O documento apresenta a dinâmica proposta para o 2o Seminário Internacional de BPM da ELO Group & Michael Rosemann. A programação inclui palestras e discussões em grupo sobre marketing e método, visão estratégica e governança, processos em ação, estratégia corporativa, execução de projetos de processos, gestão do dia-a-dia, estratégia de criação de valor com BPM, governança e maturidade.
6. mentalidade de processos - palestra 40 min -- padrão abpmp v 1-0EloGroup
1. O documento discute a mentalidade de processos e como ela pode ser usada para criar e manter clientes através da entrega consistente de resultados valiosos.
2. Processos de negócio são definidos como conjuntos de atividades que transformam entradas em saídas de valor para os clientes.
3. Gerenciar processos de forma efetiva requer entender as necessidades e expectativas dos clientes e entregar resultados que atendam a essas necessidades.
Transformação dos Processos de Gestão de Pessoas na PAC Administradora de Cré...Mauricio Bitencourt, CBPP
O documento discute a transformação dos processos de gestão de pessoas em uma empresa de recuperação de crédito. Apresenta os principais desafios enfrentados pela empresa, como alta rotatividade e necessidade de aumentar a produtividade. O projeto tem como objetivo implantar políticas claras, melhorar o fluxo de trabalho e qualificar indicadores, por meio da modelagem e automação dos processos de recrutamento e seleção.
Criando Processos de Negócio com Sucesso (ENGAJAR) - Michael RosemannEloGroup
Este documento discute como criar processos de negócio com sucesso. Ele aborda a importância de engajar as pessoas na visão de processos e criar um senso de urgência para a mudança. Também apresenta estudos de caso sobre como organizações usaram gestão por processos para melhorar resultados e satisfação dos clientes.
ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPMEloGroup
O documento discute como profissionais de BPM podem criar valor para as organizações através da gestão por processos. Apresenta que o foco deve ser nos ganhos e melhorias efetivas, não apenas na documentação de processos. Também aborda a importância de comunicar os resultados alcançados em termos de geração de valor para dar visibilidade a iniciativas de BPM.
Michael Rosemann & ELO Group - Um Framework para Operação do Escritório de Pr...EloGroup
O documento propõe um framework para a operação de um Escritório de Processos com três níveis de maturidade. O framework inclui processos de gestão e suporte, serviços centrais e interligados, e tecnologias de BPM. O framework fornece uma estrutura para o desenvolvimento gradual do Escritório de Processos de acordo com a maturidade em gestão de processos da organização.
Jan vom Brocke - Palestra - Trazendo o BPM para o nível executivoEloGroup
Este documento discute três principais pontos sobre gestão de processos de negócios (BPM): (1) Como tornar o BPM relevante para o nível executivo de uma organização; (2) Os seis principais elementos do BPM - modelagem, tecnologia da informação, medição de desempenho, cultura, valor à sociedade e entrega de valor; (3) Dez princípios para implementar com sucesso o BPM, incluindo alinhamento estratégico, holismo, continuidade e foco no cliente.
ELO Group - 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma OrganizaçãoEloGroup
O documento descreve a evolução de três anos da gestão por processos em uma organização. Nos primeiros anos, iniciativas pontuais de documentação de processos não surtiram efeito. A história será contada em oito atos, mostrando como uma unidade de processos evoluiu a gestão por processos na organização usando o método da ELO Group. O primeiro projeto piloto focou no processo de compras, onde foram identificados problemas e propostas melhorias.
Seminário 2009 apresentação michael rosemannEloGroup
O documento apresenta informações sobre gestão de processos de negócios (BPM). Discute objetivos, agenda e perguntas de um seminário internacional sobre BPM. Apresenta exemplos de aplicação de BPM em diferentes organizações e dimensões como alinhamento estratégico, governança, métodos, sistemas de informação e cultura.
6. mentalidade de processos - palestra 40 min -- padrão abpmp v 1-0EloGroup
1. O documento discute a mentalidade de processos e como ela pode ser usada para criar e manter clientes através da entrega consistente de resultados valiosos.
2. Processos de negócio são definidos como conjuntos de atividades que transformam entradas em saídas de valor para os clientes.
3. Gerenciar processos de forma efetiva requer entender as necessidades e expectativas dos clientes e entregar resultados que atendam a essas necessidades.
Transformação dos Processos de Gestão de Pessoas na PAC Administradora de Cré...Mauricio Bitencourt, CBPP
O documento discute a transformação dos processos de gestão de pessoas em uma empresa de recuperação de crédito. Apresenta os principais desafios enfrentados pela empresa, como alta rotatividade e necessidade de aumentar a produtividade. O projeto tem como objetivo implantar políticas claras, melhorar o fluxo de trabalho e qualificar indicadores, por meio da modelagem e automação dos processos de recrutamento e seleção.
Criando Processos de Negócio com Sucesso (ENGAJAR) - Michael RosemannEloGroup
Este documento discute como criar processos de negócio com sucesso. Ele aborda a importância de engajar as pessoas na visão de processos e criar um senso de urgência para a mudança. Também apresenta estudos de caso sobre como organizações usaram gestão por processos para melhorar resultados e satisfação dos clientes.
ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPMEloGroup
O documento discute como profissionais de BPM podem criar valor para as organizações através da gestão por processos. Apresenta que o foco deve ser nos ganhos e melhorias efetivas, não apenas na documentação de processos. Também aborda a importância de comunicar os resultados alcançados em termos de geração de valor para dar visibilidade a iniciativas de BPM.
Michael Rosemann & ELO Group - Um Framework para Operação do Escritório de Pr...EloGroup
O documento propõe um framework para a operação de um Escritório de Processos com três níveis de maturidade. O framework inclui processos de gestão e suporte, serviços centrais e interligados, e tecnologias de BPM. O framework fornece uma estrutura para o desenvolvimento gradual do Escritório de Processos de acordo com a maturidade em gestão de processos da organização.
Jan vom Brocke - Palestra - Trazendo o BPM para o nível executivoEloGroup
Este documento discute três principais pontos sobre gestão de processos de negócios (BPM): (1) Como tornar o BPM relevante para o nível executivo de uma organização; (2) Os seis principais elementos do BPM - modelagem, tecnologia da informação, medição de desempenho, cultura, valor à sociedade e entrega de valor; (3) Dez princípios para implementar com sucesso o BPM, incluindo alinhamento estratégico, holismo, continuidade e foco no cliente.
ELO Group - 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma OrganizaçãoEloGroup
O documento descreve a evolução de três anos da gestão por processos em uma organização. Nos primeiros anos, iniciativas pontuais de documentação de processos não surtiram efeito. A história será contada em oito atos, mostrando como uma unidade de processos evoluiu a gestão por processos na organização usando o método da ELO Group. O primeiro projeto piloto focou no processo de compras, onde foram identificados problemas e propostas melhorias.
Seminário 2009 apresentação michael rosemannEloGroup
O documento apresenta informações sobre gestão de processos de negócios (BPM). Discute objetivos, agenda e perguntas de um seminário internacional sobre BPM. Apresenta exemplos de aplicação de BPM em diferentes organizações e dimensões como alinhamento estratégico, governança, métodos, sistemas de informação e cultura.
Paul Harmon - Analisando Problemas de Processo em OrganizaçõesEloGroup
O documento discute como executivos podem usar conceitos de processos para analisar e resolver problemas gerenciais. Apresenta um caso sobre a empresa de transportes BPT e sugere que ela possui múltiplas cadeias de valor para entregas terrestres, aéreas e terceirização de logística. Pede aos participantes que analisem as cadeias de valor da BPT e sugiram mudanças prioritárias.
[BPM Day Porto Alegre] Maurício Bitencourt - Como o iBPM e as tecnologias mai...EloGroup
Palestra ministrada por Maurício Bitencourt (Projeler, ABPMP) no BPM Day Porto Alegre, com o tema "Como o iBPM e as tecnologias mais modernas disponíveis impulsionam o novo modelo de gestão".
O documento discute a automação de processos internos da Deloitte usando a plataforma Bizagi. A Deloitte precisa reduzir tarefas manuais e aumentar a agilidade dos processos. A solução envolve automatizar formulários e fluxos de aprovação usando dispositivos móveis. A Bizagi foi escolhida por atender aos requisitos funcionais e técnicos da Deloitte e por ter um bom produto, viabilidade e suporte a preços acessíveis.
Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...EloGroup
O documento discute princípios e técnicas para gestão de processos em três níveis de maturidade, com foco em aprimorar projetos de transformação para entregar maior valor organizacional.
Michael Rosemann - Os Cinco Domínio da Governança de BPMEloGroup
O documento discute os cinco domínios da governança de BPM: (1) governança corporativa, (2) governança de métodos e competência em BPM, (3) governança da entrega de BPM, (4) governança da responsabilidade pelos processos e (5) governança da execução dos processos. Cada domínio é analisado em termos de desafios, stakeholders e abordagens.
Sandy Kemsley - Palestra Tendências em BPM - SPEloGroup
O documento discute as tendências em Business Process Management (BPM). Apresenta como o BPM Social e o gerenciamento de casos dinâmicos/adaptáveis estão mudando a forma como trabalhamos e requerem mudanças culturais e organizacionais. Também discute como a simulação de processos e a análise preditiva estão tornando os processos mais inteligentes.
O documento descreve exemplos de aplicações de gestão de processos de negócios (BPM) no Brasil, incluindo projetos em bancos, companhias aéreas e órgãos governamentais. Vários casos exemplificam como as organizações mapearam processos, melhoraram a eficiência e se prepararam para crescimento futuro por meio de BPM. O Brasil está investindo fortemente em BPM para apoiar sua economia em expansão.
Sandy Kemsley - Social BPM - Palestra Novas Formas de Trabalhar - DFEloGroup
O documento discute como as organizações se tornaram sociais e como os processos de negócios podem se beneficiar de abordagens sociais. Apresenta como a natureza do trabalho mudou para ser mais colaborativa e baseada em conhecimento, e como as ferramentas de trabalho também se tornaram mais sociais. No entanto, a cultura organizacional, objetivos e incentivos precisam ser ajustados para apoiar plenamente processos sociais e dinâmicos.
Este capítulo discute a tecnologia de BPM, incluindo o que está envolvido (modelagem, análise, desenho, implementação e gerenciamento), as vantagens e riscos da automação, os tipos de tecnologias disponíveis como BPMS e seus componentes e padrões, e os participantes na tecnologia de BPM.
Michael Rosemann - Governança de BPM - Estudos de CasoEloGroup
Este documento discute a governança de BPM em diferentes organizações e apresenta dois estudos de caso. O primeiro estudo de caso descreve como uma empresa de serviços melhorou o envolvimento dos funcionários no BPM. O segundo estudo de caso examina como uma varejista pode estabelecer um novo centro de inovação de processos para enfrentar mudanças no mercado.
Escritório de transformação organizacional juliana solheiroEloGroup
O documento descreve a transformação organizacional realizada pela empresa VTI para integrar seus escritórios de qualidade, processos, estratégia e projetos, gerando mais valor ao cliente. O resumo apresenta os principais pontos da metodologia adotada e os resultados alcançados com a integração dos escritórios.
1) O documento discute a importância da gestão por processos e do envolvimento da alta direção. 2) Apresenta modelos de maturidade de processos e discute porque a transição do Nível 2 para o Nível 3 é difícil. 3) Explica que processos descrevem atividades que transformam entradas em saídas valorizadas e devem ser gerenciados.
Este documento discute estratégias para melhorar a governança de processos de negócios em uma grande empresa varejista. Ele propõe a criação de um novo Centro de Inovação de Processos para integrar melhor o BPM na estrutura corporativa e envolver mais funcionários no redesenho de processos.
[BPM Day Porto Alegre] Bruno Gama e Jonas Jeremias (Credipronto) - Rumo à exc...EloGroup
O documento descreve a jornada da CrediPronto para se tornar excelente no processo de concessão de financiamento imobiliário. A empresa começou pequena em 2007 e cresceu rapidamente, enfrentando desafios em escalar os processos. A CrediPronto implementou um sistema BPM e digitalizou documentos, reduzindo tempo e custos enquanto ganhava controle e transparência. Isso possibilitou o crescimento sustentável da empresa.
O documento descreve a jornada da CrediPronto para se tornar excelente no processo de concessão de financiamento imobiliário através da digitalização, automação de processos e foco contínuo em melhoria. A empresa começou em 2007 e passou por desafios de crescimento rápido que foram superados com a adoção de ferramentas de gestão de processos de negócios e digitalização dos documentos, reduzindo tempo de contratação e custos.
O documento discute a importância da gestão do valor no Business Process Management (BPM). Aponta que é necessário focar nos valores agregados para a organização, e não apenas nas atividades e impactos do BPM. Também ressalta a importância de identificar os stakeholders e os tipos de valor relevantes, além de direcionar as atividades de BPM, como modelagem e análise de processos, considerando a geração de valor.
[Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas EloGroup
O documento descreve um workshop sobre BPM Ágil que será realizado em Belo Horizonte. Serão discutidos seis temas principais ao longo de trilhas temáticas e apresentados dois estudos de caso, um sobre racionalização de gastos em processo de saúde e outro sobre controle logístico em distribuição de equipamentos médicos.
Este documento discute os tipos e direcionadores da inovação e como a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial podem influenciar cada um. Identifica quatro tipos de inovação - produtos, serviços, processos e modelo de negócios - e três direcionadores - problemas, restrições e oportunidades. Também classifica a inovação em níveis de escala: core, adjacente e transformacional.
O documento discute os principais conceitos e fases da Gestão de Processos de Negócio (BPM). O BPM é definido como uma disciplina que emprega métodos, políticas e ferramentas para gerenciar e otimizar continuamente as atividades e processos de uma organização. As principais fases do BPM incluem planejamento estratégico, modelagem de processos, automação, monitoração, governança e evolução contínua. Processos podem ser classificados de acordo com fatores como nível organizacional versus operacional, grau de automação, repet
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUPEloGroup
O documento discute como a ELO Group, uma consultoria especializada em gestão de processos de negócios, agrega valor para seus clientes por meio da gestão por processos. Apresenta os conceitos fundamentais da gestão por processos e como ela pode ser aplicada na prática através de projetos de melhoria e inovação, mobilizando a organização para a gestão à vista e integrando processos e tecnologia.
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba RecursoEloGroup
O documento discute como agregar valor às organizações através da gestão por processos. Apresenta que processos transformam insumos em resultados com valor e que a gestão por processos promove melhorias e inovações para aumentar o valor entregue. Também mostra casos de aplicação em empresas, como executar projetos de melhoria, identificar ganhos e mobilizar as equipes para a gestão visual dos processos.
Paul Harmon - Analisando Problemas de Processo em OrganizaçõesEloGroup
O documento discute como executivos podem usar conceitos de processos para analisar e resolver problemas gerenciais. Apresenta um caso sobre a empresa de transportes BPT e sugere que ela possui múltiplas cadeias de valor para entregas terrestres, aéreas e terceirização de logística. Pede aos participantes que analisem as cadeias de valor da BPT e sugiram mudanças prioritárias.
[BPM Day Porto Alegre] Maurício Bitencourt - Como o iBPM e as tecnologias mai...EloGroup
Palestra ministrada por Maurício Bitencourt (Projeler, ABPMP) no BPM Day Porto Alegre, com o tema "Como o iBPM e as tecnologias mais modernas disponíveis impulsionam o novo modelo de gestão".
O documento discute a automação de processos internos da Deloitte usando a plataforma Bizagi. A Deloitte precisa reduzir tarefas manuais e aumentar a agilidade dos processos. A solução envolve automatizar formulários e fluxos de aprovação usando dispositivos móveis. A Bizagi foi escolhida por atender aos requisitos funcionais e técnicos da Deloitte e por ter um bom produto, viabilidade e suporte a preços acessíveis.
Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...EloGroup
O documento discute princípios e técnicas para gestão de processos em três níveis de maturidade, com foco em aprimorar projetos de transformação para entregar maior valor organizacional.
Michael Rosemann - Os Cinco Domínio da Governança de BPMEloGroup
O documento discute os cinco domínios da governança de BPM: (1) governança corporativa, (2) governança de métodos e competência em BPM, (3) governança da entrega de BPM, (4) governança da responsabilidade pelos processos e (5) governança da execução dos processos. Cada domínio é analisado em termos de desafios, stakeholders e abordagens.
Sandy Kemsley - Palestra Tendências em BPM - SPEloGroup
O documento discute as tendências em Business Process Management (BPM). Apresenta como o BPM Social e o gerenciamento de casos dinâmicos/adaptáveis estão mudando a forma como trabalhamos e requerem mudanças culturais e organizacionais. Também discute como a simulação de processos e a análise preditiva estão tornando os processos mais inteligentes.
O documento descreve exemplos de aplicações de gestão de processos de negócios (BPM) no Brasil, incluindo projetos em bancos, companhias aéreas e órgãos governamentais. Vários casos exemplificam como as organizações mapearam processos, melhoraram a eficiência e se prepararam para crescimento futuro por meio de BPM. O Brasil está investindo fortemente em BPM para apoiar sua economia em expansão.
Sandy Kemsley - Social BPM - Palestra Novas Formas de Trabalhar - DFEloGroup
O documento discute como as organizações se tornaram sociais e como os processos de negócios podem se beneficiar de abordagens sociais. Apresenta como a natureza do trabalho mudou para ser mais colaborativa e baseada em conhecimento, e como as ferramentas de trabalho também se tornaram mais sociais. No entanto, a cultura organizacional, objetivos e incentivos precisam ser ajustados para apoiar plenamente processos sociais e dinâmicos.
Este capítulo discute a tecnologia de BPM, incluindo o que está envolvido (modelagem, análise, desenho, implementação e gerenciamento), as vantagens e riscos da automação, os tipos de tecnologias disponíveis como BPMS e seus componentes e padrões, e os participantes na tecnologia de BPM.
Michael Rosemann - Governança de BPM - Estudos de CasoEloGroup
Este documento discute a governança de BPM em diferentes organizações e apresenta dois estudos de caso. O primeiro estudo de caso descreve como uma empresa de serviços melhorou o envolvimento dos funcionários no BPM. O segundo estudo de caso examina como uma varejista pode estabelecer um novo centro de inovação de processos para enfrentar mudanças no mercado.
Escritório de transformação organizacional juliana solheiroEloGroup
O documento descreve a transformação organizacional realizada pela empresa VTI para integrar seus escritórios de qualidade, processos, estratégia e projetos, gerando mais valor ao cliente. O resumo apresenta os principais pontos da metodologia adotada e os resultados alcançados com a integração dos escritórios.
1) O documento discute a importância da gestão por processos e do envolvimento da alta direção. 2) Apresenta modelos de maturidade de processos e discute porque a transição do Nível 2 para o Nível 3 é difícil. 3) Explica que processos descrevem atividades que transformam entradas em saídas valorizadas e devem ser gerenciados.
Este documento discute estratégias para melhorar a governança de processos de negócios em uma grande empresa varejista. Ele propõe a criação de um novo Centro de Inovação de Processos para integrar melhor o BPM na estrutura corporativa e envolver mais funcionários no redesenho de processos.
[BPM Day Porto Alegre] Bruno Gama e Jonas Jeremias (Credipronto) - Rumo à exc...EloGroup
O documento descreve a jornada da CrediPronto para se tornar excelente no processo de concessão de financiamento imobiliário. A empresa começou pequena em 2007 e cresceu rapidamente, enfrentando desafios em escalar os processos. A CrediPronto implementou um sistema BPM e digitalizou documentos, reduzindo tempo e custos enquanto ganhava controle e transparência. Isso possibilitou o crescimento sustentável da empresa.
O documento descreve a jornada da CrediPronto para se tornar excelente no processo de concessão de financiamento imobiliário através da digitalização, automação de processos e foco contínuo em melhoria. A empresa começou em 2007 e passou por desafios de crescimento rápido que foram superados com a adoção de ferramentas de gestão de processos de negócios e digitalização dos documentos, reduzindo tempo de contratação e custos.
O documento discute a importância da gestão do valor no Business Process Management (BPM). Aponta que é necessário focar nos valores agregados para a organização, e não apenas nas atividades e impactos do BPM. Também ressalta a importância de identificar os stakeholders e os tipos de valor relevantes, além de direcionar as atividades de BPM, como modelagem e análise de processos, considerando a geração de valor.
[Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas EloGroup
O documento descreve um workshop sobre BPM Ágil que será realizado em Belo Horizonte. Serão discutidos seis temas principais ao longo de trilhas temáticas e apresentados dois estudos de caso, um sobre racionalização de gastos em processo de saúde e outro sobre controle logístico em distribuição de equipamentos médicos.
Este documento discute os tipos e direcionadores da inovação e como a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial podem influenciar cada um. Identifica quatro tipos de inovação - produtos, serviços, processos e modelo de negócios - e três direcionadores - problemas, restrições e oportunidades. Também classifica a inovação em níveis de escala: core, adjacente e transformacional.
O documento discute os principais conceitos e fases da Gestão de Processos de Negócio (BPM). O BPM é definido como uma disciplina que emprega métodos, políticas e ferramentas para gerenciar e otimizar continuamente as atividades e processos de uma organização. As principais fases do BPM incluem planejamento estratégico, modelagem de processos, automação, monitoração, governança e evolução contínua. Processos podem ser classificados de acordo com fatores como nível organizacional versus operacional, grau de automação, repet
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUPEloGroup
O documento discute como a ELO Group, uma consultoria especializada em gestão de processos de negócios, agrega valor para seus clientes por meio da gestão por processos. Apresenta os conceitos fundamentais da gestão por processos e como ela pode ser aplicada na prática através de projetos de melhoria e inovação, mobilizando a organização para a gestão à vista e integrando processos e tecnologia.
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba RecursoEloGroup
O documento discute como agregar valor às organizações através da gestão por processos. Apresenta que processos transformam insumos em resultados com valor e que a gestão por processos promove melhorias e inovações para aumentar o valor entregue. Também mostra casos de aplicação em empresas, como executar projetos de melhoria, identificar ganhos e mobilizar as equipes para a gestão visual dos processos.
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba RecursoEloGroup
O documento discute como agregar valor à organização através da gestão por processos. Apresenta dois casos de aplicação em empresas brasileiras: um projeto de melhoria e inovação e um projeto de mobilização para a gestão à vista. O objetivo é promover a geração de valor por meio da melhoria contínua dos processos.
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUPEloGroup
O documento discute como agregar valor às organizações através da gestão por processos. Apresenta casos de aplicação em empresas brasileiras, incluindo um projeto de melhoria e inovação que define uma visão de futuro para os processos e mobiliza os envolvidos, e um caso de gestão à vista que mapeia processos, atores e melhorias. O foco é promover a geração de valor por meio de melhorias contínuas nos processos de negócio.
O documento discute a gestão por processos de negócios (BPM) e como criar valor através dela. Em três pontos principais: 1) BPM une conceitos estratégicos e operacionais; 2) É importante medir o valor criado para o cliente, não apenas ganhos financeiros; 3) Deve-se focar em melhorias que realmente gerem ganhos e retorno sobre o investimento.
ELO Group – Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPMEloGroup
O documento discute como profissionais de BPM podem criar valor para as organizações através da gestão por processos. Apresenta que o foco deve ser nos ganhos e melhorias efetivas, não apenas na documentação de processos. Também destaca a importância de comunicar os resultados alcançados em termos de geração de valor para dar visibilidade aos projetos de BPM.
O documento discute como a gestão por processos (BPM) vem sendo aplicada e como sua abordagem pode ser melhorada. Apresenta 5 mensagens principais: 1) BPM não vem funcionando como esperado e resultados concretos precisam ser demonstrados; 2) o foco deve ser em projetos que gerem valor, não apenas mapeamento; 3) técnicas de gestão existentes podem ser usadas para gerir BPM; 4) é preciso redefinir como o sucesso de BPM é demonstrado; 5) desafios futuros incluem expandir o
2011| ELO Group – Apresentação Rio de Janeiro Recurso EloGroup
O documento resume uma apresentação sobre gestão por processos de negócios (BPM) realizada pela consultoria ELO Group. A apresentação destaca a liderança da ELO Group em BPM no Brasil, sua origem acadêmica e cooperações internacionais. Também discute conceitos de BPM, casos de aplicação em empresas, publicações da ELO Group sobre o tema e a agenda do Seminário Internacional de BPM organizado pela consultoria.
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte RecursoEloGroup
Este documento discute como criar valor com a gestão por processos de negócios (BPM). Apresenta que BPM deve ser um meio para um fim, como redução de custos ou aumento da satisfação do cliente. Explica que o valor é criado ao melhorar processos por meio de ganhos, e discute como estimar e medir o valor gerado por projetos de BPM.
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso EloGroup
Este documento discute como gerar valor com a gestão por processos de negócios (BPM). Apresenta que BPM deve ser vista como um meio para se alcançar fins estratégicos, como redução de custos e aumento da satisfação do cliente. Explica que o valor é gerado ao se melhorar os processos por meio de mudanças nos ativos da organização, como sistemas, pessoas e infraestrutura. Destaca a importância de se estimar o valor a ser gerado por projetos de melhoria de processos.
1) O documento discute como agregar valor às organizações por meio da gestão por processos, focando em projetos de melhoria e inovação que gerem resultados concretos.
2) É sugerido mudar o foco da gestão por processos de documentação para a promoção de melhorias e inovações capazes de reduzir custos e aumentar qualidade.
3) Deve-se criar um processo próprio de promover melhorias e inovações utilizando técnicas como value stream map, roadmap e análise de investimento.
[IQPC] 4ª Pesquisa de Iniciativas de BPM – 2011EloGroup
Este documento discute como gerar valor com a gestão por processos (BPM) nas organizações. Apresenta um novo paradigma para BPM focado na transformação organizacional e geração de valor, em vez de apenas documentação de processos. Também discute a importância de medir o valor gerado para os clientes e outros stakeholders, e como estimar e apurar o valor ao longo dos projetos de melhoria de processos.
Este documento discute como gerar valor com a gestão por processos (BPM) nas organizações. Apresenta um novo paradigma para BPM focado na transformação organizacional e geração de valor, em vez de apenas documentação de processos. Também discute a importância de medir o valor gerado para os clientes e outros stakeholders, e como estimar e apurar o valor ao longo dos projetos de melhoria de processos.
O documento descreve os serviços de consultoria em gestão de projetos, processos e governança oferecidos pela CompanyWeb. A empresa ajuda organizações a implementarem as melhores práticas de gerenciamento de projetos, como PMBOK e ITIL, e a aprimorarem seus processos de gestão. A CompanyWeb também fornece treinamentos e consultoria em governança, gestão de riscos e compliance.
O documento discute como ter sucesso na implementação de BPM, abordando 3 tópicos principais: 1) Os principais erros cometidos por empresas ao automatizar processos, como não mudar a cultura dos usuários ou não definir donos para os processos. 2) Quando o BPM agrega valor, especialmente para processos entre departamentos ou que satisfaçam clientes. 3) Como gerar retorno sobre investimento com BPM através de ganhos tangíveis como redução de custos e ganhos intangíveis como melhor clima organizacional.
O documento discute os desafios da gestão da continuidade de negócios em ambientes globalizados, propondo uma abordagem baseada em resiliência que integra avaliação de riscos, análise de impacto e ciclo de vida da gestão de continuidade. A empresa Rischio oferece uma plataforma unificada para apoiar as organizações a alcançarem maturidade nessa gestão e aumentar sua competitividade e resiliência aos riscos dos negócios.
Este documento fornece 11 hábitos para programas de BPM de sucesso. Os três primeiros hábitos enfatizam a importância de (1) focar no valor para o negócio no primeiro projeto, (2) medir a produtividade e visibilidade dos processos, e (3) adotar uma abordagem iterativa para melhoria contínua. Os próximos hábitos discutem o desenvolvimento de competências da equipe de BPM e a utilização do BPM em toda a empresa.
O documento descreve um treinamento de uma semana para o programa Green Belt Industrial. Os participantes aprenderão a usar a metodologia Seis Sigma DMAIC para melhorar processos, desenvolver projetos com impacto financeiro e coletar e analisar dados estatísticos. O treinamento também abordará habilidades de liderança e gestão eficiente de negócios.
Leandro Jesus – 4º Encontro ABPMP CBPP – Brasília – Como criar valor com BPM ...EloGroup
Eventos ABPMP – Association of Business Proccess Management Professionals
- Palestra realizada pelo Ten Cel Int Alexandre Velloso Guimarães, Oficial da Aeronáutica, durante o 4º Encontro ABPMP de Profissionais de BPM realizado em Brasília – DF em 19 de maio de 2011.
Leandro Jesus – 4º Encontro ABPMP CBPP – Brasília – Como criar valor com BPM ...EloGroup
O documento discute como a gestão por processos (BPM) pode agregar valor às organizações através de melhorias e inovações nos processos. Apresenta exemplos de como medir o retorno de investimentos em projetos de processos e enfatiza a necessidade de focar nos ganhos para os clientes e demais partes interessadas. Também descreve a importância de se ter um "processo de gestão por processos" que promova continuamente a geração de valor.
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O documento descreve um método para apoiar tribunais a atender a Resolução 219/243/2016 do CNJ e aumentar a produtividade do judiciário. O método consiste em seis semanas de treinamento com aulas, desafios e coaching individual para aplicar passo-a-passo a redistribuição de servidores de acordo com a resolução e melhorar a produtividade. O objetivo é mostrar uma jornada para cumprir os critérios da resolução e aumentar a eficiência do judiciário.
O documento discute quatro abordagens para o sucesso de projetos de implantação de ERP. A primeira abordagem é desenhar o melhor processo a ser executado com a implantação do ERP. A segunda é testar os novos processos na operação antes da implantação. A terceira é realizar treinamentos exaustivos abordando processo e sistema. E a quarta é manter o foco no projeto após o go live para resolver problemas.
O documento discute lições aprendidas e insights de projetos de transformação de processos realizados nos últimos 10 anos. Apresenta seis trilhas temáticas para debates sobre racionalização de despesas, redução de custos, organização e pessoas, e concepção e implementação de soluções de TI por meio de processos e transformação digital.
O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para debates, incluindo racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, e organização e pessoas. O documento também fornece exemplos de como identificar e eliminar desperdícios nos processos para melhorar a produtividade.
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013EloGroup
O documento apresenta os resultados da primeira edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio realizada em 2013 no Brasil. A pesquisa identificou que a maioria das organizações participantes são do setor privado localizadas em São Paulo e Rio de Janeiro, possuem receita anual acima de R$300 milhões e mais de 1000 funcionários. Além disso, a maioria das organizações iniciou trabalhos com gerenciamento de processos há menos de 3 anos e entende o tema como forma de melhorar o desempenho organizacional.
[IQPC] 3ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2010 EloGroup
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas de gestão por processos (BPM) realizada com 46 organizações. A maioria das organizações possui entre 7-8 pessoas envolvidas com BPM há 3-4 anos. Em 2009, os principais resultados obtidos foram a documentação de processos e aumento da eficiência, e para 2010-2011 espera-se alcançar resultados mais estratégicos. As iniciativas de BPM ainda estão amadurecendo nas organizações, com nível médio de maturidade entre 3-4 na escala de 1 a
[IQPC] 4ª Pesquisa de Iniciativas de BPM – 2011EloGroup
O documento apresenta os resultados da 4a Pesquisa sobre Iniciativas em BPM realizada no primeiro semestre de 2011 no Brasil. A pesquisa contou com a participação de 165 profissionais de diversos setores e mostrou que as organizações esperam obter resultados estratégicos com iniciativas de BPM em 2011, porém ainda enfrentam barreiras para a implantação efetiva dessas iniciativas.
[IQPC] 1ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2008 EloGroup
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas em BPM realizada com 90 profissionais. A pesquisa mostrou que há diferentes entendimentos sobre BPM entre os participantes e que as motivações e estruturas de gestão de projetos de BPM variam entre as organizações. A criação de uma cultura de processos e o redesenho de macroprocessos serão prioridades para 2008.
[IQPC] 2ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2009 EloGroup
Este documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas de gestão por processos (BPM) realizada com 75 organizações brasileiras. Os principais resultados obtidos com BPM até 2008 incluem ganhos de eficiência nos processos e aumento da qualidade, enquanto os resultados esperados para 2009-2010 também se concentram em eficiência, qualidade e visibilidade operacional. A maioria das organizações já possui um grupo formal de BPM, geralmente no nível de gerência ou coordenação.
Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no BrasilEloGroup
O documento discute as boas práticas para a evolução da gestão por processos no Brasil. Apresenta dados sobre investimentos das empresas brasileiras em melhoria de processos e gestão e conclui que a adoção de BPM precisa gerar crescimento e lucro para ser prioridade. Também destaca que é difícil crescer com processos ruins e que a máquina pública brasileira é marcada por ineficiência.
Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por ProcessosEloGroup
O documento discute a integração entre diagnóstico financeiro e gestão por processos para melhorar o fluxo de caixa de uma organização. Ele apresenta um framework para mapear a cadeia de valor da empresa, identificar processos críticos e oportunidades de melhoria a partir de análises financeiras. O documento também fornece detalhes sobre como priorizar melhorias, definir ações imediatas e implementá-las para gerar ganhos financeiros.
Como utilizar a visão por processos para transformar a organizaçãoEloGroup
Este documento fornece informações sobre a EloGroup, uma empresa de consultoria brasileira. Em três frases ou menos:
A EloGroup atua na transformação de organizações desde 2007, oferecendo soluções de alto impacto para problemas de gestão. A empresa fornece uma gama completa de serviços, desde a concepção de soluções até sua implementação. A EloGroup tem escritórios em cinco cidades brasileiras e conta com uma equipe de 200 consultores.
O documento descreve a evolução do modelo de gestão da Companhia Siderúrgica do Pecém através da visão por processos, incluindo mapeamento inicial de processos, projeto piloto de transformação, estruturação do escritório de processos e formação de líderes de processo. O documento também discute os principais resultados como maior transparência, foco em ganhos e melhorias contínuas, e aprendizados como a importância da cultura de indicadores e gestão do dia a dia.
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia RecursoEloGroup
O documento discute como os processos de negócio podem integrar a estratégia de uma organização com suas necessidades de TI. Apresenta a ELO Group, uma consultoria especializada em gestão de processos de negócio, e discute como mapeando e melhorando os processos, a TI pode apoiar melhor a estratégia e resolver problemas entre os setores de negócio e tecnologia.
Road Show_Abordagem da Oracle Consulting para BPM RecursoEloGroup
Este documento resume uma apresentação da Oracle sobre sua abordagem para programas de gerenciamento de processos de negócios (BPM). A apresentação discute a metodologia, arquitetura e entregas da Oracle para implementar com sucesso um programa BPM em uma organização, incluindo a criação de um centro de excelência em engenharia de processos e um modelo de governança BPM.
Este documento discute a implantação da governança de BPM com o Escritório de Processos. Resume que as iniciativas de BPM nas organizações são frequentemente dispersas e que um Escritório de Processos pode institucionalizar a gestão por processos. Detalha também como determinar as responsabilidades, posicionar o Escritório e avaliar o retorno sobre o investimento em BPM.
Este documento discute como as organizações podem se transformar continuamente através da gestão por processos e facilitar a implantação de estratégias e o retorno sobre investimentos. Apresenta que a gestão de processos é importante para alinhar iniciativas à estratégia e objetivos, estimar ganhos esperados e apurar resultados. Também discute a necessidade de as organizações se adaptarem a um novo paradigma, e o papel do BPM em viabilizar transformações significativas por meio do redesenho de processos.
57. Progredindo com
Business Process Management
Professor Michael Rosemann, PhD, MBA
Business Process Management Group
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
Brisbane Australia
59. Contexto
• maior organização australiana em sua indústria
• diversas fusões (construiu a capacidade de fusões
e aquisições)
• coexistência de sub-organizações
• baixos níveis de padronização
• aumento da competitividade por prestadores de
baixo custo
• tradicional, conservador,
avesso ao risco
60. Contexto de BPM
• Equipe de Desenho de Processos
– dentro de TI
– treinou 80 membros da organização em desenho de
processo
– financiado centralmente (não por projeto)
• Equipe de Melhoria Organizacional
– dentro do RH
– usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos
• diversos Analistas de Negócio e Gerentes de
Melhoria de Negócio descentralizados
61. No entanto….
• sem registro de sucesso tangível e
comunicado (valores diretos)
• suporte sênior limitado
• atividades de BPM não coordenadas
• falta de um roadmap de BPM
• personalidades introvertidas
62. Obstáculos na
Gestão de Valor de BPM
Atividade
de BPM
Impacto Benefícios Valorleva a leads tosão colhidos leads toé gerado
inconsciente ineficaz ineficiente
65. Melhoria &
Inovação de
Processos
Tomada de
Decisão na
Gestão de
Processos
Medição de
Processos
Planejamento de
Melhoria de
Processos
Conhecimento
em Gestão de
Processos
Conhecimento &
Habilidades em
Processos
Valores &
Crenças de
Processos
Respostas à
Mudança de
Processos
Líderes da
Gestão de
Processos
Colaboração em
Processos
Atenção da
Liderança para
Processos
Padrões
Relacionados
aos Processos
Ligação entre
Métricas &
Desempenho de
Processos
Papéis e
Responsabilidad
es nos
Processos
Arquitetura
Organizacional
de Processos
Ligação entre
Estratégia &
Conhecimento de
Processos
Stakeholders &
Clientes dos
Processos
Monitoramento
& Controle de
Processos
Implementação
& Execução de
Processos
Desenho &
Modelagem de
Processos
Monitoramento
& Controle de
Processos
Implementação
& Execução de
Processos
Desenho &
Modelagem de
Processos
Educação em
Processos
Atitudes &
Comportamento
s para
Processos
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Melhoria &
Inovação de
Processos
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Redes Sociais
para Gestão de
Processos
Conformidade
da Gestão de
Processos
Governança Métodos
Alinhamento
Estratégico
Tecnologia
de
Informação
Pessoas Cultura
FatoresÁreasdeMaturidade
O Modelo de Maturidade de BPM
67. Sinais de Maturidade
O foco da Gestão de Processos de Negócio
está mudando de questões metodológicas
para questões culturais, organizacionais
e gerenciais.
68. Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa
• projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010)
• 13 entrevistas conduzidas
• Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex:
modelos de processo)
• workshops realizados
• recomendações derivadas
• priorizar recomendações
– Impacto – facilidade de entrega
69. Quatro áreas de investigação
• metodologia
– gestão do ciclo de vida de processos
– treinamento em BPM
• marketing e comunicação
– Branding
– planos de marketing e comunicação
• suporte estratégico
– status de comprometimento dos executivos
– Integração organizacional
• equipe de BPM
– visão, estratégia, capacidade de entrega
70. Marketing de BPM
- Situação -
• conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na
organização
• sem análise das necessidades de BPM
• comunicação na base do “precisa saber”
– “BPM não foi socializado”
• sem escolha consciente dos canais de comunicação
• competência limitada de marketing
• ‘medo do marketing’
• sem estudos de caso, testemunhos, referências
• sem acompanhamento de valor
71. Marketing de BPM
- Recomendações -
• Desenvolver marca desejada
• Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix
• Desenvolver/prover competências em marketing
• Identificar e classificar necessidades do cliente
– grupos de foco
• alinhar com questões existentes
– novos programas
– novas ferramentas (ex: IPad)
72. BPM Branding(1/2)
• engenheirada ou emergente?
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins
73. BPM Branding (2/2)
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas
práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior
74. Marketing Mix de BPM
começar a cobrar
SLA
acompanhar custos
estudos de caso
marketing de serviços
mensagens baseadas
em cenários
identificar clientes
método central –
entrega
descentralizada
empurre & puxe para
frente: parceiros
definir três produtos
mudar terminologia
“pré-embalar”
preçopreço praçapraça
produtoprodutopromoçãopromoção
76. Metodologia BPM
- Situação -
• baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos)
• processo de gestão de processos bem documentado
- Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean
• foco em modelagem e análise
• programa de treinamento na universidade corporativa
• melhoria operacional coberta
• abordagem estática (sem agilidade)
• alta dependência de indivíduos para a execução
da metodologia
77. Serviço de Desenho de
Processo
Impacto da Mudança
Melhorar 10%
Mudar 30%
Inovar 100%
Primeira Atividade:
Definir Serviços de BPM Distintos
78. Metodologia BPM
- Recomendações -
• construir cenários (10% / 30% / 100%)
• foco no problema/oportunidade mais do que no método
• melhorar treinamento (10%, 30%)
• desenvolver treinamento (100%)
• criar níveis “belt-like”
• desacoplar treinamento do método
• ajustar terminologia
• escrever estudos de caso
• Método de ´franchising´ de processos
80. 80
As 4 Dimensões da Melhoria de Processos
analíticoanalítico
criativo
Derivação
Aprimoramento
Utilização
Inovação
Novo
Processo
81. Franchising de Processos
Metódos
Locais de
BPM
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
Metódos
Locais de
BPM
Metódos
Locais de
BPM
Metódos
Locais de
BPM
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
82. Franchising de Processos
Métodos
Globais de BPM
Modelos de
Processos Globais
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
FranqueadoresFranqueados
Time de
BPM
Dono do
Processo Global
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
83. Franchising de Processos
- Produtos -
• Métodos globais de BPM
– processo de gestão de processos de sucesso comprovado
(‘o jeito-x’)
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantido por metodologistas centrais
de BPM
• Modelos globais de processos
– práticas de processos com sucesso comprovado
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantidos pelo dono de processos
globais
84. ´Franchising´ de Processos
- Fatores de Sucesso -
• Franqueados Incentivados
– recompensa direta pela performance do processo
– performance do processo é medida e conhecida
• Marca do Franqueador e produtos
– forte competência / propriedade intelectual
– sucesso comprovado dos métodos e modelos globais
• Modelo de financiamento sustentável
– taxa fixa dos franqueados para o franqueador
– taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento)
• Governança
– Autoridade assegurada do franqueador
88. “Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
possível. Mas não mais
simples do que o possível”
“Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
possível. Mas não mais
simples do que o possível”
105. Suporte dos Executivos Sênior
- Situação -
• CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de
sistemas”)
• Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais
• Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios
• “BPM não é uma prioridade top três”
107. Disputa
“Eu não me importo em
onde BPM está, contando
que não seja em TI!
“Eu acredito fortemente
que BPM deva estar em TI.”
108. Suporte dos Executivos Sênior
- Recomendações -
• posição de desenho de processos em TI
– subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH
– provendo serviços em projetos de TI
• apoio público do CIO
• nova expectativa ‘lidera o negócio’
• inicia serviços de BPM selecionados
• modelo de financiamento híbrido
(orçamento & projetos)
• identifica e incentiva donos de processos
• estabelece BPM como um serviço
109. A Empresa Orientada a Serviços
- Do SOA para o SOE -
109
CIO CPO CFO
Gestão de
Riscos
Gestão de
Projetos
Análise de
Negócios
Gestão de
Processos
Gestão da
Mudança
Gestão da
Inovação
Gestão da
Performance
Gestão do
Conhecimento
Gestão da
Informação
Gestão da
Arquitetura
110. BPM como um serviço: Abstração
Métodos e ferramentas de BPM não
importam para o cliente do serviço
110
Seis Sigma
ARIS
Lean
BPMS
Modelo TO-BE
Arquitetura de Processos
Business Process
Management
111. BPM como um serviço:
acoplamento frouxo
Ter uma distinção clara entre os serviços
111
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos
112. BPM como um serviço: comunicação
pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de
interação de serviços’), arranjos contratuais
definidos no catálogo de serviços
Business Process
Management
S: 10% de melhoria
D: 5 dias
D: Desenho de Processos
C: $ 4,000
113. BPM como um serviço:
Agregabilidade
113
Análise de
Negócio
Gestão de
Processos
Gestão de
Mudança
Melhoria
Organizacional
Negócio
114. CSO (Serviços de Transfomação)
CSO (Serviços Transacionais)
A Empresa Orientada a Serviços
114
CIO CPO CFO
Gestão de
Riscos
Gestão de
Projetos
Análise de
Negócios
Gestão de
Processos
Gestão da
Mudança
Gesão da
Inovação
Gestão da
Performance
Gestão do
Conhecimento
Gestão da
Informação
Gestão da
Sustentabilidade
115. Conectar Serviços às Ofertas de BPM
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Gestão de
Processos
116. Equipe de Desenho de Processos
- Situação -
• habilidades auto-didatas em BPM
• algum treinamento em Seis-Sigma
• diferentes níveis de ambição na equipe
• sem visão comum ou estratégia
• com a confiança de clientes internos
• reporta para o CIO
• auto-confiança limitada
• falta de escalabilidade
• não são os únicos provedores
de melhorias de processo
117. Equipe de Desenho de Processos
- Recomendações -
• desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva)
• definir indicadores de performance para a equipe
• aumentar competência (melhoria, facilitação)
• fazer coaching para aumentar confiança
• resolver restrições de recurso (financiamento baseado em
projetos)
• considerar cloud resourcing
118. Resumo
• Os desafios de BPM tendem a mudar
– da metodologia / arquitetura
– para gerencial / organizacional
– para cultural / valor
• marketing é central, mas frequentemente
mal usado
• desenvolver estratégia adequada de BPM
• ter uma ambição coletiva
120. 120
Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Twitter: ismiro
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au