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EVOLUÇÃO NO MODELO
DE GESTÃO ATRAVÉS DA
VISÃO POR PROCESSOS NA
COMPANHIA SIDERÚRGICA
DO PECÉM
Ricardo Avila
| 3/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
1 A Companhia Siderúrgica do Pecém | SLIDE 04
2 Evolução de Maturidade sobre a Visão por Processos | SLIDE 09
3 Principais Resultados e Aprendizados | SLIDE 23
4/17/2014 3
SUMÁRIO
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
1
A COMPANHIA SIDERÚRGICA
DO PECÉM: CONTEXTO DO
NEGÓCIO
| 5/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A Companhia Siderúrgica do Pecém
 Investimento de US$ 4,9 Bilhões para uma produção anual
de 3 milhões de toneladas com planos de uma segunda fase
adicional de + 3 milhões t/ano.
 Contribuição para o aumento das exportações brasileiras
 Promoção do desenvolvimento
econômico e social através de:
• Atração de investimentos
• Geração de empregos
• Expansão da cadeia produtiva
 Acionistas: Vale, Dongkuk e Posco, com 50%, 30% e 20%, respectivamente
 Primeira usina siderúrgica integrada da Região Nordeste
 Transformação de minério de ferro em placas de aço
(produtos siderúrgicos semi-acabados) e produção de
energia elétrica como sub-produto.
| 6/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A Companhia Siderúrgica do Pecém
(Brasil)
 Maior mineradora de ferro do mundo
 Garantirá o fornecimento de
minério de ferro de alta qualidade
 Origem do minério: mina de Carajás, no Pará e Sudeste do Brasil
 Meios de transporte do minério até a Usina:
• Ferrovia entre as minas e portos;
• Navio entre os portos de origem e o Porto do Pecém;
• Correia Transportadora do Porto de Pecém até a Siderúrgica.
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A Companhia Siderúrgica do Pecém
 Um dos maiores grupos siderúrgicos sul-coreanos
 O principal comprador de placas de aço no mundo
 Assegurará a compra de grande parte da produção da usina
 Um dos maiores fornecedores dos estaleiros da Coréia
(Coréia do Sul)
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A Companhia Siderúrgica do Pecém
 Terceiro maior grupo siderúrgico do mundo
 Maior grupo siderúrgico da Coréia
 Referência mundial de desempenho nos indicadores siderúrgicos
 Assegurará a compra de parte da produção da usina
(Coréia do Sul)
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
2
EVOLUÇÃO DE MATURIDADE
SOBRE A VISÃO POR
PROCESSOS
| 10/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Evolução na Gestão de Processos: Motivação
o Visão estritamente funcional
o Baixa clareza nos papeis e
responsabilidades e interfaces
o Necessidade de unir competências e
experiências para resolver os
problemas e gerar ideias
o Oportunidade de desenvolver uma
visão do todo desde o início da
empresa
o Estrutura de gestão reativa
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Evolução na Gestão de Processos: Iniciativas
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS)
1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T20143T2011
CADEIA DE VALOR E
PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
PORTAL DE PROCESSOS
MODELO DE GESTÃO
FORMAÇÃO DOS
LÍDERES DE PROCESSO
PROJETO PILOTO
PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO
E GESTÃO DO DIA A DIA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS)
ESTRUTURAÇÃO DO BPMO
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Mapeamento de Processos
o Foco na representação em documentos
normativos (processos, regulamentos,
procedimentos, políticas)
o Produção de conhecimento explícito
para a organização
o Alinhamento de responsabilidades
entre as áreas participantes
o Atendimento a compliance para
auditoria através dos processos
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Iniciativas Pontuais e Projetos
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Cadeia de Valor e Portfólio de Iniciativas
o Visão do negócio sob a ótica de
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o Arquitetura de processos em diferentes
níveis de agregação
o Visão do escopo dos processos
o Processo e ferramenta de priorização de
iniciativas de processos (projetos de
transformação e ações)
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junto aos gestores e Alta Gestão
o Priorização de iniciativas de processos
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Portal de Processos
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Estruturação do Escritório de Processos
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Evolução na Gestão de Processos: Maturidade
Estágio Inicial
1
Repetitivo
2
Definido
Gerenciado
Otimizado
3
4
5•Baixa habilidade
em BPM
•Projetos isolados
não coordenados
•Pessoas chave
•Reatividade
•Manual
•Foco interno
•Poucos recursos
•Baixa geração valor
•Estático
•Alta expertise em
BPM
•Atividades
coordenadas de
BPM
•Amplo
envolvimento
organizacional
•Proatividade
•Automação
•Organização
extendida
•Inovação
| 22/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Estágio Inicial
Repetitivo
Definido
Evolução na Gestão de Processos: Maturidade
•Baixa habilidade
em BPM
•Projetos isolados
não coordenados
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•Reatividade
•Manual
•Foco interno
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•Baixa geração valor
•Estático
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BPM
•Atividades
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BPM
•Amplo
envolvimento
organizacional
•Proatividade
•Automação
•Organização
extendida
•Inovação
Roadmap de
Evolução de
Maturidade
Estágio Inicial
Repetitivo
Definido
Gerenciado
Otimizado
Nível de
Maturidade
já atingido
1
2
3
4
5
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
3
PRINCIPAIS RESULTADOS E
APRENDIZADOS
| 24/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Principais Resultados
Metodologia robusta para
a Gestão por Processos
Portfólio estruturado de
Projetos de Transformação
Visibilidade e acesso aos
processos
Redução significativa da
quantidade de contratos
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Redução significativa de
retrabalho e na
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processo de aquisição e
gestão de contratos
Disseminação do
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gestão de processos para
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Definição de papeis e
responsabilidades e
formação em gestão de
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Projeto de
Transformação
Estruturação Cultura de BPM
| 25/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Principais Aprendizados
Pensar na facilidade da
gestão da informação no
repositório de processos
Manter atualizado o plano
de comunicação de BPM e
respectivas ações internas
Transformação precisa
orientar a definição de
recursos
Projetos de processos
precisam ser orientados a
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gestor(es) envolvidos na
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Alinhamentos prévios à
implementação com as
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É necessário um período
de acompanhamento
para orientação e
estímulo à atuação
Disponibilização das
ferramentas para todos é
um FCS
Cultura de indicadores é
indispensável para a
gestão de processos
Projeto de
Transformação
Estruturação
Gestão do dia a
dia
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ricardo.avila@elogroup.com.br
Ricardo Avila
+55 (85) 8188-0514
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Evolução na gestão por processos na CSP

  • 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza
  • 2. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza EVOLUÇÃO NO MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA VISÃO POR PROCESSOS NA COMPANHIA SIDERÚRGICA DO PECÉM Ricardo Avila
  • 3. | 3/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 1 A Companhia Siderúrgica do Pecém | SLIDE 04 2 Evolução de Maturidade sobre a Visão por Processos | SLIDE 09 3 Principais Resultados e Aprendizados | SLIDE 23 4/17/2014 3 SUMÁRIO
  • 4. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 1 A COMPANHIA SIDERÚRGICA DO PECÉM: CONTEXTO DO NEGÓCIO
  • 5. | 5/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A Companhia Siderúrgica do Pecém  Investimento de US$ 4,9 Bilhões para uma produção anual de 3 milhões de toneladas com planos de uma segunda fase adicional de + 3 milhões t/ano.  Contribuição para o aumento das exportações brasileiras  Promoção do desenvolvimento econômico e social através de: • Atração de investimentos • Geração de empregos • Expansão da cadeia produtiva  Acionistas: Vale, Dongkuk e Posco, com 50%, 30% e 20%, respectivamente  Primeira usina siderúrgica integrada da Região Nordeste  Transformação de minério de ferro em placas de aço (produtos siderúrgicos semi-acabados) e produção de energia elétrica como sub-produto.
  • 6. | 6/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A Companhia Siderúrgica do Pecém (Brasil)  Maior mineradora de ferro do mundo  Garantirá o fornecimento de minério de ferro de alta qualidade  Origem do minério: mina de Carajás, no Pará e Sudeste do Brasil  Meios de transporte do minério até a Usina: • Ferrovia entre as minas e portos; • Navio entre os portos de origem e o Porto do Pecém; • Correia Transportadora do Porto de Pecém até a Siderúrgica.
  • 7. | 7/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A Companhia Siderúrgica do Pecém  Um dos maiores grupos siderúrgicos sul-coreanos  O principal comprador de placas de aço no mundo  Assegurará a compra de grande parte da produção da usina  Um dos maiores fornecedores dos estaleiros da Coréia (Coréia do Sul)
  • 8. | 8/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A Companhia Siderúrgica do Pecém  Terceiro maior grupo siderúrgico do mundo  Maior grupo siderúrgico da Coréia  Referência mundial de desempenho nos indicadores siderúrgicos  Assegurará a compra de parte da produção da usina (Coréia do Sul)
  • 9. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 2 EVOLUÇÃO DE MATURIDADE SOBRE A VISÃO POR PROCESSOS
  • 10. | 10/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Evolução na Gestão de Processos: Motivação o Visão estritamente funcional o Baixa clareza nos papeis e responsabilidades e interfaces o Necessidade de unir competências e experiências para resolver os problemas e gerar ideias o Oportunidade de desenvolver uma visão do todo desde o início da empresa o Estrutura de gestão reativa
  • 11. | 11/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Evolução na Gestão de Processos: Iniciativas MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS) 1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T20143T2011 CADEIA DE VALOR E PORTFÓLIO DE INICIATIVAS PORTAL DE PROCESSOS MODELO DE GESTÃO FORMAÇÃO DOS LÍDERES DE PROCESSO PROJETO PILOTO PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO E GESTÃO DO DIA A DIA MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS) ESTRUTURAÇÃO DO BPMO
  • 12. | 12/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Mapeamento de Processos o Foco na representação em documentos normativos (processos, regulamentos, procedimentos, políticas) o Produção de conhecimento explícito para a organização o Alinhamento de responsabilidades entre as áreas participantes o Atendimento a compliance para auditoria através dos processos o Apoio à implantação do sistema ERP Iniciativas Pontuais e Projetos
  • 13. | 13/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Cadeia de Valor e Portfólio de Iniciativas o Visão do negócio sob a ótica de processos o Arquitetura de processos em diferentes níveis de agregação o Visão do escopo dos processos o Processo e ferramenta de priorização de iniciativas de processos (projetos de transformação e ações) o Inventário de demandas construído junto aos gestores e Alta Gestão o Priorização de iniciativas de processos (projetos de transformação e ações)
  • 14. | 14/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Portal de Processos o Arquitetura de processos e documentação normativa online e interativa o Desenvolvimento online de processos o Fluxo de revisão e aprovação dos processos (gestão dos documentos normativos) o Disseminação de informações
  • 15. | 15/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Projeto Piloto de Transformação o Ganhos como direcionadores para o projeto o Processos como meio o Melhorias como resultado de entendimento e análise, relacionadas aos ganhos o Participação das áreas envolvidas de forma colaborativa o Método colaborativo e gestão a vista para todo o projeto o Implantação com foco na mudança
  • 16. | 16/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Projeto Piloto de Transformação Principais Números Soluções em implantação 7 Soluções C/M/Longo Prazo 28 / 5 / 1 Soluções Geradas 75 Soluções Quick-win 24 QW Soluções Não Priorizadas 17 Soluções Implementadas 45 Soluções despriorizadas 6
  • 17. | 17/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Estruturação do Escritório de Processos o Definição da Visão e Missão do Escritório de Processos o Governança de Processos (Escritório de Processos, Patrocinador, Dono, Líder de Processos) o Recursos necessários para a gestão de processos o Metodologia de Estratégia em Processos, Projetos de Transformação, Gestão do Dia a dia e Governança (processos e procedimentos) o Ferramentas de suporte às ações de gestão de processos
  • 18. | 18/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Formação de Líderes de Processo o Descentralização da gestão de processos na organização o Representantes das áreas de negócio que funcionam como pontos focais do BPMO o Disseminam o conhecimento e cultura relativa à gestão de processo o Promovem a gestão do dia a dia para melhoria contínua nos processos
  • 19. | 19/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Disseminação da Cultura de BPM o Desenvolvimento de um plano de comunicação das ações e resultados de BPM o Ações de sensibilização através de reuniões e patrocínio da Alta Gestão o Ações de comunicação através de canais internos o Portal de Processos para disseminação das informações
  • 20. | 20/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Evolução na Gestão de Processos: Expectativas diante das Iniciativas MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS) 1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T20143T2011 CADEIA DE VALOR E PORTFÓLIO DE INICIATIVAS PORTAL DE PROCESSOS MODELO DE GESTÃO FORMAÇÃO DOS LÍDERES DE PROCESSO PROJETO PILOTO PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO E GESTÃO DO DIA A DIA MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS) ESTRUTURAÇÃO DO BPMO TRANSPARÊNCIA PARA TODOS SOBRE OS PROCESSOS COLABORAÇÃO NA TRANSFORMAÇAO FOCO EM GANHOS E MELHORIAS VISÃO DO NEGÓCIO PELOS GESTORES SOB A ÓTICA DE PROCESSOS DEMANDAS ESTRUTURADAS FOCO NA REPRESENTAÇÃO MODELO DE REFERÊNCIA AÇÕES DESESTRUTURADAS FOCO NA REPRESENTAÇÃO PREPARAÇÃO PARA BPM MAIS COMPLETO DESCENTRALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS ALAVANCAGEM DA GERAÇÃO DE VALOR PARA OS PROCESSOS
  • 21. | 21/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Evolução na Gestão de Processos: Maturidade Estágio Inicial 1 Repetitivo 2 Definido Gerenciado Otimizado 3 4 5•Baixa habilidade em BPM •Projetos isolados não coordenados •Pessoas chave •Reatividade •Manual •Foco interno •Poucos recursos •Baixa geração valor •Estático •Alta expertise em BPM •Atividades coordenadas de BPM •Amplo envolvimento organizacional •Proatividade •Automação •Organização extendida •Inovação
  • 22. | 22/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Estágio Inicial Repetitivo Definido Evolução na Gestão de Processos: Maturidade •Baixa habilidade em BPM •Projetos isolados não coordenados •Pessoas chave •Reatividade •Manual •Foco interno •Poucos recursos •Baixa geração valor •Estático •Alta expertise em BPM •Atividades coordenadas de BPM •Amplo envolvimento organizacional •Proatividade •Automação •Organização extendida •Inovação Roadmap de Evolução de Maturidade Estágio Inicial Repetitivo Definido Gerenciado Otimizado Nível de Maturidade já atingido 1 2 3 4 5
  • 23. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 3 PRINCIPAIS RESULTADOS E APRENDIZADOS
  • 24. | 24/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Principais Resultados Metodologia robusta para a Gestão por Processos Portfólio estruturado de Projetos de Transformação Visibilidade e acesso aos processos Redução significativa da quantidade de contratos inadequados Redução significativa de retrabalho e na vulnerabilidade no processo de aquisição e gestão de contratos Disseminação do conceito e valor da gestão de processos para toda a empresa Definição de papeis e responsabilidades e formação em gestão de processos Projeto de Transformação Estruturação Cultura de BPM
  • 25. | 25/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Principais Aprendizados Pensar na facilidade da gestão da informação no repositório de processos Manter atualizado o plano de comunicação de BPM e respectivas ações internas Transformação precisa orientar a definição de recursos Projetos de processos precisam ser orientados a melhorias e ganhos Buscar verdadeiro patrocínio e envolvimento do(s) gestor(es) envolvidos na transformação Alinhamentos prévios à implementação com as equipes executoras É necessário um período de acompanhamento para orientação e estímulo à atuação Disponibilização das ferramentas para todos é um FCS Cultura de indicadores é indispensável para a gestão de processos Projeto de Transformação Estruturação Gestão do dia a dia