ELO Group IQPC 2012

RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE

Como entendemos e aplicamos a
Gestão por Processos?
Mobilizando pessoas para promover melhorias e
inovações a partir de processos

André Macieira & Leandro Jesus

Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial

Cortesia aos Participantes do IQPC 2012

A ELO Group está disponibilizando, como cortesia aos
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participantes do evento IQPC 2012, acesso gratuito por
participantes do evento IQPC 2012, acesso gratuito por
período de 30 dias aos módulos introdutórios do “Curso de
período de 30 dias aos módulos introdutórios do “Curso de
Formação de Gestores de Processos”, em sua plataforma
Formação de Gestores de Processos”, em sua plataforma
de ensino a distância.
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contato@elogroup.com.br com o assunto “Cortesia IQPC
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2012”, informando nome e empresa.
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Essa cortesia é válida apenas para profissionais
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devidamente inscritos no evento, não sendo transferível a
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terceiros.
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Agenda

1
1 Visão Institucional
Visão Institucional

2
2 O que não é gestão por processos...
O que não é gestão por processos...

3
3 Como entendemos a gestão por processos?
Como entendemos a gestão por processos?

4
4 Como aplicamos a gestão por processos?
Como aplicamos a gestão por processos?

5
5 Conclusão
Conclusão


Agenda

1

2
2 O que não é gestão por processos
O que não é gestão por processos

3
3 Resultados gerados
Resultados gerados

4
4 Inovações
Inovações

5
5 Melhorias
Melhorias


Quem somos
Atuação internacional em projetos
Consultoria especializada
em 12 países
1.Estratégia e Desempenho Organizacional
2.Gestão de Centros de Serviços Compartilhados
3.Gestão da Inovação
4.Gestão de Processos de Negócios
5.Automação e Sistemas Especialistas

Time de 150 consultores
em 4 escritórios Desenvolvimento e Tecnologia
BPMS – Process Wisen Dashboards
Automation

Cooperação Internacional
Mais de 700 profissionais
formados pela ELO
Educação Executiva


Alguns de nossos clientes

Energia

Instituições
Públicas

Financeiro e
Holdings

Serviços e
Telecomunicações

Varejo e
Bens de Consumo

Seguros

Mineração Indústria Outros
e Metais e Infraestrutura

Agenda

1

2
2 O que não é gestão por processos...
O que não é gestão por processos...

3
3 Resultados gerados
Resultados gerados

4
4 Inovações
Inovações

5
5 Melhorias
Melhorias


Um monte de palavras bonitas SEM
IMPACTO PARA O DIA-A-DIA....

“Ouvi um monte de palavras bonitas mas não entendi o que
realmente isto impacta no meu dia-a-dia...”

...um MODISMO passageiro....

“Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”

...um FARDO BUROCRÁTICO....

“É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e
ainda vou ter que mapear meus processos?”

“Todo este
... um TÉÉÉÉÉDIO !” trabalho só
para isto? Não
dava para
fazer de uma
forma mais
simples? ”


Agenda

1

2
2 O que não é gestão por processos
O que não é gestão por processos

3
3 Como entendemos a gestão por processos?
Como entendemos a gestão por processos?

4
4 Inovações
Inovações

5
5 Melhorias
Melhorias


UM MÉTODO DE
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO::
Crie valor a partir da
abordagem de ganhos x
melhorias de recursos


Melhoria de Processos: Prioridade número 1


Histórico de Sucesso de Projetos de Transformação !

 Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço
dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram
sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)

 Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão
atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança,
sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas
organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas
iniciativas (Kottler na Harvard Business Review …)

 “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal
elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton &
Kaplan)


1ª Mensagem: Apenas entender os processos não é
suficiente para transformá-los..

Área Compras Licitação Financeiro
Demandante

Processo: Adquirir Bens e Serviços
Licitar
Requisitar
Cotar bem objeto Pagar
Bem ou
ou serviço demandad fornecedor
Serviço
o


...Temos que aumentar nosso kit de ferramentas...

Como potencializar a Como quantificar e
CRIATIVIDADE DAS VENDER O VALOR DE
PESSOAS para gerar UMA BOA IDEIA para
boas ideias ? alta administração?
Como assegurar que
Como estruturar um projeto
múltiplas ideias em locais
para implantar estas ideias e
distintos CONSOLIDEM UMA
criar valor para a organização?
Demandante

ESTRATÉGIA PODEROSA ? Processo: Adquirir Bens e Serviços

Como mudar CRENÇA E
Licitar
Requisitar
Cotar bem objeto Pagar
Bem ou

Como CAPACITAR ou serviço demandad fornecedor
Serviço
o

COMPORTAMENTO de pessoas
GESTORES para sustentar o
para aplicar esta ideia ?
novo processo após a ideia?

Como revisar estrutura e Como OTIMIZAR O
Dimensionar CAPACIDADE e DESENVOLVIMENTO
e COMPETÊNCIA das pessoas dos sistemas que
Que viabilizam a ideia? Viabilizam a ideia?


...e ampliar nosso entendimento do que compreende a
gestão por processos !

MARKETING
MARKETING
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO

ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA PROJETOS
PROJETOS

PROCESSO
PROCESSO

FORMAÇÃO
FORMAÇÃO
DE LÍDERES/
DE LÍDERES/ MUDANÇA
MUDANÇA
GESTORES
GESTORES

ESTRUTURA E
ESTRUTURA E
COMPETÊNCIA SISTEMAS
SISTEMAS
COMPETÊNCIA

SHU: APRENDER UMA TÉCNICA

HA: DESATAR

RI: TRANSCENDER

“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi ( 宮本武蔵 ?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado
Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial maiores guerreiros de todos os tempos
um dos 19

2ª Mensagem: A gestão por processos deve aumentar
o valor criado pelos processos da organização!
VALOR

VALOR CAPTURADO
PELOS CLIENTES

VALOR CAPTURADO
PELOS ACIONISTAS

CUSTO VALOR VALOR PREÇO VALOR
PERCEBIDO CRIADO NEGOCIADO CAPTURADO
PELO CLIENTE


Temos que descobrir quais GANHOS de PERFORMANCE
são valorizados pelo cliente...
Relação a indústria
Valor percebido em

GANHO 1

GANHO 2

Produto Eficiência Confiabilidade Satisfação Conformidade Redução
entregue Do Cliente De Custos


...e promover MELHORIA E INOVAÇÕES em estrutura, normativos,
pessoas, tecnologia e contratos nos processos...
Valor percebido em

GANHO 1

GANHO 2


PROCESSO 1 Maturidade: 68 %

ESTRUTURA NORMATIVOS TECNOLOGIA
PESSOAS CONTRATOS
E REGRAS
1. Atribuições 1. Políticas 1. Competências 1. Funcionalidade 1. Terceirização
2. Poder 2. Manuais 2. Sizing 2. Integração 2. Fornecedores
3. Divisão de 3. Fluxos 3. Treinamento 3. Hardware
Trabalho 3. Procedimentos 4. Recompensa
47% 65 % 82 % 45 % 70 %

...para viabilizar estes ganhos !
Valor percebido em


PROCESSO 1 Maturidade: 68 %

ESTRUTURA NORMATIVOS TECNOLOGIA
PESSOAS CONTRATOS
E REGRAS
1. Atribuições 1. Políticas 1. Competências 1. Funcionalidade 1. Terceirização
2. Poder 2. Manuais 2. Sizing 2. Interface 2. Fornecedores
3. Divisão de 3. Fluxos 3. Treinamento 3. Hardware
Trabalho 3. Procedimentos 4. Recompensa
65% 79% 82 % 58 % 70 %

UM MÉTODO DE
UM MÉTODO DE UMA MELHOR
UMA
TRANSFORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO:: FORMA DE GERIR::
Crie valor a partir da A visão por processos
A visão por processos
abordagem de ganhos x aumenta nossa capacidade
aumenta nossa capacidade
melhorias de recursos de tomar melhores decisões
de tomar melhores decisões


Os desafios já conhecidos da gestão funcional !

“As compras
“As compras “Os pedidos
“Os pedidos “Retrabalho!
“Retrabalho! “Os
“Os
demoram
demoram são solicitados
são solicitados são sempre os
são sempre os pagamentos
pagamentos
muito”
muito” de forma
de forma mesmos erros”
mesmos erros” são sempre
são sempre
incorreta”
incorreta”
“Sempre para ontem”
para ontem”
“Sempre “Não existe
funcionou desta “ Não existe “Não existe
funcionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras” suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras” otimizado”
otimizado”
“Informações
“Informações
“O sistema não
“O sistema não “O jurídico
“O jurídico disponíveis não
disponíveis não “Multas e mais
“Multas e mais
funciona”
funciona” demora muito
demora muito são suficientes”
são suficientes” multas”
multas”
para aprovar”
para aprovar”

SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR


Um processo explica como uma organização cria valor para
seus acionistas, clientes e demais stakeholders...

Demandante

Processo: Adquirir Bens e Serviços

Requisitar
Cotar bem Licitar bem Pagar
Bem ou Ou serviço
ou serviço fornecedor
Serviço

Término:
Início:
Bem entregue ou
Demanda por um
servico prestado
determinado Adquirir Bens e Serviços (resultado para
produto ou
cliente) e pagamento
serviço
realizado (resultado
para fornecedor)

O PROBLEMA: Falta uma visão de processo !
... Aumentando a capacidade de gestores
tomarem melhores decisões no plano
das ações, pessoas e informações


A visão por processos nas ações tomadas por um gestor

Gestores realizam ações diretamente! Gestores tomam decisões, gerenciam
projetos, negociam © ELO Group 2012 - Confidencial
Copyright acordo, resolvem crises, etc..!

A visão por processos na forma como um gestor
gerencia seu time

Gestores motivam, treinam, lideram e conectam pessoas de forma
a conseguir aproveitar seu potencial- ao máximo possível!
Copyright © ELO Group 2012 Confidencial

A visão por processos na forma como um gestor
gerencia informações

Gestores gerenciam informações como orçamentos, metas, planos que
influenciam o comportamento Confidencial
Copyright © ELO Group 2012 - das pessoas !

Temos que repensar o modo como apresentamos a gestão por
processos!

“Temos que
“Temos que
implantar a gestão
implantar a gestão
“Retrabalho! “Os por processos”
por processos”
muito” de forma
incorreta” “Temos que ter
“Temos que ter
“Não existe nossos
nossos
funcionou desta “ Não existe
tempo “O fluxo de fluxogramas
fluxogramas
forma, é melhor planejamento
suficiente” caixa não está modelados”
modelados”
se contentar“ de compras”
otimizado”
“Informações
“O sistema não “O jurídico “Temos que ter
disponíveis não “Multas e mais “Temos que ter
são suficientes” multas” definir
definir
para aprovar”
indicadores”
indicadores”

GESTÃO POR
PROCESSOS


Gestão por processos é simplesmente uma melhor forma
de fazer gestão

GESTÃO
GESTÃO
muito” de forma
incorreta”
“Não existe
funcionou desta “ Não existe
tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento
suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras”
otimizado”
“Informações
para aprovar”


A GESTÃO POR PROCESSOS APOIA UM GESTOR A
ENTENDER E INTERVIR NO MODO COMO UMA
ORGANIZAÇÃO CRIA VALOR PARA SEUS STAKEHOLDERS


Mudança de paradigma ! Será que estou comunicando e
aplicando a gestão por processo da forma correta?

O QUE NÃO É A GESTÃO POR PROCESSO O QUE É A GESTÃO POR PROCESSOS

Um novo modelo de gestão que revolucionará Uma evolução natural no modo como a
o funcionamento da organização organização gera valor a partir de
melhorias e inovações

Um novo conjunto de atividades a ser Um conjunto de boas práticas para
adicionado às atribuições de gestores da modernizar e sistematizar as práticas de
organização gestão já adotadas.

Uma nova temática que irá competir pela Um conjunto de conceitos, ferramentas e
prioridade na agenda de gestão dos tomadores práticas para tratar as principais
de decisão prioridades dos gestores da organizaçãp


UM MÉTODO DE
UM UMA MELHOR
UMA
Identifique os ganhos
Identifique os ganhos A visão por processos
desejados e promova
desejados e promova aumenta nossa capacidade
mudanças nos recursos
mudanças nos recursos de tomar melhores decisões

UMA CULTURA DE
UMA
MELHORIA & INOVAÇÃO
Inspire os profissionais de
sua organização a repensar
como ela deveria funcionar


Adoramos falar em Inovação, contudo...

A expectativa das pessoas em uma transformação !

Seguir em frente
Negação
Pode funcionar e
Mudança, que
ser bom!
mudança?
Felicidade
Alguma coisa vai mudar!
Medo Desilusão
Como isso me afetará? Estou fora..isso não
é para mim

Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro

Ameaça
É maior do que
Ansiedade eu imaginava
Posso ajudar? Culpa
Eu fiz isso! Depressão
Hostilidade
Quem eu
Só por cima do
sou?
meu cadáver

36 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 36

...somos naturalmente resistentes à
mudança!

39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS
33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES

• “Nós já tentamos isto antes”, “isto
não é o meu trabalho”, “estamos
muito ocupados”, “nós não temos
tempo”, “isto é muito radical”, “as
pessoas nunca vão comprar esta
proposta”, “vamos voltar a
realidade”, “isto não é um problema
meu”, “você está dois anos na frente
do seu tempo”, “não é a melhor hora
para isto”, “não temos orçamento”,
“não é adequado frente a cultura da
organização”, “ótimo pensamento!
Contudo, impraticável”, “a não, de
novo não”, “sempre funcionou sem
isto”, “já fizemos isto”, “vamos
formar um comitê ou GT”, “aqui...
isto nunca funcionário”, “vamos
pensar um pouco melhor sobre
isto”, “não pode ser feito”, “é muito
esforço para pouca coisa”, “ é
impossível”, “eu conheço
organizações que já tentaram isto e
não deu certo”, “continue
sonhando...”



Seguir em frente
Negação
Pode funcionar e
Mudança, que
ser bom!
mudança?
Felicidade
Medo Desilusão
é para mim

Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro

Ameaça
É maior do que
Posso ajudar? Culpa
Hostilidade
Quem eu
Só por cima do
sou?
meu cadáver


A gestão por processos precisa mudar o modo como as
pessoas REAGEM À MUDANÇA em sua organização

1.Entender como o valor criado através de um processo é
uma melhor forma de DIAGNÓSTICO!
2.Gerar novas ideias que criam valor é GRATIFICANTE!
3.Implementar novas ideias que criam valor é FACTÍVEL!



Seguir em frente
Negação
Pode funcionar e
Mudança, que
ser bom!
mudança?
Felicidade
Medo Desilusão
é para mim

Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro

Ameaça
É maior do que
Posso ajudar? Culpa
Hostilidade
Quem eu
Só por cima do
sou?
meu cadáver


OTIMISMO - Existe pelo menos uma
alternativa melhor do que a forma de se
trabalhar atual


OBSERVAÇÃO E INSPIRAÇÃO. Analise o
processo sobre a perspectiva de cada uma das
partes interessadas, pense com a cabeça destas
partes interessadas


DIVERGIR PARA DEPOIS CONVERGIR: “Pensar
de forma lateral é se forçar a mudar conceitos e
percepções de valor ao invés de se aprofundar
dentro dos conceitos e percepções de valor
existentes”


processos, sistemas, normas, competências, etc.. vem
mudando a imagem do inovador solitário para o
comunicador que confronta e consolida várias ideias de
fontes distintas


CADA PROCESSO. (por exemplo, prazo ou qualidade,
controles ou eficiência) buscando novas alternativas para
lidar com diretrizes que possam apontar para caminhos
opostos..


pessoas a desenhar suas ideias em
apresentações, fluxos, protótipos de telas
ou esquemas


A gestão por processo deve inspirar os profissionais da
organização a pensar “fora da caixa”...


... Para criar “legados” que fiquem na história da
organização !


A melhor forma de prever o
futuro da sua organização é
INVENTÁ-LO
Alan Kay


UM MÉTODO DE
UM UMA MELHOR
UMA
Identifique os ganhos A visão por processos
desejados e promova
desejados e promova aumenta nossa capacidade
mudanças nos recursos de tomar melhores decisões

UMA CULTURA DE
UMA USO DE TECNOLOGIAS
USO DE
MELHORIA & INOVAÇÃO PARA AUTOMAÇÃO
Inspire os profissionais de Acelere significativamente o
Acelere significativamente o
sua organização a repensar desenvolvimento de sistemas
desenvolvimento de sistemas
como ela deveria funcionar para suportar a execução e
para suportar a execução e
Gestão dos processos


O histórico desafio de traduzir ideias em sistemas !

Slide

Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que
quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer?

NEGÓCIO TECNOLOGIA
“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa
queria” diferente”
“Foram diversas reuniões e até agora nenhum “As reuniões são improdutivas quando não se sabe
resultado” o quer”
“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões
tornam tudo mais lento”
“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”

“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’


Evidência do desafio de traduzir ideias em sistemas !

Excesso de demandas PARADAS em TI.
Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA

TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas
IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto.

RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS

QUALIDADE final do software abaixo do
POTENCIAL das equipes


Visão Geral de uma aplicação BPMS


Componentes de um BPMS segundo Gartner


25:00 25:00 25:00
24:00 24:00 24:00
23:00 23:00 23:00
22:00 22:00 22:00
21:00 21:00 21:00
20:00 20:00 20:00
19:00 19:00 19:00
18:00 18:00 18:00
17:00 17:00 17:00
16:00 16:00
16:00

15:00 15:00
15:00
14:00 14:00
14:00
13:00 13:00
13:00
12:00 12:00
12:00
11:00 11:00
11:00
10:00 10:00
10:00
09:00 09:00
09:00
08:00 08:00
08:00
07:00 07:00
07:00
06:00 06:00
06:00
05:00 05:00
05:00
04:00 04:00
04:00
03:00 03:00
03:00
Comparação
02:00 02:00
02:00
01:00
01:00
01:00
00:00
00:00
00:00

materials
planning

reacting
doing
materials
reacting
doing
planning
doing
planning

materials
reacting

UMA MELHOR
UMA UM MÉTODO DE
UM
FORMA DE GERIR:: TRANSFORMAÇÃO::
A visão por processos Identifique os ganhos
aumenta nossa capacidade desejados e promova
desejados e promova
de tomar melhores decisões mudanças nos recursos

UMA CULTURA DE
USO DE


Agenda

4
4 Como aplicamos a gestão por processos?
Como aplicamos a gestão por processos?


Caso
• A partir de agora descrevemos um caso hipotético de TRÊS ANOS
DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização;
• Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas
iniciativas pontuais de documentação de processos que
efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos;
• A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE
UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em
uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS
IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas;
• Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a
perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por
evoluir a gestão por processos dentro da organização;
• O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado
como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia
de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS
EM OUTRO MÉTODOS;

ATO 1: O Nascimento da
Unidade de Processos


Linha do Tempo

PROCESSO 1

OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET

1º ano
1º ano 2º ano
2º ano 3º ano
3º ano

Contextualização do Ato

“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”



“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”
• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com
as iniciativas de modelagem realizadas!”
• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de
processos criaram RESISTÊNCIAS NA
ORGANIZAÇÃO !
• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que
é gestão por processos e como vamos implanta-la
na organização!”


Por onde começamos?


Metodologia de BPM da ELO Group


Por onde usualmente começamos!


Onde realizar o projeto piloto?
Critérios de escolha:
1. Comprometimento do time
para mudar a situação atual
2. Impacto relevante para a
Organização
3. Risco controlado

experiente
praticante
simpático
indiferente
COMPRAS
COMPRAS
Resistente passivo
Resistente ativo

ATO 2: Execução do 1º
ATO 2: Execução do 1º
Projeto
Projeto


Timeline

EXECUÇÃO DE
COMPRAS PROJETOS

OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET

1º ano
1º ano 2º ano
2º ano 3º ano
3º ano


“As compras
“Os pedidos “Retrabalho!
“Os
demoram
são solicitados são sempre os
pagamentos
muito”
muito” de forma
de forma mesmos erros”
são sempre
incorreta”
incorreta”
para ontem”
“Sempre “Não existe
funcionou desta “ Não existe “Não existe
funcionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras” suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras” otimizado”
otimizado”
“Informações
“Informações
“O sistema não
“O jurídico disponíveis não
“Multas e mais
funciona”
demora muito são suficientes”
multas”
para aprovar”
para aprovar”



“Projetos de Modelagem de Processos”
GANHO

REALIZAR REALIZAR
PLANEJAMENTO COMPRA OU RECEBER BEM REALIZAR
ANUAL DE COMPRAS CONTRATAÇÃO OU SERVIÇO PAGAMENTO

PRODUTO
ENTRADA
PROCESSO

S
MELHORIA


“Projetos de Redesenho de Processos”

TEMPO MÉDIO
TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS
PERDAS COM ERROS
DE COMPRAS
DE COMPRAS EM COMPRAS
EM COMPRAS
GANHO

PRODUTO
ENTRADA
PROCESSO

S

POLÍTICAS,
POLÍTICAS, SISTEMAS DE
SISTEMAS DE
MELHORIA

NORMAS E
NORMAS E INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO
PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTOS
1) Simplificar rotinas 1) Automatizar
de aprovação de controle de
compras pagamento;
2) Implementar regras
para aprovar compras;
3) Digitalizar

Projetos que criam valor para a organização !

TEMPO MÉDIO
PERDAS COM ERROS
DE COMPRAS
EM COMPRAS
GANHO

PRODUTO
ENTRADA
PROCESSO

S

POLÍTICAS,
POLÍTICAS, PESSOAS:
PESSOAS:
ESTRUTURA
ESTRUTURA SISTEMAS DE
SISTEMAS DE TERCEIROS E
TERCEIROS E
MELHORIA

NORMAS E
NORMAS E COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS PARCEIROS
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO PARCEIROS
PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES
E MOTIVAÇÕES


Criando Valor para a Organização (2/2)

TEMPO MÉDIO
PERDAS COM ERROS
DE COMPRAS
EM COMPRAS
GANHO

PRODUTO
ENTRADA
PROCESSO

S

POLÍTICAS,
POLÍTICAS, PESSOAS:
PESSOAS:
ESTRUTURA
ESTRUTURA SISTEMAS DE
SISTEMAS DE TERCEIROS E
TERCEIROS E
MELHORIA

NORMAS E
NORMAS E COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS PARCEIROS
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO PARCEIROS
PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES
E MOTIVAÇÕES
1) Criar grupo de 1) Revisar a política 1) Relatório das 1) Automatizar 1) Construir
Planejamento de alçada Unidades “que controle de Cadastro de
Compram bem” pagamento; fornecedores
2) Implementar regras
para aprovar compras;
3) Digitalizar

EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE GANHOS PROCESSOS MELHORIA
PROCESSOS POR QUE ? ESCOPO ! COMO ?
Quais os Qual o escopo do Quais problemas e
07 Construir VISÃO DE
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
ganhos esperados ? processo? oportunidades de melhorias ?
FUTURO
MELHORIA 1
MELHORIA 2

GANHO 1 GANHO 2

Qual a performance Como o processo funciona ? O que restringe a
08 ENTENDER e e
08 ENTENDER
MENSURAR Situação
atual ? visão de futuro ?
MENSURAR Situação
Atual
Atual MELHORIA 1
MELHORIA 2
“RASCUNHO” MELHORIA 3
GANHO 1 GANHO 2

09 ANALISAR Processos Qual a performance Como o processo poderia funcionar ? Como detalhar as melhorias?
09 ANALISAR Processos
e e QUANTIFICAR Ganhos
QUANTIFICAR Ganhos esperada ? O que manter, melhorar ou inovar? O que é prioritário?
MELHORIA 1
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF

MELHORIA 2

MELHORIA 3

GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 4

Como implantar a melhoria?
10 REDESENHAR
10 REDESENHAR Como o processo irá funcionar ?
processo e e PREPARAR
processo PREPARAR Quando implantar a melhoria?
Implantação
Implantação Quem implanta a melhoria ?
MELHORIA 3 MELHORIA 4

11 IMPLEMENTAR
11 IMPLEMENTAR Quais ganhos Mudar o processo ! Implantar Melhorias
Processo
Processo
e e Realizar Operação
Realizar Operação
Estão sendo obtidos?
Assistida
Assistida

GANHO 1 GANHO 2

Amanha
Amanha Amanha Amanha Amanha

1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO
3 3
2 2
Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1
Hoje

TEMPO DA SOLICITAÇÃO
TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIBMENTO
AO RECEBIBMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO
ATRASOS NO PAGAMENTO
GANHO
PROCESSO

REALIZAR
REALIZAR REALIZAR
REALIZAR
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO RECEBER BEM
RECEBER BEM REALIZAR
REALIZAR
COMPRA OU
COMPRA OU
ANUAL DE
ANUAL DE OU SERVIÇO
OU SERVIÇO PAGAMENTO
PAGAMENTO
CONTRATAÇÃO
CONTRATAÇÃO
COMPRAS
COMPRAS

DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO
IDEIA
DE (Contexto atual) PARA (Solução)
MELHORIA

Definir regras para o planejamento de
1
compras
Revisar o formulário de aquisição de
2
bens e serviços
Revisar a política de alçada de
3
aprovação de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores


gestaoavista@elogroup.com.br

ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
R
RE A LI ZA R
M EN T O RE A LI ZA B EM R
PL A NE JA E OU RE CE BE R O RE A LI ZA
CO M PR A ÃO TO
AN U AL D T AÇ OU SE RV
IÇ
PA GA M EN
CO M PR A
S CO N T RA

Escopo preenchido
com as “macro
etapas” do processo
em questão



T EM P O
DA C OM
P ER D A S
A ÇÃ O M U LT A S
E
SO LI C IT
ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS 80.0
00
00
AO
R EC E B IB
O
M EN T 25’
A TRAS O
S NO
P A G A M EN
TO 70

50
R 60.0 20’
RE A LI ZA R
M EN T O RE A LI ZA B EM R 30
PL A NE JA E OU RE CE BE R O RE A LI ZA 40.000 15’
CO M PR A ÃO TO
IÇ
PA GA M EN 00 10’
10
CO M PR A
S CO N T RA 20.0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Metas definidas na visão Identificação de
de futuro para o ganhos durante a
atingimento dos ganhos construção da Visão
para o processo de Futuro



T EM P O
DA C OM
P ER D A S
A ÇÃ O M U LT A S
E
SO LI C IT
00
00
AO
R EC E B IB
O
M EN T 25’
A TRAS O
S NO
P A G A M EN
TO

R 60.0 20’
RE A LI ZA R
CO M PR A ÃO TO
IÇ
PA GA M EN 00 10’
CO M PR A
S CO N T RA 20.0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Automação de Política Planejamento
pagamento de alçada de compras

Formulário
de aquisição

Digitalização Banco de Compras Criação de ideias para
de documentos fornecedores coletivas
atingimento dos ganhos
definidos


Amanha

2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL
3 3
2 2
Hoje

DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
Contagem de solicitação de
GANHO

compras não conformes nos
últimos 3 meses: aprox.
22 / mês Análise do Tempo médio das
últimas 10 compras: aprox.
90 dias
PROCESSO

Refinamento do
IDEIA
DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO Diagnóstico !
DE (Contexto atual) PARA (Solução)
MELHORIA

Definir regras para o planejamento de Dshfsakjdfskadjfadksjf
1 Sdkfsadkjfsa
compras
Fsajfjsadhf
Revisar o formulário de aquisição de safhjsdahfksjfas
2
bens e serviços
Revisar a política de alçada de
3
aprovação de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores


Amanha

3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR

3 3
2 2

GANHOS
Hoje

Análise do tempo da solicitação ao recebimento TEMPO DA SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
considerando o novo processo processo: AO RECEBIMENTO
GANHO

de 90 dias para 45 dias
Número estimado de solicitação não conforme com as
melhorias definidas
5 não conformes
As áreas demandantes
devem se planejar com certa
PROCESSO

antecedência para propor as
compras ao longo do ano

? X ?
X As áreas demandantes devem se
planejar com certa antecedência
para propor as compras ao longo
As áreas demandantes devem se
planejar com certa antecedência
do ano para propor as compras ao longo
do ano

Refinamento do
DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DETALHAMENTO
Diagnóstico !
Filtros

ESFORÇO
MELHORIA

GANHO
MÊS DE
IDEIA OBSERVAÇÕES
DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA CONCLUSÃO

Atualmente, as regras de solicitação
Criar regras que auxiliem o
Definir regras para o planejamento de de aquisição de bens ou serviços não
1 planejamento de compras da 4 22 4 fev/12 P
compras são seguidas da maneira correta,
organização.
atrasando o processo.



T EM P O
DA C OM
P ER D A S
A ÇÃ O M U LT A S
E
SO LI C IT
00
00
AO
R EC E B IB
O
M EN T 25’
A TRAS O
S NO
P A G A M EN
TO

R 60.0 20’
RE A LI ZA R
CO M PR A ÃO TO
IÇ
PA GA M EN 00 10’
CO M PR A
S CO N T RA 20.0

Automação de Política Planejamento
pagamento de alçada de compras

Formulário
de aquisição

Digitalização Banco de Compras Criação de ideias para
de documentos fornecedores coletivas
atingimento dos ganhos
definidos Ideias priorizadas para o
ano corrente


Amanha

4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR
3 3

2

SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO
Hoje 1

PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO
GANHO

MANUAL
DO MANUAL
PROCESSO

PROCESSO DO
PROCESSO

MANUAL MANUAL
DO DO
PROCESSO PROCESSO
MELHORIA



T EM P O
DA C OM
P ER D A S
A ÇÃ O M U LT A S
E
SO LI C IT
00
00
AO
R EC E B IB
O
M EN T 25’
A TRAS O
S NO
P A G A M EN
TO

R 60.0 20’
RE A LI ZA R
CO M PR A ÃO TO
IÇ
PA GA M EN 00 10’
CO M PR A
S CO N T RA 20.0

Política Planejamento
de alçada de compras

Formulário
de aquisição
Automação de
pagamento

Digitalização Compras
de documentos coletivas

Banco de Definição do primeiro
fornecedores sprint de implantação das
melhorias


Amanha

5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR

2
3
3
Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2

OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint) Hoje 1

PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIMENTO
GANHO
PROCESSO

MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES
MELHORIA

1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha
1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo
Definir regras para o
2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha
planejamento de comrpas
3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira
3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo
3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira


DA C OM
T EM P O P ER D A S
A ÇÃ O M U LT A S
E
SO LI C IT
AO S NO
A TRAS O
00
00
R EC E B IB
O
M EN T
25’
P A G A M EN
TO

R 60.0 20’
RE A LI ZA R
CO M PR A ÃO TO
IÇ
PA GA M EN 00 10’
CO M PR A
S CO N T RA 20.0

Percebe-se que a
Política mensuração dos
de alçadaganhos continua Planejamento At 1 At 1 At 1 At 1 At 1

de compras
ao longo da Formulário
execução das
melhorias que
de aquisição
estão no sprint Automação de Plano de ação para
pagamento implantação da
melhoria

Digitalização Ranking de Compras
de documentos fornecedores Coletivas At 1 At 1 At 1 At 1

Ações atrasadas. É necessário realizar reunião Banco de
para resolução do problema identificado. fornecedores


Amanha


2
3
3

OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint) Hoje 1

MELHORI A STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES

3. I mplementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira

Boletim de Informações MÊS Novembro

MELHORIAS GANHOS

TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO
Definir regras para o planejamento de comrpas

Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços

Revisar a política de alçada de aprovação de compras

Atualizar o banco de fornecedores

PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO


Amanha


2
3
3

OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint) Hoje 1

PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIMENTO
GANHO
PROCESSO
MELHORIA

MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES

3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira


COM
T EM P O
DA PER DAS E
SO LI C IT
A ÇÃ O M U LT A S
S NO
AO ATRASO
00
00
R EC E B IB
O
M EN T
25’
PAGAM ENTO

R 20’
R EA LI ZA T R 60.0
AMEN R EA LI ZA R R
P LA N E J OU REC EB E R EA LI ZA .000 15’
COM PRA ÃO
40
NTO
BEM PAGAME
O 00
TAÇ 10’
ANUAL D
E CON TRA V IÇ O
20.0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
S OU SER Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
COMPRA

Política
mento
de alçada Formulário Planeja pras At 1 At 1 At 1 At 1 At 1
com
de aquisição de

Automação de
pagamento

Digitalização Ranking de Banco de Compras
de documentos fornecedores fornecedores Coletivas At 1 At 1 At 1 At 1


Amanha


2
3
3

OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint) Hoje 1

2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO

Boletim de Informações MÊS Dezembro

MELHORIAS GANHOS

Definir regras para o planejamento de comrpas

Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços

Revisar a política de alçada de aprovação de compras

Atualizar o banco de fornecedores



Disseminação da Cultura de Gestão por Processos

SITUAÇÃO ATUAL

Jorge, acompanhava o
Jorge, acompanhava o
trabalho do pessoal de
trabalho do pessoal de
compras e percebeu o
compras e percebeu o
impacto positivo da
impacto positivo da
gestão por processos
gestão por processos
na organização
na organização

experiente
praticante
simpático

Claudio sentiu uma boa
Claudio sentiu uma boa indiferente
diferença no tempo de
diferença no tempo de
execução de compras
execução de compras Resistente passivo
Resistente ativo

ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia
ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia
em Compras
em Compras


Timeline

EXECUÇÃO DE
CONTABILIDADE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE GESTÃO DO
COMPRAS PROJETOS DIA-A-DIA

OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET

1º ano
1º ano 2º ano
2º ano 3º ano
3º ano


• “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”

• “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na
EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-
DIA?”

• “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou
SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores
funcionais?”

• “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor
realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?”

• “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a
gestão do dia-a-dia é realizada?”

• O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto
apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras


Ao final do projeto de melhoria em Compras...

Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia?

Escritório de Gestor do
Processos Processo

Projeto de Gestão
1) Melhoria & Inovação do Dia a Dia
Escritório de
melhorias Processos
implementadas (APOIO)

Escritório de
Processos
Projeto de
2) Melhoria & Inovação
melhorias implementadas &
Gestor do ganhos aferidos
Processo
Gestão
do Dia a Dia
Ativação da
Escritório de
monitoração e da Processos
figura do Gestor (APOIO)

Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual

MÊS 1
MÊS 1 MÊS 2
MÊS 2 MÊS 3
MÊS 3

Pagamentos
em atraso
Não consolidação
Falhas no De compras Realizar compra
sistema semelhantes emergencial

Solicitações de compras Realizar compra
emergencial Desconhecimento
não conformes
Das regras
Realizar Excesso de
Compra autorizações em
emergencial Uma compra específica

Perdas de Realizar compra Interrupções
documentos emergencial nas compras


Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas
para fazer melhor a gestão!

jurídico Contas
TI
a pagar
compras Escritório de
Processos

Reuniões de Monitoramento de Processo

Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
TEMPO DA
TEMPO DA
SOLICITAÇÃO
SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO

compras
PERDAS COM MULTAS E
jurídico PERDAS COM MULTAS E
ATRASOS NO
ATRASOS NO
PAGAMENTO
PAGAMENTO

Contas
a pagar
REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS
MÊS 1
MÊS 1 MÊS 2
MÊS 2 MÊS 3
MÊS 3

Pagamentos Revisão do
em atraso Formulário
de Compras
Bugs no
sistema

Solicitações de compras
não conformes
Realizar
Compra
emergencial
Ajuste na
Perdas de Automação de
documentos Controle de
pagamento

REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1

Boletim de Informações MÊS Mês 1

MELHORIAS GANHOS

Automação do pagamento

Digitalização de documentos

Revisão do formulário



TEMPO DA
TEMPO DA TEMPO DA
TEMPO DA
SOLICITAÇÃO
SOLICITAÇÃO SOLICITAÇÃO
SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO

PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
ATRASOS NO
ATRASOS NO ATRASOS NO
ATRASOS NO
PAGAMENTO
PAGAMENTO PAGAMENTO
PAGAMENTO



MÊS 1
MÊS 1 MÊS 2
MÊS 2 MÊS 3
MÊS 3

Pagamentos Revisão do
em atraso Formulário
Bugs no de Compras
sistema
Realizar compra Revisão da
Solicitações de compras emergencial Política de
não conformes Alçada
Excesso de
Realizar
autorizações em
Compra
compras de TI
emergencial
Ajuste na
Perdas de Automação de
documentos Controle de
pagamento

REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2

Boletim de Informações MÊS Mês 2

MELHORIAS GANHOS

Automação do pagamento

Digitalização de documentos

Revisão do formulário

Integração entre Compras

Elaboração de regime de alçada



PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIMENTO



MÊS 1
MÊS 1 MÊS 2
MÊS 2 MÊS 3
MÊS 3

Pagamentos
em atraso
Bugs no Automação
sistema do Pagamento
Integração
Falta de integração entre compras
Solicitações de compras
entre compras Desconhecimento
não conformes
semelhantes Das regras
Revisão do
formulário

Digitalização de Elaboração
Perdas de Interrupções
documentos de regime
documentos nas compras
Excesso de de alçada
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SITUAÇÃO ATUAL
João tem a percepção que o
João tem a percepção que o
processo de Compras agora está
processo de Compras agora está
mais controlado na organização e
mais controlado na organização e
que os problemas são resolvidos
que os problemas são resolvidos
mais rapidamente.
mais rapidamente.

experiente
praticante
simpático
indiferente
Resistente passivo
Resistente ativo

ATO 4: Arquitetura de
ATO 4: Arquitetura de
Processos e Planejamento
Processos e Planejamento
Dos Projetos de Processos
Dos Projetos de Processos


Timeline

“GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO”

EXECUÇÃO DE
CONTABILIDADE
PROJETOS
COMPRAS PROJETOS DIA-A-DIA

OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET

1º ano
1º ano 2º ano
2º ano 3º ano
3º ano


• “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades
passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos.

• “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a
tantas demandas”

• “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais
projetos? Será que o método está muito burocrático?”

• “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de
demandas está FORA DE COGITAÇÃO!”

• “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são
SOLICITADAS E PRIORIZADAS !”

• “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a
escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!


1. Estruturação da Arquitetura de Processos


2. Concepção de Ideias de Projetos

A Arquitetura de Processos
A Arquitetura de Processos
deve ser percebida como
deve ser percebida como
um mapa de batalha
um mapa de batalha
utilizado pelos gestores
utilizado pelos gestores
para definir sua próxima
para definir sua próxima
jogada !!
jogada

Desta forma, é
Desta forma, é
possível
possível
assegurar a
assegurar a
P2
P2 sinergia e evitar
sinergia e evitar
P4
P4 redundâncias
redundâncias
nas iniciativas
nas iniciativas
propostas
propostas
P3
P3 P1
P1 P5
P5


6. Priorização dos Projetos do Portfolio

INVESTIMENTO: P3 Baixo P3
P3 P3 Médio P3
P3 Alto RISCO: P3 Baixo
P3 P3
P3 Médio P3
P3 Alto

O tamanho da marcação
O tamanho da marcação A cor da marcação varia
A cor da marcação varia
varia de acordo com o
varia de acordo com o de acordo com o risco da
de acordo com o risco da
valor a ser investido no
valor a ser investido no realização do projeto em
realização do projeto em
projeto!
projeto! diferentes perspectivas.
diferentes perspectivas.

P3
P3

O retorno financeiro é
O retorno financeiro é
analisado por meio de
analisado por meio de
O valor intangível se refere
O valor intangível se refere projeções
projeções e
e análises
análises
ao Critério de Impacto do
ao Critério de Impacto do temporais realizadas antes
temporais realizadas antes
projeto na organização em
projeto na organização em do início do projeto.
do início do projeto.

Valor Intangível

Retorno Financeiro

6. Priorização do Cenário Vencedor !

Cenário 1
Cenário 1 Cenário 2
Cenário 2

Valor Intangível Valor Intangível

P2
P2
P1
P1 P3
P3
P1
P1 P2
P2

P3
P3
P4
P4
P4
P4
P5
P5

P5
P5 P6 P6
P6 P6

Retorno Financeiro Retorno Financeiro



Paulo tem muito
muito
SITUAÇÃO ATUALPaulo temem melhorar
interesse interesse em melhorar Mário quer inovar os
Mário quer inovar os
os processos de TI
os processos de TI processos de
processos de
José já aceita a
José já aceita a Marketing
Marketing
ideia de seu diretor
ideia de seu diretor
de fazer um
de fazer um
trabalho de
trabalho de
processos em RH
processos em RH

experiente
praticante
simpático
indiferente
Resistente passivo
Resistente ativo

ATO 5: Amadurecimento da
ATO 5: Amadurecimento da
Execução dos Projetos
Execução dos Projetos
Priorizados (2ª Rodada !)
Priorizados (2ª Rodada !)


Timeline

MARKETING “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” EXECUÇÃO DE
PROJETOS

EXECUÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
PROJETOS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
EXECUÇÃO DE PROJETOS

EXECUÇÃO DE
CONTABILIDADE GESTÃO DO DIA-A-DIA .
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
COMPRAS PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .

OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET

1º ano
1º ano 2º ano
2º ano 3º ano
3º ano


• “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser
MAIS EFICIENTES!

• Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a
eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos?”

• Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu?
Como evitamos que isto se repita?”

• “Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI –
NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações”

• O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos.
Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio?”


Aumentando a Eficiência de seus Workshops de
Visão de Futuro

Cliente (interno ou externo)
Como o novo processo
Como o novo processo
deve mudar para suportar a
deve mudar para suportar a
estratégia? O que está sendo pensado
O que está sendo pensado
estratégia?
para reduzir o tempo de
para reduzir o tempo de
Como desdobrar metas execução do processo? E para
execução do processo? E para
Como desdobrar metas
estratégicas em metas aumentar a qualidade?
aumentar a qualidade?
estratégicas em metas
operacionais?
operacionais?

Planejamento

Usuário
Como isso irá
Como isso irá
impactar os
impactar os
sistemas já
sistemas já Como o processo deveria
Como o processo deveria
existentes?
existentes? funcionar?
funcionar?
Como podemos aumentar
Como podemos aumentar
Podemos adaptar o o valor dos processos?
o valor dos processos? Como podemos fazer um melhor
Podemos adaptar o Como podemos fazer um melhor
que já existe?
que já existe? uso dos ativos públicos?
uso dos ativos públicos?
O custo das melhorias é
O custo das melhorias é
proporcional aos ganhos
proporcional aos ganhos Processos O que deve ser valorizado no
TI O que deve ser valorizado no
gerados?
gerados? processo?
processo?


Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos
processos facilitando seu entendimento

Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de
Quais informações são trabalho, RG, CPF e comprovante de residência
necessárias ao usuário e
processo e estão faltando ?
Algum campo do formulário
está faltando ?
Foram identificadas todas as
ações automáticas que o sistema
deve realizar ?
As tarefas que o usuário deve
executar no sistema foram
identificadas?

Cancelar Enviar

Exemplo: Melhoria de Processos...

Verificação Automática da
Verificação Automática da Verificação Automática da
Validação do Vencimento
Validação do Vencimento Validação do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de 1. O usuário cadastra a data de vencimento
vencimento das notas fiscais das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as 2. O sistema diariamente verifica as notas
notas fiscais que vão vencer nos fiscais que vão vencer nos próximos cinco
próximos cinco dias, disparando dias, disparando alertas (email e sms) para
alertas para os gestores envolvidos os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se 3. O gestor recebe alerta e se preparar para
preparar para realizar pagamento realizar pagamento da nota fiscal,
da nota fiscal informando o valor, conta bancária e
4. O gestor realiza pagamento da nota descrição dos itens a serem pagos
fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
5. O sistema da baixa da nota fiscal e selecionando de uma lista a nota fiscal e
envia um email informando o clicando no botão autorizar. É solicitado
fornecedor sobre o pagamento que o gestor assine digitalmente o
pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena
o comprovante no banco de dados e envia
um email informando o fornecedor sobre o
pagamento


... E sua transformação em um caso de uso !

Verificação Automática da Manter
Manter
Validação do Vencimento Notas
Notas
Fiscais
Fiscais
1. O usuário cadastra a data de vencimento Usuário
das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas 3.2.2 – Casos de Uso
fiscais que vão vencer nos próximos cinco 3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais
dias, disparando alertas (email e sms) para 3.2.2.1.1 – Pré Condições
os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar para
realizar pagamento da nota fiscal, 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um
informando o valor, conta bancária e único fornecedor
descrição dos itens a serem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
selecionando de uma lista a nota fiscal e 3.2.2.1.2 – Fluxo Principal
clicando no botão autorizar. É solicitado
que o gestor assine digitalmente o 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais
pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal
o comprovante no banco de dados e envia 3. O usuário preenche a data de vencimento
um email informando o fornecedor sobre o 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar
pagamento
Vencimentos

3.2.2.1.3 – SubFluxos

Redesenho de processos com foco em automação!

Execução dos Projetos de Melhoria e Inovação

Performance
E01 Construir Visão de Futuro
E01 Construir Visão de Futuro

E02 Entender ee Mapear Situação Atual
E02 Entender Mapear Situação Atual

E03 Analisar Melhorias ee Resultados
E03 Analisar Melhorias Resultados
Esperados
Esperados
Tempo

E04 Redesenhar Processo ee
E04 Redesenhar Processo
Preparar sua Implementação
Preparar sua Implementação Melhorias Estruturantes

E05 Implementar Novo Processo ee Realizar
E05 Implementar Novo Processo Realizar
Operação Assistida
Operação Assistida


Redesenho de processos com foco em automação!

Detalhar
Detalhar Processo de Negócio
Detalhar Processo de Negócio

Prototipar
Prototipar Telas eeFormulários
Prototipar Telas Formulários

Conectar com legado
Conectar com Sistemas
Conectar com Sistemas
Legados
Legados Testar

Testar, Homologar eeLiberar
Testar, Homologar Liberar


Líderes de Melhoria/Inovação de Processos

• Profissionais presentes nas unidades de
negócio, treinados pelo Escritório.

• Forte atuação em projetos e apoio no
monitoramento do dia-a-dia.

• Liderança e mobilização de pessoas para
gerar e implementar novas ideias

• Buscam aumentar o valor dos processos da
organização


O Papel do Líder de Melhoria e Inovação

Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))

Diretores e
Superintendentes

Gerentes e Escritório de
Coordenadores Processos
Líderes
Executores do Processo
(atividades)

1.
1. Profissionais presentes nas unidades de
Profissionais presentes nas unidades de
2.
2. Forte atuação em projetos e apoio no
Forte atuação em projetos e apoio no
3.
3. Mobilização de pessoas para gerar e
Mobilização de pessoas para gerar e
implementar novas ideias
4.
4. Avaliados por sua capacidade de promover
Avaliados por sua capacidade de promover
melhorias e inovações, e não pelo
desempenho de algum processo específico


SITUAÇÃO ATUAL

João designou um Líder em sua
João designou um Líder em sua
própria unidade para atuar com a
própria unidade para atuar com a
melhoria de processos.
melhoria de processos.

experiente
praticante
simpático
indiferente
Resistente passivo
Resistente ativo

ATO 6: Amadurecimento da Gestão
ATO 6: Amadurecimento da Gestão
do Dia-a-Dia (2ª rodada)
do Dia-a-Dia (2ª rodada)


Linha do Tempo

MARKETING “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” EXECUÇÃO DE GESTÃO DO
PROJETOS DIA-A-DIA .

EXECUÇÃO DE GESTÃO DO DIA-A-
RECURSOS HUMANOS
PROJETOS DIA .

ECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE

OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET

1º ano
1º ano 2º ano
2º ano 3º ano
3º ano


• “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do
macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA
ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?”

• “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um
processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de
processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?”

• “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da
gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE
de melhorias e indicadores por processos ?”

• “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos
na organização!”


O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso

Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))

Diretores e Dono ou Comitê por
Superintendentes Macroprocesso

Gerentes e Escritório de
Coordenadores Processos
Líderes Melhoria
Inovação
Executores do Processo
(atividades)

1.
1. Profissionais presentes nas unidades de
Profissionais presentes nas unidades de 1.
1. Acompanhar a entrega de valor considerando
Acompanhar a entrega de valor considerando
negócio, treinados pelo Escritório. um macroprocesso ponta-a-ponta
um macroprocesso ponta-a-ponta
2.
2. Forte atuação em projetos e apoio no
Forte atuação em projetos e apoio no 2.
2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre
Deliberam sobre divergências e trade-offs entre
monitoramento do dia-a-dia. unidade
unidade
3.
3. Mobilização de pessoas para gerar e
Mobilização de pessoas para gerar e 3.
3. Alavancam soluções inovadoras que só podem
Alavancam soluções inovadoras que só podem
implementar novas ideias ser concebidas conectando ideias dispersas ao
ser concebidas conectando ideias dispersas ao
4.
4. Avaliados por sua capacidade de promover
Avaliados por sua capacidade de promover longo do macroprocessos
longo do macroprocessos
melhorias e inovações, e não pelo 4.
4. Disseminação e padronização de boas práticas
Disseminação e padronização de boas práticas

Diferentes processos! Diferentes Governanças !

Gestor Funcional
Gestor Funcional

DONO Macro-
DONO Macro-
MACROPROCESSO Processo A
MACROPROCESSO Processo A
COMITÊ DO Macro-
COMITÊ DO Macro-
MACROPROCESSO Processo B
MACROPROCESSO Processo B
Macro-
Macro-
Processo C
Processo C

Líder
Líder de
de
Inovação
Inovação


Diferentes processos! Diferentes Governanças !

Macro-
Macro- Macro-
Macro-
Grandes
Processo A
Processo A Processo B
Processo B
Oportunidades
De Criação Dono do Processo
de Valor (Oriundo da Unidade) Comitê do Macro
Com Reunião
Reunião bimestral Mensal

Macro-
Macro-
Oportunidades Processo C
Processo C
Limitadas De Não demanda Comitê do Macro
Criação de Valor governança de com reunião
BPM Quadrimestral

Fortemente Polarizado Decisão é distribuída em
em uma Unidade Múltiplas Unidades

Reuniões Mensais de
Reuniões Mensais de Reunião Trimestral de
Reunião Trimestral de
Monitoração POR
Monitoração POR Aprendizado DO
Aprendizado DO
PROCESSO
PROCESSO MACROPROCESSO
MACROPROCESSO

VENDAS
reunião de aprendizado do macroprocesso !

ATIVAÇÃO
DO SERVIÇO
A diferença entre reuniões mensais de monitoração e a

RECEBER
CONTAS A
135

Mas como suportar esta estrutura de governança com
tantas planilhas?


Ferramentas para monitoramento!



SITUAÇÃO ATUAL
Jorge, Cláudio e João agora têm
Jorge, Cláudio e João agora têm
metas compartilhadas e se reúnem
metas compartilhadas e se reúnem
em Comitês periódicos para discutir
em Comitês periódicos para discutir
o macroprocesso no qual estão
o macroprocesso no qual estão
envolvidos.
envolvidos.

experiente
praticante
simpático
indiferente
Resistente passivo
Resistente ativo

ATO 7: Amadurecimento
ATO 7: Amadurecimento
do Planejamento
do Planejamento
Do Portfolio de Projetos
Do Portfolio de Projetos
(2ª rodada)
(2ª rodada)


Linha do Tempo


MARKETING EXECUÇÃO DE GESTÃO DO

RECURSOS HUMANOS

ECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE

OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET

1º ano
1º ano 2º ano
2º ano 3º ano
3º ano


• Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que
estamos escolhendo os melhores projetos para serem
realizados?

• Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA , GESTÃO DE
PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de
processos e os outros projetos da organização?

• Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos
projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem
contribuir com o que deve ser melhorado e inovado !

• Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma
organização?


O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação

Concepção Avaliação Planejamento

Visão
Estratégica
MELHORIA E INOVAÇÃO

P1
P2 P3

P4
P6

P5

Planos de ação
GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS

142

Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo!


ESTRATÉGIA
Visão
Estratégica

P1
P2 P3

P6
P4
REGULAÇÃO
P5

INFRA-ESTRUTURA

Planos de ação

143

Utilizando a Semana de Geração de Ideias para
Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovação !
SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS

CRIAÇÃO
CRIAÇÃO MATURAÇÃO
MATURAÇÃO
FOCO PARA
FOCO PARA EVENTO DE
EVENTO DE DE IDEIAS
DE IDEIAS DE IDEIAS
DE IDEIAS EMERGIR
EMERGIR
IDEIAS
IDEIAS ABERTURA
ABERTURA (PROJETOS)
(PROJETOS) (PROJETOS)
(PROJETOS)

Escritório de Escritórios de
Alta Unidade de Projetos e
Projetos e Escritórios de
Administraçã Negócios Processos
Processos Unidades de Projetos e
o abre a utilizam o consolidam
Desdobram Negócios Processos
Semana de apoio dos as ideias
a Estratégia Registram e divulgam os
Geração de Escritórios recebidas
em Diretrizes Debatem resultados da
Ideias com de Projetos e promovendo
para a Ideias para Semana de
Palestra para Processos maior
Semana de Projetos Geração de
Inspirar as para avançar sinergia e
Geração de ideias
Pessoas suas Ideias Maturidade
Ideias ! ao Portfolio


Adicionando a Semana de Geração de Ideias

Formando lideres nos macroprocessos para assumir o papel
da unidade de processos

CRIAÇÃO MATURAÇÃO CONVERGIR E
FOCO PARA EVENTO DE
DE IDEIAS DE IDEIAS FILTRAR EMERGIR
IDEIAS ABERTURA
(PROJETOS) (PROJETOS) IDEIAS

ESTRATÉGIA
Visão
Estratégica

P1
P2 P3

P6
P4
REGULAÇÃO
P5

INFRA-ESTRUTURA

Planos de ação

145

Institucionalizando e Formando Líderes para
Executar os Novos Projetos

PILOTO DE
PILOTO DE MELHORIA EE
MELHORIA
PROSPECÇÃO
PROSPECÇÃO SELEÇÃO
SELEÇÃO FORMAÇÃO
FORMAÇÃO MELHORIA EE
MELHORIA GESTÃO
GESTÃO
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO

Participa, Executa
Prospecta Participa do
sob convite, projetos de Retorna à
melhorias e curso de Lidera
do processo melhoria e Unidade
inovações formação de projetos de
seletivo para inovação Organizacio
em sua Líderes de melhoria e
Líder de com nal como
unidade melhoria e inovação
melhoria e coaching do Gestor
funcional inovação
inovação Escritório


Mas que projetos sobram para o Escritório?


Projetos complexos tipicamente demandam
maior envolvimento do Escritório

Responsável pela
Porte da Mudança Abordagem de Mudança
Mudança
Projetos de maior
Escritório de
50% impacto Foco em
Processos
Inovação

Projetos usuais de
20% Líderes
melhoria

Ações de Melhoria Gestores/Executores
5%
Contínua (com apoio de Líderes)


Agenda

5
5 Conclusão
Conclusão


Evoluindo nosso entendimento...

UMA MELHOR
UMA UM MÉTODO DE
UM
FORMA DE GERIR:: TRANSFORMAÇÃO::
A visão por processos Identifique os ganhos
aumenta nossa capacidade desejados e promova
desejados e promova
de tomar melhores decisões mudanças nos recursos

UMA CULTURA DE
USO DE


Evoluindo nossas práticas...

... ????????

Gestão de Processos articulada
Out/Ano 3
com Estratégia e Gestão de Projetos
Amadurecimento da Governança e
Mai/Ano 3
Gestão do Dia-a-dia
Múltiplos projetos de Melhoria
Jan/Ano 3
Ativação dos Líderes de Melhoria e Inovação

Out/Ano 2
Arquitetura de Processos e
Portfolio para ano seguinte

Mai/Ano 2 Ativação da Gestão do Dia-a-dia

Jan/Ano 2 Execução de Case de Sucesso em Projeto

Out/ Ano 1 Adoção de Metodologia de Gestão por Processos

André Macieira Leandro Jesus
andre.macieira@elogroup.com.br leandro.jesus@elogroup.com.br

ELO Group
Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar
RJ: (21) 2222-2191 / Fax: (21) 2524-3239
SP: (11) 4063-0228
DF: (61) 4063-6441
MG: (31) 4063-6442
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