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AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO
DE BPM NO BRASIL:
ERROS, APRENDIZADOS E
BOAS PRÁTICAS
Leandro Jesus
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Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu
em melhoria de processos e gestão.
Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem
melhorar processos e gestão.
Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012)
3
INVESTIR EM PROCESSOS: PRIORIDADE PARA O BRASIL!
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HÁ QUANTOS ANOS SUA ORGANIZAÇÃO INVESTE EM BPM?
4
Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013
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EXISTE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO?
Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013
Gestão por processos é fundamental para nossa empresa
entregar melhores produtos e serviços ao mercado!
NOSSA VISÃO
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NOSSA DURA REALIDADE
“Isto não é prioridade
para nós agora!
“Lá vem a área de processos
novamente nos entrevistar!
“Já estou cheio de
coisas para fazer e
ainda tenho que
perder tempo
mapeando meus
processos? Isso
não serve para
nada”;
“Não aguento mais
discutir novamente
melhorias nos processos.
Não dava para sermos
mais rápidos e fazermos
isso de uma forma mais
simples?”.
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““A organização não
tem uma cultura
favorável a
processos!”
“O grande problema
de BPM é a falta de
apoio da alta
administração!”
NOSSAS CONCLUSÕES...
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QUAL A PRINCIPAL RESTRIÇÃO PARA EVOLUÇÃO DE BPM EM SUA
ORGANIZAÇÃO?
Fonte: Pesquisa ABPMP 2013
UMA CONCLUSÃO MAIS PROVÁVEL...
“Enquanto BPM não contribuir para gerar
CRESCIMENTO e LUCRO, ele NÃO será uma
prioridade para a alta administração!”
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É DIFICIL CRESCER COM PROCESSOS RUINS!
11
Fonte: Veja, 2012
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CRESCIMENTO E LUCRO A PARTIR DE MELHORES PROCESSOS
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“ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco,
dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que
extrapola os limites das repartições, impõe travas ao
crescimento e não serve o cidadão”.
Revista Época, Nov 2011
INEFICIÊNCIA NO BRASIL
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15
Por que o Brasil é o país do desperdício?
Nós desperdiçamos o equivalente a 150% do PIB.
Nos EUA, o desperdício é de 35% do PIB.
Na Europa e no Japão, fica entre 20% e 30%.
Abrantes, 2005
POR QUE O BRASIL É O PAÍS DO DESPERDÍCIO?
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QUEM NÓS QUEREMOS SER?
BPM “PEQUENO”
i) Definição e controle de
procedimentos;
ii) Suporte à
especificação de
requisitos de sistemas.
A organização se
transforma e
posteriormente utiliza
processos para
padronizar a nova forma
de operar
BPM “GRANDE”
Geração de
crescimento e riqueza
para as organizações,
a partir da entrega de
melhores produtos e
serviços
A organização utiliza
a orientação por
processos para se
transformar
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ONDE ESTAMOS ERRANDO E COMO PODEMOS EVOLUIR?
NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO
Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília
BOAS PRÁTICAS PARA
EVOLUÇÃO DA GESTÃO
POR PROCESSOS
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
1
BOAS PRÁTICAS PARA
CONDUZIR PROJETOS
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O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Definir processo como
escopo a ser transformado
num projeto
Uma unidade ou sistema é
o ativo a ser transformado
Um processo é o ativo a ser
transformado
2. Amadurecer a estimativa e
apuração de ganhos com a
transformação
Ganhos são consequência
de uma transformação
Ganhos são o propósito de uma
transformação
3. Aumentar a abrangência
das ideias a serem propostas
para a transformação
Ideias de melhoria com foco
em otimizar e automatizar
os fluxos
Ideias de melhoria com foco no
fluxo, sistemas, regras de
negócio, organização e pessoas,
e experiência do cliente
4. Garantir a gestão da
mudança na transformação
A gestão da mudança foca
em implementar a
transformação
A gestão da mudança foca em
implementar a transformação e
capacitar os gestores para
sustentá-la
| 22/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
PROJETOS DE PROCESSOS USUAIS
| 23/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Boa noite,
No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de
telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A
atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13.
No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui
informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato
comigo, esperei e nada de contato.
No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou
para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de
contato.protocolo 20131012869771
No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou
para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de
contato.protocolo 20131046540988
Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço
porque me ofereceram?
QUAL O ESCOPO A SER TRANSFORMADO?
Fonte: Reclame Aqui
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O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE
Da
Solicitação
do serviço
Até serviço
instalado e em
funcionamento
Prazo e
qualidade
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O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA
TécnicaComercial
Presidente
Meta de Venda
(quanto maior volume,
melhor)
Meta de Prazo
(quanto mais rápido,
melhor)
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ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA
Processos desintegrados
Cliente é o integrador!
Processos integrados
Ponto único de contato!
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GANHOS COMO PROPÓSITO DE UMA TRANSFORMAÇÃO
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AVALIANDO O RETORNO COM A TRANSFORMAÇÃO
Ideia ou
Necessidade Novo processo
implementado
No diagnóstico do
processos(estimativa
preliminar)
Antes da
Priorização de
Soluções
(estimativa
refinada)
BC 1 BC 2
Ao término da
Implementação
(apuração do
valor)
Na
estabilização
(confirmação
do valor
gerado)
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ABORDAGEM INTEGRADA PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
Políticas e
Regras
Gestão
Parceiros
Infra-
Estrutura
Processo
Fluxo de
Trabalho
TecnologiaPessoas
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DIAGRAMA DE ESCOPO DE PROCESSO
| 31/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
TRANSFORMAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
| 32/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
DA TRANSFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DO DIA A DIA
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
2
BOAS PRÁTICAS PARA
GESTÃO DO DIA A DIA
| 34/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A GESTÃO DO DIA A DIA USUAL
Nível
de
Resultado
A P
C D
Tempo
A P
C D
| 35/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Garantir uma padronização
adequada dos processos
Os padrões associados aos
processos são revisados de
forma reativa
Os padrões associados aos processos
mantêm-se atualizados e são
consultados por executores e gestores
2. Amadurecer o escopo dos
indicadores de desempenho
Os indicadores monitoram o
alcance das metas de uma
unidade funcional na realização
de suas atribuições
Os indicadores monitoram o alcance
das metas compartilhadas e que
materializam as necessidades e as
expectativas dos clientes
3. Ativar as reuniões de gestão
do dia a dia dos processos
A empresa sistematiza reuniões
nas unidades com foco na
conformidade da execução e no
controle de desvios no
desempenho
A empresa sistematiza reuniões táticas
de gestão para os processos ponta a
ponta, visando aprimorar a tomada de
decisão
4. Integrar o monitoramento
de conformidade e os riscos à
gestão
A conformidade de processos é
cobrada como instrumento de
controle
A conformidade e os riscos são
monitorados de forma integrada à
gestão do processo, visando aprimorar
a tomada de decisão
| 36/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
RUMO A UMA PADRONIZAÇÃO INTELIGENTE
Trabalho de
Rotina
Trabalho de
Conhecimento
• Trabalho sistemático e
repetível
• Dependente de padrões e
treinamento
• Facilidade de automação
• Trabalho flexível e subjetivo
• Dependente de expertise e
experiência
• Maior resistência a padrões
e sistemas
| 37/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
PADRÕES ASSOCIADOS À ARQUITETURA DE PROCESSOS
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Macroprocesso Macroprocesso
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Arquitetura
de Processos
Padronizaçãosob
necessidade
Gestãodescentralizada
Padronizaçãomínima
Gestãocentralizada
Procedimentos e
instruções de trabalho
Fluxograma
Procedimentos e
instruções de trabalho
FluxogramaFluxograma Fluxograma
Sem
Fluxograma
Sem
Fluxograma
Sem
Procedimentos e
Instruções de Trabalho
Sem
Procedimentos e
Instruções de Trabalho
| 38/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
QUANDO AS METAS FUNCIONAIS NÃO SÃO SUFICIENTES?
| 39/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
RITUAIS DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA OS PROCESSOS
| 40/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
INTEGRANDO OUTRAS INFORMAÇÕES AOS RITUAIS DE GESTÃO
| 41/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
GESTÃO DO DIA A DIA ORIENTADA POR PROCESSOS
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
3
BOAS PRÁTICAS PARA
DESDOBRAMENTO DA
ESTRATÉGIA
| 43/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
COMO PROCESSOS DE FATO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA?
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Estratégia de Crescimento Estratégia de Lucratividade
| 44/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Adotar a Arquitetura de
Processos como instrumento
efetivo de execução da
estratégia
A Arquitetura de Processos é
conhecida apenas pela área de
processos
A Arquitetura de Processos é
difundida e utilizada no
desdobramento da estratégia
2. Vincular a estratégia às
metas do processo
O desdobramento da estratégia
para processos é realizado de
forma tácita
Desdobramento formalizado a partir
das metas do processo, que
influenciam na revisão do plano
estratégico
3. Vincular a estratégia aos
projetos de transformação
Os projetos de transformação
são priorizados de forma
desestruturada
Os projetos são desdobrados do plano
estratégico e integrados com o
portfólio corporativo
4. Estimular as pessoas a
implantar a estratégia
As pessoas adotam as práticas
de gestão por processos por
obrigação institucional
Pessoas estimuladas a adotar a gestão
por processos a partir de mecanismos
financeiros e não financeiros
| 45/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
ARQUITETURA DE PROCESSOS COMO BASE PARA O DESDOBRAMENTO
Arquitetura de Processos
Mapa Estratégico
| 46/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
DEFINIÇÃO DE METAS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS
Metas do
Processo
Metas do
Processo
Metas do
Processo
Metas do
Macroprocesso
Metas do
Macroprocesso
Metas do
Processo
Metas do
Processo
Metas do
Processo
Arquitetura
de Processos
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Estratégia
| 47/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
DESDOBRAMENTO PARA GESTÃO DO DIA A DIA
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Aumento de
receita
Redução de
Custos
Participação
no mercado
Processosda
Operação
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(FinançaseMercado)
EBITDA
SubprocessosAtivos
Pessoas RecursosSistemas
Gestão
Estratégica
Gestão do Dia
a Dia
| 48/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
DEFINIÇÃO DE PROJETOS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS
| 49/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORIENTADO POR PROCESSOS
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
4
BOAS PRÁTICAS PARA USO
DE TECNOLOGIAS DE APOIO
AOS PROCESSOS
| 51/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O CONTEXTO DA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO BRASIL
| 52/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Integrar as equipes de
processos e TI
As equipes de processos e TI
atuam de forma fragmentada
como dois projetos distintos
As equipes de processos e TI são um
mesmo time.
2. Utilizar a modelagem de
processos como base para a
automação
Modelagem como descrição do
funcionamento de um processo
Modelagem como estágio para a
automação do processo
3. Disponibilizar sistemas
orientados por processos
Os usuários acessam os sistemas
especialistas que suportam o
processo
Os usuários executam o processo com
a orquestração dos sistemas legados
4. Adotar tecnologias para
monitorar os processos em
ação
Dados coletados manualmente
Dados monitorados automaticamente
frente à execuçãodo processo,
permitindo análise preditiva e
intervenção -
| 53/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
ANALISTAS DE NEGÓCIO VS ANALISTAS DE PROCESSOS
| 54/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
INTEGRAÇÃO ENTRE PERFIS
PMO
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RH / DO
Lean SixSigma
Áreas de Apoio
Finanças
Áreas de Negócio
Tenho um
problema de
desempenho nas
operações.
Quem pode
ajudar?
| 55/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
PERFIL DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO
| 56/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
MODELAGEM BPMN COMO BASE PARA A AUTOMAÇÃO
| 57/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TRADICIONAL
CRM Legado
ERP
Módulo Módulo Módulo Módulo
Aplicativos monolíticos e funcionais
Múltiplas interfaces com usuário
| 58/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ORIENTADO POR PROCESSOS
Aplicativos orientados por processos e serviços
Orquestração de pessoas e sistemas
Interface única com usuários
CRM
Sistema
Legado
ERP
Módulo Módulo Módulo Módulo
Atividade
Humana
Atividade
Humana
Atividade
Automática
Serviços
Atividade
Automática
| 59/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
COMO PROCESSOS INTELIGENTES AFETAM UM CICLO USUAL?
Desenho
Execução
Monitoramento
Melhoria
• Inúmeras variações
possíveis no desenho
de processos
• Necessidade de
ajustes na execução
em tempo real
• Empowerment dos
usuários
• Análises inteligentes /
preditivas
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
5
COLOCANDO AS PRÁTICAS
EM AÇÃO
| 61/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
GOVERNANÇA
| 62/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O PAPEL DO GUARDIÃO
• Profissional dedicado, parcial ou integralmente, a
cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação
do desempenho de processos, suportando os
gestores.
• Poucos e qualificados.
• Outros nomes possíveis: Ponto Focal, Consultor
Interno, Facilitador, Agente de Mudança.
• Acreditamos que esse é o papel que efetivamente
precisa ser formalizado para suportar a gestão
orientada por processos
| 63/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O PAPEL DO GESTOR
• Uma governança simples e pragmática começa
com a desmistificação do papel do dono de
processo.
• Recomendamos entender quais processos são de
fato interfuncionais e demandam o
estabelecimento de metas e estruturas
compartilhadas para gestão
| 64/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O PAPEL DO ESCRITÓRIO
• Prestador de serviços cujas
principais atribuições são:
– Mantenedor da Metodologia
e Padrões para BPM;
– Provedor de conhecimento e
melhores práticas;
– Consultoria interna de apoio
aos Gestores e Guardiões
• O escritório não faz tudo
sozinho!!
| 65/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ELOGROUP
PROCESSOS EM AÇÃO
Execução de Projetos de
Transformação
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Desempenho
Gestão do Dia a Dia
Ações Corretivas,
Preventivas e de
Melhoria Contínua
Desdobrar estratégia para processos
Metas
desdobradas
Projetos PriorizadosIdeias e Demandas
de Transformação
Melhoria
Contínua
Transformação
Organizacional
Medições e
Ocorrências
Novos Processos em operação
Ganho
consolidado
do portfólio
Governança
Ganhos com
projetos
Plano
Estratégico
Tempo
Desempenho
| 66/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE
| 67/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
AVALIAÇÃO DE MATURIDADE - EXEMPLO
| 68/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
ROADMAP PARA EVOLUÇÃO - EXEMPLO
Cultura de processos
disseminada na
empresa
Comunicação e
marketing de BPM
Alinhamento
Planejamento
Estratégico
Plano Anual BPM
Reporte de Resultados
BPM
201220142015 2013
Análise e Melhoria de
Processos
Apoio à implantação
de processos
Consolidação de
Indicadores
Auditoria de
Processos
Treinamento
Administração
ferramenta
Rotinas e Padrões
Análise Crítica
Maturidade
Automação de
Processos
Manutenção de
padrões
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Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil

  • 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
  • 2. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS Leandro Jesus
  • 3. | 3/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu em melhoria de processos e gestão. Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar processos e gestão. Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012) 3 INVESTIR EM PROCESSOS: PRIORIDADE PARA O BRASIL!
  • 4. | 4/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 HÁ QUANTOS ANOS SUA ORGANIZAÇÃO INVESTE EM BPM? 4 Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013
  • 5. | 5/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 EXISTE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO? Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013
  • 6. Gestão por processos é fundamental para nossa empresa entregar melhores produtos e serviços ao mercado! NOSSA VISÃO
  • 7. | 7/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 NOSSA DURA REALIDADE “Isto não é prioridade para nós agora! “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar! “Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada”; “Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos. Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais simples?”.
  • 8. | 8/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ““A organização não tem uma cultura favorável a processos!” “O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração!” NOSSAS CONCLUSÕES...
  • 9. | 9/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 QUAL A PRINCIPAL RESTRIÇÃO PARA EVOLUÇÃO DE BPM EM SUA ORGANIZAÇÃO? Fonte: Pesquisa ABPMP 2013
  • 10. UMA CONCLUSÃO MAIS PROVÁVEL... “Enquanto BPM não contribuir para gerar CRESCIMENTO e LUCRO, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
  • 11. | 11/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 É DIFICIL CRESCER COM PROCESSOS RUINS! 11
  • 13. | 13/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 CRESCIMENTO E LUCRO A PARTIR DE MELHORES PROCESSOS
  • 14. | 14/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 “ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que extrapola os limites das repartições, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão”. Revista Época, Nov 2011 INEFICIÊNCIA NO BRASIL
  • 15. | 15/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 15 Por que o Brasil é o país do desperdício? Nós desperdiçamos o equivalente a 150% do PIB. Nos EUA, o desperdício é de 35% do PIB. Na Europa e no Japão, fica entre 20% e 30%. Abrantes, 2005 POR QUE O BRASIL É O PAÍS DO DESPERDÍCIO?
  • 16. | 16/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
  • 17. | 17/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 QUEM NÓS QUEREMOS SER? BPM “PEQUENO” i) Definição e controle de procedimentos; ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas. A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar BPM “GRANDE” Geração de crescimento e riqueza para as organizações, a partir da entrega de melhores produtos e serviços A organização utiliza a orientação por processos para se transformar
  • 18. | 18/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ONDE ESTAMOS ERRANDO E COMO PODEMOS EVOLUIR? NOSSA REALIDADE NOSSA VISÃO
  • 19. Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília BOAS PRÁTICAS PARA EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS
  • 20. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 1 BOAS PRÁTICAS PARA CONDUZIR PROJETOS
  • 21. | 21/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Definir processo como escopo a ser transformado num projeto Uma unidade ou sistema é o ativo a ser transformado Um processo é o ativo a ser transformado 2. Amadurecer a estimativa e apuração de ganhos com a transformação Ganhos são consequência de uma transformação Ganhos são o propósito de uma transformação 3. Aumentar a abrangência das ideias a serem propostas para a transformação Ideias de melhoria com foco em otimizar e automatizar os fluxos Ideias de melhoria com foco no fluxo, sistemas, regras de negócio, organização e pessoas, e experiência do cliente 4. Garantir a gestão da mudança na transformação A gestão da mudança foca em implementar a transformação A gestão da mudança foca em implementar a transformação e capacitar os gestores para sustentá-la
  • 22. | 22/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PROJETOS DE PROCESSOS USUAIS
  • 23. | 23/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Boa noite, No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13. No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato comigo, esperei e nada de contato. No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131012869771 No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131046540988 Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço porque me ofereceram? QUAL O ESCOPO A SER TRANSFORMADO? Fonte: Reclame Aqui
  • 24. | 24/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE Da Solicitação do serviço Até serviço instalado e em funcionamento Prazo e qualidade
  • 25. | 25/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA TécnicaComercial Presidente Meta de Venda (quanto maior volume, melhor) Meta de Prazo (quanto mais rápido, melhor)
  • 26. | 26/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA Processos desintegrados Cliente é o integrador! Processos integrados Ponto único de contato!
  • 27. | 27/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 GANHOS COMO PROPÓSITO DE UMA TRANSFORMAÇÃO
  • 28. | 28/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 AVALIANDO O RETORNO COM A TRANSFORMAÇÃO Ideia ou Necessidade Novo processo implementado No diagnóstico do processos(estimativa preliminar) Antes da Priorização de Soluções (estimativa refinada) BC 1 BC 2 Ao término da Implementação (apuração do valor) Na estabilização (confirmação do valor gerado)
  • 29. | 29/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ABORDAGEM INTEGRADA PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS Políticas e Regras Gestão Parceiros Infra- Estrutura Processo Fluxo de Trabalho TecnologiaPessoas
  • 30. | 30/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DIAGRAMA DE ESCOPO DE PROCESSO
  • 31. | 31/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 TRANSFORMAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
  • 32. | 32/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DA TRANSFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DO DIA A DIA
  • 33. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 2 BOAS PRÁTICAS PARA GESTÃO DO DIA A DIA
  • 34. | 34/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A GESTÃO DO DIA A DIA USUAL Nível de Resultado A P C D Tempo A P C D
  • 35. | 35/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Garantir uma padronização adequada dos processos Os padrões associados aos processos são revisados de forma reativa Os padrões associados aos processos mantêm-se atualizados e são consultados por executores e gestores 2. Amadurecer o escopo dos indicadores de desempenho Os indicadores monitoram o alcance das metas de uma unidade funcional na realização de suas atribuições Os indicadores monitoram o alcance das metas compartilhadas e que materializam as necessidades e as expectativas dos clientes 3. Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos processos A empresa sistematiza reuniões nas unidades com foco na conformidade da execução e no controle de desvios no desempenho A empresa sistematiza reuniões táticas de gestão para os processos ponta a ponta, visando aprimorar a tomada de decisão 4. Integrar o monitoramento de conformidade e os riscos à gestão A conformidade de processos é cobrada como instrumento de controle A conformidade e os riscos são monitorados de forma integrada à gestão do processo, visando aprimorar a tomada de decisão
  • 36. | 36/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 RUMO A UMA PADRONIZAÇÃO INTELIGENTE Trabalho de Rotina Trabalho de Conhecimento • Trabalho sistemático e repetível • Dependente de padrões e treinamento • Facilidade de automação • Trabalho flexível e subjetivo • Dependente de expertise e experiência • Maior resistência a padrões e sistemas
  • 37. | 37/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PADRÕES ASSOCIADOS À ARQUITETURA DE PROCESSOS Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Macroprocesso Macroprocesso Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Arquitetura de Processos Padronizaçãosob necessidade Gestãodescentralizada Padronizaçãomínima Gestãocentralizada Procedimentos e instruções de trabalho Fluxograma Procedimentos e instruções de trabalho FluxogramaFluxograma Fluxograma Sem Fluxograma Sem Fluxograma Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho
  • 38. | 38/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 QUANDO AS METAS FUNCIONAIS NÃO SÃO SUFICIENTES?
  • 39. | 39/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 RITUAIS DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA OS PROCESSOS
  • 40. | 40/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 INTEGRANDO OUTRAS INFORMAÇÕES AOS RITUAIS DE GESTÃO
  • 41. | 41/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 GESTÃO DO DIA A DIA ORIENTADA POR PROCESSOS
  • 42. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 3 BOAS PRÁTICAS PARA DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
  • 43. | 43/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 COMO PROCESSOS DE FATO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA? Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Melhorar o Valor para os Acionistas Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes Proposição de Valor para o Cliente Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Melhorar o Valor para os Acionistas Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes Proposição de Valor para o Cliente Estratégia de Crescimento Estratégia de Lucratividade
  • 44. | 44/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Adotar a Arquitetura de Processos como instrumento efetivo de execução da estratégia A Arquitetura de Processos é conhecida apenas pela área de processos A Arquitetura de Processos é difundida e utilizada no desdobramento da estratégia 2. Vincular a estratégia às metas do processo O desdobramento da estratégia para processos é realizado de forma tácita Desdobramento formalizado a partir das metas do processo, que influenciam na revisão do plano estratégico 3. Vincular a estratégia aos projetos de transformação Os projetos de transformação são priorizados de forma desestruturada Os projetos são desdobrados do plano estratégico e integrados com o portfólio corporativo 4. Estimular as pessoas a implantar a estratégia As pessoas adotam as práticas de gestão por processos por obrigação institucional Pessoas estimuladas a adotar a gestão por processos a partir de mecanismos financeiros e não financeiros
  • 45. | 45/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ARQUITETURA DE PROCESSOS COMO BASE PARA O DESDOBRAMENTO Arquitetura de Processos Mapa Estratégico
  • 46. | 46/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DEFINIÇÃO DE METAS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas do Macroprocesso Metas do Macroprocesso Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Arquitetura de Processos Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Estratégia
  • 47. | 47/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DESDOBRAMENTO PARA GESTÃO DO DIA A DIA Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Aumento de receita Redução de Custos Participação no mercado Processosda Operação Resultados (FinançaseMercado) EBITDA SubprocessosAtivos Pessoas RecursosSistemas Gestão Estratégica Gestão do Dia a Dia
  • 48. | 48/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DEFINIÇÃO DE PROJETOS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS
  • 49. | 49/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORIENTADO POR PROCESSOS
  • 50. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 4 BOAS PRÁTICAS PARA USO DE TECNOLOGIAS DE APOIO AOS PROCESSOS
  • 51. | 51/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O CONTEXTO DA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO BRASIL
  • 52. | 52/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Integrar as equipes de processos e TI As equipes de processos e TI atuam de forma fragmentada como dois projetos distintos As equipes de processos e TI são um mesmo time. 2. Utilizar a modelagem de processos como base para a automação Modelagem como descrição do funcionamento de um processo Modelagem como estágio para a automação do processo 3. Disponibilizar sistemas orientados por processos Os usuários acessam os sistemas especialistas que suportam o processo Os usuários executam o processo com a orquestração dos sistemas legados 4. Adotar tecnologias para monitorar os processos em ação Dados coletados manualmente Dados monitorados automaticamente frente à execuçãodo processo, permitindo análise preditiva e intervenção -
  • 53. | 53/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ANALISTAS DE NEGÓCIO VS ANALISTAS DE PROCESSOS
  • 54. | 54/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 INTEGRAÇÃO ENTRE PERFIS PMO TI Processos RH / DO Lean SixSigma Áreas de Apoio Finanças Áreas de Negócio Tenho um problema de desempenho nas operações. Quem pode ajudar?
  • 55. | 55/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PERFIL DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO
  • 56. | 56/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 MODELAGEM BPMN COMO BASE PARA A AUTOMAÇÃO
  • 57. | 57/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TRADICIONAL CRM Legado ERP Módulo Módulo Módulo Módulo Aplicativos monolíticos e funcionais Múltiplas interfaces com usuário
  • 58. | 58/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ORIENTADO POR PROCESSOS Aplicativos orientados por processos e serviços Orquestração de pessoas e sistemas Interface única com usuários CRM Sistema Legado ERP Módulo Módulo Módulo Módulo Atividade Humana Atividade Humana Atividade Automática Serviços Atividade Automática
  • 59. | 59/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 COMO PROCESSOS INTELIGENTES AFETAM UM CICLO USUAL? Desenho Execução Monitoramento Melhoria • Inúmeras variações possíveis no desenho de processos • Necessidade de ajustes na execução em tempo real • Empowerment dos usuários • Análises inteligentes / preditivas
  • 60. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 5 COLOCANDO AS PRÁTICAS EM AÇÃO
  • 61. | 61/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 GOVERNANÇA
  • 62. | 62/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O PAPEL DO GUARDIÃO • Profissional dedicado, parcial ou integralmente, a cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação do desempenho de processos, suportando os gestores. • Poucos e qualificados. • Outros nomes possíveis: Ponto Focal, Consultor Interno, Facilitador, Agente de Mudança. • Acreditamos que esse é o papel que efetivamente precisa ser formalizado para suportar a gestão orientada por processos
  • 63. | 63/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O PAPEL DO GESTOR • Uma governança simples e pragmática começa com a desmistificação do papel do dono de processo. • Recomendamos entender quais processos são de fato interfuncionais e demandam o estabelecimento de metas e estruturas compartilhadas para gestão
  • 64. | 64/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O PAPEL DO ESCRITÓRIO • Prestador de serviços cujas principais atribuições são: – Mantenedor da Metodologia e Padrões para BPM; – Provedor de conhecimento e melhores práticas; – Consultoria interna de apoio aos Gestores e Guardiões • O escritório não faz tudo sozinho!!
  • 65. | 65/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ELOGROUP PROCESSOS EM AÇÃO Execução de Projetos de Transformação ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Desempenho Gestão do Dia a Dia Ações Corretivas, Preventivas e de Melhoria Contínua Desdobrar estratégia para processos Metas desdobradas Projetos PriorizadosIdeias e Demandas de Transformação Melhoria Contínua Transformação Organizacional Medições e Ocorrências Novos Processos em operação Ganho consolidado do portfólio Governança Ganhos com projetos Plano Estratégico Tempo Desempenho
  • 66. | 66/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE
  • 67. | 67/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 AVALIAÇÃO DE MATURIDADE - EXEMPLO
  • 68. | 68/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ROADMAP PARA EVOLUÇÃO - EXEMPLO Cultura de processos disseminada na empresa Comunicação e marketing de BPM Alinhamento Planejamento Estratégico Plano Anual BPM Reporte de Resultados BPM 201220142015 2013 Análise e Melhoria de Processos Apoio à implantação de processos Consolidação de Indicadores Auditoria de Processos Treinamento Administração ferramenta Rotinas e Padrões Análise Crítica Maturidade Automação de Processos Manutenção de padrões
  • 69. | 69/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PARA MAIORES INFORMAÇÕES