O documento apresenta uma palestra sobre mentalidade de processos. A palestra discute como os processos podem ser usados para gerar valor para os clientes ao integrar atividades entre departamentos. Também define o que é um processo e como configurar processos considerando fatores como insumos, saídas, desempenho e tecnologia de suporte. A mentalidade de processos é importante para entender como melhor atender as necessidades e expectativas dos clientes.

1. Preparado por:Em:Preparado para:
Mês de Ano
Título
Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: XXX minutos
Preparado por:Em:Preparado para:
Abril de 2014
Mentalidade de Processos (v 2.0)
Process Thinking
Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: 120 minutos
Palestra Aberta

2. 2 I
Essas perguntas estão lhe atormentando?
• O valor dos processos e da gestão de processos estão sendo contestados?
• Os gestores não veem contribuição dos processos para os seus negócios?
• Os projetos de melhoria de processos eliminam problemas em vez de criar novas
oportunidades?
• Os clientes, suas necessidades e expectativas não são consideradas na criação e
melhoria de processos?
Motivação da Palestra

3. 3 I
Qual é a
mentalidade de
sua empresa
para Processos e
Gestão de
Processos?
Provocação
Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de
conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo.

4. 4 I
I
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Guiding Factors
Enabling Factors
Autorizar
Acessos
Solicitação de Acessos Acessos Autorizados
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Guiding Factors
Enabling Factors
Comprar
Mobiliário
Solicitação de Compra de
Mobiliário
Mobiliário Comprado
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Guiding Factors
Enabling Factors
Comprar
Micro
Solicitação de Compra de
Micro
Micro Comprado
Requerente
Requerente
Solicitação
de Pessoal
Funcionário Contratado
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Guiding Factors
Enabling Factors
Contratar
Funcionário
Contratar um Novo Funcionário
Exemplo de Processo

5. 5 I
I
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s
Guiding Factors
Enabling Factors
Instalar
Software
Solicitação de Instalação
de Software
Micro com
Softwares Instalados
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Guiding Factors
Enabling Factors
Conectar
Micro
Solicitação de Conexão
de Micro à Rede
Micro Conectado à Rede
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O
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s
Guiding Factors
Enabling Factors
Autorizar
Acesso
Solicitação de
Autorização de Acesso
Micro e Usuário com
Acessos Autorizados
I
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Guiding Factors
Enabling Factors
Comprar
Micro
Solicitação
de Micro
Micro Solicitado
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s
Guiding Factors
Enabling Factors
Expedir
Micro
Requerente
Requerente
Comprar um Micro para um Novo Funcionário
Exemplo de Processo

6. 6 I
A Dificuldade de se Realizar Negócios
Qual é o papel adicional do cliente?
Cliente
Fornecedor
Múltiplas solicitações: Um único resultado
Perspectiva do Cliente (Externa)


Por que isso acontece?

7. 7 I
A Abordagem das Organizações com o Mercado
A Evolução do Conceito de Processo
Características 1ª Fase (EUA – Até anos 1920) 2ª Fase (EUA – Anos 1920-1960)
Ofertas Escassez Da Escassez para Abundância
Orientação à Produção Vendas
Direcionador Fazer Vender
Foco em atender Necessidades Necessidades
Foco em melhorar Produtividade Custo
Alicerce Existência Preço, Praça, Produto e Promoção
Indicador Característico Volume de produção Market share
Percepção do Cliente (*) Não
Necessidade de
Colaboração Inter-Área
Não (Organização tipo Feudo)
Definição “Um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma entradas em
saídas”. IEEE-STD-12207
(*) Cliente: aquele que adquire ou se utiliza de bens, produtos e serviços
Exemplos: Aluno, passageiro, consumidor, paciente, correntista, poupador e cidadão

8. 8 I
Características 3ª Fase (EUA – A partir dos anos 1960)
Ofertas Abundância
Orientação à Relacionamento
Direcionador Gerar Valor
Foco em atender Necessidades e Expectativas
(Movimento da Qualidade)
Foco em melhorar Fidelização do Cliente
(Mais caro captar do que reter)
Necessidade de Colaboração Inter-Área Sim (Organização tipo Reino)
Percepção do Cliente Sim
Novos 4 Ps de Marketing Produto, Performance, Processos e Pessoas
Indicadores Caracterísiticos • Wallet share
• Churn rate
• NPS (Net Promote Score) (*)
Definição “Grupo organizado de atividades correlatas que, em conjunto,
cria um resultado de valor para os clientes”. (Michael
Hammer, 2001)
A Abordagem das Organizações com o Mercado
A Evolução do Conceito de Processo
(*) Em uma escala de 1 a 10, o quanto você indicaria nossa empresa a um amigo?
0 a 6 Detrator, 7 a 8 (Neutro) e 9 a 10 (Promotor) -- NPS = % Promotores - % Detratores

9. 9 I
Qual é o propósito da Organização?
“Há apenas uma
definição válida para o
propósito de negócio:
criar e manter clientes.”
(Peter Drucker)
Concordâncias e Discordâncias?

10. 10 I
• Como se cria um cliente
• Como se mantém um cliente
• Essência de Gestão por Processo
• Conclusão
Agenda

11. 11 I
O que é o nosso negócio?
“O que é nosso negócio
não é determinado pelo
fornecedor, mas sim
pelo consumidor.
Portanto, essa questão
só pode ser respondida
ao olhar o negócio, de
fora, do ponto de vista
do consumidor e do
mercado.” (Peter Drucker)

12. 12 I
Alinhamento de Perspectivas
Visão Interna
Operação Resultado
Abertura de conta corrente
Instalação de linha telefônica
Venda de carro
Compra de um micro para um novo funcionário
Perspectiva da Organização (Interna)

13. 13 I
Alinhamento de Perspectivas
Afinal, qual é a necessidade?
Operação Resultado
Abertura de conta corrente Conta corrente aberta (Um novo cliente)
Instalação de linha telefônica Linha instalada (Nova conexão à rede)
Venda de carro Carro vendido (Estoque e caixa movimentados)
Compra de um micro para um novo funcionário Micro expedido ao funcionário (Micro fora do estoque)
Perspectiva da Organização (Interna)
Operação Resultado
Abertura de conta corrente Conta habilitada (pronta para uso)
Instalação de linha telefônica Linha disponível (pronta para uso)
Venda de carro Carro liberado (pronto para uso)
Compra de um micro para um novo funcionário Micro liberado para uso (pronto para uso)
Perspectiva do Cliente (Externa)

14. 14 I
Motivação para Processos
Geração Contínua de Valor
• Respeito
• Apreço
• Reconhecimento
• Sentimento de valor
Elementos
Emocionais
• Confusão
• Frustração
• Desapontamento
• Negligência
• Tratamento melhor
• Afabilidade (friendliness)
• Disposição para ajudar
• Cortesia
Interação com a
Organização
• Rudeza
• Falta de cuidado
• Tratamento inadequado
• Descontentamento
• Entrega no prazo
• Precisão
• Acesso à informação
• Garantia de serviço
Desempenho Técnico
• Atrasos
• Rupturas
• Filas de espera
• Falhas de sistemas
• Entrega
• Suporte
• Opções de pagamento
• Horário de atendimento
Processo e Suporte
• Inflexibilidade
• Complexidade
• Burocracia (red tape)
• Regras estúpidas
• Características do produto
• Qualidade do produto
• Encantamento
Produto ou Serviço
• Preço
Adicionar DiminuirPerspectiva do Cliente (Externa)
Criação de valor nos drivers do Modelo de Satisfação do Cliente
James G. Barnes

15. 15 I
Organização do Trabalho
Processo como Organização do Trabalho
Na economia do cliente precisamos de uma forma de organização do trabalho que vise
produzir, de forma eficaz, eficiente e transparente, uma resposta de negócio, completa e
de valor, à uma demanda de negócio.
Um novo direcionador para a Organização do Trabalho
Cliente
Fornecedor
Uma única solicitação e uma única resposta
Perspectiva do Cliente (Externa)

16. 16 I
Motivação para Processos
Integração de Atividades para Geração de Valor
“Um processo é um conjunto organizado e repetível de ações realizado para produzir um
resultado de valor para um ou mais interessados.”
Definição de Processo (a partir de Michael Hammer e Roger Burlton)

17. 17 I
• Finalidade:
− Geração e entrega de resultados de valor aos stakeholders do processo.
• Responsabilidade:
− Contém todas as ações necessárias para a produção e entrega dos resultados aos interessados.
• Capacidade de Transformação:
− Transforma insumos, de todos os tipos, em todos os tipos de saída, de acordo com regulações
(políticas, regras, procedimentos, regras, etc.) empregando recursos reusáveis de todos os tipos.
• Mensurabilidade:
− Tem indicadores de performance para os quais objetivos mensuráveis podem ser definidos e a
performance atual pode ser avaliada.
• Horizontalidade:
− Contém passos lógicos que requerem um conjunto de capacidades funcionais geralmente
encontradas em diferentes unidades organizacionais.
• Executabilidade (Início):
− É efetivamente iniciado quando um evento é detectado e inicia uma instância de execução do
processo.
• Completeza (Término):
− Está completo somente quando todos os resultados de negócio, de importância a todos os
stakeholders relevantes do processo, tiverem sido providos.
Processo
Características de um bom processo

18. 18 I
• Vamos assistir ao filme.
• Você conhece outros métodos de preparar café?
• O que eles agregaram?
Como entregar valor via Processos?
A configuração de Processo

19. 19 I
Tecnologia
de Suporte
do Negócio
Performance
Intenção e
Estratégia
SaídasInsumos
Como entregar valor via Processos?
Definindo a Configuração de um Processo
Intenção e Estratégia:
• Propósito, Visão, Resultados, KPI
• Finalidade:
− Geração e entrega de resultados de
valor aos stakeholders do processo.

20. 20 I
Tecnologia
de Suporte
do Negócio
Performance
Intenção e
Estratégia
SaídasInsumos
Processo de Negócio:
• Fluxo de atividades
• Papéis
• Organizações envolvidas
Como entregar valor via Processos?
Definindo a Configuração de um Processo
• Responsabilidade:
− Contém todas as ações necessárias
para a produção e entrega dos
resultados aos interessados;
• Horizontalidade:
− Contém passos lógicos que requerem um conjunto de capacidades funcionais geralmente encontradas em diferentes
unidades organizacionais.

21. 21 I
Tecnologia
de Suporte
do Negócio
Performance
Intenção e
Estratégia
SaídasInsumos
• Especificação
dos insumos
• Previsão de
volume de
demanda
• Identificação de resultados
parciais e finais, por
stakeholder
• Especificação das saídas e
destinos
Como entregar valor via Processos?
Definindo a Configuração de um Processo
• Capacidade de Transformação:
− Transforma insumos, de todos os tipos, em todos os tipos de saída, de acordo com regulações (políticas, regras,
procedimentos, regras, etc.) empregando recursos reusáveis de todos os tipos.

22. 22 I
• Métodos/Técnicas
• Padrões e Políticas
• Checklists
• Identificação de papéis a serem
desempenhados
• Especificação de Competências
• Previsão de Quantitativo
• Especificação da Bonificação
• Requisitos de Sistemas e
Ferramentas
• Requisitos de desempenho de redes e
equipamentos
• Requisitos de layout
• Requisitos de ambiente,
saúde e segurança
• Requisitos de frotas e
veículos
• Requisitos de organização
(formal e informal) e reportes
Como entregar valor via Processos?
Definindo a Configuração de um Processo
• Capacidade de Transformação:
− Transforma insumos, de todos os
tipos, em todos os tipos de saída, de
acordo com regulações (políticas,
regras, procedimentos, regras, etc.)
empregando recursos reusáveis de
todos os tipos.
Tecnologia
de Suporte
do Negócio
Performance
Intenção e
Estratégia
SaídasInsumos

23. 23 I
Performance do Negócio:
• Meta de performance
Como entregar valor via Processos?
Definindo a Configuração de um Processo
• Mensurabilidade:
− Tem indicadores de performance para os quais objetivos mensuráveis podem ser definidos e a performance atual pode
ser avaliada.
Tecnologia
de Suporte
do Negócio
Performance
Intenção e
Estratégia
SaídasInsumos

24. 24 I
Como entregar valor via Processos?
Definindo a Configuração de um Processo
Tecnologia
de Suporte
do Negócio
Performance
Intenção e
Estratégia
SaídasInsumos
• Completeza (Término):
− Está completo somente quando
todos os resultados de negócio, de
importância a todos os stakeholders
relevantes do processo, tiverem sido
providos.
• Executabilidade (Início):
− É efetivamente iniciado quando um
evento é detectado e inicia uma
instância de execução do processo.
Início:
Evento de
Negócio
Fim:
Resultado de
Negócio

25. 25 I
Como entregar valor via Processos?
A configuração de Processo
• Métodos/Técnicas
• Padrões e Políticas
• Checklists
• Especificação de Competências
• Previsão de Quantitativo
• Especificação da Bonificação
• Requisitos de Sistemas e Ferramentas
• Requisitos de desempenho de redes e equipamentos
• Requisitos de layout
• Requisitos de ambiente,
saúde e segurança
• Requisitos de frotas e
veículos
• Requisitos de organização
(formal e informal) e reportes
• Identificação de papéis a
serem desempenhados
• Especificação dos
insumos
• Previsão de
volume de
demanda
• Identificação de resultados
parciais e finais, por
stakeholder
• Especificação das saídas e
destinos
• Propósito, Visão, Resultados, KPI
Processo de Negócio:
• Fluxo de atividades
• Papéis
• Organizações envolvidas
Performance do Negócio:
• Meta de performance
(*) A Configuração do Processo é um conceito definido, pela Expertise, a partir do “Hexágono de Roger Burlton”
Início:
Evento de
Negócio
Fim:
Resultado de
Negócio
Tecnologia
de Suporte
do Negócio
Performance
Intenção e
Estratégia
SaídasInsumos

26. 26 I
Contratar um Novo Funcionário
Retomando Nosso Exemplo para Aplicação da Mentalidade
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Guiding Factors
Enabling Factors
Autorizar
Acessos
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Guiding Factors
Enabling Factors
Comprar
Mobiliário
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Guiding Factors
Enabling Factors
Comprar
Micro
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s
Guiding Factors
Enabling Factors
Contratar
Funcionário
Requerente Requerente
Funcionário
Contratado
(????)
Solicitação
de Pessoal

27. 27 I
1. Processo é uma forma de organizar o trabalho que visa a geração de resultados de valor para o
cliente e demais interessados;
2. Processo é visto e conceituado, de forma geral, como: “Um grupo organizado de atividades
correlatas que, em conjunto, cria resultados de valor para os clientes”. Esse conceito, elaborado
por Michael Hammer, foi publicado em seu livro “A agenda”, de 2001;
3. Os processos de negócio devem ser concebidos de ponta-a-ponta, isto é, começa no cliente e
termina no cliente;
4. Os processos de suporte devem ser concebidos tendo em mente qual a colaboração de seu
resultado ao resultado do processo de negócio a que suportam;
5. O processo começa, na perspectiva do cliente, quando este está decidido a interagir com o
fornecedor e disponível para o processo;
6. O processo termina, na perspectiva de cada interessado, quando o resultado esperado, na sua
perspectiva, tiver sido gerado;
Mentalidade de Processos na Criação de Processos
Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de
conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo.
Continua ...

28. 28 I
7. O resultado do processo deve ser definido na perspectiva do cliente, contendo quatro partes, a
saber:
– A primeira parte é o status final do processo, ou seja, o status que configura que tudo o que
deseja foi atendido estabelecendo, dessa forma, o fim do processo na sua perspectiva.
– A segunda parte são as saídas, ou seja, o que o cliente recebe, aquilo que atende suas
necessidades.
– A terceira parte são os atributos de valor, aquilo que o cliente percebe, e que configura o
atendimento de suas expectativas.
– A quarte parte é o patamar de desempenho desejado.
8. O processo deve ser configurado a partir do resultado estabelecido.
Essa abordagem de definir os resultados para posteriormente organizar as atividades e demais
componentes tem sido chamada de abordagem “outside-in” ou “de fora para dentro”;
9. A construção do processo deve considerar característica que o tornem mais adaptável e
segmentável;
10. A construção do processo deve facilitar a realização de negócios, pelo cliente, com a
Organização;
Mentalidade de Processos na Criação de Processos
Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de
conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo. ...Continuação
Continua ...

29. 29 I
11. O processo demanda e promove a colaboração dos diversos executantes envolvidos, quer sejam
áreas, empresas e/ou sistemas a fim de gerar todo o valor especificado;
12. A medição do processo deve permitir aferir se as necessidades e expectativas estão sendo
devidamente atendidas.
Mentalidade de Processos na Criação de Processos
Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de
conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo. ...Continuação

30. 30 I
Comprar um Micro para um Novo Funcionário
Exemplo de Processo Aplicando a Mentalidade de Processos na Economia do Cliente
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Guiding Factors
Enabling Factors
Autorizar
Acessos
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Guiding Factors
Enabling Factors
Comprar
Mobiliário
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Guiding Factors
Enabling Factors
Comprar
Micro
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s
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s
Guiding Factors
Enabling Factors
Contratar
Funcionário
Requerente Requerente
Funcionário
em condições
de
desempenhar
suas funções
Solicitação
de Pessoal

31. 31 I
• Como se cria um cliente
• Como se mantém um cliente
• Essência de Gestão por Processo
• Conclusão
Agenda

32. 32 I
• Entregando resultados de valor, de maneira consistente;
• Entregando melhores resultados, progressivamente;
• Atendendo novas necessidades e expectativas.
Como manter o cliente?

33. 33 I
Como manter o cliente?
Entregando resultados, na perspectiva dos clientes, consistentes
Disciplina de Execução
Instrumento
Atitude
Padrão de Trabalho
institui
garante
Previsibilidade de Resultados
permite
Assumir e Cumprir Compromissos
Fidelização do Cliente
leva a
Processo
necessita
Resultado=f(Processo)

34. 34 I
1. A padronização do processo visa garantir que uma única versão do processo seja
executada e que essa versão seja igual a versão que está documentada. A
padronização visa dar base para a previsibilidade dos resultados do processo
Mentalidade de Processos na Sustentação do Resultado
Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de
conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo.

35. 35 I
Como manter o cliente?
Entregando melhores resultados, progressivamente
Medições da
Performance do
Processo Atual
Performance
Desejada
Gap de Performance
Gap de Capacidade
Como fazemos
as coisas
atualmente
Como precisaremos
que as coisas sejam
feitas
Processo
Atual (As-Is)
Processo
Futuro
“Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de
problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.” (Peter Drucker)

36. 36 I
1. Melhores resultados serão obtidos, de fora para dentro, a partir da definição de
novos patamares de desempenho e posterior reconfiguração do processo;
2. Melhorar processos não significa eliminar problemas, mas sim, as causas de um
desempenho inferior.
Mentalidade de Processos na Melhoria de Processos
Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de
conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo.

37. 37 I
Como manter o cliente?
Atendendo novas necessidades e expectativas
“A melhor
maneira de
predizer o
futuro é
criá-lo.”
(Peter
Drucker)

38. 38 I
1. As áreas de negócio devem estar prospectando novas ideias e formas de realização
do negócio de forma a atender, constantemente, novas necessidades e expectativas,
mesmo as que o cliente desconhece.
Mentalidade de Processos na Inovação de Processos
Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de
conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo.

39. 39 I
• Como se cria um cliente
• Como se mantém um cliente
• Essência de Gestão por Processo
• Conclusão
Agenda

40. 40 I
Mudar perfomance
Sustentar
perfomanceIdentificar
performance
desejada
Melhoria de Processos
Disciplina de Execução +
Gestão do Dia-a-Dia
Planejamento Estratégico
/ Negócios
“Gestão de Processos de Negócio é um processo que garante a melhoria contínua e a sustentação da
performance de uma organização. Como qualquer outro processo requer liderança e orientação.”
(Roger Burlton)
Gestão de Processo de Negócio
Melhoria Contínua e Sustentada do Desempenho

41. 41 I
BPM (Business Process Management) é...
BPM
(Business Process Management):
“Disciplina que sustenta e melhora
a performance mensurável dos
processos de negócio através da
otimização dos processos e suas
capacidades(*) por toda
organização.” (Roger Burlton)
(*) Capabilities
“Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas escolhas: ou os
ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” (Geary
Rummler)

42. 42 I
• Como se cria um cliente
• Como se mantém um cliente
• Essência de Gestão por Processo
• Conclusão
Agenda

43. 43 I
Processo é uma forma
de organização do
trabalho voltada para
a geração de valor na
percepção do cliente
contribuindo, dessa
maneira, para a
criação e manutenção
de clientes no
negócio.
Conclusão
Qual é a mentalidade de processos que você leva?

44. 44 I
Em essência processo é:
• Um meio e não um fim em si mesmo;
• Como fazemos o que fazemos. Como
organizamos o que tem que ser feito,
atendendo as necessidades e
expectativas, isto é, gerando valor, para
o cliente e demais interessados;
• O elemento integrador e alinhador de
todos os componentes organizacionais
para a geração de valor aos clientes e
demais interessados;
• Um meio para estabelecer a
contribuição de cada componente
organizacional, incluindo as pessoas e
suas responsabilidades, na geração de
valor aos clientes e demais
interessados;
• A organização do trabalho por
excelência na Sociedade do
Conhecimento.
Conclusão

45. 45 I
“Na Sociedade do
Conhecimento,
gerenciamento é
substituir músculos
por pensamentos,
folclore e superstição
por conhecimento,
e força por
cooperação.”
(Peter Drucker)
Conclusão
Qual é a mentalidade de processos que você leva?

46. 46 I
• O valor dos processos e da
gestão de processos estão sendo
contestados?
• Os gestores não vêem
contribuição dos processos para
os seus negócios?
• Os projetos de melhoria de
processos eliminam problemas
em vez de criar novas
oportunidades?
• Os clientes, suas necessidades e
expectativas não são
consideradas na criação e
melhoria de processos?
Para encerrar
Essa mentalidade de processos ajuda no atendimento dessas questões?

47. 47 I
• Segredos da Gestão do Relacionamento com os Clientes
James G. Barnes
• The Outside-in Corporation
Barbara E. Bund
• The Customer Revolution
Patricia Seybold
Referências

48. 48 I
• Acompanhe a nosso calendário de treinamento no site.
Desenvolvendo a Mentalidade de Processos (Process Thinking)
Dias 1 e 2 de setembro – no Rio de Janeiro
Dias 1 e 2 de dezembro – em Brasília
• Conteúdo Programático:
Ver em www.bpmexperts.com.br
• Material da Palestra e Texto:
Disponíveis em www.alexandremvmello.com.br
Veja também nesse site o texto “Os 10 Maiores Erros em Modelagem de Processos”
Aprofundando sobre o assunto

49. 49 I
• Treinamentos
– Montagem de cursos sob medida
– Realização de cursos in-house e abertos
– Temas:
– Capacitação Profissional em Gestão de Processos
– Capacitação em Nível Corporativo em Gestão de Processos
– Desenvolvendo Mentalidade de Processos
– Estruturando um Escritório de Processos
– Indicadores de Desempenho de Processos
BPM Experts
Consultoria em Gestão
Veja nosso calendário em www.bpmexperts.com.br

50. 50 I
• Serviços
– Consultoria em Gestão de Processos
– Planejamento Estratégico
– Estruturação de Escritório de Processos
– Desenvolvimento, adaptação e implantação de Metodologia
– Gerenciamento de Processos
– Gerenciamento de Projetos
– Revisão de Processos
– Inteligência e Performance
– Especificação de indicadores de desempenho de processo
– Implementação de indicadores de gestão e desempenho
BPM Experts
Consultoria em Gestão

51. Apresentador: Alexandre Magno Vazquez MelloApresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello
www.bpmexperts.com.br