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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
ELO Group
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 4
Quando alguém tem uma boa
idéia, sabe como colocá-la na
linha de produção?
Qual a taxa de confiabilidade e
qualidade dos novos processos
implantados ? Existe retrabalho
na implantação de sistemas ?
Metas Estratégicas
Idéias / Oportunidades
Não conformidades
Benchmarkings
Novos sistemas
Novas competência
Novas regras de negócio
Novos fluxos/rotinas
Novos contratos, etc
O planejamento da produção é
realizado com base nos
resultados financeiros e
operacionais esperados?
As responsabilidades pelo
detalhamento das idéias,
aprovação de melhorias e
implantação de novas rotinas são
bem definidas?
Existem oportunidades de
melhorias estocadas ou
descartadas ao longo da linha
de produção?
Qual a sua Capacidade de Gerar Melhoria e Inovação
Organizacional ?
ELO Group
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 6
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
“A grande maioria das
estratégias não falharam
por que foram mal
elaboradas, mas sim por
que foram mal
implementadas” (Norton
& Kaplan)
© ELO Group todos os direitos reservados.
Como começar ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8
Execução de
Projetos de Processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 9
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
Melhoria e
Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 10
Gestão do
Dia-a-Dia
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 11
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
Melhoria
Contínua
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
Melhoria
Contínua
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
Tempo
Performance
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
Melhoria e
Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
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Estratégia de
Criação de Valor
com BPM
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
PROCESSOS
MELHORADOS
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
Melhoria e
Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 15
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 16
PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
Melhoria e
Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
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Governança e Maturidade
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
Melhoria e
Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
Governança
&
Maturidade
Governança
&
Maturidade
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SIX SIGMA
LEAN
PROJECT MANAGEMENT
INNOVATION MANAGEMENT
CUSTEIO
ABC
RISK MANAGEMENT
SERVICE ENGINEERINGBPM
GESTÃO ESTRATÉGICA
CO-CRIAÇÃO
Como identificar boas práticas e preencher o seu
sistema de Melhoria e Inovação Organizacional ?
OCEANO
AZUL
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“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本 武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos
maiores guerreiros de todos os tempos
SHU: APRENDER UMA TÉCNICA
HA: DESATAR
RI: TRANSCENDER
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ConsultordeProcessos
Executordo
Processo
Gestordo
Processo
Áreasde
Suporte(Ti,
Contabilidade,
Auditoria,
Riscose
Financeiro)
ÁreasdeInterface
(Gestores/
Executoresdos
Processosde
Interface)
Donodo
Processo/
Patrocinador
Desenhe o seu projeto de projeto de processo
Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Desenhe os seus próprios processos de
Gestão por Processos !
Value Stream
Map
CEP Analsys
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 23
PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
GESTÃO DO DIA-A-DIA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
DMAIC
Governança
&
Maturidade
Governança
&
Maturidade
Stage Gate
BELTs
Performance Management
PDCA Análise de Investimento
Análise de RiscosMonitoração de Riscos
Gestão de
Projetos
Kanban Dashboards
BSC_ Execução
Da Estratégia
Gestão de
Portfolio
Roadmap
Social Networks
Bechmarking
Lean
Kaizen
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 26
MELHORIAS
GANHOS
O Valor de um projeto de processos
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EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE
PROCESSOS
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
GANHOS
POR QUE ?
PROCESSOS
ESCOPO !
MELHORIA
COMO ?
Quais os
ganhos esperados ?
Quais problemas e
oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performance
atual ?
Qual o escopo do
processo?
Como detalhar as melhorias?
O que é prioritário?
Qual a performance
esperada ?
O que restringe a
visão de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?
O que manter, melhorar ou inovar?
Como o processo irá funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?
Quando implantar a melhoria?
Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhos
Estão sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3
MELHORIA 4
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
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FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
“RASCUNHO”
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3
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Case 1: Dando visibilidade para a Gestão por Processos
• Instituição Financeira
• Demanda de reestruturação do Processo de Compras e
Contratações
• Foco: Dar Visibilidade para a gestão por processos
• Desafio: Implantação Efetiva das Melhorias Propostas
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Identificando as etapas e
subprocessos do processo
1 2 3 4 5
Estrutura geral do
processo
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Identificando, interfaces
atores e sistemas
Áreas envolvidas na
Execução do processo
Principais sistemas
utilizados em cada
etapa
Principais interfaces
com outros processos
Produto da
interface entre
parênteses
Exemplo de definição de
escopo de etapa de processo
1 2 3 4 5
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 31
Definindo Ganhos Esperados
e Oportunidades de Melhorias
Melhorias
levantadas
durante a reunião
Estimativas de
ganhos esperados
são adicionados ao
painel após
análise das
melhorias
Exemplo de estimativa de ganhosCONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR
1 2 3 4 5
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 32
Complementando informações ao
longo da modelagem
Melhorias adicionadas
durante reuniões de
modelagem
1 2 3 4 5
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 33
Refinando as melhorias ao
longo da Análise do Processo
Melhorias
adicionais
identificadas
durante análise
1 2 3 4 5
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 34
Classificando melhorias em
prazo e prioridade
IMPACTO 201120122013
PRIORIDADE
PRIORIDADE
PRAZO
1 2 3 4 5
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 35
Diferenciando as melhorias de
maior impacto
As melhorias
prioritários
passam a ser
escritos em
Post-it rosa
201120122013
1 2 3 4 5
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 36
Identificando o início da implantação das
melhorias
20112012
O início da
Implantação é
representado
com
marcadores
estimando a
quantidade de
horas para sua
implantação
1 2 3 4 5
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 37
Controlano a implantação das
melhorias
Periodicamente, são
adicionados
marcadores para
ilustrar o avanço da
implementação
da melhoria
Marcação adicional de
horas restantes após
novo ponto de controle
Melhoria implantada!
1 2 3 4 5
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Melhorias
concluídas
Melhorias Implantadas1 2 3 4 5
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Case 2: Amadurecendo a análise de processos
• Instituição Financeira
• Histórico de modelagem/documentação de processos
• Foco em aumentar a maturidade das técnicas de análise
utilizadas
• Desafio de reposicionar a gestão por processos como
“transformar a realidade” X “representar a realidade”
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Qual o seu objetivo ?
3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE
•Qual é a experiência
que o cliente percebe
em relação ao processo
Executado ?
•Service Engineering,
Co-criação, Blue Ocean
1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
Como otimizar o
Seu checklist de
Análise de processos?
4. CONTROLAR A VARIABILIDADE
• Qual a variabilidade dos
Resultados obtidos com
a execução do processo
• Six Sigma, Controle
Estatístico de processo
2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO
•Quais as perdas existentes no
Processos? Como eliminar
Atividades que não agregam
Valor?
• Lean Manufacturing,
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1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
Tipo de Melhoria
ROTINA/FLUXO
RESPONSABILIDADES
VALOR AO CLIENTE
INTERFACES/ CONTRATOS
CONTROLES/ INDICADORES
REGRAS/ POLÍTICAS
SISTEMAS
PESSOAS
INFRA ESTRUTURA
. Os executores do processo possuem as competências, habilidades e atitudes necessárias?
. Que programas de treinamento e coaching deveriam ser pensados?
. Alguma realocação de profissionais deveria ser realizada?
. Os computadores e equipamento utilizados são adequados?
. A ergonomia e layout do posto de trabalho são adequadas?
. As pessoas que executam o processo deveriam trabalhar mais próximas?
. Existem oportunidades de automação de análises, validações, controles e geração de relatórios?
. O fluxo de inputs e outups poderia ser automatizado?
. O controle do fluxo de trabalho (e documentos) poderia ser automatizado?
. As atividades deste processo são de responsabilidade de quem?
. Qual área é a dona do processo, a responsável pela atualização do fluxo?
. Há lacunas ou sobreposições de responsabilidades ao longo da execução do processo?
Perguntas aplicáveis
. Que cadastros, análises, aprovações, trâmite de documentos ou comunicações poderiam ser eliminados ou minimizados?
. A alteração da sequencia de atividades, ou a paralelização poderiam otimizar o processo?
. O processo poderia se tornar mais pró-ativo, flexível ou customizável para atender as demandas de seus clientes internos?
. Existem boas práticas de outras organizações que poderiam ser adotadas?
. Há novas idéias que possam ser incorporadas ao redesenho do processo de forma a agregar mais valor aos clientes? Novas
tecnologias? Formas diferentes de executar o trabalho?
. A passagem de bastão entre processos poderia ser otimizada?
. Alguma atividade poderia ser transferida entre áreas?
. Os contratos com fornecedores e parceiros deveriam ser renegociados ou redefinidos?
. Que atividades poderiam ser fortalecidas com controles de verificações, validações, aprovações, report, conciliação?
. Como gerar as informações necessárias (alertas, status) para gestão?
. As regras de negócio e orientações operacionais descritas (ou não) em políticas e normativos internos deveriam ser revisadas?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 42
Abordagem genérica
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Abordagem genérica
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2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO
1. Search
for
repairer
25 min.
2. Book
repairs
5 min.
3. Drive to
facility
25 min.
4. Queue
& discuss
problem
1. Answer
call
2. Book
repairs
3. Check in
4. Car to
store
5. Fetch
car
6.
Diagnose
problem
7.
Estimate
8. Call
customer
6.
Authroize
= value = waste
Time:
Value-creating time:
Value/total time:
Consumer
210 min.
58 min.
28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to
store
Provide
Loaner
Customer
Service
Dept.
Repair
Shop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange
for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.
Provider
220 min.
35 min.
16%
5. Wait for loaner
Fonte: BP Trends
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A Matriz de Dimensionamento
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
0 0 0 0
AS IS TO BE
0 0 0,0
0 0 0,0
0 0
0 0Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
Data do levantamento das informações
COD
AS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
Freq.
Redução Homem-hora
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
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Preenchendo as atividades
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12
93 1028 0 0
AS IS TO BE
87 0 93,3
0 0 1028,0
7 0
0 0
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.
Redução Homem-hora
Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
Data do levantamento das informações
COD
AS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante
Assistente
Administrativo
ÁREA PERFILCOD ATIVIDADES AGREGADAS
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 47
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12
93 1028 0 0
AS IS TO BE
87 0 93,3
0 0 1028,0
7 0
0 0
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.
Redução Homem-hora
Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
Data do levantamento das informações
COD
AS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
Preenchendo as atividades
Área e perfil dos
executores
Descrição agregada
das atividades
Preenchimento das
frequências e tempos
do processo AS IS
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Explicitando as atividades que não agregam valor
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15
5 Análise de dotação orçamentária
Administração e
Finanças
Gerente 40,0 10 240
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30
6
Aplicação de checklistde conferência nos processos de
aquisição
Contratos
Assistente
Administrativo
40,0 30 30
6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60
7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480
10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60
10.1 Recebimento de material adquirido Demandante
Assistente
Administrativo
35,0 10 720
10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais
Assistente
Administrativo
35,0 10 240
11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720
195 2289 0 0
AS IS TO BE
118 0 195,0
37 0 2289,0
23 0
16 0
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.
Redução Homem-hora
Diretor
Gerente
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
Data do levantamento das informações
COD
AS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
A coloração em vermelho
representa as atividades que
não agregam valor ao
processo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 49
Definindo os tempos do processo TO BE
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 90 90 40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440 40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10
5 Análise de dotação orçamentária
Administração e
Finanças
Gerente 40,0 10 240 40,0 10 240
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30
6
Aplicação de checklist de conferência nos processos de
aquisição
Contratos
Assistente
Administrativo
40,0 30 30
6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60
7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480
10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60
10.1 Recebimento de material adquirido Demandante
Assistente
Administrativo
35,0 10 720
10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais
Assistente
Administrativo
35,0 10 240
11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720
195 2289 100 1195
AS IS TO BE
118 87 95,0
37 0 1094,3
23 13
16 0
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.
Redução Homem-hora
Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
Data do levantamento das informações
COD
AS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
Preenchimento das
frequências e tempos do
TO BE
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 50
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 90 90 40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440 40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10
5 Análise de dotação orçamentária
Administração e
Finanças
Gerente 40,0 10 240 40,0 10 240
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30
6
Aplicação de checklist de conferência nos
processos de aquisição
Contratos
Assistente
Administrativo
40,0 30 30 40,0 30 30
6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 10,0 20 60
7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 40,0 15 120
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480
10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 35,0 30 60
10.1 Recebimento de material adquirido Demandante
Assistente
Administrativo
35,0 10 720 35,0 10 720
10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais
Assistente
Administrativo
35,0 10 240 35,0 10 240
11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 5,0 30 720
195 2289 172 2082
AS IS TO BE
118 118 22,8
37 25 207,3
23 23
16 6Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
Data do levantamento das informações
COD
AS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
Freq.
Redução Homem-hora
Rev isão de Política de Alçada
Rev isão de Política de Alçada
Implementação de Workflow
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
Implementação de Workflow
Analisando a Matriz de Dimensionamento
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 Implementação de Workflow
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30 Implementação de Workflow
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480
Revisão de Política de Alçada
Revisão de Política de Alçada
AS IS TO BE
118 118
37 25
23 23
16 6Diretor
Gerente
Analista Júnior
Assistente Administrativo
TEMPO GASTO POR PERFIL
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 51
Consolidando a Matriz de Dimensionamento
ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL
1 Compras e Contratação 118 118 37 25 23 23 16 6
Horas demandas / processos 118 118 37 25 23 23 16 6
Horas demandas / projetos 0 0 11 11 25 25 70 70
Total de horas disponíveis 154 154 154 154 154 154 154 154
36 36 106 118 106 106 68 78
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO (CONSOLIDADA)
DIAGNÓSTICO
COD PROCESSO
Assistente
Administrativo
Analista Júnior Gerente Diretor
Quantidade de horas
demandas por processos,
projetos (internos ou
externos) e disponíveis por
perfil
Sinalizador acerca da
utilização do tempo por
perfil
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 52
3. MAXIMIZAR VALOR AO CLIENTE
A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE COM
O PROCESSO DE COMPRAS
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 54
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 55
Smart Dashboads + Colaboração
Relatório dinâmicos em Dashboards
interativos para os processos que
não são suportados por BIs
Comunidades baseadas
Em processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 56
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
Progredindo com
Business Process Management
Professor Michael Rosemann, PhD, MBA
Business Process Management Group
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
Brisbane Australia
Um Estudo de Caso….
Contexto
• maior organização australiana em sua indústria
• diversas fusões (construiu a capacidade de fusões
e aquisições)
• coexistência de sub-organizações
• baixos níveis de padronização
• aumento da competitividade por prestadores de
baixo custo
• tradicional, conservador,
avesso ao risco
Contexto de BPM
• Equipe de Desenho de Processos
– dentro de TI
– treinou 80 membros da organização em desenho de
processo
– financiado centralmente (não por projeto)
• Equipe de Melhoria Organizacional
– dentro do RH
– usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos
• diversos Analistas de Negócio e Gerentes de
Melhoria de Negócio descentralizados
No entanto….
• sem registro de sucesso tangível e
comunicado (valores diretos)
• suporte sênior limitado
• atividades de BPM não coordenadas
• falta de um roadmap de BPM
• personalidades introvertidas
Obstáculos na
Gestão de Valor de BPM
Atividade
de BPM
Impacto Benefícios Valorleva a leads tosão colhidos leads toé gerado
inconsciente ineficaz ineficiente
Comentário do CIO
“Existe um período no qual há um ato
de fé.”
Como progredir deste ponto?
Melhoria &
Inovação de
Processos
Tomada de
Decisão na
Gestão de
Processos
Medição de
Processos
Planejamento de
Melhoria de
Processos
Conhecimento
em Gestão de
Processos
Conhecimento &
Habilidades em
Processos
Valores &
Crenças de
Processos
Respostas à
Mudança de
Processos
Líderes da
Gestão de
Processos
Colaboração em
Processos
Atenção da
Liderança para
Processos
Padrões
Relacionados
aos Processos
Ligação entre
Métricas &
Desempenho de
Processos
Papéis e
Responsabilidad
es nos
Processos
Arquitetura
Organizacional
de Processos
Ligação entre
Estratégia &
Conhecimento de
Processos
Stakeholders &
Clientes dos
Processos
Monitoramento
& Controle de
Processos
Implementação
& Execução de
Processos
Desenho &
Modelagem de
Processos
Monitoramento
& Controle de
Processos
Implementação
& Execução de
Processos
Desenho &
Modelagem de
Processos
Educação em
Processos
Atitudes &
Comportamento
s para
Processos
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Melhoria &
Inovação de
Processos
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Redes Sociais
para Gestão de
Processos
Conformidade
da Gestão de
Processos
Governança Métodos
Alinhamento
Estratégico
Tecnologia
de
Informação
Pessoas Cultura
FatoresÁreasdeMaturidade
O Modelo de Maturidade de BPM
BPM Roadmap
- Um Grande Banco
Sinais de Maturidade
O foco da Gestão de Processos de Negócio
está mudando de questões metodológicas
para questões culturais, organizacionais
e gerenciais.
Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa
• projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010)
• 13 entrevistas conduzidas
• Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex:
modelos de processo)
• workshops realizados
• recomendações derivadas
• priorizar recomendações
– Impacto – facilidade de entrega
Quatro áreas de investigação
• metodologia
– gestão do ciclo de vida de processos
– treinamento em BPM
• marketing e comunicação
– Branding
– planos de marketing e comunicação
• suporte estratégico
– status de comprometimento dos executivos
– Integração organizacional
• equipe de BPM
– visão, estratégia, capacidade de entrega
Marketing de BPM
- Situação -
• conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na
organização
• sem análise das necessidades de BPM
• comunicação na base do “precisa saber”
– “BPM não foi socializado”
• sem escolha consciente dos canais de comunicação
• competência limitada de marketing
• ‘medo do marketing’
• sem estudos de caso, testemunhos, referências
• sem acompanhamento de valor
Marketing de BPM
- Recomendações -
• Desenvolver marca desejada
• Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix
• Desenvolver/prover competências em marketing
• Identificar e classificar necessidades do cliente
– grupos de foco
• alinhar com questões existentes
– novos programas
– novas ferramentas (ex: IPad)
BPM Branding(1/2)
• engenheirada ou emergente?
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins
BPM Branding (2/2)
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas
práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior
Marketing Mix de BPM
começar a cobrar
SLA
acompanhar custos
estudos de caso
marketing de serviços
mensagens baseadas
em cenários
identificar clientes
método central –
entrega
descentralizada
empurre & puxe para
frente: parceiros
definir três produtos
mudar terminologia
“pré-embalar”
preçopreço praçapraça
produtoprodutopromoçãopromoção
Escolhas de Comunicação
Metodologia BPM
- Situação -
• baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos)
• processo de gestão de processos bem documentado
- Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean
• foco em modelagem e análise
• programa de treinamento na universidade corporativa
• melhoria operacional coberta
• abordagem estática (sem agilidade)
• alta dependência de indivíduos para a execução
da metodologia
Serviço de Desenho de
Processo
Impacto da Mudança
Melhorar 10%
Mudar 30%
Inovar 100%
Primeira Atividade:
Definir Serviços de BPM Distintos
Metodologia BPM
- Recomendações -
• construir cenários (10% / 30% / 100%)
• foco no problema/oportunidade mais do que no método
• melhorar treinamento (10%, 30%)
• desenvolver treinamento (100%)
• criar níveis “belt-like”
• desacoplar treinamento do método
• ajustar terminologia
• escrever estudos de caso
• Método de ´franchising´ de processos
Expandindo Abordagens de Melhoria
80
As 4 Dimensões da Melhoria de Processos
analíticoanalítico
criativo
Derivação
Aprimoramento
Utilização
Inovação
Novo
Processo
Franchising de Processos
Metódos
Locais de
BPM
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
Metódos
Locais de
BPM
Metódos
Locais de
BPM
Metódos
Locais de
BPM
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Franchising de Processos
Métodos
Globais de BPM
Modelos de
Processos Globais
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
FranqueadoresFranqueados
Time de
BPM
Dono do
Processo Global
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Franchising de Processos
- Produtos -
• Métodos globais de BPM
– processo de gestão de processos de sucesso comprovado
(‘o jeito-x’)
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantido por metodologistas centrais
de BPM
• Modelos globais de processos
– práticas de processos com sucesso comprovado
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantidos pelo dono de processos
globais
´Franchising´ de Processos
- Fatores de Sucesso -
• Franqueados Incentivados
– recompensa direta pela performance do processo
– performance do processo é medida e conhecida
• Marca do Franqueador e produtos
– forte competência / propriedade intelectual
– sucesso comprovado dos métodos e modelos globais
• Modelo de financiamento sustentável
– taxa fixa dos franqueados para o franqueador
– taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento)
• Governança
– Autoridade assegurada do franqueador
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 85
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 86
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
“Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
possível. Mas não mais
simples do que o possível”
“Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
possível. Mas não mais
simples do que o possível”
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 89
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 90
Onde vamos então investir nosso
tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 91
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA
1. O que muda na
Cadeia de Valor com
A nova estratégia ?
2. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar estratégia ?
P1 P2 P3 P4
3. Qual meta/SLA
de indicadores dos
Processos deve ser
Pactuada ?
4. Qual a sua Satisfação
com os processos que
executa e que faz interface ?
5. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar a operação?
P5 P6 P7 P8
6. Quais planos
de ação podem
ser realizados
Diretamente?
P1 P2 P3 P4
P5 P6 P8
7. Quais os
Projetos de
Processos
Prioritários ?
PORTFÓLIO
DE PROJETOS
DE PROCESSOS
P7P1 P2
P7
P5
8. Qual o
cronograma, EAP
Atores envolvidos,
produtos esperados
e riscos do projeto
De processos ?
P7
PLANEJAMENTO
DE PROJETO DE
PROCESSOS
PORTFÓLIO
DE PROJETOS
DE PROCESSOS
9. Como está
a execução física e
financeira de cada
projeto? E do
Portfólio ?
P7
P1
P2
P5
10. Quais as
Atividades
Realizadas ?
11. Quais os
Resultados
obtidas ?
12. Como
comunicá-los para a
organização ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 92
Portfolio Corporativo: onde estão os projetos
de processo na organização?
1. Estratégicos (inovação, novos
mercados e produtos, novos canais
de venda etc.)
2. Eficiência (ERP, automação,
redução de custos, aumento de
controle etc.)
3. Informacional (business
intelligence, reporte, gestão do
conhecimento, colaboração, etc.)
4. Mandatório (legal ou estatutário,
regulações etc.)
5. Manutenção (atualizações de
sistema, investimentos de
infraestrutrura etc.)
Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 93
Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de
valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de
GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos
alcançar?
• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE
para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo
priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em
termos de geração de valor?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 94
Estruturando um portfólio de projetos de processo
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 96
Dificuldades com a
estrutura de governança ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 97
Modelo genérico
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
exercendo o papel de
Donos/Patrocinadores
GERENTES/
COORDENADORES
Exercendo o papel de
Gestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,
tomadores de decisão
Exercendo o papel Comitê de Processos
CONSULTORES/
FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
UNIDADE DE
PROCESSOS
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
Estrutura de processos
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
Estrutura de processos
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
estrutura de processos
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
estrutura de processos
EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS força de
trabalho do escritório
EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS força de
trabalho do escritório
DONOS DE
PROCESSOS
(Visão Processual)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 98
Unidade de Processos!
• Promover a Mudança de Paradigma:
Foco em transformar a organização e
quantificar o valor gerado
• Amadurecimento do Método de
Trabalho. Desenhar e Otimizar
Processos de Gestão por Processos
• Capacitação em Transformar (ao invés
de Modelar). Investir em técnicas: de
Análise, Mensuração, Quantificação de
Ganhos e Mudança de Comportamento
Unidade de
Processos
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
Estrutura de processos
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
Estrutura de processos
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
estrutura de processos
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
estrutura de processos
EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS força de
trabalho do escritório
EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS força de
trabalho do escritório
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 99
Modelo genérico
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
exercendo o papel de
Donos/Patrocinadores
GERENTES/
COORDENADORES
Exercendo o papel de
Gestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA
Exercendo o papel Comitê de
Processos
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
• Não criar papéis que não podem ser
implantados.
– Um nome escrito em um slide não configura a
implantação da governança de processos
• Pontos de reflexão:
– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
processo x dono do processo “FUNCIONAL” ?
– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
processo x dono do processo “PROCESSUAL” ?
– Qual a diferença entre: gerente responsável pelo
processo x gestor do processo ?
• Um processo pode ter mais que um dono?
– “Cachorro com dois donos morre de fome”
– “Vocês me dão a responsabilidade mas não a
autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 100
“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS
CONSULTORES/
FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 101
Modelo genérico
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
exercendo o papel de
Donos/Patrocinadores
GERENTES/
COORDENADORES
Exercendo o papel de
Gestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
• Convença CADA tomador de decisão
da importância de se ter um
PROFISSIONAL EXPERT EM
PROMOVER MELHORIA E INOVAÇÃO
baseado em resultados comprovados
• Crie um PROGRAMAÇÃO DE
FORMAÇÃO que atraia grandes
TALENTOS. Fazer deste papel uma
oportunidade de capacitação e
crescimento profissionais
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo
o papel de experts de BPM na unidade
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 102
Case 3: Mudança a Governança de PRocessos
• Organização Pública
• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada
papel da gestão por processos
• Definir o que muda na governança de processos com a
aplicação da gestão por processos focada na melhoria e
inovação organizacional
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 103
Ano Letivo
Programa de Formação
Processo
Seletivo com
Palestras dos
atuais “Process
Heroes”
Formação teórica
e prática no
método de
trabalho
Execução de Projeto Piloto
com coaching mensal
Formação
complementar no
método de
trabalho
Execução de Projeto
Piloto com coaching
mensal
Apresentação dos
projetos
realizados e
seleção dos
melhores cases
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 104
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
Suporte dos Executivos Sênior
- Situação -
• CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de
sistemas”)
• Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais
• Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios
• “BPM não é uma prioridade top três”
Atenção dos CIOs….
derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)
Disputa
“Eu não me importo em
onde BPM está, contando
que não seja em TI!
“Eu acredito fortemente
que BPM deva estar em TI.”
Suporte dos Executivos Sênior
- Recomendações -
• posição de desenho de processos em TI
– subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH
– provendo serviços em projetos de TI
• apoio público do CIO
• nova expectativa ‘lidera o negócio’
• inicia serviços de BPM selecionados
• modelo de financiamento híbrido
(orçamento & projetos)
• identifica e incentiva donos de processos
• estabelece BPM como um serviço
A Empresa Orientada a Serviços
- Do SOA para o SOE -
109
CIO CPO CFO
Gestão de
Riscos
Gestão de
Projetos
Análise de
Negócios
Gestão de
Processos
Gestão da
Mudança
Gestão da
Inovação
Gestão da
Performance
Gestão do
Conhecimento
Gestão da
Informação
Gestão da
Arquitetura
BPM como um serviço: Abstração
Métodos e ferramentas de BPM não
importam para o cliente do serviço
110
Seis Sigma
ARIS
Lean
BPMS
Modelo TO-BE
Arquitetura de Processos
Business Process
Management
BPM como um serviço:
acoplamento frouxo
Ter uma distinção clara entre os serviços
111
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos
BPM como um serviço: comunicação
pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de
interação de serviços’), arranjos contratuais
definidos no catálogo de serviços
Business Process
Management
S: 10% de melhoria
D: 5 dias
D: Desenho de Processos
C: $ 4,000
BPM como um serviço:
Agregabilidade
113
Análise de
Negócio
Gestão de
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Mudança
Melhoria
Organizacional
Negócio
CSO (Serviços de Transfomação)
CSO (Serviços Transacionais)
A Empresa Orientada a Serviços
114
CIO CPO CFO
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Gestão de
Projetos
Análise de
Negócios
Gestão de
Processos
Gestão da
Mudança
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Inovação
Gestão da
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Gestão do
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Gestão da
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Conectar Serviços às Ofertas de BPM
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
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Gerencial
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Gerencial
Gestão de
Processos
Equipe de Desenho de Processos
- Situação -
• habilidades auto-didatas em BPM
• algum treinamento em Seis-Sigma
• diferentes níveis de ambição na equipe
• sem visão comum ou estratégia
• com a confiança de clientes internos
• reporta para o CIO
• auto-confiança limitada
• falta de escalabilidade
• não são os únicos provedores
de melhorias de processo
Equipe de Desenho de Processos
- Recomendações -
• desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva)
• definir indicadores de performance para a equipe
• aumentar competência (melhoria, facilitação)
• fazer coaching para aumentar confiança
• resolver restrições de recurso (financiamento baseado em
projetos)
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Resumo
• Os desafios de BPM tendem a mudar
– da metodologia / arquitetura
– para gerencial / organizacional
– para cultural / valor
• marketing é central, mas frequentemente
mal usado
• desenvolver estratégia adequada de BPM
• ter uma ambição coletiva
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 119
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
120
Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Twitter: ismiro
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au
André Macieira
+55 (21) 8702-6241
andre.macieira@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br

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2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group

  • 2. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  • 4. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 4 Quando alguém tem uma boa idéia, sabe como colocá-la na linha de produção? Qual a taxa de confiabilidade e qualidade dos novos processos implantados ? Existe retrabalho na implantação de sistemas ? Metas Estratégicas Idéias / Oportunidades Não conformidades Benchmarkings Novos sistemas Novas competência Novas regras de negócio Novos fluxos/rotinas Novos contratos, etc O planejamento da produção é realizado com base nos resultados financeiros e operacionais esperados? As responsabilidades pelo detalhamento das idéias, aprovação de melhorias e implantação de novas rotinas são bem definidas? Existem oportunidades de melhorias estocadas ou descartadas ao longo da linha de produção? Qual a sua Capacidade de Gerar Melhoria e Inovação Organizacional ?
  • 6. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 6 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan)
  • 7. © ELO Group todos os direitos reservados. Como começar ?
  • 8. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8 Execução de Projetos de Processos
  • 9. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 9 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  • 10. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 10 Gestão do Dia-a-Dia
  • 11. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 11 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto
  • 12. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 12 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação Tempo Performance PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  • 13. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 13 Estratégia de Criação de Valor com BPM
  • 14. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 14 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. PROCESSOS MELHORADOS ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  • 15. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 15 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM METAS OPERACIONAIS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  • 16. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 16 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  • 17. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 17 Governança e Maturidade
  • 18. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 18 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA Governança & Maturidade Governança & Maturidade
  • 20. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 20 SIX SIGMA LEAN PROJECT MANAGEMENT INNOVATION MANAGEMENT CUSTEIO ABC RISK MANAGEMENT SERVICE ENGINEERINGBPM GESTÃO ESTRATÉGICA CO-CRIAÇÃO Como identificar boas práticas e preencher o seu sistema de Melhoria e Inovação Organizacional ? OCEANO AZUL
  • 21. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 21 “Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais” Miyamoto Musashi (宮本 武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos SHU: APRENDER UMA TÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER
  • 22. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 22 ConsultordeProcessos Executordo Processo Gestordo Processo Áreasde Suporte(Ti, Contabilidade, Auditoria, Riscose Financeiro) ÁreasdeInterface (Gestores/ Executoresdos Processosde Interface) Donodo Processo/ Patrocinador Desenhe o seu projeto de projeto de processo Análise de Investimento Risk Analsys Kanban Dashboards Roadmap Bechmarking Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos ! Value Stream Map CEP Analsys
  • 23. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 23 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA GESTÃO DO DIA-A-DIA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DMAIC Governança & Maturidade Governança & Maturidade Stage Gate BELTs Performance Management PDCA Análise de Investimento Análise de RiscosMonitoração de Riscos Gestão de Projetos Kanban Dashboards BSC_ Execução Da Estratégia Gestão de Portfolio Roadmap Social Networks Bechmarking Lean Kaizen
  • 25. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 25
  • 26. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 26 MELHORIAS GANHOS O Valor de um projeto de processos
  • 27. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 27 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS 07 Construir VISÃO DE FUTURO 07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida GANHOS POR QUE ? PROCESSOS ESCOPO ! MELHORIA COMO ? Quais os ganhos esperados ? Quais problemas e oportunidades de melhorias ? Como o processo funciona ?Qual a performance atual ? Qual o escopo do processo? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário? Qual a performance esperada ? O que restringe a visão de futuro ? Como o processo poderia funcionar ? O que manter, melhorar ou inovar? Como o processo irá funcionar ? Mudar o processo ! Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria ? Implantar MelhoriasQuais ganhos Estão sendo obtidos? GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF MELHORIA 3 MELHORIA 4 “RASCUNHO” MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3
  • 28. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 28 Case 1: Dando visibilidade para a Gestão por Processos • Instituição Financeira • Demanda de reestruturação do Processo de Compras e Contratações • Foco: Dar Visibilidade para a gestão por processos • Desafio: Implantação Efetiva das Melhorias Propostas
  • 29. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 29 Identificando as etapas e subprocessos do processo 1 2 3 4 5 Estrutura geral do processo
  • 30. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 30 Identificando, interfaces atores e sistemas Áreas envolvidas na Execução do processo Principais sistemas utilizados em cada etapa Principais interfaces com outros processos Produto da interface entre parênteses Exemplo de definição de escopo de etapa de processo 1 2 3 4 5
  • 31. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 31 Definindo Ganhos Esperados e Oportunidades de Melhorias Melhorias levantadas durante a reunião Estimativas de ganhos esperados são adicionados ao painel após análise das melhorias Exemplo de estimativa de ganhosCONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR 1 2 3 4 5
  • 32. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 32 Complementando informações ao longo da modelagem Melhorias adicionadas durante reuniões de modelagem 1 2 3 4 5
  • 33. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 33 Refinando as melhorias ao longo da Análise do Processo Melhorias adicionais identificadas durante análise 1 2 3 4 5
  • 34. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 34 Classificando melhorias em prazo e prioridade IMPACTO 201120122013 PRIORIDADE PRIORIDADE PRAZO 1 2 3 4 5
  • 35. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 35 Diferenciando as melhorias de maior impacto As melhorias prioritários passam a ser escritos em Post-it rosa 201120122013 1 2 3 4 5
  • 36. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 36 Identificando o início da implantação das melhorias 20112012 O início da Implantação é representado com marcadores estimando a quantidade de horas para sua implantação 1 2 3 4 5
  • 37. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 37 Controlano a implantação das melhorias Periodicamente, são adicionados marcadores para ilustrar o avanço da implementação da melhoria Marcação adicional de horas restantes após novo ponto de controle Melhoria implantada! 1 2 3 4 5
  • 38. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 38 Melhorias concluídas Melhorias Implantadas1 2 3 4 5
  • 39. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 39 Case 2: Amadurecendo a análise de processos • Instituição Financeira • Histórico de modelagem/documentação de processos • Foco em aumentar a maturidade das técnicas de análise utilizadas • Desafio de reposicionar a gestão por processos como “transformar a realidade” X “representar a realidade”
  • 40. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 40 Qual o seu objetivo ? 3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE •Qual é a experiência que o cliente percebe em relação ao processo Executado ? •Service Engineering, Co-criação, Blue Ocean 1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST Como otimizar o Seu checklist de Análise de processos? 4. CONTROLAR A VARIABILIDADE • Qual a variabilidade dos Resultados obtidos com a execução do processo • Six Sigma, Controle Estatístico de processo 2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO •Quais as perdas existentes no Processos? Como eliminar Atividades que não agregam Valor? • Lean Manufacturing,
  • 41. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 41 1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST Tipo de Melhoria ROTINA/FLUXO RESPONSABILIDADES VALOR AO CLIENTE INTERFACES/ CONTRATOS CONTROLES/ INDICADORES REGRAS/ POLÍTICAS SISTEMAS PESSOAS INFRA ESTRUTURA . Os executores do processo possuem as competências, habilidades e atitudes necessárias? . Que programas de treinamento e coaching deveriam ser pensados? . Alguma realocação de profissionais deveria ser realizada? . Os computadores e equipamento utilizados são adequados? . A ergonomia e layout do posto de trabalho são adequadas? . As pessoas que executam o processo deveriam trabalhar mais próximas? . Existem oportunidades de automação de análises, validações, controles e geração de relatórios? . O fluxo de inputs e outups poderia ser automatizado? . O controle do fluxo de trabalho (e documentos) poderia ser automatizado? . As atividades deste processo são de responsabilidade de quem? . Qual área é a dona do processo, a responsável pela atualização do fluxo? . Há lacunas ou sobreposições de responsabilidades ao longo da execução do processo? Perguntas aplicáveis . Que cadastros, análises, aprovações, trâmite de documentos ou comunicações poderiam ser eliminados ou minimizados? . A alteração da sequencia de atividades, ou a paralelização poderiam otimizar o processo? . O processo poderia se tornar mais pró-ativo, flexível ou customizável para atender as demandas de seus clientes internos? . Existem boas práticas de outras organizações que poderiam ser adotadas? . Há novas idéias que possam ser incorporadas ao redesenho do processo de forma a agregar mais valor aos clientes? Novas tecnologias? Formas diferentes de executar o trabalho? . A passagem de bastão entre processos poderia ser otimizada? . Alguma atividade poderia ser transferida entre áreas? . Os contratos com fornecedores e parceiros deveriam ser renegociados ou redefinidos? . Que atividades poderiam ser fortalecidas com controles de verificações, validações, aprovações, report, conciliação? . Como gerar as informações necessárias (alertas, status) para gestão? . As regras de negócio e orientações operacionais descritas (ou não) em políticas e normativos internos deveriam ser revisadas?
  • 42. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 42 Abordagem genérica
  • 43. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 43 Abordagem genérica
  • 44. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 44 2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO 1. Search for repairer 25 min. 2. Book repairs 5 min. 3. Drive to facility 25 min. 4. Queue & discuss problem 1. Answer call 2. Book repairs 3. Check in 4. Car to store 5. Fetch car 6. Diagnose problem 7. Estimate 8. Call customer 6. Authroize = value = waste Time: Value-creating time: Value/total time: Consumer 210 min. 58 min. 28% Car Repair Process: First Visit Customer 4. Car to store Provide Loaner Customer Service Dept. Repair Shop Garage 10 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. Arrange for Loaner 5 min. 20 min 10 min. 5 min. Provider 220 min. 35 min. 16% 5. Wait for loaner Fonte: BP Trends
  • 45. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 45 A Matriz de Dimensionamento T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 0 0 0 0 AS IS TO BE 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 Freq. Redução Homem-hora INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade:
  • 46. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 46 Preenchendo as atividades T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 93 1028 0 0 AS IS TO BE 87 0 93,3 0 0 1028,0 7 0 0 0 Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade: INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq. Redução Homem-hora Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo ÁREA PERFILCOD ATIVIDADES AGREGADAS
  • 47. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 47 T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 93 1028 0 0 AS IS TO BE 87 0 93,3 0 0 1028,0 7 0 0 0 Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade: INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq. Redução Homem-hora Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 Preenchendo as atividades Área e perfil dos executores Descrição agregada das atividades Preenchimento das frequências e tempos do processo AS IS
  • 48. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 48 Explicitando as atividades que não agregam valor T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 5 Análise de dotação orçamentária Administração e Finanças Gerente 40,0 10 240 5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 6 Aplicação de checklistde conferência nos processos de aquisição Contratos Assistente Administrativo 40,0 30 30 6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 10.1 Recebimento de material adquirido Demandante Assistente Administrativo 35,0 10 720 10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais Assistente Administrativo 35,0 10 240 11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 195 2289 0 0 AS IS TO BE 118 0 195,0 37 0 2289,0 23 0 16 0 INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq. Redução Homem-hora Diretor Gerente Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 A coloração em vermelho representa as atividades que não agregam valor ao processo
  • 49. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 49 Definindo os tempos do processo TO BE T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12 4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 5 Análise de dotação orçamentária Administração e Finanças Gerente 40,0 10 240 40,0 10 240 5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 6 Aplicação de checklist de conferência nos processos de aquisição Contratos Assistente Administrativo 40,0 30 30 6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 10.1 Recebimento de material adquirido Demandante Assistente Administrativo 35,0 10 720 10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais Assistente Administrativo 35,0 10 240 11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 195 2289 100 1195 AS IS TO BE 118 87 95,0 37 0 1094,3 23 13 16 0 Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade: INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq. Redução Homem-hora Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 Preenchimento das frequências e tempos do TO BE
  • 50. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 50 T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12 4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 5 Análise de dotação orçamentária Administração e Finanças Gerente 40,0 10 240 40,0 10 240 5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30 6 Aplicação de checklist de conferência nos processos de aquisição Contratos Assistente Administrativo 40,0 30 30 40,0 30 30 6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 10,0 20 60 7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 40,0 15 120 8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480 9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480 10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 35,0 30 60 10.1 Recebimento de material adquirido Demandante Assistente Administrativo 35,0 10 720 35,0 10 720 10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais Assistente Administrativo 35,0 10 240 35,0 10 240 11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 5,0 30 720 195 2289 172 2082 AS IS TO BE 118 118 22,8 37 25 207,3 23 23 16 6Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 Freq. Redução Homem-hora Rev isão de Política de Alçada Rev isão de Política de Alçada Implementação de Workflow INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade: Implementação de Workflow Analisando a Matriz de Dimensionamento 4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 Implementação de Workflow 5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30 Implementação de Workflow 8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480 9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480 Revisão de Política de Alçada Revisão de Política de Alçada AS IS TO BE 118 118 37 25 23 23 16 6Diretor Gerente Analista Júnior Assistente Administrativo TEMPO GASTO POR PERFIL
  • 51. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 51 Consolidando a Matriz de Dimensionamento ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL 1 Compras e Contratação 118 118 37 25 23 23 16 6 Horas demandas / processos 118 118 37 25 23 23 16 6 Horas demandas / projetos 0 0 11 11 25 25 70 70 Total de horas disponíveis 154 154 154 154 154 154 154 154 36 36 106 118 106 106 68 78 MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO (CONSOLIDADA) DIAGNÓSTICO COD PROCESSO Assistente Administrativo Analista Júnior Gerente Diretor Quantidade de horas demandas por processos, projetos (internos ou externos) e disponíveis por perfil Sinalizador acerca da utilização do tempo por perfil
  • 52. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 52 3. MAXIMIZAR VALOR AO CLIENTE A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE COM O PROCESSO DE COMPRAS
  • 54. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 54
  • 55. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 55 Smart Dashboads + Colaboração Relatório dinâmicos em Dashboards interativos para os processos que não são suportados por BIs Comunidades baseadas Em processos
  • 56. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 56 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  • 57. Progredindo com Business Process Management Professor Michael Rosemann, PhD, MBA Business Process Management Group Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology Brisbane Australia
  • 58. Um Estudo de Caso….
  • 59. Contexto • maior organização australiana em sua indústria • diversas fusões (construiu a capacidade de fusões e aquisições) • coexistência de sub-organizações • baixos níveis de padronização • aumento da competitividade por prestadores de baixo custo • tradicional, conservador, avesso ao risco
  • 60. Contexto de BPM • Equipe de Desenho de Processos – dentro de TI – treinou 80 membros da organização em desenho de processo – financiado centralmente (não por projeto) • Equipe de Melhoria Organizacional – dentro do RH – usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos • diversos Analistas de Negócio e Gerentes de Melhoria de Negócio descentralizados
  • 61. No entanto…. • sem registro de sucesso tangível e comunicado (valores diretos) • suporte sênior limitado • atividades de BPM não coordenadas • falta de um roadmap de BPM • personalidades introvertidas
  • 62. Obstáculos na Gestão de Valor de BPM Atividade de BPM Impacto Benefícios Valorleva a leads tosão colhidos leads toé gerado inconsciente ineficaz ineficiente
  • 63. Comentário do CIO “Existe um período no qual há um ato de fé.”
  • 65. Melhoria & Inovação de Processos Tomada de Decisão na Gestão de Processos Medição de Processos Planejamento de Melhoria de Processos Conhecimento em Gestão de Processos Conhecimento & Habilidades em Processos Valores & Crenças de Processos Respostas à Mudança de Processos Líderes da Gestão de Processos Colaboração em Processos Atenção da Liderança para Processos Padrões Relacionados aos Processos Ligação entre Métricas & Desempenho de Processos Papéis e Responsabilidad es nos Processos Arquitetura Organizacional de Processos Ligação entre Estratégia & Conhecimento de Processos Stakeholders & Clientes dos Processos Monitoramento & Controle de Processos Implementação & Execução de Processos Desenho & Modelagem de Processos Monitoramento & Controle de Processos Implementação & Execução de Processos Desenho & Modelagem de Processos Educação em Processos Atitudes & Comportamento s para Processos Gestão de Programa de Processos & de Projetos Melhoria & Inovação de Processos Gestão de Programa de Processos & de Projetos Redes Sociais para Gestão de Processos Conformidade da Gestão de Processos Governança Métodos Alinhamento Estratégico Tecnologia de Informação Pessoas Cultura FatoresÁreasdeMaturidade O Modelo de Maturidade de BPM
  • 66. BPM Roadmap - Um Grande Banco
  • 67. Sinais de Maturidade O foco da Gestão de Processos de Negócio está mudando de questões metodológicas para questões culturais, organizacionais e gerenciais.
  • 68. Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa • projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010) • 13 entrevistas conduzidas • Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex: modelos de processo) • workshops realizados • recomendações derivadas • priorizar recomendações – Impacto – facilidade de entrega
  • 69. Quatro áreas de investigação • metodologia – gestão do ciclo de vida de processos – treinamento em BPM • marketing e comunicação – Branding – planos de marketing e comunicação • suporte estratégico – status de comprometimento dos executivos – Integração organizacional • equipe de BPM – visão, estratégia, capacidade de entrega
  • 70. Marketing de BPM - Situação - • conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na organização • sem análise das necessidades de BPM • comunicação na base do “precisa saber” – “BPM não foi socializado” • sem escolha consciente dos canais de comunicação • competência limitada de marketing • ‘medo do marketing’ • sem estudos de caso, testemunhos, referências • sem acompanhamento de valor
  • 71. Marketing de BPM - Recomendações - • Desenvolver marca desejada • Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix • Desenvolver/prover competências em marketing • Identificar e classificar necessidades do cliente – grupos de foco • alinhar com questões existentes – novos programas – novas ferramentas (ex: IPad)
  • 72. BPM Branding(1/2) • engenheirada ou emergente? • ‘Parceiro Confiável’ – capaz de prover serviços básicos de BPM – reativo (‘ambulância) – foco: valores indiretos – Ex: ajudar a consertar processos ruins
  • 73. BPM Branding (2/2) • ‘Parceiro Inspirador’ – capaz de estimular o negócio – “nível de visão” – Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas • ‘Parceiro Guia’ – capaz de levar o negócio a novas aspirações – Proativo – estimulado por executivos sênior
  • 74. Marketing Mix de BPM começar a cobrar SLA acompanhar custos estudos de caso marketing de serviços mensagens baseadas em cenários identificar clientes método central – entrega descentralizada empurre & puxe para frente: parceiros definir três produtos mudar terminologia “pré-embalar” preçopreço praçapraça produtoprodutopromoçãopromoção
  • 76. Metodologia BPM - Situação - • baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos) • processo de gestão de processos bem documentado - Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean • foco em modelagem e análise • programa de treinamento na universidade corporativa • melhoria operacional coberta • abordagem estática (sem agilidade) • alta dependência de indivíduos para a execução da metodologia
  • 77. Serviço de Desenho de Processo Impacto da Mudança Melhorar 10% Mudar 30% Inovar 100% Primeira Atividade: Definir Serviços de BPM Distintos
  • 78. Metodologia BPM - Recomendações - • construir cenários (10% / 30% / 100%) • foco no problema/oportunidade mais do que no método • melhorar treinamento (10%, 30%) • desenvolver treinamento (100%) • criar níveis “belt-like” • desacoplar treinamento do método • ajustar terminologia • escrever estudos de caso • Método de ´franchising´ de processos
  • 80. 80 As 4 Dimensões da Melhoria de Processos analíticoanalítico criativo Derivação Aprimoramento Utilização Inovação Novo Processo
  • 81. Franchising de Processos Metódos Locais de BPM Modelos Locais de Processos Processos Locais Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4 Metódos Locais de BPM Metódos Locais de BPM Metódos Locais de BPM Modelos Locais de Processos Processos Locais Modelos Locais de Processos Processos Locais Modelos Locais de Processos Processos Locais
  • 82. Franchising de Processos Métodos Globais de BPM Modelos de Processos Globais Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4 FranqueadoresFranqueados Time de BPM Dono do Processo Global Modelos Locais de Processos Processo Locais Modelos Locais de Processos Processo Locais Modelos Locais de Processos Processo Locais Modelos Locais de Processos Processo Locais
  • 83. Franchising de Processos - Produtos - • Métodos globais de BPM – processo de gestão de processos de sucesso comprovado (‘o jeito-x’) – obrigatórios para todas as franquias – de propriedade e mantido por metodologistas centrais de BPM • Modelos globais de processos – práticas de processos com sucesso comprovado – obrigatórios para todas as franquias – de propriedade e mantidos pelo dono de processos globais
  • 84. ´Franchising´ de Processos - Fatores de Sucesso - • Franqueados Incentivados – recompensa direta pela performance do processo – performance do processo é medida e conhecida • Marca do Franqueador e produtos – forte competência / propriedade intelectual – sucesso comprovado dos métodos e modelos globais • Modelo de financiamento sustentável – taxa fixa dos franqueados para o franqueador – taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento) • Governança – Autoridade assegurada do franqueador
  • 85. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 85 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  • 86. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 86 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  • 88. “Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível” “Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível”
  • 89. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 89
  • 90. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 90 Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?
  • 91. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 91 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA 1. O que muda na Cadeia de Valor com A nova estratégia ? 2. Quais os projetos de processos necessários para suportar estratégia ? P1 P2 P3 P4 3. Qual meta/SLA de indicadores dos Processos deve ser Pactuada ? 4. Qual a sua Satisfação com os processos que executa e que faz interface ? 5. Quais os projetos de processos necessários para suportar a operação? P5 P6 P7 P8 6. Quais planos de ação podem ser realizados Diretamente? P1 P2 P3 P4 P5 P6 P8 7. Quais os Projetos de Processos Prioritários ? PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS P7P1 P2 P7 P5 8. Qual o cronograma, EAP Atores envolvidos, produtos esperados e riscos do projeto De processos ? P7 PLANEJAMENTO DE PROJETO DE PROCESSOS PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS 9. Como está a execução física e financeira de cada projeto? E do Portfólio ? P7 P1 P2 P5 10. Quais as Atividades Realizadas ? 11. Quais os Resultados obtidas ? 12. Como comunicá-los para a organização ?
  • 92. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 92 Portfolio Corporativo: onde estão os projetos de processo na organização? 1. Estratégicos (inovação, novos mercados e produtos, novos canais de venda etc.) 2. Eficiência (ERP, automação, redução de custos, aumento de controle etc.) 3. Informacional (business intelligence, reporte, gestão do conhecimento, colaboração, etc.) 4. Mandatório (legal ou estatutário, regulações etc.) 5. Manutenção (atualizações de sistema, investimentos de infraestrutrura etc.) Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/
  • 93. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 93 Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? • Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? • Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? • Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?
  • 94. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 94 Estruturando um portfólio de projetos de processo
  • 96. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 96 Dificuldades com a estrutura de governança ?
  • 97. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 97 Modelo genérico VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de Donos/Patrocinadores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o papel de especialistas DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA, tomadores de decisão Exercendo o papel Comitê de Processos CONSULTORES/ FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel de experts de BPM na unidade UNIDADES ORGANIZACIONAIS UNIDADE DE PROCESSOS DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela estrutura de processos EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de trabalho do escritório EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de trabalho do escritório DONOS DE PROCESSOS (Visão Processual)
  • 98. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 98 Unidade de Processos! • Promover a Mudança de Paradigma: Foco em transformar a organização e quantificar o valor gerado • Amadurecimento do Método de Trabalho. Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por Processos • Capacitação em Transformar (ao invés de Modelar). Investir em técnicas: de Análise, Mensuração, Quantificação de Ganhos e Mudança de Comportamento Unidade de Processos DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela estrutura de processos EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de trabalho do escritório EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de trabalho do escritório
  • 99. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 99 Modelo genérico VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de Donos/Patrocinadores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o papel de especialistas DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA Exercendo o papel Comitê de Processos UNIDADES ORGANIZACIONAIS • Não criar papéis que não podem ser implantados. – Um nome escrito em um slide não configura a implantação da governança de processos • Pontos de reflexão: – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “FUNCIONAL” ? – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “PROCESSUAL” ? – Qual a diferença entre: gerente responsável pelo processo x gestor do processo ? • Um processo pode ter mais que um dono? – “Cachorro com dois donos morre de fome” – “Vocês me dão a responsabilidade mas não a autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos
  • 100. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 100 “Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS CONSULTORES/ FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel de experts de BPM na unidade
  • 101. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 101 Modelo genérico UNIDADES ORGANIZACIONAIS VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de Donos/Patrocinadores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o papel de especialistas • Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um PROFISSIONAL EXPERT EM PROMOVER MELHORIA E INOVAÇÃO baseado em resultados comprovados • Crie um PROGRAMAÇÃO DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Fazer deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissionais CONSULTORES/FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel de experts de BPM na unidade
  • 102. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 102 Case 3: Mudança a Governança de PRocessos • Organização Pública • Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos • Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional
  • 103. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 103 Ano Letivo Programa de Formação Processo Seletivo com Palestras dos atuais “Process Heroes” Formação teórica e prática no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Formação complementar no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Apresentação dos projetos realizados e seleção dos melhores cases
  • 104. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 104 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  • 105. Suporte dos Executivos Sênior - Situação - • CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de sistemas”) • Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais • Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios • “BPM não é uma prioridade top três”
  • 106. Atenção dos CIOs…. derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)
  • 107. Disputa “Eu não me importo em onde BPM está, contando que não seja em TI! “Eu acredito fortemente que BPM deva estar em TI.”
  • 108. Suporte dos Executivos Sênior - Recomendações - • posição de desenho de processos em TI – subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH – provendo serviços em projetos de TI • apoio público do CIO • nova expectativa ‘lidera o negócio’ • inicia serviços de BPM selecionados • modelo de financiamento híbrido (orçamento & projetos) • identifica e incentiva donos de processos • estabelece BPM como um serviço
  • 109. A Empresa Orientada a Serviços - Do SOA para o SOE - 109 CIO CPO CFO Gestão de Riscos Gestão de Projetos Análise de Negócios Gestão de Processos Gestão da Mudança Gestão da Inovação Gestão da Performance Gestão do Conhecimento Gestão da Informação Gestão da Arquitetura
  • 110. BPM como um serviço: Abstração Métodos e ferramentas de BPM não importam para o cliente do serviço 110 Seis Sigma ARIS Lean BPMS Modelo TO-BE Arquitetura de Processos Business Process Management
  • 111. BPM como um serviço: acoplamento frouxo Ter uma distinção clara entre os serviços 111 Gestão de Processos Gestão de Projetos
  • 112. BPM como um serviço: comunicação pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de interação de serviços’), arranjos contratuais definidos no catálogo de serviços Business Process Management S: 10% de melhoria D: 5 dias D: Desenho de Processos C: $ 4,000
  • 113. BPM como um serviço: Agregabilidade 113 Análise de Negócio Gestão de Processos Gestão de Mudança Melhoria Organizacional Negócio
  • 114. CSO (Serviços de Transfomação) CSO (Serviços Transacionais) A Empresa Orientada a Serviços 114 CIO CPO CFO Gestão de Riscos Gestão de Projetos Análise de Negócios Gestão de Processos Gestão da Mudança Gesão da Inovação Gestão da Performance Gestão do Conhecimento Gestão da Informação Gestão da Sustentabilidade
  • 115. Conectar Serviços às Ofertas de BPM Unidade organizacional Unidade organizacional Unidade organizacional Unidade organizacional Unidade organizacional Serviço Gerencial Serviço Gerencial Serviço Gerencial Serviço Gerencial Serviço Gerencial Gestão de Processos
  • 116. Equipe de Desenho de Processos - Situação - • habilidades auto-didatas em BPM • algum treinamento em Seis-Sigma • diferentes níveis de ambição na equipe • sem visão comum ou estratégia • com a confiança de clientes internos • reporta para o CIO • auto-confiança limitada • falta de escalabilidade • não são os únicos provedores de melhorias de processo
  • 117. Equipe de Desenho de Processos - Recomendações - • desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva) • definir indicadores de performance para a equipe • aumentar competência (melhoria, facilitação) • fazer coaching para aumentar confiança • resolver restrições de recurso (financiamento baseado em projetos) • considerar cloud resourcing
  • 118. Resumo • Os desafios de BPM tendem a mudar – da metodologia / arquitetura – para gerencial / organizacional – para cultural / valor • marketing é central, mas frequentemente mal usado • desenvolver estratégia adequada de BPM • ter uma ambição coletiva
  • 119. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 119 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  • 120. 120 Prof. Michael Rosemann, PhD Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology 126 Margaret Street Brisbane Qld 4000, Australia E-mail: m.rosemann@qut.edu.au Twitter: ismiro Web: www.bpm.fit.qut.edu.au
  • 121. André Macieira +55 (21) 8702-6241 andre.macieira@elogroup.com.br www.elogroup.com.br