Process Thinking - Mentalidade de Processos - Palestra - Alexandre Mello

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Versão 2.0 (abril de 2014)

Process Thinking - Mentalidade de Processos - Palestra - Alexandre Mello

  1. 1. Preparado por:Em:Preparado para: Mês de Ano Título Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: XXX minutos Preparado por:Em:Preparado para: Abril de 2014 Mentalidade de Processos (v 2.0) Process Thinking Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: 120 minutos Palestra Aberta
  2. 2. 2 I Essas perguntas estão lhe atormentando? • O valor dos processos e da gestão de processos estão sendo contestados? • Os gestores não veem contribuição dos processos para os seus negócios? • Os projetos de melhoria de processos eliminam problemas em vez de criar novas oportunidades? • Os clientes, suas necessidades e expectativas não são consideradas na criação e melhoria de processos? Motivação da Palestra
  3. 3. 3 I Qual é a mentalidade de sua empresa para Processos e Gestão de Processos? Provocação Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo.
  4. 4. 4 I I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Autorizar Acessos Solicitação de Acessos Acessos Autorizados I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Comprar Mobiliário Solicitação de Compra de Mobiliário Mobiliário Comprado I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Comprar Micro Solicitação de Compra de Micro Micro Comprado Requerente Requerente Solicitação de Pessoal Funcionário Contratado I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Contratar Funcionário Contratar um Novo Funcionário Exemplo de Processo
  5. 5. 5 I I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Instalar Software Solicitação de Instalação de Software Micro com Softwares Instalados I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Conectar Micro Solicitação de Conexão de Micro à Rede Micro Conectado à Rede I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Autorizar Acesso Solicitação de Autorização de Acesso Micro e Usuário com Acessos Autorizados I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Comprar Micro Solicitação de Micro Micro Solicitado I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Expedir Micro Requerente Requerente Comprar um Micro para um Novo Funcionário Exemplo de Processo
  6. 6. 6 I A Dificuldade de se Realizar Negócios Qual é o papel adicional do cliente? Cliente Fornecedor Múltiplas solicitações: Um único resultado Perspectiva do Cliente (Externa)   Por que isso acontece?
  7. 7. 7 I A Abordagem das Organizações com o Mercado A Evolução do Conceito de Processo Características 1ª Fase (EUA – Até anos 1920) 2ª Fase (EUA – Anos 1920-1960) Ofertas Escassez Da Escassez para Abundância Orientação à Produção Vendas Direcionador Fazer Vender Foco em atender Necessidades Necessidades Foco em melhorar Produtividade Custo Alicerce Existência Preço, Praça, Produto e Promoção Indicador Característico Volume de produção Market share Percepção do Cliente (*) Não Necessidade de Colaboração Inter-Área Não (Organização tipo Feudo) Definição “Um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma entradas em saídas”. IEEE-STD-12207 (*) Cliente: aquele que adquire ou se utiliza de bens, produtos e serviços Exemplos: Aluno, passageiro, consumidor, paciente, correntista, poupador e cidadão
  8. 8. 8 I Características 3ª Fase (EUA – A partir dos anos 1960) Ofertas Abundância Orientação à Relacionamento Direcionador Gerar Valor Foco em atender Necessidades e Expectativas (Movimento da Qualidade) Foco em melhorar Fidelização do Cliente (Mais caro captar do que reter) Necessidade de Colaboração Inter-Área Sim (Organização tipo Reino) Percepção do Cliente Sim Novos 4 Ps de Marketing Produto, Performance, Processos e Pessoas Indicadores Caracterísiticos • Wallet share • Churn rate • NPS (Net Promote Score) (*) Definição “Grupo organizado de atividades correlatas que, em conjunto, cria um resultado de valor para os clientes”. (Michael Hammer, 2001) A Abordagem das Organizações com o Mercado A Evolução do Conceito de Processo (*) Em uma escala de 1 a 10, o quanto você indicaria nossa empresa a um amigo? 0 a 6 Detrator, 7 a 8 (Neutro) e 9 a 10 (Promotor) -- NPS = % Promotores - % Detratores
  9. 9. 9 I Qual é o propósito da Organização? “Há apenas uma definição válida para o propósito de negócio: criar e manter clientes.” (Peter Drucker) Concordâncias e Discordâncias?
  10. 10. 10 I • Como se cria um cliente • Como se mantém um cliente • Essência de Gestão por Processo • Conclusão Agenda
  11. 11. 11 I O que é o nosso negócio? “O que é nosso negócio não é determinado pelo fornecedor, mas sim pelo consumidor. Portanto, essa questão só pode ser respondida ao olhar o negócio, de fora, do ponto de vista do consumidor e do mercado.” (Peter Drucker)
  12. 12. 12 I Alinhamento de Perspectivas Visão Interna Operação Resultado Abertura de conta corrente Instalação de linha telefônica Venda de carro Compra de um micro para um novo funcionário Perspectiva da Organização (Interna)
  13. 13. 13 I Alinhamento de Perspectivas Afinal, qual é a necessidade? Operação Resultado Abertura de conta corrente Conta corrente aberta (Um novo cliente) Instalação de linha telefônica Linha instalada (Nova conexão à rede) Venda de carro Carro vendido (Estoque e caixa movimentados) Compra de um micro para um novo funcionário Micro expedido ao funcionário (Micro fora do estoque) Perspectiva da Organização (Interna) Operação Resultado Abertura de conta corrente Conta habilitada (pronta para uso) Instalação de linha telefônica Linha disponível (pronta para uso) Venda de carro Carro liberado (pronto para uso) Compra de um micro para um novo funcionário Micro liberado para uso (pronto para uso) Perspectiva do Cliente (Externa)
  14. 14. 14 I Motivação para Processos Geração Contínua de Valor • Respeito • Apreço • Reconhecimento • Sentimento de valor Elementos Emocionais • Confusão • Frustração • Desapontamento • Negligência • Tratamento melhor • Afabilidade (friendliness) • Disposição para ajudar • Cortesia Interação com a Organização • Rudeza • Falta de cuidado • Tratamento inadequado • Descontentamento • Entrega no prazo • Precisão • Acesso à informação • Garantia de serviço Desempenho Técnico • Atrasos • Rupturas • Filas de espera • Falhas de sistemas • Entrega • Suporte • Opções de pagamento • Horário de atendimento Processo e Suporte • Inflexibilidade • Complexidade • Burocracia (red tape) • Regras estúpidas • Características do produto • Qualidade do produto • Encantamento Produto ou Serviço • Preço Adicionar DiminuirPerspectiva do Cliente (Externa) Criação de valor nos drivers do Modelo de Satisfação do Cliente James G. Barnes
  15. 15. 15 I Organização do Trabalho Processo como Organização do Trabalho Na economia do cliente precisamos de uma forma de organização do trabalho que vise produzir, de forma eficaz, eficiente e transparente, uma resposta de negócio, completa e de valor, à uma demanda de negócio. Um novo direcionador para a Organização do Trabalho Cliente Fornecedor Uma única solicitação e uma única resposta Perspectiva do Cliente (Externa)
  16. 16. 16 I Motivação para Processos Integração de Atividades para Geração de Valor “Um processo é um conjunto organizado e repetível de ações realizado para produzir um resultado de valor para um ou mais interessados.” Definição de Processo (a partir de Michael Hammer e Roger Burlton)
  17. 17. 17 I • Finalidade: − Geração e entrega de resultados de valor aos stakeholders do processo. • Responsabilidade: − Contém todas as ações necessárias para a produção e entrega dos resultados aos interessados. • Capacidade de Transformação: − Transforma insumos, de todos os tipos, em todos os tipos de saída, de acordo com regulações (políticas, regras, procedimentos, regras, etc.) empregando recursos reusáveis de todos os tipos. • Mensurabilidade: − Tem indicadores de performance para os quais objetivos mensuráveis podem ser definidos e a performance atual pode ser avaliada. • Horizontalidade: − Contém passos lógicos que requerem um conjunto de capacidades funcionais geralmente encontradas em diferentes unidades organizacionais. • Executabilidade (Início): − É efetivamente iniciado quando um evento é detectado e inicia uma instância de execução do processo. • Completeza (Término): − Está completo somente quando todos os resultados de negócio, de importância a todos os stakeholders relevantes do processo, tiverem sido providos. Processo Características de um bom processo
  18. 18. 18 I • Vamos assistir ao filme. • Você conhece outros métodos de preparar café? • O que eles agregaram? Como entregar valor via Processos? A configuração de Processo
  19. 19. 19 I Tecnologia de Suporte do Negócio Performance Intenção e Estratégia SaídasInsumos Como entregar valor via Processos? Definindo a Configuração de um Processo Intenção e Estratégia: • Propósito, Visão, Resultados, KPI • Finalidade: − Geração e entrega de resultados de valor aos stakeholders do processo.
  20. 20. 20 I Tecnologia de Suporte do Negócio Performance Intenção e Estratégia SaídasInsumos Processo de Negócio: • Fluxo de atividades • Papéis • Organizações envolvidas Como entregar valor via Processos? Definindo a Configuração de um Processo • Responsabilidade: − Contém todas as ações necessárias para a produção e entrega dos resultados aos interessados; • Horizontalidade: − Contém passos lógicos que requerem um conjunto de capacidades funcionais geralmente encontradas em diferentes unidades organizacionais.
  21. 21. 21 I Tecnologia de Suporte do Negócio Performance Intenção e Estratégia SaídasInsumos • Especificação dos insumos • Previsão de volume de demanda • Identificação de resultados parciais e finais, por stakeholder • Especificação das saídas e destinos Como entregar valor via Processos? Definindo a Configuração de um Processo • Capacidade de Transformação: − Transforma insumos, de todos os tipos, em todos os tipos de saída, de acordo com regulações (políticas, regras, procedimentos, regras, etc.) empregando recursos reusáveis de todos os tipos.
  22. 22. 22 I • Métodos/Técnicas • Padrões e Políticas • Checklists • Identificação de papéis a serem desempenhados • Especificação de Competências • Previsão de Quantitativo • Especificação da Bonificação • Requisitos de Sistemas e Ferramentas • Requisitos de desempenho de redes e equipamentos • Requisitos de layout • Requisitos de ambiente, saúde e segurança • Requisitos de frotas e veículos • Requisitos de organização (formal e informal) e reportes Como entregar valor via Processos? Definindo a Configuração de um Processo • Capacidade de Transformação: − Transforma insumos, de todos os tipos, em todos os tipos de saída, de acordo com regulações (políticas, regras, procedimentos, regras, etc.) empregando recursos reusáveis de todos os tipos. Tecnologia de Suporte do Negócio Performance Intenção e Estratégia SaídasInsumos
  23. 23. 23 I Performance do Negócio: • Meta de performance Como entregar valor via Processos? Definindo a Configuração de um Processo • Mensurabilidade: − Tem indicadores de performance para os quais objetivos mensuráveis podem ser definidos e a performance atual pode ser avaliada. Tecnologia de Suporte do Negócio Performance Intenção e Estratégia SaídasInsumos
  24. 24. 24 I Como entregar valor via Processos? Definindo a Configuração de um Processo Tecnologia de Suporte do Negócio Performance Intenção e Estratégia SaídasInsumos • Completeza (Término): − Está completo somente quando todos os resultados de negócio, de importância a todos os stakeholders relevantes do processo, tiverem sido providos. • Executabilidade (Início): − É efetivamente iniciado quando um evento é detectado e inicia uma instância de execução do processo. Início: Evento de Negócio Fim: Resultado de Negócio
  25. 25. 25 I Como entregar valor via Processos? A configuração de Processo • Métodos/Técnicas • Padrões e Políticas • Checklists • Especificação de Competências • Previsão de Quantitativo • Especificação da Bonificação • Requisitos de Sistemas e Ferramentas • Requisitos de desempenho de redes e equipamentos • Requisitos de layout • Requisitos de ambiente, saúde e segurança • Requisitos de frotas e veículos • Requisitos de organização (formal e informal) e reportes • Identificação de papéis a serem desempenhados • Especificação dos insumos • Previsão de volume de demanda • Identificação de resultados parciais e finais, por stakeholder • Especificação das saídas e destinos • Propósito, Visão, Resultados, KPI Processo de Negócio: • Fluxo de atividades • Papéis • Organizações envolvidas Performance do Negócio: • Meta de performance (*) A Configuração do Processo é um conceito definido, pela Expertise, a partir do “Hexágono de Roger Burlton” Início: Evento de Negócio Fim: Resultado de Negócio Tecnologia de Suporte do Negócio Performance Intenção e Estratégia SaídasInsumos
  26. 26. 26 I Contratar um Novo Funcionário Retomando Nosso Exemplo para Aplicação da Mentalidade I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Autorizar Acessos I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Comprar Mobiliário I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Comprar Micro I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Contratar Funcionário Requerente Requerente Funcionário Contratado (????) Solicitação de Pessoal
  27. 27. 27 I 1. Processo é uma forma de organizar o trabalho que visa a geração de resultados de valor para o cliente e demais interessados; 2. Processo é visto e conceituado, de forma geral, como: “Um grupo organizado de atividades correlatas que, em conjunto, cria resultados de valor para os clientes”. Esse conceito, elaborado por Michael Hammer, foi publicado em seu livro “A agenda”, de 2001; 3. Os processos de negócio devem ser concebidos de ponta-a-ponta, isto é, começa no cliente e termina no cliente; 4. Os processos de suporte devem ser concebidos tendo em mente qual a colaboração de seu resultado ao resultado do processo de negócio a que suportam; 5. O processo começa, na perspectiva do cliente, quando este está decidido a interagir com o fornecedor e disponível para o processo; 6. O processo termina, na perspectiva de cada interessado, quando o resultado esperado, na sua perspectiva, tiver sido gerado; Mentalidade de Processos na Criação de Processos Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo. Continua ...
  28. 28. 28 I 7. O resultado do processo deve ser definido na perspectiva do cliente, contendo quatro partes, a saber: – A primeira parte é o status final do processo, ou seja, o status que configura que tudo o que deseja foi atendido estabelecendo, dessa forma, o fim do processo na sua perspectiva. – A segunda parte são as saídas, ou seja, o que o cliente recebe, aquilo que atende suas necessidades. – A terceira parte são os atributos de valor, aquilo que o cliente percebe, e que configura o atendimento de suas expectativas. – A quarte parte é o patamar de desempenho desejado. 8. O processo deve ser configurado a partir do resultado estabelecido. Essa abordagem de definir os resultados para posteriormente organizar as atividades e demais componentes tem sido chamada de abordagem “outside-in” ou “de fora para dentro”; 9. A construção do processo deve considerar característica que o tornem mais adaptável e segmentável; 10. A construção do processo deve facilitar a realização de negócios, pelo cliente, com a Organização; Mentalidade de Processos na Criação de Processos Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo. ...Continuação Continua ...
  29. 29. 29 I 11. O processo demanda e promove a colaboração dos diversos executantes envolvidos, quer sejam áreas, empresas e/ou sistemas a fim de gerar todo o valor especificado; 12. A medição do processo deve permitir aferir se as necessidades e expectativas estão sendo devidamente atendidas. Mentalidade de Processos na Criação de Processos Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo. ...Continuação
  30. 30. 30 I Comprar um Micro para um Novo Funcionário Exemplo de Processo Aplicando a Mentalidade de Processos na Economia do Cliente I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Autorizar Acessos I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Comprar Mobiliário I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Comprar Micro I n p u t s O u t p u t s Guiding Factors Enabling Factors Contratar Funcionário Requerente Requerente Funcionário em condições de desempenhar suas funções Solicitação de Pessoal
  31. 31. 31 I • Como se cria um cliente • Como se mantém um cliente • Essência de Gestão por Processo • Conclusão Agenda
  32. 32. 32 I • Entregando resultados de valor, de maneira consistente; • Entregando melhores resultados, progressivamente; • Atendendo novas necessidades e expectativas. Como manter o cliente?
  33. 33. 33 I Como manter o cliente? Entregando resultados, na perspectiva dos clientes, consistentes Disciplina de Execução Instrumento Atitude Padrão de Trabalho institui garante Previsibilidade de Resultados permite Assumir e Cumprir Compromissos Fidelização do Cliente leva a Processo necessita Resultado=f(Processo)
  34. 34. 34 I 1. A padronização do processo visa garantir que uma única versão do processo seja executada e que essa versão seja igual a versão que está documentada. A padronização visa dar base para a previsibilidade dos resultados do processo Mentalidade de Processos na Sustentação do Resultado Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo.
  35. 35. 35 I Como manter o cliente? Entregando melhores resultados, progressivamente Medições da Performance do Processo Atual Performance Desejada Gap de Performance Gap de Capacidade Como fazemos as coisas atualmente Como precisaremos que as coisas sejam feitas Processo Atual (As-Is) Processo Futuro “Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.” (Peter Drucker)
  36. 36. 36 I 1. Melhores resultados serão obtidos, de fora para dentro, a partir da definição de novos patamares de desempenho e posterior reconfiguração do processo; 2. Melhorar processos não significa eliminar problemas, mas sim, as causas de um desempenho inferior. Mentalidade de Processos na Melhoria de Processos Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo.
  37. 37. 37 I Como manter o cliente? Atendendo novas necessidades e expectativas “A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo.” (Peter Drucker)
  38. 38. 38 I 1. As áreas de negócio devem estar prospectando novas ideias e formas de realização do negócio de forma a atender, constantemente, novas necessidades e expectativas, mesmo as que o cliente desconhece. Mentalidade de Processos na Inovação de Processos Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo.
  39. 39. 39 I • Como se cria um cliente • Como se mantém um cliente • Essência de Gestão por Processo • Conclusão Agenda
  40. 40. 40 I Mudar perfomance Sustentar perfomanceIdentificar performance desejada Melhoria de Processos Disciplina de Execução + Gestão do Dia-a-Dia Planejamento Estratégico / Negócios “Gestão de Processos de Negócio é um processo que garante a melhoria contínua e a sustentação da performance de uma organização. Como qualquer outro processo requer liderança e orientação.” (Roger Burlton) Gestão de Processo de Negócio Melhoria Contínua e Sustentada do Desempenho
  41. 41. 41 I BPM (Business Process Management) é... BPM (Business Process Management): “Disciplina que sustenta e melhora a performance mensurável dos processos de negócio através da otimização dos processos e suas capacidades(*) por toda organização.” (Roger Burlton) (*) Capabilities “Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” (Geary Rummler)
  42. 42. 42 I • Como se cria um cliente • Como se mantém um cliente • Essência de Gestão por Processo • Conclusão Agenda
  43. 43. 43 I Processo é uma forma de organização do trabalho voltada para a geração de valor na percepção do cliente contribuindo, dessa maneira, para a criação e manutenção de clientes no negócio. Conclusão Qual é a mentalidade de processos que você leva?
  44. 44. 44 I Em essência processo é: • Um meio e não um fim em si mesmo; • Como fazemos o que fazemos. Como organizamos o que tem que ser feito, atendendo as necessidades e expectativas, isto é, gerando valor, para o cliente e demais interessados; • O elemento integrador e alinhador de todos os componentes organizacionais para a geração de valor aos clientes e demais interessados; • Um meio para estabelecer a contribuição de cada componente organizacional, incluindo as pessoas e suas responsabilidades, na geração de valor aos clientes e demais interessados; • A organização do trabalho por excelência na Sociedade do Conhecimento. Conclusão
  45. 45. 45 I “Na Sociedade do Conhecimento, gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação.” (Peter Drucker) Conclusão Qual é a mentalidade de processos que você leva?
  46. 46. 46 I • O valor dos processos e da gestão de processos estão sendo contestados? • Os gestores não vêem contribuição dos processos para os seus negócios? • Os projetos de melhoria de processos eliminam problemas em vez de criar novas oportunidades? • Os clientes, suas necessidades e expectativas não são consideradas na criação e melhoria de processos? Para encerrar Essa mentalidade de processos ajuda no atendimento dessas questões?
  47. 47. 47 I • Segredos da Gestão do Relacionamento com os Clientes James G. Barnes • The Outside-in Corporation Barbara E. Bund • The Customer Revolution Patricia Seybold Referências
  48. 48. 48 I • Acompanhe a nosso calendário de treinamento no site. Desenvolvendo a Mentalidade de Processos (Process Thinking) Dias 1 e 2 de setembro – no Rio de Janeiro Dias 1 e 2 de dezembro – em Brasília • Conteúdo Programático: Ver em www.bpmexperts.com.br • Material da Palestra e Texto: Disponíveis em www.alexandremvmello.com.br Veja também nesse site o texto “Os 10 Maiores Erros em Modelagem de Processos” Aprofundando sobre o assunto
  49. 49. 49 I • Treinamentos – Montagem de cursos sob medida – Realização de cursos in-house e abertos – Temas: – Capacitação Profissional em Gestão de Processos – Capacitação em Nível Corporativo em Gestão de Processos – Desenvolvendo Mentalidade de Processos – Estruturando um Escritório de Processos – Indicadores de Desempenho de Processos BPM Experts Consultoria em Gestão Veja nosso calendário em www.bpmexperts.com.br
  50. 50. 50 I • Serviços – Consultoria em Gestão de Processos – Planejamento Estratégico – Estruturação de Escritório de Processos – Desenvolvimento, adaptação e implantação de Metodologia – Gerenciamento de Processos – Gerenciamento de Projetos – Revisão de Processos – Inteligência e Performance – Especificação de indicadores de desempenho de processo – Implementação de indicadores de gestão e desempenho BPM Experts Consultoria em Gestão
  51. 51. Apresentador: Alexandre Magno Vazquez MelloApresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello www.bpmexperts.com.br

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