Este documento discute a governança de BPM em diferentes organizações e apresenta dois estudos de caso. O primeiro estudo de caso descreve como uma empresa de serviços melhorou o envolvimento dos funcionários no BPM. O segundo estudo de caso examina como uma varejista pode estabelecer um novo centro de inovação de processos para enfrentar mudanças no mercado.

1. Governança de BPM
- Estudos de casos
Michael Rosemann
Diretor de Ciências Matemáticas, da Informação e Físicas
Chefe da Disciplina de Sistemas de Informação
Queensland Universidade de Tecnologia

3. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -

4. Diferentes soluções para Governança
de BPM
Moldar Governança de BPM para o
contexto
Desenvolver o entendimento para os
5 domínios
Objetivos

5. Aplicando os 5 domínios da Governança de BPM
1 – Envolvimento dos Funcionários 2 – Inovação de Processos

6. Estudo de Caso 1: Envolvendo Funcionários

7. BP Serviços – Visão Geral da Empresa
• Fornecedora exclusiva de serviços compartilhados para
empresas estatais de Energia Elétrica
• Serviços Financeiros, Compras, RH e TI
• 260 funcionários
• Mandato de redução anual de 5% das despesas gerais

8. BP Serviços – Problemas
• Baixa taxa de retenção de empregados
• Cultura tradicional
• Foco em transações, não em transformações
• Funcionários não apresentam ideias para a melhoria dos
processos

9. BP Serviços – Atividade de BPM
• Equipe de BPM dentro do departamento de TI
• Desenho da Arquitetura de Processos
• Modelagem de processos detalhada (BPMN)
• Modelos publicados na intranet
• Baixo uso do repositório de processos
• Não se sabe se os executores dos processos
realizam atividades conforme o desenhado
• Não há donos de processo

10. A analogia
• Como ele fez isso?
• Como ele teve acesso a instruções relevantes nestes
momentos críticos?
• Como foram documentados os processos
relevantes?
• Como a US Airways garantiu que ele seguisse o
processo desenhado?
• O que podemos fazer para tornar facilmente
disponíveis as informações relacionadas aos
processos?

11. O Exercício
• Qual seria o valor de BPM para a BP Serviços?
• Qual parece ser o melhor local no organograma para
BPM na BP Serviços, e por quê?
• O que poderia ser repensado na metodologia de BPM
atual?
• Você recomenda donos de processo?
• Como o comportamento desejado para os processos
pode ser alcançado?

12. Discussão Aberta

13. Atividades Recentes na Organização
Governança Corporativa
- Avaliação da cultura organizacional (Human Synergistics)
- Integração da gestão da mudança e gestão de processos
Governança de Métodos e Competência em BPM
- Inclusão da satisfação dos funcionários nos modelos dos
processos
- Captura dos objetivos e visão dos processos em cada
modelo de processo
- Simplificadas as técnicas de modelagem (elementos-chave
da BPMN e cenários)

14. Cultura Atual e Desejada
2011 (as-is) 2013 (to-be)

15. Fatores no Modelo de Sinergia Humana
11 Realização
12 Auto-atualização
1 Incentivo
2 Afiliativo
3 Aprovação
4 Convencional
5 Dependente
6 Revogação
7 Oposicionista
8 Superioridade
9 Competitivo
10 Perfeccionista
Estilos Construtivos
(interação, orientado a qualidade, produtivo)
Estilos Passivos/Defensivos
(seguros-centrados)
Estilos Agressivos/Defensivos
(enérgico, manutenção do status-quo)

16. www.human-synergistics.com.au
Eliminar aprovações
Reduzir benchmarkings
corporativos
Ter processos
menos detalhados
Incentivar inovação em processos
Delegar
responsabilidade
pelos processos
Incluir pontos de interação
humana
Reduzir mentalidade
de‘dependência de processos’
Simplificar processos
Encorajar
melhoras locais
em processos
Reduzir controles e checagens
Tolerar falha
Desenhar processos de inovação

17. Atividades Recentes na Organização
Governança da Entrega de BPM
- Educação em processos como parte do processo de
ambientação de novos funcionários
Governança da Responsabilidade pelos Processos
- Comitê Diretor de BPM reunido mensalmente, sem donos
de processos
Execução dos Processos
- Competição de ideias de processo
- ‘Dias da paixão por processos’ – compartilhamento de
ideias com outros executores de processos

18. Augmented Process Model Realities

19. Estudo de Caso 2: O Novo Centro de Inovação
de Processos

20. BP Varejo – Visão Geral da Empresa
• Líder Varejista Nacional
• Aproximadamente 40% de participação no mercado
• 1,000 supermercados (= 50% de receita)
• Diversificação através de aquisições (postos de gasolina,
lojas de bebidas, etc)

21. Cultura da Empresa
‘A estabilidade do nosso negócio é o que importa
para os olhos dos clientes da BP Varejo .’
John Solid (64), CEO em final de mandato
‘Precisamos ser mais espertos que a concorrência
e impressionar o cliente.’
Mark Speed (44), Novo CEO

22. BPM na BP Varejo
• Experiências negativas com Reengenharia de Processos de
Negócio
• Departamento de TI possui ownership sobre a equipe de BPM
• ‘Centro de Excelência de BPM’ é composto por seis
(introvertidos) arquitetos de processo
• Atividades avançadas de modelagem de processos
• Fortes capacidades em análise de processos e Seis Sigma
• Treinamento de BPM é parte da academia corporativa
• Conscientização baixa sobre o estado atual de BPM

23. Mudanças no Mercado
• Ganho de participação do mercado da Fast Mover Corp
• Altos níveis de inovação, capitalização em vendas on-line
• Ganhos de visibilidade de varejistas internacionais
através de modelos avançados de engajamento dos
clientes
• Grande, gorda e feliz?

24. Inovação de Processos na TESCO

25. • Como BPM pode ser incorporado na estrutura
corporativa da BP Varejo?
• São necessárias atualizações na metodologia de
BPM?
• Como a entrega de BPM pode se tornar mais eficaz?
• Qual será o papel dos donos de processos?
• Como os funcionários podem ser envolvidos nesta
iniciativa?
A Tarefa

26. Trabalho em Grupo

28. 1 Governança Corporativa
29
Gestão de
Processos
Gestão da
Inovação

29. 1 Estrutura Organizacional
• Incorporar a competência em Inovação e Melhoria de
Processos no RH (Melhoria Organizacional)
• Modelagem e Automação de Processos como Serviços
permanecem em TI
• Projeto: Processo de Gestão de Ideias
• Novo curso de dois dias: Inovação de processos

30. Serviço de Desenho
de Processo
Magnitude da
Mudança
Melhorar 10%
Mudar 30%
Inovar 100%
2 Governança de Métodos e Competência em BPM
- Definição de 3 serviços distintos de BPM

31. 2 Governança de Métodos e Competência em BPM
- Definição de 3 serviços distintos de BPM
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Unidade
Organizacional
Unidade
Organizacional
Unidade
Organizacional
Unidade
Organizacional
Unidade
Organizacional

32. Brainstorming

34. 2 Governança de Métodos e Competência em BPM
- Ampliação da Metodologia de Inovação por Processos
Derivar
melhores práticas
Inovar
novas práticas
Utilizar
práticas
potenciais
Aprimorar
atuais práticas
Melhorar

35. Esperar Pagar Esperar Subir Curtir Sair
Enhance Exemplo

36. Esperar Pagar Esperar Subir Curtir Sair
Melhoria – Resequenciamento (7)

37. Derivação - Big W

40. 3 Governança da Entrega de BPM
• Revisar a marca da competência interna em BPM
• Oferecer seminários de inovação
• Obrigatório para os gerentes top 1000
• Fazer do treinamento de inovação em processos operacionais
obrigatório para promoções internas
• Contruir novas forças-tarefa de BPM na melhoria pró-ativa de
processos. (ex: uso interno de IPad ou aplicativos)

41. 4 Governança da Responsabilidade pelos Processos
• Definir executivos seniores como os donos de processo
seniores
• Identificar donos dos processos somente para processos
que passam por mudanças (ex: gestão de ideias, compras
online)
• Donos de Processos são papeis temporários até o
redesenho do processo começar a operar
• Donos de Processos recebem orçamentos para o projeto
de redesenho

42. 5. Governança da Execução dos Processos
• Monitorar e encorajar a participação no processo de
gestão da ideias
• Repassar o conceito de ‘desvio do processo’ e
recompensar os desviantes positivos
• Permitir que pessoas que vieram de diferentes
varejistas/ indústrias conduzam seminários sobre
suas experiências anteriores
• Implantar digitalização de processos para garantir a
conformidade dos processos

43. Good Bye….

44. Michael Rosemann
Disciplina de Informação de Sistemas
Faculdade de Ciência e Tecnologia
Queensland Universidade de Tecnologia
e m.rosemann@qut.edu.au
www.michaelrosemann.com
tismiro