ A organização acha que a organização NUNCA VAI MUDAR ! Precisamos repensar nossa atuação...
  • 43. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O QUE QUESTIONAMOS O QUE DEVERÍAMOS QUESTIONAR “A organização ACHA que a gestão por processos é mais um problema a ser resolvido!” Como fazer da gestão por processos O CAMINHO para resolver os problemas da organização? “A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por processos” Será que eu estou COMUNICANDO a gestão por processo da forma correta? “A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por processos”” Será que eu estou APLICANDO a gestão por processo da forma correta? ”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS que a gestão por processo sestá gerando!” Será que sabemos qual o RESULTADO que a gestão por processos deveria gerar ? “ A organização acha que a organização NUNCA VAI MUDAR ! Será que PARTE da organização não mudaria se a gestão por processos aproveitasse seu potencial ... analisando o que poderíamos fazer diferente!
  • 44. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 44 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETOS DE PROCESSOS
  • 45. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 45 Análise crítica da Evolução dos PROJETOS DE PROCESSOS
  • 46. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1. Projeto de Documentação de Processos 46 FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ProcessosdaOrganização Projetos que envolvem representar o funcionamento de uma organização em fluxogramas e manuais de processos. • Total de processos documentados / total de processos (%); • Total de processos atualizados / total de processos (%).
  • 47. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ProcessosdaOrganização TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO 2. Projeto de Diagnóstico de Processos Projetos que envolvem diagnosticar os problemas na execução de um processo existente. • Total de melhorias propostas por processo
  • 48. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3. Projeto de Mudanças de Processos 48 FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO Custos dos recursos Valor pago pelo cliente Projetos que envolvem implementar mudanças nos processos diagnosticados. • Total de melhorias implementadas / total de melhorias propostas (%). • Ganhos percebidos pela organização
  • 49. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 49 EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO GANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O CLIENTE Valor percebido pelo cliente Custos dos recursos Valor pago pelo cliente 4. Projeto de Transformação (a partir de processos) Projetos que envolvem transformar o negócio a partir da orientação por processos. • Ganhos percebidos pelos clientes e pela organização.
  • 50. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 50 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETOS DE PROCESSOS ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO DO DIA-A-DIA
  • 51. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O PROBLEMA: Falta uma visão de processo ! 51 Como evoluir a partir da gestão funcional?
  • 52. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O “gap” da gestão do dia-a-dia Nível 0: Gestão desestruturada Nível 1: Gestão em nível funcional Nível 2: Gestão de processos ponta-a-ponta Nível 3: Gestão de processos ponta-a-ponta com foco do cliente Gestão não existe ou existe de maneira informal e desestruturada. Gestão transversal, desenvolvida no âmbito de toda a organização Gestão desenvolvida “de fora para dentro”, com foco do cliente. Gestão desenvolvida em departamentos ou unidades de trabalho.
  • 53. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O “gap” da gestão do dia-a-dia Nível 0: Gestão desestruturada Nível 1: Gestão em nível funcional Nível 2: Gestão de processos ponta-a-ponta Nível 3: Gestão de processos ponta-a-ponta com foco do cliente Gestão desenvolvida em departamentos ou unidades de trabalho. Gestão transversal, desenvolvida no âmbito de toda a organização Gestão desenvolvida “de fora para dentro”, com foco do cliente. Gestão não existe ou existe de maneira informal e desestruturada. Fonte: Adaptado de Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM) A maior parte das organizações está no Nível 2 mas não consegue chegar ao Nível 3 GAP
  • 54. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 54 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETOS DE PROCESSOS ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO DO DIA-A-DIA ANÁLISE CRÍTICA DO ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
  • 55. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Engajamento de pessoas 55 • As empresas brasileiras ainda têm uma maturidade muito pequena quando o assunto é disseminação da cultura de processos entre seus colaboradores • O entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a gestão por processos também é baixo, o que compromete o engajamento
  • 56. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 56 Adoramos falar em Mudanças, contudo...
  • 57. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...somos naturalmente resistentes à mudança! 39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS 33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES
  • 58. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 58 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETOS DE PROCESSOS ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO DO DIA-A-DIA ANÁLISE CRÍTICA DO ENGAJAMENTO DAS PESSOAS ANÁLISE CRÍTICA DAS TECNOLOGIAS DE APOIO
  • 59. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Análise crítica da Evolução de TECNOLOGIAS de BPM 59 Fonte: Pesquisa de Iniciativas em BPM, ELO Group, 2011
  • 60. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Reflexões “Não é por que uma tela pode ser desenvolvida em um BPMS que ela deve ser desenvolvida em um BPMS” Devemos combater o modismo e avaliar qual o real ecossistema para automação de processos! “Aceite soluções combinadas! “Utilize o melhor de cada contexto!”. O objetivo passará sempre por alcançar o menor custo possível de desenvolvimento e manutenção (inclui horas dos técnicos, custo com infra e custo com licenciamento) Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios metodológicos do desenvolvimento tradicional. O que o cliente quer? Como assegurar que temos flexibilidade para atender as mudanças do cliente? Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios TÉCNICOS do desenvolvimento tradicional. Como integrar com o legado? E se a informação não existir? E se o Web service não estiver disponível? 60
  • 61. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 61 5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos 1 O contexto 3 A criação de valor a partir da orientação por processos 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão 4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
  • 62. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial NOSSA REALIDADE NOSSA VISÃO O caminho ainda é longo!!! Relembrando...
  • 63. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 63 DESAFIO 1: TRANSFORMAR ORGANIZAÇÕES PARA ENTREGAR MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS! Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente
  • 64. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A unidade ou sistema é o ativo a ser melhorado 1.1. Amadurecer Escopo do Projeto 1 2 3 O processo é o ativo a ser melhorado O processo do cliente é o ativo a ser melhorado Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente 1.2. Amadurecer orientação à criação de valor 1.3. Ampliar os tipos de ideias propostas 1.4 Fortalecer a gestão de mudança
  • 65. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1.1. Amadurecer Escopo do Projeto 1.2. Amadurecer orientação à criação de valor 1 2 3 Ganhos são identificados qualitativamente como consequência do projeto Ganhos são estimados a priori e definidos como o propósito do projeto Ganhos são apurados e disseminados como evidência do sucesso do projeto Ganho: Redução do tempo de espera Início do projeto Processo Implantado Desempenho Ganho Apurado Mensuração da Situação atual Meta de Ganho Estimado Início do projeto Processo Implantado Desempenho Mensuração da Situação atual Meta de Ganho Estimado Projeto Projeto 1.3. Ampliar os tipos de ideias propostas 1.4 Fortalecer a gestão de mudança
  • 66. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1 2 3 Melhorar o modo como o trabalho é realizado (fluxos e regras de negócio) Inovar a partir da experiência do cliente com o processo Melhorar os recursos Consumidos no processo (pessoas, sistemas) 1.1. Amadurecer Escopo do Projeto 1.2. Amadurecer orientação à criação de valor 1.3. Ampliar os tipos de ideias propostas Nova Regra de Negócio Eliminação de atividades que não agregam valor Paralelização de Atividades Redefinição da Divisão do Trabalho Ideia 1 Ideia 2 1.4 Fortalecer a gestão de mudança
  • 67. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1.1. Amadurecer Escopo do Projeto 1.2. Amadurecer orientação à criação de valor 1.3. Ampliar os tipos de ideias propostas 1.4 Fortalecer a gestão de mudança 1 2 3 Controlar planos de ação na implementação do novo processo Preparar os envolvidos para criar e implementar o novo processo Preparar os gestores para sustentar o novo processo Gestor Capacitado e Apto a Manter a Gestão do Dia a Dia O projeto é gerenciado a partir de reuniões periódicas e estruturado em cronograma e planos de ação Os participantes do projeto se sentem responsáveis por construir um legado a será utilizado pelos próximos anos Projeto de Transformação Gestão do Dia-a-dia Projeto de Transformação Gestão do Dia-a-dia Projeto de Transformação Gestão do Dia-a-dia
  • 68. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Ganhos para a própria organização Ganhos para Clientes e Ambiente Melhorar a partir da Resolução de Problemas Existentes Inovar a partir de Restrições e Oportunidades Mudança de foco nos projetos!
  • 69. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 69 DESAFIO 1: TRANSFORMAR ORGANIZAÇÕES PARA ENTREGAR MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS! Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente DESAFIO 2: GERIR O VALOR CRIADO PARA A ORGANIZAÇÃO E CLIENTES!! Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões resolvendo as limitações do gerenciamento funcional
  • 70. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1 2 3 Gerir o atingimento de metas de uma unidade funcional Gerir o atingimento de metas compartilhadas entre unidades funcionais Gerir o atingimento de metas relevantes para os clientes da organização Estratégia Organizacional Indicador e Meta Processo 2.1. Amadurecer Escopo dos Indicadores Estratégia Organizacional Estratégia Organizacional 2.2. Ativar as reuniões de Gestão 2.3. Ativar o papel de Guardião do Processo 2.4. Manter a documentação de processos
  • 71. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Processo’ 2.1. Amadurecer Escopo dos Indicadores 2.2. Ativar as reuniões de Gestão 1 2 3Reunião de controle de desvios da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade com consciência do processo Reunião tática de gestão por processo (dono ou patrocinador) Processo Ideias Melhoria Desempenho Área Conformidade Área Fórum operacional Fórum operacional Melhorado! Fórum tático por processo + Fórum operacional por unidade Fórum Operacional de Decisão 2.3. Ativar o papel de Guardião do Processo 2.4. Manter a documentação de processos
  • 72. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 2.1. Amadurecer Escopo dos Indicadores 2.2. Ativar as reuniões de Gestão 2.3. Ativar o papel de Guardião do Processo 1 2 3 A gestão do dia-a-dia é suportada por uma unidade centralizada de apoio a gestão A gestão do dia-a-dia é suportada por um ponto focal que apoio na coleta de informações A gestão do dia-a-dia é suportada por um guardião do processo que monitora seu desempenho Escritório de Processos Suporte à Gestão dos Processo Guardião de Processo Processo 1 Processo 2 Processo 1 Escritório de Processos Processo 1 Escritório de Processos Guardião de Processo 2.4. Manter a documentação de processos
  • 73. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 2.1. Amadurecer Escopo dos Indicadores 2.2. Ativar as reuniões de Gestão 2.3. Ativar o papel de Guardião do Processo 2.4. Manter a documentação de processos 3 A documentação dos processos está sempre atualizada, sendo usualmente consultada 1 2 A documentação dos processos é atualizada somente quando necessário A documentação dos processos é atualizada com periodicidade definida
  • 74. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 74 DESAFIO 1: TRANSFORMAR ORGANIZAÇÕES PARA ENTREGAR MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS! Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente DESAFIO 2: GERIR O VALOR CRIADO PARA A ORGANIZAÇÃO E CLIENTES!! Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões resolvendo as limitações do gerenciamento funcional DESAFIO 3: ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA
  • 75. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3.1. Internalizar Cadeia de Valor / Arquitetura 1 2 3 A cadeia de valor/ arquitetura de processo é conhecida apenas Pela unidade de processos A cadeia de valor é Amplamente difundida na organização A cadeia de valor é utilizada por outras iniciativas de gestão TI Treinamento e Desenvolvimento Auditoria Projetos Processo I Processo 2 3.2. Desdobrar Estratégia em Metas de Processo 3.3. Construir o portfolio de projetos 3.4. Estimular pessoas para implantar estratégia
  • 76. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3.1. Internalizar Cadeia de Valor / Arquitetura 3.2. Desdobrar Estratégia em Metas de Processo 1 2 3Desdobramento da estratégia para processos é realizado de forma tácita Desdobramento da estratégia explicitado em metas de processo Desempenho dos processos influenciam a construção da estratégia Cadeia de Valor Plano Estratégico Cadeia de Valor Plano Estratégico Cadeia de Valor Plano Estratégico Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri 3.3. Construir o portfolio de projetos 3.4. Estimular pessoas para implantar estratégia
  • 77. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1 2 3 3.1. Internalizar Cadeia de Valor / Arquitetura 3.2. Desdobrar Estratégia em Metas de Processo 3.3. Construir o portfolio de projetos Demandas de Processo envidas para Escritório de Processo P2 P3 P4 P6 P8 P1 P9 P5 P7 P9 P4 P5 P6 P2 Priorização de Projetos de Melhoria e Inovação Ideias Bottom- Up Ideias Top-Down Iniciativas são solicitadas e priorizadas de forma desestruturada a qualquer momento Iniciativas são solicitadas de modo estruturado e priorizadas a partir das metas desdobradas da estratégia Iniciativas estão integradas em um portfolio de projetos corporativo 3.4. Estimular pessoas para implantar estratégia
  • 78. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3.1. Internalizar Cadeia de Valor / Arquitetura 3.2. Desdobrar Estratégia em Metas de Processo 3.3. Construir o portfolio de projetos 3.4. Estimular pessoas para implantar estratégia 1 2 3 Pessoas adotam práticas de gestão por processos por obrigação institucional Pessoas atingem as Metas de processos motivadas por estímulos não financeiros Pessoas atingem as metas dos processos motivadas por estímulos financeiros “Mural de Processos” “Apresentação de cases” “Prêmios de processos” “Treinamentos especiais” “Remuneração variável por performance dos processos ou Implantação de ações” “O presidente mandou! A auditoria mandou!”
  • 79. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 79 DESAFIO 1: TRANSFORMAR ORGANIZAÇÕES PARA ENTREGAR MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS! Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente DESAFIO 2: GERIR O VALOR CRIADO PARA A ORGANIZAÇÃO E CLIENTES!! Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões resolvendo as limitações do gerenciamento funcional DESAFIO 3: ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA DESAFIO 4: SUPORTAR TECNOLOGICAMENTE OS PROCESSOS Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente
  • 80. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Qual caminho seguir??? 80 COMPRA DE PRODUTO DE PRATELEIRA DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS EM BPMS
  • 81. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial COMPRA DE PRODUTO STANDARD Qual a melhor opção?TipodeRequisitosIdentificados Disponibilidade no Mercado de Ofertas que atendem aos requisitos identificados Ampla Restrita Controle deFluxo Funcionalidade Especialistas CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE ATIVIDADES HUMANAS (BPMS) ORQUESTRAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI (BPMS)
  • 82. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio B ERP Sistema Legado 1) Produto Prateleira Produto de Prateleira Adquirido COMPRA DE PRODUTO STANDARD TipodeRequisitosIdentificados Ampla Restrita ControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistas CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE PROCESSO B
  • 83. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio B ERP Sistema Legado 2) Desenvolvimento Específico COMPRA DE PRODUTO STANDARD Restrita CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE PROCESSO AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS Aplicação Desenvolvida em Java
  • 84. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ‘ Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio ERP Sistema Legado Produto de Prateleira Adquirido Aplicação Desenvolvida em Java Serviços Orquestrado em um BPMS Serviços Humanos Desenvolvidos Em BPM COMPRA DE PRODUTO STANDARD Ampla Restrita FuncionalidadeEspecialistas CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENT O DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE PROCESSO AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS 3) Automação de Atividades Humanas
  • 85. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ‘ Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio ERP Sistema Legado Produto de Prateleira Adquirido Aplicação Desenvolvida em Java COMPRA DE PRODUTO STANDARD Ampla Restrita ControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistas CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENT O DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE PROCESSO AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS Serviços Orquestrado em um BPMS A B C 4) Orquestração de Serviços de TI Serviços Humanos Desenvolvidos Em BPM
  • 86. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ‘ Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio ERP Sistema Legado Produto de Prateleira Adquirido Aplicação Desenvolvida em Java Serviços Orquestrado em um BPMS A B C D Serviços Humanos Desenvolvidos Em BPM Métricas De Negócio Tecnologia Serviços Monitoração
  • 87. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 87 5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos 6 3 anos na história de um escritório de processos 1 O contexto 3 A criação de valor a partir da orientação por processos 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão 4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
  • 88. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 89. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET PROCESSO 1 Linha do Tempo
  • 90. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!”
  • 91. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!” • “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!” • “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO ! • “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização?”
  • 92. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Relembrando - Método ELO Group
  • 93. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Por onde usualmente começamos?
  • 94. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo Critérios de escolha: 1. Comprometimento do time para mudar a situação atual 2. Impacto relevante para a Organização 3. Risco controlado COMPRAS Onde realizar o projeto piloto?
  • 95. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 2: Execução do 1º Projeto
  • 96. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Linha do Tempo OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano EXECUÇÃO DE PROJETOSCOMPRAS OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
  • 97. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR “Os pedidos são solicitados de forma incorreta” “ Não existe planejamento de compras” “O jurídico demora muito para aprovar” “As compras demoram muito” “Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“ “O sistema não funciona” “Os pagamentos são sempre para ontem” “O fluxo de caixa não está otimizado” “Multas e mais multas” “Retrabalho! são sempre os mesmos erros” “Não existe tempo suficiente” “Informações disponíveis não são suficientes” Contextualização do Ato
  • 98. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 99. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial GANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O AMBIENTE QUALIDADE CONSUMO DE RECURSOS SAÚDE DOS COLABORADORES TEMPO PARA ATENDIMENTO DA DEMANDA EFICIÊNCIA EMISSÃO DE GASES ESFORÇO DO CLIENTE CONFIABILIDADE CONSUMO DE ÁGUA CUSTO DO PROCESSO OU CLIENTE RISCOS CONSUMO DE ENERGIA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES Ganhos para o Cliente, Organização e Ambiente O alcance de um ganho pode impactar em outros possíveis ganhos. Por exemplo, o aumento da eficiência de um processo (ganho para a organização) pode resultar na redução do tempo de atendimento da demanda do cliente (ganho para o cliente). Portanto, é importante definir somente um dos dois ganhos para o processo, a fim de definir um foco que irá engajar as pessoas para a discussão de melhorias e inovações para o processo de negócio.
  • 100. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 101. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Experiência com Produtos e Serviços IDEIA DESCRIÇÃO ATRATIVIDADE O produto ou serviço pode ser ainda mais atrativo para os clientes dentro dos atuais padrões de qualidade e performance? NOVOS ATRIBUTOS Novos atributos podem ser agregados ao produto ou serviço de forma a aumentar os atuais padrões de qualidade e performance, melhorando a experiência do cliente? NICHO DE MERCADO Os clientes são segmentados de forma a direcionar uma atuação específica para cada nicho? Quais grupos poderiam ser melhor atendidos por meio de produtos ou serviços específicos para as suas necessidades? SIMPLIFICAÇÃO O processo de negócio exige alguma habilidade específica que possa dificultar a experiência dos atuais e potenciais clientes? É possível uma simplificação da experiência do cliente? TEMPO O tempo gasto pelo cliente no processo de negócio pode ser reduzido ou aumentado de forma a superar suas expectativas? Como permitir que ele escolha quanto tempo gastar? ACESSIBILIDADE O produto ou serviço pode ser oferecido ao cliente em situações onde, atualmente, ele não está acessível? CUSTO O custo do produto ou serviço pode ser dramaticamente diminuído através de uma redução moderada nos atributos de performance tradicionais? CROWDSOURCING O público externo pode ser envolvido em atividades criativas como a geração de ideias e o desenvolvimento de conteúdo? EMPOWERMENT Ferramentas podem ajudar o cliente a tomar as suas próprias decisões e executá-las? SOCIALIZAÇÃO A comunidade de clientes/usuários podem cooperar e/ou trocar informações para melhor utilizar os produtos e serviços ofertados?
  • 102. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 103. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Fluxos e Regras de Negócio IDEIA DESCRIÇÃO RECEBIMENTO DEMANDA As atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na forma e no tempo estipulado? DISTRIBUIÇÃO DEMANDA O critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região, complexidade, cliente, disponibilidade? PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado? SIMPLIFICAÇÃO Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser simplificados ou eliminados para dar agilidade ao processo? CONTROLE Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos existentes? FLEXIBILIDADE Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem ser obrigatórios? CUSTOMIZAÇÃO Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou cliente? RESEQUENCIAMENTO Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as informações são disponíveis? GATILHO As condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou puxado? Utilizar lotes por tamanho ou tempo? ABORDAGEM TÉCNICA Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticas existentes?
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  • 105. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial IDEIA DESCRIÇÃO ORGANIZAÇÃO DESENHO DAS UNIDADES O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto, cliente, região, competência ou processo? CENTRALIZAR / DESCENTRALIZAR O processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou flexibilidade/customização? INTERFACES A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas assegurando a fluidez do processo? COORDENAÇÃO LATERAL A coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios, patrocinadores ou comitês são utilizados? DESENHO DE CARGOS As atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas? Em qual posição promover especialização? PESSOAS DIMENSIONAMENTO A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub alocação? ALOCAÇÃO O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar internamente? Competências podem ser melhor aproveitada? CAPACITAÇÃO Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição ocupada? RECONHECIMENTO Formas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma a melhor a satisfação dos colaboradores? REMUNERAÇÃO A remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com as responsabilidades que desempenham? São condizentes com o mercado e atual situação da organização? PARCEIROS NOVOS PARCEIROS É possível trazer novas competências aos processos por meio de novas parcerias? DESENVOLVIMENTO Políticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de parceiros e fornecedores, no sentido de torná-los mais produtivos e qualificados? É necessária a promoção de capacitações ou premiações? CONTRATOS Os políticas e regras que regem os contratos firmados com fornecedores e parceiros podem ser revistos, de forma a melhorar o nível de serviço? FORNECEDOR DE MÃO DE OBRA Existem colaboradores ou áreas que necessitam ser terceirizadas ou internalizadas? Os contratos de terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado? FIDELIZAÇÃO É possível estreitar o relacionamento com fornecedores e parceiros a fim de estabelecer um relacionamento de longo prazo e de reduzir custos? Estrutura Organizacional, Pessoas, e Parceiros
  • 106. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 107. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Tecnologia, Informação e Infraestrutura IDEIA DESCRIÇÃO TECNOLOGIAEINFORMAÇÃO NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados? AUTOMAÇÃO Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas existentes? INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos? FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas? USABILIDADE A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é agradável? GOVERNANÇA As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a quem recorrer em caso de problemas? CONFIABILIDADE O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no sistema? FORNECEDOR DE TI Existem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado? VISIBILIDADE O gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácil acesso? RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos utilizados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso? INFRAESTRUTURA RECURSOS MATERIAIS Os recursos materiais a serem utilizados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizados ao processo na forma e tempo estipulados? EQUIPAMENTOS Os equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar a performance e qualidade da operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária? MANUTENÇÃO O planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos em manutenção? LAYOUT A disposição física dos equipamentos e ferramentas pode ser melhorada de maneira a facilitar a fluidez do processo? POSTO DE TRABALHO Os aspectos ergonômicos e de segurança dos postos de trabalho estão adequados, preservando a saúde e conforto do colaborador? As condições do posto de trabalho respeita a legislação?
  • 108. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 109. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia em Compras
  • 110. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS COMPRAS CONTABILIDADE OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET Linha do Tempo
  • 111. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?” “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-DIA?” “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?” “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?” “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão do dia-a-dia é realizada?” O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras
  • 112. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Projeto de Transformação Gestão do Dia a Dia melhorias implementadas Ao final do projeto de melhoria em Compras... Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia? Projeto de Transformação Gestão do Dia a Dia melhorias implementadas & ganhos aferidos Ativação da monitoração e da figura do Gestor 1) 2) Gestor do Processo Escritório de Processos Escritório de Processos Gestor do Processo Escritório de Processos (APOIO) Escritório de Processos (APOIO)
  • 113. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Solicitações de compras não conformes Pagamentos em atraso Falhas no sistema Perdas de documentos Excesso de autorizações em Uma compra específica Não consolidação De compras semelhantes Desconhecimento Das regras Interrupções nas compras Realizar compra emergencial Realizar compra emergencial Realizar compra emergencial Realizar Compra emergencial Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual
  • 114. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 114 Reuniões de Melhoria Contínua compras jurídico Contas a pagar TI Escritório de Processos
  • 115. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS Ajuste na Automação de Controle de pagamento TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Solicitações de compras não conformes Realizar Compra emergencial Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Revisão do Formulário de Compras compras jurídico Contas a pagar Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
  • 116. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS Revisão da Política de Alçada TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Solicitações de compras não conformes Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Revisão do Formulário de Compras Ajuste na Automação de Controle de pagamento Realizar Compra emergencial Excesso de autorizações em compras de TI Realizar compra emergencial Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
  • 117. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO Desconhecimento Das regras Interrupções nas compras Excesso de autorizações Integração entre compras Elaboração de regime de alçada Automação do Pagamento Digitalização de documentos Solicitações de compras não conformes Revisão do formulário Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Falta de integração entre compras semelhantes Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
  • 118. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 4: Arquitetura de Processos e Planejamento Dos Projetos de Processos
  • 119. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” COMPRAS CONTABILIDADE OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET Linha do Tempo
  • 120. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos. “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a tantas demandas” “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Será que o método está muito burocrático?” “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas está FORA DE COGITAÇÃO!” “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são SOLICITADAS E PRIORIZADAS !” “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!
  • 121. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1. Estruturação da Arquitetura de Processos
  • 122. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A Arquitetura de Processos deve ser percebida como um mapa de batalha utilizado pelos gestores para definir sua próxima jogada! Desta forma, é possível assegurar a sinergia e evitar redundâncias nas iniciativas propostas P5P1 P2 P3 P4 2. Concepção de Ideias de Projetos
  • 123. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial P1 P3 P2 P4 P5 P6 Retorno Financeiro Valor Intangível P1 P3 P2 P4 P5 P6 Retorno Financeiro Valor Intangível Cenário 1 Cenário 2 3. Priorização do Cenário Vencedor !
  • 124. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 5: Amadurecimento da Execução dos Projetos Priorizados (2ª Rodada !)
  • 125. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” COMPRAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET Linha do Tempo
  • 126. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial DESAFIO: como trazer a criatividade e a inovação para o mundo de negócios? 126 Confiabilidade Originalidade Pensamento Analítico Pensamento Intuitivo • Predominante no mundo dos negócios • Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos • Preferência: Replicar soluções já testadas • Predominante no mundo das artes • Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa • Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis Gap Princípios e ferramentas para o desenvolvimento sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e efetivas Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
  • 127. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A visão de projeto de transformação ENTENDER E ANALISAR POR PROCESSOS DESENVOLVER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DESENVOLVER PESSOAS E ORGANIZAÇÃO CONVERGIR IDEIAS E REDESENHAR CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO ATIVAR E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA GERIR MUDANÇA
  • 128. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Técnicas para Inovação em Processos 128 Derivar melhores processos Aprimorar processos atuais Criar novos processos Aproveitar processos potenciais Inovação Fonte: Rosemann, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group e ABPMP)
  • 129. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 6: Amadurecimento da Gestão do Dia-a-Dia (2ª rodada)
  • 130. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A- DIA . COMPRAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET Linha do Tempo
  • 131. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?” “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?” “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?” “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na organização!”
  • 132. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial • Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. • Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. • Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias • Buscam aumentar o valor dos processos da organização Guardiões de processos
  • 133. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 133 O Papel do Guardião de Processos Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Guardião de Processos Escritório de Processos 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
  • 134. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 134 O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Guardião de Processo Escritório de Processos Dono ou Patrocinador 1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta 2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade 3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos 4. Disseminação e padronização de boas práticas 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
  • 135. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Diferentes processos! Diferentes Governanças! GUARDIÃO DO PROCESSO Macro- Processo A Macro- Processo B Macro- Processo C CEO Área 1 Área 2 Área 3 GUARDIÃO DO PROCESSO DONO DO PROCESSO Guardião de Processo COMITÊ DO PROCESSO
  • 136. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Dono do Processo (Oriundo da Unidade) Reunião bimestral Comitê do Macro Com Reunião Mensal Comitê do Macro com reunião Quadrimestral Não demanda governança de BPM Grandes Oportunidades De Criação de Valor Decisão é distribuída em Múltiplas Unidades Oportunidades Limitadas De Criação de Valor Fortemente Polarizado em uma Unidade Macro- Processo C Macro- Processo A Macro- Processo B Eficiência IntegraçãoConformidade Interno Qualidade Networking Agilidade Externo Transparência Diferentes processos! Diferentes Governanças !
  • 137. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Prospecta melhorias e inovações em sua unidade funcional Participa, sob convite, do processo seletivo para Líder de melhoria e inovação Participa do curso de formação de Líderes de melhoria e inovação Executa projetos de melhoria e inovação com coaching do Escritório Lidera projetos de melhoria e inovação Retorna à Unidade Organizacio nal como Gestor PROSPECÇÃO SELEÇÃO FORMAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃO Institucionalizando e Formando Guardiões de Processos
  • 138. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Mas que projetos sobram para o Escritório?
  • 139. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Porte da Mudança Abordagem de Mudança Responsável pela Mudança 50% Projetos de maior impacto Foco em Inovação Escritório de Processos 20% Projetos usuais de melhoria Guardiões de Processo 5% Ações de Melhoria Contínua Gestores/Executores (com apoio dos Guardiões de Processo) Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritório
  • 140. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 7: Automatizando seus primeiros processos
  • 141. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Desenho do fluxo + desenho do formulário + regras de negócio
  • 142. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Execução do processo
  • 143. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1 – Solicitação da demanda
  • 144. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 144 2 – Aprovação da demanda pelo gestor
  • 145. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 145 2 – Aprovação da demanda (colaboração)
  • 146. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3 – Identificação de fornecedores 146
  • 147. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 147 4 – Seleção de Fornecedores
  • 148. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 148 5 – Autorizar entrega do bem / serviço
  • 149. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 149 6 – Pré - Validar proposta de pagamento
  • 150. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 150 7 – Confirmar aquisição do bem ou serviço
  • 151. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Monitoração do workflow 151
  • 152. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 152 7 Considerações Finais 1 O contexto 5 3 A criação de valor a partir da orientação por processos Roadmap rumo a gestão orientada por processos 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão 4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos? 6 3 anos na história de um escritório de processos
  • 153. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A gestão por processo deve inspirar os profissionais da organização a pensar “fora da caixa”...
  • 154. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A melhor forma de prever o futuro da sua organização é INVENTÁ-LO Alan Kay 154
  • 155. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Mensagem Final
  • 156. ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344 SP: (11) 4063-0228 BSB: (61) 4063-6441 www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br André Macieira andre.macieira@elogroup.com.br