ELO Group - 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma Organização

ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
3 ANOS DE EVOLUÇÃO DA
GESTÃO POR PROCESSOS EM
UMA ORGANIZAÇÃO !

ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2
• A presente apresentação descreve TRÊS ANO DE EVOLUÇÃO da
gestão por processos em uma organização;
• Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas
iniciativas pontuais de documentação de processos que
efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos;
• A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE
UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em
uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS
IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas;
• Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a
perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por
evoluir a gestão por processos dentro da organização;
• O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado
como base para apresentação desta história. Contudo, a
sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER
APLICADAS EM OUTRO MÉTODOS;
• ‘
Visão Geral

ATO 1: O
Nascimento da
Unidade de
Processos

Linha do Tempo
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
1º ano 2º ano 3º ano
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
PROCESSO 1

• “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”
Contextualização do Ato
• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com
as iniciativas de modelagem realizadas!”
• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de
processos criaram RESISTÊNCIAS NA
ORGANIZAÇÃO !
• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que
é gestão por processos e como vamos implanta-la
na organização?”

Relembrando - Método ELO Group

Por onde usualmente começamos?

Onde realizar o projeto piloto?
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Critérios de escolha:
1. Comprometimento do time
para mudar a situação atual
2. Impacto relevante para a
Organização
3. Risco controlado
COMPRAS

Onde nós estamos nesse momento?
Processos vão começar a
ser melhorados em nível
departamental. Estamos
entrando no Nível 2!

Qual nossa governança atual?
Métodos de BPM formais
inexistentes
Não há ainda integração de
BPM com outras disciplinas de
gestão
Execução de
processos ad-hoc
Papel de Dono ainda não
formalizado. Precisamos
de um dono de processo
O próprio
Escritório é quem
entregará BPM

ATO 2:
Execução do 1º Projeto

Timeline
EXECUÇÃO DE
PROJETOSCOMPRAS

SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
“Os pedidos
são solicitados
de forma
incorreta”
“ Não existe
planejamento
de compras”
“O jurídico
demora muito
para aprovar”
“As compras
demoram
muito”
“Sempre
funcionou desta
forma, é melhor
se contentar“
“O sistema não
funciona”
“Os
pagamentos
são sempre
para ontem”
“O fluxo de
caixa não está
otimizado”
“Multas e mais
multas”
“Retrabalho!
são sempre os
mesmos erros”
“Não existe
tempo
suficiente”
“Informações
disponíveis não
são suficientes”

ENTRADAS
“Projetos de Modelagem de Processos”
PRODUTOS
PROCESSOGANHOMELHORIA
REALIZAR
COMPRA OU
CONTRATAÇÃO
RECEBER BEM
OU SERVIÇO
REALIZAR
PAGAMENTO
REALIZAR
PLANEJAMENTO
ANUAL DE COMPRAS

ENTRADAS
PRODUTOS
“Projetos de Redesenho de Processos”
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
1) Simplificar rotinas
de aprovação de
compras
1) Automatizar controle
de pagamento;
2) Implementar regras
para aprovar compras;
3) Digitalizar
documentos

ENTRADAS
PRODUTOS
Projetos que criam valor para a organização !
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
PESSOAS:
COMPETÊNCIAS
E MOTIVAÇÕES
PESSOAS:
COMPETÊNCIAS
E MOTIVAÇÕES
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
TERCEIROS E
PARCEIROS
TERCEIROS E
PARCEIROS

ENTRADAS
PRODUTOS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
PESSOAS:
COMPETÊNCIAS
E MOTIVAÇÕES
PESSOAS:
COMPETÊNCIAS
E MOTIVAÇÕES
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
TERCEIROS E
PARCEIROS
TERCEIROS E
PARCEIROS
1) Criar grupo de
Planejamento
1) Relatório das
Unidades “que
Compram bem”
1) Construir
Cadastro de
fornecedores
1) Revisar a política
de alçada
1) Automatizar controle
de pagamento;
2) Implementar regras
para aprovar compras;
3) Digitalizar
documentos
Criando Valor para a Organização (2/2)

EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE
PROCESSOS
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
GANHOS
POR QUE ?
PROCESSOS
ESCOPO !
MELHORIA
COMO ?
Quais os
ganhos esperados ?
Quais problemas e
oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performance
atual ?
Qual o escopo do
processo?
Como detalhar as melhorias?
O que é prioritário?
Qual a performance
esperada ?
O que restringe a
visão de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?
O que manter, melhorar ou inovar?
Como o processo irá funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?
Quando implantar a melhoria?
Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhos
Estão sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3
MELHORIA 4
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
“RASCUNHO”
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3

1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO
REALIZAR
PLANEJAMENTO
ANUAL DE
COMPRAS
REALIZAR
PLANEJAMENTO
ANUAL DE
COMPRAS
TEMPO DA SOLICITAÇÃO
AO RECEBIBMENTO
AO RECEBIBMENTO
REALIZAR
COMPRA OU
CONTRATAÇÃO
REALIZAR
COMPRA OU
CONTRATAÇÃO
RECEBER BEM
OU SERVIÇO
RECEBER BEM
OU SERVIÇO
REALIZAR
PAGAMENTO
REALIZAR
PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E
ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E
DE (Contexto atual) PARA (Solução)
1
Definir regras para o planejamento de
compras
2
Revisar o formulário de aquisição de
bens e serviços
3
Revisar a política de alçada de
aprovação de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores
IDEIA
DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO
1
compras
2
bens e serviços
3
IDEIA

ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
Escopo preenchido com
as “macro etapas” do
processo em questão
gestaoavista@elogroup.com.br

Identificação de ganhos
durante a construção da
Visão de Futuro
Metas definidas na visão de
futuro para o atingimento
dos ganhos para o processo

Criação de ideias para
atingimento dos ganhos
definidos

2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL
Análise do Tempo médio das
últimas 10 compras: aprox.
90 dias
Contagem de solicitação de
compras não conformes nos
últimos 3 meses: aprox.
22 / mês
DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUALTEMPO DA SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
1
compras
2
bens e serviços
3
IDEIA
1
compras
2
bens e serviços
3
IDEIA
Dshfsakjdfskadjfadksjf
Sdkfsadkjfsa
Fsajfjsadhf
safhjsdahfksjfas
Refinamento do
Diagnóstico !

3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS
? X
X ?
As áreas demandantes devem
se planejar com certa
antecedência para propor as
compras ao longo do ano
As áreas demandantes devem se
planejar com certa antecedência para
propor as compras ao longo do ano
As áreas demandantes devem se
planejar com certa antecedência para
propor as compras ao longo do ano
Análise do tempo da solicitação ao recebimento
considerando o novo processo processo:
de 90 dias para 45 dias
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA
1
compras
Atualmente, as regras de solicitação
de aquisição de bens ou serviços não
são seguidas da maneira correta,
atrasando o processo.
Criar regras que auxiliem o
planejamento de compras da
organização.
4 22 4 fev/12
IDEIA
GANHO
DETALHAMENTO
ESFORÇO
MÊS DE
CONCLUSÃO
OBSERVAÇÕES
Filtros
DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA
1
compras
Atualmente, as regras de solicitação
de aquisição de bens ou serviços não
são seguidas da maneira correta,
atrasando o processo.
Criar regras que auxiliem o
planejamento de compras da
organização.
4 22 4 fev/12
IDEIA
GANHO
DETALHAMENTO
ESFORÇO
MÊS DE
CONCLUSÃO
OBSERVAÇÕES
Filtros
Número estimado de solicitação não conforme com as
melhorias definidas
5 não conformes
Refinamento do
Diagnóstico !

Criação de ideias para
atingimento dos ganhos
definidos Ideias priorizadas para o
ano corrente

4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR
SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo
3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira
Definir regras para o
planejamento de comrpas
1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras
OBSERVAÇÕESMELHORIA
2. Definição das regras para o planejamento de compras
3. Implementação das novas regras para o planejamento
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
MANUAL
DO
PROCESSO
MANUAL
DO
PROCESSO
MANUAL
DO
PROCESSO
MANUAL
DO
PROCESSO

Definição do primeiro sprint
de implantação das
melhorias

5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR
OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint)
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E

Plano de ação para
implantação da melhoria
Percebe-se que a
mensuração dos
ganhos continua ao
longo da execução
das melhorias que
estão no sprint
Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para
resolução do problema identificado.

OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint)
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira

OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint)
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira

2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO
OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint)

Disseminação da Cultura de Gestão por Processos
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
SITUAÇÃO ATUAL
Jorge, acompanhava o
trabalho do pessoal de
compras e percebeu o
impacto positivo da
gestão por processos
na organização
Claudio sentiu uma boa
diferença no tempo de
execução de compras

ATO 3: Ativação da
Gestão do Dia-a-Dia
em Compras

Timeline
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
COMPRAS
CONTABILIDADE

• “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”
• “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na
EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-
DIA?”
• “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou
SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores
funcionais?”
• “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor
realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?”
• “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a
gestão do dia-a-dia é realizada?”
• O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto
apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras

Projeto de
Melhoria & Inovação
Gestão
do Dia a Dia
melhorias
implementadas
Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia?
Ao final do projeto de melhoria em Compras...
Projeto de
Melhoria & Inovação
Gestão
do Dia a Dia
melhorias implementadas &
ganhos aferidos
Ativação da
monitoração e da
figura do Gestor
1)
2)
Gestor do
Processo
Escritório de
Processos
Escritório de
Processos
Gestor do
Processo
Escritório de
Processos
(APOIO)
Escritório de
Processos
(APOIO)

Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual
MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3
Solicitações de compras
não conformes
Pagamentos
em atraso
Falhas no
sistema
Perdas de
documentos
Excesso de
autorizações em
Uma compra específica
Não consolidação
De compras
semelhantes
Desconhecimento
Das regras
Interrupções
nas compras
Realizar compra
emergencial
Realizar compra
emergencial
Realizar compra
emergencial
Realizar
Compra
emergencial

Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas
para fazer melhor a gestão!
Reuniões de Monitoramento do Processo
compras
jurídico Contas
a pagar
TI
Escritório de
Processos

Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS
Ajuste na
Automação de
Controle de
pagamento
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
não conformes
Realizar
Compra
emergencial
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Revisão do Formulário
de Compras
compras
jurídico
Contas
a pagar

REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1

Revisão da
Política de
Alçada
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
não conformes
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Revisão do Formulário
de Compras
Ajuste na
Automação de
Controle de
pagamento
Realizar
Compra
emergencial
Excesso de
autorizações em
compras de TI
Realizar compra
emergencial

REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2

PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
Desconhecimento
Das regras
Interrupções
nas compras
Excesso de
autorizações
Integração
entre compras
Elaboração
de regime
de alçada
Automação
do Pagamento
Digitalização de
documentos
não conformes
Revisão do
formulário
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Falta de integração
entre compras
semelhantes

SITUAÇÃO ATUAL
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
João tem a percepção que o processo de
Compras agora está mais controlado na
organização e que os problemas são
resolvidos mais rapidamente.

ATO 4: Arquitetura
de Processos e
Planejamento
Dos Projetos de
Processos

Timeline
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
“GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO”
COMPRAS
CONTABILIDADE

• “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades
passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos.
• “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a
tantas demandas”
• “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais
projetos? Será que o método está muito burocrático?”
• “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de
demandas está FORA DE COGITAÇÃO!”
• “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são
SOLICITADAS E PRIORIZADAS !”
• “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a
escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!

1. Estruturação da Arquitetura de Processos

2. Concepção de Ideias de Projetos
A Arquitetura de
Processos deve ser
percebida como um mapa
de batalha utilizado pelos
gestores para definir sua
próxima jogada !
Desta forma, é
possível
assegurar a
sinergia e evitar
redundâncias nas
iniciativas
propostas
P5P5P1P1
P2P2
P3P3
P4P4

3. Análise Qualitativa de cada Projeto
P3P3 PROJETO DE VENDAS

4. Análise Quantitativa de cada Projeto
Projeções de investimentos e
ganhos durante a execução do
projeto.
P3P3 PROJETO DE VENDAS

1) TIRA
OS
OBJE
TIOV
S
Quanto maior o
o risco!
Quanto maior o
número de áreas
envolvidas, maior
o risco!
Será que tantos projetos
podem passar pela mesma
área ?
5. Avaliação Integrada do Portfolio

6. Priorização dos Projetos do Portfolio
P3P3
Retorno Financeiro
Valor Intangível
P3P3INVESTIMENTO: RISCO:P3P3 P3 P3P3 P3P3 P3P3Baixo Médio Alto Baixo Médio Alto
O tamanho da marcação
varia de acordo com o
valor a ser investido no
projeto!
O valor intangível se refere
ao Critério de Impacto do
projeto na organização em
diferentes perspectivas.
A cor da marcação varia
de acordo com o risco da
realização do projeto em
diferentes perspectivas.
O retorno financeiro é
analisado por meio de
projeções e análises
temporais realizadas antes
do início do projeto.

6. Priorização do Cenário Vencedor !
P1P1
P3P3
P2P2
P4P4
P5P5 P6P6
Retorno Financeiro
Valor Intangível
P1P1
P3P3
P2P2
P4P4
P5P5
P6P6
Retorno Financeiro
Valor Intangível
Cenário 1Cenário 1 Cenário 2Cenário 2

SITUAÇÃO ATUAL
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Paulo tem muito
interesse em melhorar
os processos de TI
José já aceita a ideia
de seu diretor de
fazer um trabalho de
processos em RH
Mário quer inovar os
processos de Marketing

ATO 5: Amadurecimento da
Execução dos Projetos
Priorizados (2ª Rodada !)

Timeline
EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
COMPRAS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
MARKETING
CONTABILIDADE
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET

• “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser
MAIS EFICIENTES!
• Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a
eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos?”
• Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu?
Como evitamos que isto se repita?”
• “Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI –
NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações”
• O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos.
Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio?”

Aumentando a Eficiência de seus Workshops de Visão de
Futuro
Processos
TI
Usuário
Planejamento
Cliente (interno ou externo)
Como o novo processo
deve mudar para suportar
a estratégia?
Como desdobrar metas
estratégicas em metas
operacionais?
Como isso irá
impactar os
sistemas já
existentes?
Podemos adaptar o
que já existe?
Como podemos aumentar
o valor dos processos?
O custo das melhorias é
proporcional aos ganhos
gerados?
Como o processo deveria
funcionar?
Como podemos fazer um
melhor uso dos ativos públicos?
O que deve ser valorizado no
processo?
O que está sendo pensado
para reduzir o tempo de
execução do processo? E para
aumentar a qualidade?

Exemplo: Melhoria de Processos...
Verificação Automática da
Validação do Vencimento
Verificação Automática da
Validação do Vencimento
Verificação Automática da Validação
do Vencimento
do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de
vencimento das notas fiscais
2. O sistema diariamente verifica as
notas fiscais que vão vencer nos
próximos cinco dias, disparando
alertas para os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar
para realizar pagamento da nota fiscal
4. O gestor realiza pagamento da nota
fiscal
5. O sistema da baixa da nota fiscal e
envia um email informando o
fornecedor sobre o pagamento
1. O usuário cadastra a data de vencimento das
notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais
que vão vencer nos próximos cinco dias,
disparando alertas (email e sms) para os
gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar para
realizar pagamento da nota fiscal, informando
o valor, conta bancária e descrição dos itens a
serem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
selecionando de uma lista a nota fiscal e
clicando no botão autorizar. É solicitado que o
gestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o
comprovante no banco de dados e envia um
email informando o fornecedor sobre o
pagamento

... E sua transformação em um caso de uso !
do Vencimento
do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de vencimento das
notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais
que vão vencer nos próximos cinco dias,
disparando alertas (email e sms) para os
gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar para
realizar pagamento da nota fiscal, informando
o valor, conta bancária e descrição dos itens a
serem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
selecionando de uma lista a nota fiscal e
clicando no botão autorizar. É solicitado que o
gestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o
comprovante no banco de dados e envia um
email informando o fornecedor sobre o
pagamento
Manter NotasManter Notas
Fiscais
Usuário
3.2.2 – Casos de Uso
3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais
3.2.2.1.1 – Pré Condições
1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um
único fornecedor
3.2.2.1.2 – Fluxo Principal
1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais
2. O usuário seleciona a Nota Fiscal
3. O usuário preenche a data de vencimento
4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar
Vencimentos
3.2.2.1.3 – SubFluxos

Líderes de Melhoria/Inovação de Processos
• Profissionais presentes nas unidades de
negócio, treinados pelo Escritório.
• Forte atuação em projetos e apoio no
monitoramento do dia-a-dia.
• Liderança e mobilização de pessoas para
gerar e implementar novas ideias
• Buscam aumentar o valor dos processos da
organização

Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))
Diretores e
Superintendentes
Gerentes e
Coordenadores
Executores do Processo
(atividades)
Líderes
Escritório de
Processos
O Papel do Líder de Melhoria e Inovação
1. Profissionais presentes nas unidades de
2. Forte atuação em projetos e apoio no
3. Mobilização de pessoas para gerar e
implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover
melhorias e inovações, e não pelo
desempenho de algum processo específico

SITUAÇÃO ATUAL
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
João designou um Líder em sua
própria unidade para atuar com a
melhoria de processos.

ATO 6:
Amadurecimento
da Gestão
do Dia-a-Dia
(2ª rodada)

Linha do Tempo
EXECUÇÃO DE
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO DIA-A-
DIA .
COMPRAS
RECURSOS HUMANOS
MARKETING
CONTABILIDADE

• “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do
macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA
ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?”
• “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um
processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de
processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?”
• “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da
gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE
de melhorias e indicadores por processos ?”
• “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos
na organização!”

Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))
Diretores e
Superintendentes
Gerentes e
Coordenadores
Executores do Processo
(atividades)
Líderes Melhoria
Inovação
Escritório de
Processos
O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso
Dono ou Comitê por
Macroprocesso
1. Acompanhar a entrega de valor considerando
um macroprocesso ponta-a-ponta
2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre
unidade
3. Alavancam soluções inovadoras que só podem
ser concebidas conectando ideias dispersas ao
longo do macroprocessos
4. Disseminação e padronização de boas práticas
1. Acompanhar a entrega de valor considerando
um macroprocesso ponta-a-ponta
2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre
unidade
3. Alavancam soluções inovadoras que só podem
ser concebidas conectando ideias dispersas ao
longo do macroprocessos
4. Disseminação e padronização de boas práticas

DONO
MACROPROCESSO
DONO
MACROPROCESSO
Macro-
Processo A
Macro-
Processo A
Macro-
Processo B
Macro-
Processo B
Macro-
Processo C
Macro-
Processo C
CEO
Área 1 Área 2 Área 3
COMITÊ DO
MACROPROCESSO
COMITÊ DO
MACROPROCESSO
Gestor Funcional
Diferentes processos! Diferentes Governanças !
Líder de Inovação

Diferentes processos! Diferentes Governanças !
Dono do Processo
(Oriundo da Unidade)
Reunião bimestral
Comitê do Macro
Com Reunião
Mensal
Comitê do Macro
com reunião
Quadrimestral
Não demanda
governança de BPM
Grandes
Oportunidades
De Criação
de Valor
Decisão é distribuída em
Múltiplas Unidades
Oportunidades
Limitadas De
Criação de Valor
Fortemente Polarizado
em uma Unidade
Macro-
Processo C
Macro-
Processo C
Macro-
Processo A
Macro-
Processo A
Macro-
Processo B
Macro-
Processo B

A diferença entre reuniões mensais de monitoração e a reunião de
aprendizado do macroprocesso !
ATIVAÇÃO
DO SERVIÇO
VENDAS CONTAS A
RECEBER
ReuniõesMensaisde
MonitoraçãoPORPROCESSO
ReuniõesMensaisde
MonitoraçãoPORPROCESSO
ReuniãoTrimestralde
AprendizadoDO
MACROPROCESSO
ReuniãoTrimestralde
AprendizadoDO
MACROPROCESSO

Mas como suportar esta estrutura governança com tantas
planilhas?

Automação do controle de projetos, melhorias e ações

Suporte ao debate sobre melhorias e inovações nos
processos

SITUAÇÃO ATUAL
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Jorge, Cláudio e João agora têm metas
compartilhadas e se reúnem em Comitês
periódicos para discutir o macroprocesso
no qual estão envolvidos.

ATO 7:
Amadurecimento
do Portfolio
De Projetos
(2ª Rodada)

Linha do Tempo
COMPRAS
EXECUÇÃO DE
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
RECURSOS HUMANOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
MARKETING
CONTABILIDADE

• Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que
estamos escolhendo os melhores projetos para serem
realizados?
• Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA , GESTÃO DE
PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de
processos e os outros projetos da organização?
• Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos
projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem
contribuir com o que deve ser melhorado e inovado !
• Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma
organização?

O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação
8181
MELHORIA E INOVAÇÃO
Concepção Avaliação Planejamento
Priorização
GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS
Autorização
Planos de ação
Visão
Estratégica

Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo!
82
REGULAÇÃO
82
MELHORIA E INOVAÇÃO
INFRA-ESTRUTURA
Categorização
Priorização
Autorização
Planos de ação
ESTRATÉGIA
Visão
Estratégica

Utilizando a Semana de Geração de Ideias para Amadurecer
seu Portofolio de Melhoria e Inovação !
Escritório de
Projetos e
Processos
Desdobram a
Estratégia em
Diretrizes para
a Semana de
Geração de
Ideias !
Alta
Administração
abre a
Semana de
Geração de
Ideias com
Palestra para
Inspirar as
Pessoas
Unidades de
Negócios
Registram e
Debatem
Ideias para
Projetos
Unidade de
Negócios
utilizam o
apoio dos
Escritórios de
Projetos e
Processos para
avançar suas
Ideias
Escritórios de
Projetos e
Processos
consolidam as
ideias recebidas
promovendo
maior sinergia e
Maturidade ao
Portfolio
Escritórios de
Projetos e
Processos
divulgam os
resultados da
Semana de
Geração de
ideias
SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIASSEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS
CRIAÇÃO
DE IDEIAS
(PROJETOS)
CRIAÇÃO
DE IDEIAS
(PROJETOS)
EVENTO DE
ABERTURA
EVENTO DE
ABERTURA
MATURAÇÃO
DE IDEIAS
(PROJETOS)
MATURAÇÃO
DE IDEIAS
(PROJETOS)
CONVERGIR E
FILTRAR
IDEIAS
CONVERGIR E
FILTRAR
IDEIAS
EMERGIREMERGIR
FOCO PARA
IDEIAS
FOCO PARA
IDEIAS

Adicionando a Semana de Geração de Ideia
84
REGULAÇÃO
84
TRANSFORMAÇAO
INFRA-ESTRUTURA
Categorização
Priorização
Autorização
Planos de ação
ESTRATÉGIA
Visão
Estratégica

Institucionalizando e Formando Líderes para Executar os
Novos Projetos
Prospecta
melhorias e
inovações em
sua unidade
funcional
Participa, sob
convite, do
processo
seletivo para
Líder de
melhoria e
inovação
Participa do
curso de
formação de
Líderes de
melhoria e
inovação
Executa
projetos de
melhoria e
inovação com
coaching do
Escritório
Lidera projetos
de melhoria e
inovação
Retorna à
Unidade
Organizacional
como Gestor
PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃO
PILOTO DE
MELHORIA E
INOVAÇÃO
PILOTO DE
MELHORIA E
INOVAÇÃO
MELHORIA E
INOVAÇÃO
MELHORIA E
INOVAÇÃO
GESTÃOGESTÃO

Mas que projetos sobram para o Escritório?

Projetos complexos tipicamente demandam
maior envolvimento do Escritório
Porte da Mudança Abordagem de Mudança
Responsável pela
Mudança
50%
Projetos de maior impacto
Foco em Inovação
Escritório de
Processos
20%
Projetos usuais de
melhoria
Líderes
5%
Ações de Melhoria
Contínua
Gestores/Executores
(com apoio de Líderes)

Considerações Finais

Linha
do tempo
Revisão da Metodologia de Gestão por ProcessosOut/ Ano 1
Execução de Case de Sucesso em ProjetoJan/Ano 2
Ativação da Gestão do Dia-a-diaMai/Ano 2
Arquitetura de Processos e
Portfolio para ano seguinte
Out/Ano 2
Amadurecimento da Governança e
Gestão do Dia-a-dia
Mai/Ano 3
Múltiplos projetos de Melhoria
Ativação dos Líderes de Melhoria e Inovação
Jan/Ano 3
Gestão de Processos articulada
com Estratégia e Gestão de Projetos
Out/Ano 3
????????...

Onde nós estaríamos nesse momento?
Em algum lugar
entre Níveis 3 e 4,
após ter passado o
Gap de Processos!

E esta maturidade Pode Variar por Processo !
Macro-
Processo C
Macro-
Processo C
Macro-
Processo A
Macro-
Processo A
Macro-
Processo B
Macro-
Processo B

O que teria mudado em nossa governança?
Métodos de BPM
amadurecidos
Maior articulação entre
Estratégia, Projetos e Processos.
Maior engajamento dos
funcionários na execução
dos processos
Donos/Comitês
instituídos para os
macroprocessos
Líderes
descentralizados nas
unidades, treinados
pelo Escritório

Rumo a um Sistema de Gestão Integrada
GESTÃO DO DIA-A-DIA
Tempo
Performance
Tempo
Performance
Mudar
50%
Mudar
50%
Mudar
20 %
Mudar
20 %
Mudar
5 %
Mudar
5 %

Em resumo... O que é a gestão por processos?
UMA CULTURA DE MELHORIA E INOVAÇÃO:
A gestão por processos mobiliza pessoas para conceber ideias
que criam valor para a organização!
UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO:
A gestão por processos capacita pessoas para implantar suas
ideias e transformar o modo como o trabalho é realizado:
UMA MELHOR FORMA DE SE FAZER GESTÃO:
Gerir a partir da perspectiva por processos aumenta a capacidade de
um gestor entender e intervir em uma organização, maximizando os
resultados gerados

Andre Macieira
Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br
andre.macieira@elogroup.com.br

ELO Group - 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma Organização

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