[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Definindo, mensurando e
comunicando o VALOR gerado
pelas ações de BPM
Leandro Jesus André Macieira

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8
Agenda
8
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Gestão do Dia‐a‐Dia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança

Agenda
9
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para
geração de valor
• Governança

A onda atual de BPM une conceitos que vão da
estratégia à automação de processos de negócio
Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009

A adoção de BPM é cada
vez maior...

... e vista como prioridade para muitos!

Nós somos apaixonados por BPM!

Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....

... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?

NAO AGUENTO
MAIS...

Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda
fazer a gestão por processos?”

“Ah não. Mais uma iniciativa de
gestão”

Algumas iniciativas de BPMAlgumas iniciativas de BPM nãonão
estão sendo bem sucedidasestão sendo bem sucedidas, e isso, e isso
estestáá sendo ignorado!sendo ignorado!

BPM é um meio para o fim
O que está
errado nos
casos a seguir?

Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela
nossa direção é implantar BPM até o
final de 2010”

Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar todos os processos da
empresa em até 2 anos”

BPM é meio para o fim
Fonte: Leonardo Consulting

O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)

O foco da aplicação de BPM deve
evoluir para a transformação da
organização a partir da implementação
de mudanças que agreguem VALOR.

‐ MENOS ESFORÇO‐ MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:
Paradigma de descrever
Como uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E
GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntar as
Pessoas para PROMOVER
MELHORIAS E INOVAÇÕES
A mudança de paradigma!

Agenda
28
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem
para geração de valor
• Governança

Como então criar
valor com BPM?

Melhorando um processo

A Filosofia de Ganhos e Melhorias
anhos
elhorias
Pessoas
Sistemas
Rotina
Regras e
Políticas
Infraestrutura
Tempo
de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação
de Clientes
Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces

Melhorando um processo
MELHORIAS
GANHOS

Melhorias somente fazem sentido
quando habilitam ganhos!

VALOR =
GANHOS
INVESTIMENTO
PARA
MELHORIA
CUSTOS E
DESPESAS
COM MELHORIA
+

Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!

Valor para empresa vs Valor para o
cliente
CADEIA DE VALOR VALOR
CLIENTE
Pensar “de dentro para fora”
Pensar “de fora para dentro”

CO‐CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do
processo

Valor a partir da visão do cliente
• Os processos geram valor quando o cliente
interage com o processo e, em última
instância, a experiência do cliente com o
processo é o que é mais importante”
• Focar em medir o que é relevante do ponto
de vista do cliente!

Melhorando um processo com foco em
agregar maior valor para o cliente
1. Search
for
repairer
25 min.
2. Book
repairs
5 min.
3. Drive to
facility
25 min.
4. Queue
& discuss
problem
1. Answer
call
2. Book
repairs
3. Check in
4. Car to
store
5. Fetch
car
6.
Diagnose
problem
7.
Estimate
8. Call
customer
6.
Authroize
= value = waste
Time:
Value-creating time:
Value/total time:
Consumer
210 min.
58 min.
28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to
store
Provide
Loaner
Customer
Service
Dept.
Repair
Shop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange
for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.
Provider
220 min.
35 min.
16%
5. Wait for loaner
Fonte: BPTrends Associates

Exemplos do que pode ser valor para
o cliente
Fonte: Parasuraman et al(1985)
Determinantes da qualidade
Confiabilidade
Presteza
Competência
Acessibilidade
Cortesia
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Compreensão e Conhecimento do Cliente
Aspectos Tangíveis

Valor para outros stakeholders
• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior
qualidade de vida
• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e
contratação

Estimando o valor a ser gerado
Business Case:
Uma ferramenta de apoio à
tomada de decisão sobre
um investimento, podendo
envolver dimensões
qualitativas e quantitativas
dos ganhos e custos
envolvidos.
46

Ideia ou
Necessidade Novo processo
implementado
Ciclo de vida de um projeto de processo::
estimando e apurando o valor a ser geradoestimando e apurando o valor a ser gerado
Na priorização
do projeto
(estimativa
preliminar)
Ao término do
Redesenho
(estimativa
refinada)
BC 1 BC 2
Ao término da
implantação
(apuração do
valor)
Após
implantação
(confirmação do
valor gerado)

Agenda
48
• Governança

Como decidimos em quais projetos
de processo investir?
Como decidimos em quais projetos
de processo investir?

Como priorizamos projetos de
processo HOJE
Priorização a partir das melhorias
possíveis, sem foco em ganhos

Como DEVEMOS priorizar projetos de
processo
Priorização a partir dos ganhos esperados, e
consequentemente das melhorias que os habilitam

Onde realmente queremos chegar?
GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo

Onde vamos então investir nosso
tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?
Onde vamos então investir nosso
tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?

Do projeto ao portfólio: pensando uma
ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO
DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?
• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE
para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo
priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos
de geração de valor?

Estruturando um portfólio de projetos
de processo
• O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o
estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base
do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os
projetos de processos da organização em uma visão consolidada.
Y
Desempenho do Processo
Importância(Prioritário)
Alto
Baixo
BomRuim
L O
Q
B J M R
H P U V X
I K A N
C G W Z
D E T
F
0 4
Foco Primário
Fonte: Rosemann, 2009

Algumas questões relevantes
• Quantos % dos projetos do portfolio corporativo
envolverão uma frente ou projeto de processos?
• O valor gerado pela frente ou projeto de
processos será direto ou indireto?
• Quanto se espera obter de valor com cada frente
ou projeto e para quem?

Estruturando um portfólio de projetos de
processo

Agenda
58
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como abordagem para geração de valor
• Governança

Como organizamos então as
atividades da gestão por
processos para dar foco na
geração contínua de valor?

Execução dos
Projetos de Processos

EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE
SATISFAÇÃO
DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
Melhoria eMelhoria e
InovaInovaççãoão
OrganizacionalOrganizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

Detlhando o conceito: Melhoria vs
Inovação
Fonte: Rosemann, 2010

Gestão do
Dia-a-Dia

PROCESSOS EM AÇÃO
SATISFAÇÃO
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
MelhoriaMelhoria
ContContíínuanua
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto

Detalhando o conceito: Melhoria vs
Inovação
Tipo de Transformação Impacto da Mudança
Ação de Melhoria Contínua 10%
Projeto de Melhoria
Organizacional
30%
Projeto de Inovação
Organizacional
100%

Estratégia de
Melhoria e Inovação
Oragnizacional

PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
SATISFAÇÃO
PROCESSOS
MELHORADOS
ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA

PROCESSOS EM AÇÃO
SATISFAÇÃO
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
MelhoriaMelhoria
ContContíínuanua
INDICADORES, NOVAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA

PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
SATISFAÇÃO
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
MelhoriaMelhoria
ContContíínuanua
INDICADORES, NOVAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA

Governança e Maturidade

PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
SATISFAÇÃO
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
MelhoriaMelhoria
ContContíínuanua
INDICADORES, NOVAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA

Em síntese...
A gestão por processos deve ser
entendida como um processo...

... que agrega valor ao
promover melhoria e inovação
organizacional de forma continuada

Agenda
75
• Governança

SIX SIGMA
LEAN
PROJECT MANAGEMENT
INNOVATION MANAGEMENT
CUSTEIO
ABC
RISK MANAGEMENT
SERVICE ENGINEERINGBPM
GESTÃO ESTRATÉGICA
CO‐CRIAÇÃO
Como identificar na sua empresa boas práticas para
promover a melhoria e inovação organizacional?
OCEANO
AZUL

“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos
maiores guerreiros de todos os tempos
SHU: APRENDER UMA TÉCNICA
HA: DESATAR
RI: TRANSCENDER

Gestão por Processos – O Caminho para a Mudança
Execução de Projetos de Processos
ConsultordeProcessos
Executordo
Processo
Gestordo
Processo
CORRIGIR distorções
na execução do novo
processo de acordo com
o planejado
CORRIGIR distorções
na execução do novo
processo de acordo com
o planejado
ACOMPANHAR
execução do novo
processo por
observação presencial
avaliando se
corresponde ao
planejado
APURAR indicadores
de controle e resultados
do novo processo
avaliando sua execução
corresponde ao
planejado
Áreasde
Suporte(Ti,
Contabilidade,
Auditoria,
Riscose
Financeiro)
ÁreasdeInterface
(Gestores/
Executoresdos
Processosde
Interface)
Donodo
Processo/
Patrocinador
CONDUZIR reunião de
construção da Visão de
Futuro definindo o
escopo do processo
junto aos participantes
Construção da Visão de Futuro
REALIZAR reunião de
abertura do Projeto de
Processos com todos os
envolvidos,
principalmente os
Gestores dos Processos
Não se faz necessário
envolver Áreas de Suporte e
nem Áreas de Interface
DOCUMENTAR
oportunidades de
melhoria e resultados
esperados
CONSTRUIR Visão de
Futuro do processo com
foco em melhorias e
resultados esperados
CONSTRUIR Visão de
foco em melhorias e
CONSTRUIR Visão de
foco em melhorias e
CONSTRUIR Visão de
foco em melhorias e
Validação da Visão de Futuro
VALIDAR Visão de
Futuro do processo
VALIDAR Visão de
Futuro do processo
CONSOLIDAR
informações obtidas na
reunião de construção
da Visão de Futuro nas
ferramentas
correpondentes
FORNECER
informações sobre a
execução do processo
para mapeamento e
mensuração da situação
atual
FORNECER
para mapeamento e
atual
mapeamento e
atual, documentando as
informações obtidas
FORNECER
para mapeamento e
atual
Mapeamento e Mensuração da
Situação Atual
CONSOLIDAR
fluxograma e
atual do processo com
foco em diagnóstico
APROVAR fluxograma
e informações
provenientes da
atual do processo
ANALISAR
oportunidades de
melhoria do(s)
processo(s) conforme
Visão de Futuro definida
REALIZAR visita de
benchmarking conforme
necessidade identificada
na análise das
oportunidades de
melhoria
envolver Áreas de Interface e
nem Áreas de Suporte
CONDUZIR debate de
oportunidades de
melhoria do(s)
processo(s)
Análise de Oportunidades de Melhoria
VALIDAR com
responsáveis a
estratégias para
quantificação de ganhos
e resultado esperado
ESTIMAR custo para
implementação das
oportunidades de
melhoria e informações
da performance futura
do(s) processo(s)
ESTIMAR custo para
implementação das
oportunidades de
do(s) processo(s)
ESTIMAR custo para
implementação das
oportunidades de
do(s) processo(s)
CALCULAR ganhos
esperados do(s)
processo(s) a partir da
comparação entre a
performance esperada e
atual
ANALISAR os riscos
existentes no processo,
registrando-os na
Listagem de
Apontamentos de Risco
VALIDAR Agenda de
Melhorias, Memória de
Cálculo de Resultados
Esperados e Listagem
de Apontamentos de
Risco
VALIDAR Agenda de
Melhorias, Memória de
Cálculo de Resultados
Esperados e Listagem
de Apontamentos de
Risco
Validação de Melhorias, Ganhos,
Resultados Esperados e Riscos
CONDUZIR priorização
das Melhorias propostas
apresentando os
com a implementação
das oportunidades de
melhoria identificadas
PRIORIZAR Melhorias
propostas segundo os
critérios pré-
estabelecidos
APOIAR priorização de
Melhorias propostas
segundo os critérios pré-
estabelecidos
APOIAR priorização de
Melhorias propostas
segundo os critérios pré-
estabelecidos
REGISTRAR notas e
considerações sobre as
Melhorias propostas na
Agenda de Melhorias
atualizando o Radar de
Melhorias
PRIORIZAR Melhorias
critérios pré-
estabelecidos
PRIORIZAR Melhorias
critérios pré-
estabelecidos
A participação da área de
TI é obrigatória caso haja
alguma melhoria que a
envolva.
Priorização e Pactuação de
Melhorias
CONSOLIDAR Agenda
de Melhorias, Memória
de Cálculo de
Resultados Esperados e
Radar de Melhorias no
Portal de Processos
DEFINIR indicadores de
controle, período de
operação assistida e
período de vigência do
novo processo
ELABORAR redesenho
e manual do processo
de acordo com
oportunidades de
melhoria priorizadas
VALIDAR fluxograma e
manual do processo,
coletando informações
para a preparação da
implementação
DETALHAR demandas
de recursos a serem
desenvolvidas para a
implementação do novo
processo junto as áreas
responsáveis
ELABORAR Plano de
Implementação do Novo
Processo
APROVAR Plano de
Processo
APROVAR Plano de
Processo
Aprovação do Plano de
Implementação do novo processo
EXECUTAR ações
previstas no Plano de
Implementação de
Melhorias conforme
prazos estabelecidos
APOIAR execução das
ações previstas no
Plano de
Implementação de
Melhorias
EXECUTAR ações
Implementação de
Melhorias conforme
EXECUTAR ações
Implementação de
Melhorias conforme
ACOMPANHAR
execução das ações
para implementação do
novo processo,
atualizando o Plano de
Implementação
encerramento do projeto
de processos com
todos os envolvidos no
projeto
APURAR primeiros
ganhos obtidos com a
implementação do novo
processo
DEBATER
oportunidades de
melhoria do(s)
processo(s)
DEBATER
oportunidades de
melhoria do(s)
processo(s)
DEBATER
oportunidades de
melhoria do(s)
processo(s)
INTERFACE:
Detalhar
Planejamento e
Orçamento do
Projeto de
Processos (input)
INTERFACE: Disseminar
Cultura e Resultados de
BPM (output)
INTERFACE: Disseminar Cultura
e Resultados de BPM (output)
INTERFACE:
Disseminar Cultura e
Resultados de BPM
(output)
APOIAR estimativa de
custo para
implementação das
oportunidades de
do(s) processo(s)
VALIDAR fluxograma e
manual do processo,
coletando informações
para a preparação da
implementação
DEFINIR indicadores de
controle, período de
operação assistida e
período de vigência do
novo processo
Neste momento, o Consultor de Processos
negocia com as áreas de suporte e de
interface os recursos e prazos para
execução das demandas necessárias a
implementação do novo processo
Validação do novo processo
(fluxograma, manual e
indicadores)
REGISTRAR
oportunidades de
melhoria obtidas na
reunião de mapeamento
da situação atual na
Agenda de Melhorias
É importante que o Consultor
de Processos estude todos os
materiais já existentes acerca
do processo (Ex. rel. de
auditoria, fluxogramas antigos,
etc)
O Consultor de Processos deve
preparar material preliminar para
realização da reunião de
entendimento e mapeamento (Ex.
lista de perguntas, fluxograma
rascunho, etc.)
Construir VISÃO DE FUTURO ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados REDESENHAR Processo e PREPARAR Implementação IMPLEMENTAR PROCESSO e Operação Assistida
Para elaboração do
redesenho e manual do
processo pode ser
necessário o envolvimento
dos executores do processo
ou até mesmo das áreas de
suporte e interface.
Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Desenhe os seus próprios processos
de Gestão por Processos !
Value Stream
Map
CEP Analsys

PROCESSOS EM AÇÃO
DMAIC
Stage Gate
BELTs
Performance Management
PDCA Análise de Investimento
Análise de RiscosMonitoração de Riscos
Gestão de
Projetos
Kanban Dashboards
BSC_ Execução
Da Estratégia
Gestão de
Portfolio
Roadmap
Social Networks
Bechmarking
Lean
Kaizen

Agenda
80
• Governança

Case 1 : Reposicionamento da Marca
Gestão por Processos na Organização
• Diversas organizações
• Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de
Processos (BPMO) ?
• Como empolgar os profissionais de uma organização com
a marca BPM ?
• Como comunicar o que efetivamente é a gestão por
processos ?
• O que efetivamente é a
gestão por processos ?
• Qual o legado que a gestão
por processos BPM está
deixando para sua organização?

BPM Marketing
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior

BPM Marketing
começar a cobrar
SLA
acompanhar custos
estudos de caso
marketing de serviços
mensagens baseadas
em cenários
identificar clientes
método central –
entrega
descentralizada
empurre & puxe para
frente: parceiros
definir três produtos
mudar terminologia
“pré‐embalar”
preçopreço praçapraça
produtoprodutopromoçãopromoção

Você precisa de bons cases para criar uma
identidade de BPM na organização!
• Qual projeto de processo tem
números reais e confiáveis que
possam ser demonstrados?
• Em quais será mais fácil trazer
visibilidade de resultados no
curto prazo?
• Quais são capazes de
sensibilizar / impactar?

Canais de Comunicação

Comunicando a Gestão por Processos
• GESTÃO POR PROCESSOS É MOBILIZAR PESSOAS PARA GERAR GANHOS
EM UMA ORGANIZAÇÃO, A PARTIR DE MELHORIAS E INOVAÇÕES EM SEU
DIA‐A‐DIA DE TRABALHO.
– SIMPLIFIQUE! Não faça da gestão por processos uma revolução. A
gestão por processos é simplesmente uma melhor forma de se
promover melhorias e inovações nas rotinas.
– FOQUE ! Não coloque a implantação da gestão por processos como
uma prioridade por si só. Defina objetivos em termos de melhoria e
inovação, e utilize a gestão por processos para resolver suas
prioridades.
– INSPIRE ! Não faça da gestão por processos um conjunto burocrático
de reuniões. Crie uma cultura de inovação que inspire a todos para
criar e perseguir ideias que transformem suas rotinas de trabalho.

Agenda
87
• Governança

Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e
Inovação de alto impacto para a organização
• Manufatura
• Contexto: Momento de reestruturação da empresa e
preparação para uma nova fase de diversificação e
crescimento
• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os
processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?
• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta
visão de futuro?
• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?

MELHORIAS
GANHOS
O escopo do Projeto de Melhoria e
Inovação

Definição dos ganhos esperados
DESCRIÇÃO COMO MEDIR
META
Hoje Amanhã
GANHOS POTENCIAIS
H OM EM H OR A
C ON T R A T OS (inc. erro s)
VEN D A S/ M A R GEM po r venda
IN SUM OS/ C usto de C A P IT A L
P ER D A S(multas/ inden/ açõ es)
% QUA LID A D E / C ON F IA B ILID .
% A C UR Á C IA / P A D R ON IZ .
T EM P O D E EXEC UÇÃ O
# ER R OS / R ET R A B A LH OS
# N Ã O C ON F OR M ID A D E
SA T ISF A ÇÀ O C LIEN T E
SA T ISF A ÇÃ O F UN C ION Á R .
D IF ER EN C IA ÇÃ O N O M ER C .
M IT IGA ÇÃ O D E R ISC OS
CUSTOS COM
CONSULTORIA DE
RECRUTAMENTO
TEMPO DA
SOLICITAÇÃO À
ENTRADA NA
EMPRESA
500/
ANO
200/
ANO
4
MESES
2
MESES

Abordagem genérica

PROJETOS DEPROJETOS DE
PROCESSOSPROCESSOS
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
GANHOS
POR QUE ?
PROCESSOS
ESCOPO !
MELHORIA
COMO ?
Quais os
ganhos esperados ?
Quais problemas e
oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performance
atual ?
Qual o escopo do
processo?
Como detalhar as melhorias?
O que é prioritário?
Qual a performance
esperada ?
O que restringe a
visão de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?
O que manter, melhorar ou inovar?
Como o processo irá funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?
Quando implantar a melhoria?
Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhos
Estão sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3
MELHORIA 4
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
“RASCUNHO”
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3
Hoje
Depois
1
Hoje
Depois
2
3Hoje
Depois
3
Hoje
Amanhã
1
2
3
4
Hoje
Amanhã
5

Case 3: Mobilização da organização para a
Gestão por Processos
• Instituição Financeira
• Contexto: Demanda de reestruturação do Processo de
Compras e Contratações. Histórico de vários projetos com
boas ideias mas poucas transformações:
• Como dar Visibilidade para a gestão por processos ?
• Como assegurar que as melhoras propostas serão
implantadas ?

Identificando Etapas de um Processo
1 2 3 4 5
Estrutura geral do
processo, separado
por etapas

Identificando Atores, Interfaces e
Sistemas
1 2 3 4 5
Áreas envolvidas e
sistemas utilizados
em cada etapa do
processo
Principais interfaces
entre processos e
produtos que são
trocados nas
interfaces

Definindo Ganhos Esperados e Melhorias
1 2 3 4 5Estimativas de
ganhos esperados
são adicionados ao
painel após análise
das melhorias
Melhorias levantadas
durante a reunião
de visão de futuro
do processo

Complementando e Refinando as
Melhorias
1 2 3 4 5
Melhorias adicionais
identificadas durante
análise
Melhorias
adicionadas durante
as reuniões de
modelagem do
processo

Classificando Melhorias em Prazo e
Prioridade
1 2 3 4 5
201120112012201220132013Prazos para
implementação
das melhorias
PRIORIDADEPRIORIDADEPRIORIDADEPRIORIDADE
++
__
++
__
Prioridade
atribuída a cada
melhoria, dentro
de cada faixa de
tempo

Diferenciando as Melhorias de Maior
Impacto
1 2 3 4 5
As melhorias
prioritários, de maior
impacto, passam a ser
escritos em
post‐it rosa
201120112012201220132013

Identificando o Início da Implementação
das Melhorias
1 2 3 4 5
O início da
Implementação é
representado com
marcadores,
estimando a
quantidade de horas
para sua implantação
2011201120122012

Controlando a Implementação das
Melhorias
1 2 3 4 5
Periodicamente, são
adicionados
marcadores para
ilustrar o avanço da
implementação
da melhoria
Marcação adicional de
horas restantes após
novo ponto de
controle
Melhoria
implementada!

Melhorias Implementadas
1 2 3 4 5
Melhorias
implementadas

Case 4: Expansão do escopo do Projeto de
Melhoria e Inovação
• Organização pública e Instituição Financeira
• Contexto: Histórico de modelagem/documentação de
processos. Trauma da gestão por processos como uma
abordagem que representa uma organização, mas não
consegue transformá‐la
• Como aumentar a capacidade de análise da gestão por
processo ?
• Como integrar gestão por processos e gestão de
Tecnologia da Informação ?

O processo Judicial Eletrônico

A análise orientada a objetivos
1. Search
for
repairer
25 min.
2. Book
repairs
5 min.
3. Drive to
facility
25 min.
4. Queue
& discuss
problem
1. Answer
call
2. Book
repairs
3. Check in
4. Car to
store
5. Fetch
car
6.
Diagnose
problem
7.
Estimate
8. Call
customer
6.
Authroize
= value = waste
Time:
Value-creating time:
Value/total time:
Consumer
210 min.
58 min.
28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to
store
Provide
Loaner
Customer
Service
Dept.
Repair
Shop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange
for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.
Provider
220 min.
35 min.
16%
5. Wait for loaner
3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE
•Qual é a experiência
que o cliente percebe
em relação ao processo
Executado ?
•Service Engineering,
Co-criação, Blue Ocean
1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
Como otimizar o
Seu checklist de
Análise de processos?
4. CONTROLAR A VARIABILIDADE
• Qual a variabilidade dos
Resultados obtidos com
a execução do processo
• Six Sigma, Controle
Estatístico de processo
2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO
•Quais as perdas existentes no
Processos? Como eliminar
Atividades que não agregam
Valor?
• Lean Manufacturing,

Integrando projetos de negócio ao
projetos de TI
1. Um projeto que envolve duas áreas ao invés de dois
projetos que envolvem uma área
2. Participação da área de TI desde a construção da visão de
futuro
3. Participação da área de TI no enquadramento e estimativa
de esforço das melhorias
4. Maior detalhamento de informações referentes a
funcionalidade na passagem de bastão para TI

O processo Judicial Eletrônico

Agenda
110
• Comunicando o valor alcançado com BPM
• Governança

Case 5: Expansão da Gestão do Dia-a-dia
para a Gestão por Processos
• Organização de serviços
• Contexto: Cultura de gestão do dia‐a‐dia internalizada.
Programa de prospecção de ideias e remuneração variável
por projetos bem sucedido. Dificuldades para realização de
projetos fora dos silos funcionais
• Como migrar de múltiplos planos de ação de impacto
moderado para um projeto de grande impacto ?

PROCESSOS EM AÇÃO
SATISFAÇÃO
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
ESTRATESTRATÉÉGIA DE CRIAGIA DE CRIAÇÇÃO DE VALOR COM BPMÃO DE VALOR COM BPM
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
MelhoriaMelhoria
ContContíínuanua
INDICADORES, NOVAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
Tempo
Performance
Melhoria e
Inovação
Organizacional

A importância de se entender um processo...

Agenda
114
• Governança

Case 6: Migração de Escritório de Processos
reativo para Escritório de Processos pró-ativos
• Empresa de energia
• Contexto: Gestão por processos é muitas vezes demandada para
apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto.
Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel !
• Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de
inovações e melhorias :
• Como criar uma estratégia para gerar valor com BPM?
• Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final
de 2011?

EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA
01 Desdobrar a
ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
02 Prospectar
DEMANDAS e
OPORTUNIDADES
03 ELABORAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
04 PLANEJAR e
ORÇAR Projetos
Priorizados
05 GERENCIAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
06 Disseminar
CULTURA e
RESULTADOS
de BPM
Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
1. O que muda na
Cadeia de Valor com
A nova estratégia ?
2. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar estratégia ?
P1 P2 P3 P4
3. Qual meta/SLA
de indicadores dos
Processos deve ser
Pactuada ?
4. Qual a sua Satisfação
com os processos que
executa e que faz interface ?
5. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar a operação?
P5 P6 P7 P8
6. Quais planos
de ação podem
ser realizados
Diretamente?
P1 P2 P3 P4
P5 P6 P8
7. Quais os
Projetos de
Processos
Prioritários ?
Pesquisa
de
Satisfação
Dos Processos
PORTFÓLIO
DE PROJETOS
DE PROCESSOS
P7P1 P2
P7
P5
8. Qual o
cronograma, EAP
Atores envolvidos,
produtos esperados
e riscos do projeto
De processos ?
P7
PLANEJAMENTO
DE PROJETO DE
PROCESSOS
PORTFÓLIO
DE PROJETOS
DE PROCESSOS
9. Como está
a execução física e
financeira de cada
projeto? E do
Portfólio ?
P7
P1
P2
P5
10. Quais as
Atividades
Realizadas ?
11. Quais os
Resultados
obtidas ?
12. Como
comunicá-los para a
organização ?

Complexidade da Abordagem x
Abrangência do Escopo
COMPLEXIDADE DA ABORDAGEM
ABRANGÊNCIA DO ESCOPO

Case 7: Expandindo o Escritório de Processos
para um Escritório de Gestão
• Organização pública, serviços e instituição financeira
• Contexto: Mais um escritório de gestão? Múltiplos comitês e
abordagens de gestão dificultando que organização entenda o que
está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo
cobrado por diversas áreas.
• Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar
a sinergia entre projetos, processos e estratégia?
• Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de
atividade entre as múltiplas áreas de gestão ?
• Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação
organizacional ?

Precisamos de boas parcerias!
• Planejamento Estratégico:
articulação de processos com a
estratégia da empresa
• Financeiro: validação e reporte
dos ganhos financeiros dos
projetos de BPM;
• Comunicação: ações de
divulgação de BPM;
• RH: capacitação em BPM,
implantação de melhorias;

Fatores Críticos de Sucesso
121
Gestão
estratégica
Definir claramente qual o resultado esperado!
Quais são as prioridades de mudanças?
Gestão de
Projetos
Construir uma visão do todo para suportar uma priorização
consciente
O que pode ser mudado? O que deve ser mudado?
Gestão de
Processos
Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudanças
Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor
gerado?
Gestão de TI
(desenvolvimento)
Otimizar o alocação dos recursos de TI
Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor
gerado?
Gestão de
Indicadores
Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidos
Qual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ?
Gestão de
Riscos
Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto
Como mitigar os riscos envolvidos na mudança
Auditoria
Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto
Como mitigar os riscos envolvidos na mudança

Regulação
Gestão do PortfGestão do Portfóóliolio
123
Metas
TRANSFORMAÇAO
Infra-estrutura
Concepção Avaliação Planejamento
EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOS DEÃO DOS PROJETOS DE
PROCESSOSPROCESSOS
Planos de ação
ESTRATÉGIA

GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOSÃO DOS PROJETOS
Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia)
Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria)
Carteira 3: Modernização (GETHO/INFOR)
Carteira 4: Funcionais
•Não compromete recursos
•de outras áreas
Cenário B - O que estamos mudando ?
Em alguns meses quantos sistemas as unidades deverão entrar para dar report em seus planos de ação?
PORTFÓLIO INTEGRADO
Projetos Estratégicos
Projetos Regulatórios
Projetos de BPM e TI
Projetos Funcionais
Demandas da diretoria
Demandas de compliance
Demandas de BPKM e TI
Planos de Ação (informais)

Case 7: Integração entre gestão por processos e
inovação
• Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI.
• Iniciativas de processos fortemente atreladas AO
DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS.
• Desdobramento da Estratégia existe para necessidades
de produtos, e estas direcionam as necessidades de
aprimoramento de processos

Framework aplicado ao caso
Gestão do dia-a-dia
Projetos deProjetos de
Desenvolvimento deDesenvolvimento de
ProdutosProdutos
EstratEstratéégia de Inovagia de Inovaçção e Melhoriasão e Melhorias
Projetos deProjetos de
Melhorias deMelhorias de
ProcessosProcessos
MelhoriaMelhoria
ContContíínuanua
DesenvolvimentoDesenvolvimento
de novos produtosde novos produtos
Melhoria deMelhoria de
ProcessosProcessos

Agenda
130
• Governança

Dificuldades com a
estrutura de governança ?

Case 3: Mudança a Governança de
PRocessos
• Diversas organizações
• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada
papel da gestão por processos
• Definir o que muda na governança de processos com a
aplicação da gestão por processos focada na melhoria e
inovação organizacional

Modelo genérico
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
exercendo o papel de
Donos/Patrocinadores
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
GERENTES/
COORDENADORES
Exercendo o papel de
Gestores
GERENTES/
COORDENADORES
Gestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,
tomadores de decisão
Exercendo o papel Comitê de Processos
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,
tomadores de decisão
Exercendo o papel Comitê de Processos
CONSULTORES/
FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
CONSULTORES/
FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
UNIDADE DE
PROCESSOS
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
Estrutura de processos
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
Estrutura de processos
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
estrutura de processos
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
estrutura de processos
ANALISTAS força de
trabalho do escritório
ANALISTAS força de
trabalho do escritório

“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e
QUALIFICADOS
CONSULTORES/
FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
CONSULTORES/
FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade

Modelo genérico
• Convença CADA tomador de
decisão da importância de se
ter um PROFISSIONAL EXPERT
EM PROMOVER MELHORIA E
INOVAÇÃO baseado em
resultados comprovados
• Crie um PROGRAMAÇÃO DE
FORMAÇÃO que atraia grandes
TALENTOS. Fazer deste papel
uma oportunidade de
capacitação e crescimento
profissionais
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
GERENTES/
COORDENADORES
Gestores
GERENTES/
COORDENADORES
Gestores
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel de experts de BPM
na unidade
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel de experts de BPM
na unidade

ANO
Programa de Formação
Processo
Seletivo com
Palestras dos
atuais “Process
Heroes”
Formação teórica
e prática no
método de
trabalho
Execução de Projeto Piloto
com coaching mensal
Formação
complementar no
método de
trabalho
Execução de Projeto
Piloto com coaching
mensal
Apresentação dos
projetos
realizados e
seleção dos
melhores cases

André Macieira
andre.macieira@elogroup.com.br
Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br

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