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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Como estamos agregando valor
com a Gestão por Processos?
Leandro Jesus
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 2
ELO Group – Quem somos
Consultoria especializada em Gestão de Processos de
Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas
regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste
Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção
Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com
UNI-RIO, UFF, PUC-Minas, UNB, dentre outros
Cooperação internacional com BPTrends, Queensland
University of Technology, Leonardo Consulting - Austrália e
ABPMP
Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de
2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva
Organização do Seminário Internacional de BPM
Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO
Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a
seus clientes
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 3
Nosso histórico de clientes – visão
por indústria
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 4
Onde já atuamos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 5
Principais Publicações
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 6
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no
Brasil
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 7
Agenda
7
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 Aplicações na práticaAplicações na prática
• Executando Projetos de Melhoria e Inovação
• Mobilizando para a Gestão à Vista
• Integrando Processos e Tecnologia
• Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 8
Toda organização existe para
entregar valor
Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados
de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno
econômico aos acionistas
ENTRADAS SAÍDAS
VALOR
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 9
Processos são a maneira pela qual
agregamos valor
Insumos Resultados
Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos
que transformam os insumos em produtos com valor.
Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que
possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que
representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 10
Um processo é um ativo a ser
gerido...
ENTRADAS SAÍDAS
VALOR
sistemassistemas
pessoaspessoas
políticaspolíticas
controlescontroles
interfacesinterfaces
infraestruturainfraestrutura
ATIVOS
Custo
Qualidade
Prazo
Confiabilidade
Flexibilidade
Atendimento
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 11
ENTRADAS
sistemassistemas
pessoaspessoas
políticaspolíticas
controlescontroles
interfacesinterfaces
infraestruturainfraestrutura
ATIVOS
... Para aumentar o valor entregue pela
organização
SAÍDAS
Custo
Qualidade
Prazo
Confiabilidade
Flexibilidade
Atendimento
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 12
O que é a gestão por processos?
Gestão por processos é mobilizar pessoas para aumentar o
valor de seus processos através de melhorias e inovações
MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA de inovação e criatividade que
INSPIRE todo gestor a pensar em como TRANSFORMAR suas
rotinas de trabalho!
FOCAR NO VALOR: Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER
O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para
entregar este valor
MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para entender
quando é oportuno APRIMORARMOS O EXISTENTE e quando é
preciso PENSARMOS EM NOVAS FORMAS DE EXECUTAR.
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 13
A adoção de BPM
é cada vez
maior...
...e nós somos
apaixonados pelo
tema!
BPM – a bola da vez?
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....
... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?
ELO Group © 2011 16
NAO AGUENTO MAIS...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 17
Vamos repensar a maneira pela qual
estamos aplicando a Gestão por
Processos?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 18
Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem
funcionando como gostaríamos e nós estamos
ignorando isto
• “Agora eu tenho que ter todos os
meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós
agora”
• “Lá vem a área de processos
novamente nos entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha
área e ainda ser dono de processo?”
Falta de foco e alinhamento
estratégico
Ênfase excessiva em atividades
operacionais (ex: mapeamento de
processos)
Poucos resultados concretos gerados e
demonstrados para a organização
Alguns trabalhos de BPM começando a
ser questionados dentro das
organizações (“Para que a área de
processos existe?”)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 19
Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual
da Gestão por Processos!
BPM é meio e não o fim!
• Nosso objetivo não é
implantar BPM.
• Nosso objetivo é reduzir
custos, aumentar
qualidade, fomentar
inovação etc.
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 20
Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação
que entregam valor a partir de ganhos e melhorias
Ganhos
IMelhorias
Pessoas
Sistemas
Rotina
Regras e
Políticas
Infraestrutura
Tempo
de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação
de Clientes Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 21
Mensagem 4: Crie seu próprio “processo de gestão por
processos” a partir das técnicas de gestão existentes
Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Value Stream
Map
CEP Analsys
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 22
Pensando esse “processo da Gestão por
Processos”
O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove
melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização.
22
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 23
PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
GESTÃO DO PORTFÓLIO DE BPM
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
Melhoria e
Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
Governança
&
Maturidade
Governança
&
Maturidade
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 24
Gestão do Portfólio de BPM
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 25
Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua
abordagem de BPM
O que pretendemos com BPM
esse ano é...
E o que já
alcançamos com
BPM esse ano foi...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 26
Ponto de partida!
O que é ser bem sucedido com
BPM para você?
Como você demonstraria que foi
(ou está sendo) bem sucedido com
BPM?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 27
Agenda
27
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22
• Executando Projetos de Melhoria e Inovação
• Mobilizando para a Gestão à Vista
• Integrando Processos e Tecnologia
• Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação
Aplicações na práticaAplicações na prática
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Executando
Projetos de Melhoria e
Inovação
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 29
Executando Projetos de Melhoria e Inovação
de alto impacto para a organização
• Como criar uma visão de futuro que ilustre como
os processos deveriam ser realizados nos
próximos 24 meses?
• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar
esta visão de futuro?
• Como comunicar o valor gerado para a alta
organização?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 30
Redução de homens-hora
com retrabalhos
Automação do
workflow
Capacitação dos
funcionários no
novo sistema
Redução do tempo
total da contratação
Novos limites de
alçada para
aprovação
O escopo do projeto de melhoria
30
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 31
Ganhos, custos e investimentos
DE GANHO PARA
R$562.500,00 Redução de homens-hora
com retrabalho
R$28.125,00
60 dias Redução tempo médio de
contratação
18 dias
DE CUSTO PARA
- Manutenção anual do
sistema
R$15.000,00
DE INVESTIMENTO PARA
N/A Despesas com Consultoria e
Implantação SW
R$225.000,00
31
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 32
32
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 33
Definição dos ganhos esperados –
perspectivas do BSC
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Mobilizando
para a Gestão à Vista
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 35
Mobilização da organização para a Gestão
por Processos
• Instituição Financeira
• Contexto: Histórico de vários projetos com boas ideias mas
poucas transformações:
• Como dar Visibilidade para as ações de gestão por
processos?
• Como assegurar que as melhoras propostas serão
implantadas?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 36
gestaoavista@elogroup.com.br
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 37
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Escopo preenchidocom
as “macro etapas” do
processo em questão
gestaoavista@elogroup.com.br
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 38
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Identificaçãode ganhos
durantea construção da
Visão de Futuro
Metas definidasna visão de
futuro para o atingimento
dos ganhos para o processo
gestaoavista@elogroup.com.br
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 39
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Criação de ideias para
atingimentodos ganhos
definidos Ideias priorizadaspara o
ano corrente
gestaoavista@elogroup.com.br
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 40
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Definiçãodo primeiro sprint
de implantaçãodas
melhorias
gestaoavista@elogroup.com.br
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 41
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Plano de ação para
implantaçãoda melhoria
gestaoavista@elogroup.com.br
Percebe-se que a
mensuração dos
ganhos continuaao
longo da execução
das melhorias que
estão no sprint
Ações atrasadas.É necessário realizar reuniãopara
resolução do problemaidentificado.
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 42
ATENDIMENTO AO CLIENTE
gestaoavista@elogroup.com.br
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 43
Exemplo 1
Slide
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 44
Exemplo 2
Slide
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Integrando
Processos e Tecnologia
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 46
Apresentação
• Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemas
para entender onde uma começa e a outra acaba.
Percepção forte de que os sistemas desenvolvidos
poderiam ter maior qualidade
• Como criar um único processo
que envolva ambas as partes?
• Onde acaba a participação do
negócio e começa a de TI?
• Quais as entregas e
responsabilidades de cada um?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 47
Integrando Negócio e Tecnologia
NEGÓCIOTECNOLOGIA
GANHOS
PROCESSO
NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO
Próximo Sprint
Construir Visão
de Futuro
Entender e
Mensurar
Situação Atual
Analisar
processos e
estimar ganhos
Redesenhar
processos e
preparar
implantação
Desenvolver
políticas,
Realizar
treinamentos
Especificar
melhorias de
sistemas
Desenvolver
Sistemas
Testar,
Homologar e
Liberar
Acompanhar
implementação
e operação
assistida
SISTEMA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
02 ELABORAR E
DESDOBRAR PLANO
DIRETOR
02 ELABORAR E
DESDOBRAR PLANO
DIRETOR
02 Prospectar
DEMANDAS e
OPORTUNIDADES
02 Prospectar
DEMANDAS e
OPORTUNIDADES
03 ELABORAR
PORTFÓLIO de
Projetos
03 ELABORAR
PORTFÓLIO de
Projetos
05 ELABORAR
Planejamento e
Orçamento dos
Projetos
05 ELABORAR
Planejamento e
Orçamento dos
Projetos
05 GERENCIAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
05 GERENCIAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
06 Disseminar
CULTURA e
RESULTADOS
06 Disseminar
CULTURA e
RESULTADOS
07 Construir VISÃO DE FUTURO07 Construir VISÃO DE FUTURO
08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual
09 ANALISAR
Processos e
QUANTIFICAR
Ganhos
09 ANALISAR
Processos e
QUANTIFICAR
Ganhos
10 PADRONIZAR novo processo e PREPARAR Implantação10 PADRONIZAR novo processo e PREPARAR Implantação
PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO
Demandas
das unidades
Projetos Resultados
Obtidos
11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida
Melhoria e Inovação
Metas
Operacionais
Gestão do dia-a-dia Execução dos Projetos Melhoria e Inovação
Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
15
GOVERNANÇA
&
MATURIDADE
15
GOVERNANÇA
&
MATURIDADE
Melhoria
Contínua
13 APRENDER sobre a
EXECUÇÃO dos
Processos
13 APRENDER sobre a
EXECUÇÃO dos
Processos
01 DESENVOLVER e MONITORAR a Estratégia01 DESENVOLVER e MONITORAR a Estratégia
ANALISAR RISCOS E CONTROLE
DO PROCESSO
ANALISAR RISCOS E CONTROLE
DO PROCESSO
ESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMASESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMAS
VALIDAR E IMPLANTAR NO SISTEMASVALIDAR E IMPLANTAR NO SISTEMAS
09 DIMENSIONAR
QUADRO DE
PESSOAL E
LAYOUT
09 DIMENSIONAR
QUADRO DE
PESSOAL E
LAYOUT
12 MONITORAR
Riscos e Controles
12 MONITORAR
Riscos e Controles
12 AUDITAR
Processos
12 AUDITAR
Processos
12 MONITORAR
Performance dos
processos
12 MONITORAR
Performance dos
processos
GERENCIAR
MANUTENÇÃO DOS
SISTEMAS
GERENCIAR
MANUTENÇÃO DOS
SISTEMAS
14 PADRONIZAR e
IMPLEMENTAR
Melhoria Continua
14 PADRONIZAR e
IMPLEMENTAR
Melhoria Continua
LANÇAMENTODENOVOSPRODUTOS
BENCHMARKING e OUTRAS ANÁLISESBENCHMARKING e OUTRAS ANÁLISES
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 49
Detalhando as melhorias de tecnologia ao longo
do resenho dos processos
Quais informações são
necessárias ao usuário e
processo e estão faltando ?
Algum campo do formulário
está faltando ?
Foram identificadas todas as
ações automáticas que o
sistema deve realizar ?
As tarefas que o usuário deve
executar no sistema foram
identificadas?
Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de
trabalho,RG, CPF e comprovantederesidência
Cancelar Enviar
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 50
Verificação Automática da
Validação do Vencimento
Verificação Automática da
Validação do Vencimento
Verificação Automática da Validação
do Vencimento
Verificação Automática da Validação
do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de
vencimento das notas fiscais
2. O sistema diariamente verifica as
notas fiscais que vão vencer nos
próximos cinco dias, disparando
alertas para os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar
para realizar pagamento da nota fiscal
4. O gestor realiza pagamento da nota
fiscal
5. O sistema da baixa da nota fiscal e
envia um email informando o
fornecedor sobre o pagamento
1. O usuário cadastra a data de vencimento das
notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais
que vão vencer nos próximos cinco dias,
disparando alertas (email e sms) para os
gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar para
realizar pagamento da nota fiscal, informando
o valor, conta bancária e descrição dos itens a
serem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
selecionando de uma lista a nota fiscal e
clicando no botão autorizar. É solicitado que o
gestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o
comprovante no banco de dados e envia um
email informando o fornecedor sobre o
pagamento
Exemplo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 51
Tecnologia transforma melhorias em
casos de uso – parte I
Verificação Automática da Validação
do Vencimento
Verificação Automática da Validação
do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de vencimento das
notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais
que vão vencer nos próximos cinco dias,
disparando alertas (email e sms) para os
gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar para
realizar pagamento da nota fiscal, informando
o valor, conta bancária e descrição dos itens a
serem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
selecionando de uma lista a nota fiscal e
clicando no botão autorizar. É solicitado que o
gestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o
comprovante no banco de dados e envia um
email informando o fornecedor sobre o
pagamento
Manter NotasManter Notas
Fiscais
Gerar Alertas
Cadastrar
Pagamento
Enviar
Notificação
Usuário
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 52
Verificação Automática da Validação
do Vencimento
Verificação Automática da Validação
do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de vencimento das
notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais
que vão vencer nos próximos cinco dias,
disparando alertas (email e sms) para os
gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar para
realizar pagamento da nota fiscal, informando
o valor, conta bancária e descrição dos itens a
serem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
selecionando de uma lista a nota fiscal e
clicando no botão autorizar. É solicitado que o
gestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o
comprovante no banco de dados e envia um
email informando o fornecedor sobre o
pagamento
Manter NotasManter Notas
Fiscais
Usuário
3.2.2 – Casos de Uso
3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais
3.2.2.1.1 – Pré Condições
1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um
único fornecedor
3.2.2.1.2 – Fluxo Principal
1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais
2. O usuário seleciona a Nota Fiscal
3. O usuário preenche a data de vencimento
4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar
Vencimentos
3.2.2.1.3 – SubFluxos
Tecnologia transforma melhorias em
casos de uso – parte 2
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 53
Relembrando a diferença entre
desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS
Desenvolvimento
TRADICIONAL
BPMS
Casos de Uso
Diagrama de
Classes
Modelo Entidade
Relacionamento
Diagrama de
Atividades
Programação
...
Modela
Automatiza
Executa
Monitora
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Ativando o
papel do Líder de
Melhoria e Inovação
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 55
Governança orientada à criação de valor
A Governança é o que move o
funcionamento do “processo da gestão por
processos”. Envolve pensar:
Quem faz o quê (papéis e
responsabilidades e impactos na
estrutura)
Padrões para as atividades e tarefas
da gestão por processos
Controles para a gestão por
processos
Objetivos, metas e indicadores
Estrutura de avaliação e
recompensa dos envolvidos
55
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 56
Problema: definir os papéis
Você foi selecionado
para ser um Dono de Processo!
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 57
Definindo os papeis para a gestão por
processos
Patrocinado
r de
Processo
Gestor de
Processo
Comitê da
Gestão por
Processos
Patrocinador
de Processo
Patrocínio, Diretrizes,
Regras, Orçamento
Estabelecimento
de prioridades
Definição de
metas e
patrocínioPadrões
Conhecimento
Consultoria Interna
Demandas de
melhoria e
inovação
Gestor de
Processo
Gestor de
Processo
Reporte do
desempenho
Lideres de
Melhoria e
Inovação
Lideres de
Melhoria e
Inovação
Melhorias e
inovações
implantadas
Escritório de
Processos
Planos,
Reports
Planos,
Reports
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 58
Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
Patrocinador
do Processo(nível 1)
Gestor do Processo
(demais níveis)
Líderes de Melhoria e
Inovação
Executores do Processo
(atividades)
Escritório
de Processos
Líderes são treinados e
suportados pelo
Escritório de Processos
Líderes conduzem
transformações junto aos
Executores, sob orientação
do Gestor do Processo
Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e
inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
Comitê de Gestão por
Processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 59
“Líderes” de Melhoria e Inovação: POUCOS e
QUALIFICADOS
LIDERES DE MELHORIA E INOVAÇÃO
Exercendo o papel de experts de BPM
na organização
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 60
Promovendo Líderes
Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes
tipicamente são poucos e qualificados.
Convença CADA tomador de decisão da
importância de se ter um profissional EXPERT em
promover melhoria e inovação baseado em
resultados comprovados.
Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia
grandes TALENTOS.
Faça deste papel uma oportunidade de
capacitação e crescimento profissional
60
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 61
Programa de Formação de Líderes -
exemplo
ANO
Processo
Seletivo com
Palestras dos
atuais Líderes
Formação teórica
e prática no
método de
trabalho
Execução de Projeto Piloto
com coaching mensal
Formação
complementar no
método de
trabalho
Execução de Projeto
Piloto com coaching
mensal
Apresentação dos
projetos
realizados e
seleção dos
melhores cases
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br

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2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP

  • 1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Leandro Jesus
  • 2. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 2 ELO Group – Quem somos Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC-Minas, UNB, dentre outros Cooperação internacional com BPTrends, Queensland University of Technology, Leonardo Consulting - Austrália e ABPMP Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva Organização do Seminário Internacional de BPM Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes
  • 3. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 3 Nosso histórico de clientes – visão por indústria
  • 4. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 4 Onde já atuamos
  • 5. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 5 Principais Publicações
  • 6. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 6 Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no Brasil
  • 7. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 7 Agenda 7 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 Aplicações na práticaAplicações na prática • Executando Projetos de Melhoria e Inovação • Mobilizando para a Gestão à Vista • Integrando Processos e Tecnologia • Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação
  • 8. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 8 Toda organização existe para entregar valor Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas ENTRADAS SAÍDAS VALOR
  • 9. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 9 Processos são a maneira pela qual agregamos valor Insumos Resultados Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor. Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).
  • 10. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 10 Um processo é um ativo a ser gerido... ENTRADAS SAÍDAS VALOR sistemassistemas pessoaspessoas políticaspolíticas controlescontroles interfacesinterfaces infraestruturainfraestrutura ATIVOS Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento
  • 11. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 11 ENTRADAS sistemassistemas pessoaspessoas políticaspolíticas controlescontroles interfacesinterfaces infraestruturainfraestrutura ATIVOS ... Para aumentar o valor entregue pela organização SAÍDAS Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento
  • 12. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 12 O que é a gestão por processos? Gestão por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA de inovação e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como TRANSFORMAR suas rotinas de trabalho! FOCAR NO VALOR: Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para entender quando é oportuno APRIMORARMOS O EXISTENTE e quando é preciso PENSARMOS EM NOVAS FORMAS DE EXECUTAR.
  • 13. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 13 A adoção de BPM é cada vez maior... ...e nós somos apaixonados pelo tema! BPM – a bola da vez?
  • 14. Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  • 15. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  • 16. ELO Group © 2011 16 NAO AGUENTO MAIS...
  • 17. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 17 Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos?
  • 18. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 18 Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono de processo?” Falta de foco e alinhamento estratégico Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos) Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)
  • 19. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 19 Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos! BPM é meio e não o fim! • Nosso objetivo não é implantar BPM. • Nosso objetivo é reduzir custos, aumentar qualidade, fomentar inovação etc.
  • 20. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 20 Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias Ganhos IMelhorias Pessoas Sistemas Rotina Regras e Políticas Infraestrutura Tempo de execução Confiabilidade Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Controles Interfaces
  • 21. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 21 Mensagem 4: Crie seu próprio “processo de gestão por processos” a partir das técnicas de gestão existentes Análise de Investimento Risk Analsys Kanban Dashboards Roadmap Bechmarking Value Stream Map CEP Analsys
  • 22. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 22 Pensando esse “processo da Gestão por Processos” O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização. 22
  • 23. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 23 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS GESTÃO DO PORTFÓLIO DE BPM METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA Governança & Maturidade Governança & Maturidade
  • 24. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 24 Gestão do Portfólio de BPM
  • 25. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 25 Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua abordagem de BPM O que pretendemos com BPM esse ano é... E o que já alcançamos com BPM esse ano foi...
  • 26. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 26 Ponto de partida! O que é ser bem sucedido com BPM para você? Como você demonstraria que foi (ou está sendo) bem sucedido com BPM?
  • 27. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 27 Agenda 27 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 • Executando Projetos de Melhoria e Inovação • Mobilizando para a Gestão à Vista • Integrando Processos e Tecnologia • Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação Aplicações na práticaAplicações na prática
  • 28. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Executando Projetos de Melhoria e Inovação
  • 29. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 29 Executando Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização • Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses? • Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro? • Como comunicar o valor gerado para a alta organização?
  • 30. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 30 Redução de homens-hora com retrabalhos Automação do workflow Capacitação dos funcionários no novo sistema Redução do tempo total da contratação Novos limites de alçada para aprovação O escopo do projeto de melhoria 30
  • 31. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 31 Ganhos, custos e investimentos DE GANHO PARA R$562.500,00 Redução de homens-hora com retrabalho R$28.125,00 60 dias Redução tempo médio de contratação 18 dias DE CUSTO PARA - Manutenção anual do sistema R$15.000,00 DE INVESTIMENTO PARA N/A Despesas com Consultoria e Implantação SW R$225.000,00 31
  • 32. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 32 32
  • 33. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 33 Definição dos ganhos esperados – perspectivas do BSC
  • 34. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Mobilizando para a Gestão à Vista
  • 35. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 35 Mobilização da organização para a Gestão por Processos • Instituição Financeira • Contexto: Histórico de vários projetos com boas ideias mas poucas transformações: • Como dar Visibilidade para as ações de gestão por processos? • Como assegurar que as melhoras propostas serão implantadas?
  • 36. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 36 gestaoavista@elogroup.com.br
  • 37. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 37 ATENDIMENTO AO CLIENTE Escopo preenchidocom as “macro etapas” do processo em questão gestaoavista@elogroup.com.br
  • 38. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 38 ATENDIMENTO AO CLIENTE Identificaçãode ganhos durantea construção da Visão de Futuro Metas definidasna visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo gestaoavista@elogroup.com.br
  • 39. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 39 ATENDIMENTO AO CLIENTE Criação de ideias para atingimentodos ganhos definidos Ideias priorizadaspara o ano corrente gestaoavista@elogroup.com.br
  • 40. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 40 ATENDIMENTO AO CLIENTE Definiçãodo primeiro sprint de implantaçãodas melhorias gestaoavista@elogroup.com.br
  • 41. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 41 ATENDIMENTO AO CLIENTE Plano de ação para implantaçãoda melhoria gestaoavista@elogroup.com.br Percebe-se que a mensuração dos ganhos continuaao longo da execução das melhorias que estão no sprint Ações atrasadas.É necessário realizar reuniãopara resolução do problemaidentificado.
  • 42. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 42 ATENDIMENTO AO CLIENTE gestaoavista@elogroup.com.br
  • 43. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 43 Exemplo 1 Slide
  • 44. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 44 Exemplo 2 Slide
  • 45. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Integrando Processos e Tecnologia
  • 46. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 46 Apresentação • Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemas para entender onde uma começa e a outra acaba. Percepção forte de que os sistemas desenvolvidos poderiam ter maior qualidade • Como criar um único processo que envolva ambas as partes? • Onde acaba a participação do negócio e começa a de TI? • Quais as entregas e responsabilidades de cada um?
  • 47. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 47 Integrando Negócio e Tecnologia NEGÓCIOTECNOLOGIA GANHOS PROCESSO NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO Próximo Sprint Construir Visão de Futuro Entender e Mensurar Situação Atual Analisar processos e estimar ganhos Redesenhar processos e preparar implantação Desenvolver políticas, Realizar treinamentos Especificar melhorias de sistemas Desenvolver Sistemas Testar, Homologar e Liberar Acompanhar implementação e operação assistida
  • 48. SISTEMA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL 02 ELABORAR E DESDOBRAR PLANO DIRETOR 02 ELABORAR E DESDOBRAR PLANO DIRETOR 02 Prospectar DEMANDAS e OPORTUNIDADES 02 Prospectar DEMANDAS e OPORTUNIDADES 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Projetos 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Projetos 05 ELABORAR Planejamento e Orçamento dos Projetos 05 ELABORAR Planejamento e Orçamento dos Projetos 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS 07 Construir VISÃO DE FUTURO07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 PADRONIZAR novo processo e PREPARAR Implantação10 PADRONIZAR novo processo e PREPARAR Implantação PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO Demandas das unidades Projetos Resultados Obtidos 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida Melhoria e Inovação Metas Operacionais Gestão do dia-a-dia Execução dos Projetos Melhoria e Inovação Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE Melhoria Contínua 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 01 DESENVOLVER e MONITORAR a Estratégia01 DESENVOLVER e MONITORAR a Estratégia ANALISAR RISCOS E CONTROLE DO PROCESSO ANALISAR RISCOS E CONTROLE DO PROCESSO ESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMASESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMAS VALIDAR E IMPLANTAR NO SISTEMASVALIDAR E IMPLANTAR NO SISTEMAS 09 DIMENSIONAR QUADRO DE PESSOAL E LAYOUT 09 DIMENSIONAR QUADRO DE PESSOAL E LAYOUT 12 MONITORAR Riscos e Controles 12 MONITORAR Riscos e Controles 12 AUDITAR Processos 12 AUDITAR Processos 12 MONITORAR Performance dos processos 12 MONITORAR Performance dos processos GERENCIAR MANUTENÇÃO DOS SISTEMAS GERENCIAR MANUTENÇÃO DOS SISTEMAS 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua LANÇAMENTODENOVOSPRODUTOS BENCHMARKING e OUTRAS ANÁLISESBENCHMARKING e OUTRAS ANÁLISES
  • 49. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 49 Detalhando as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos Quais informações são necessárias ao usuário e processo e estão faltando ? Algum campo do formulário está faltando ? Foram identificadas todas as ações automáticas que o sistema deve realizar ? As tarefas que o usuário deve executar no sistema foram identificadas? Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de trabalho,RG, CPF e comprovantederesidência Cancelar Enviar
  • 50. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 50 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Exemplo
  • 51. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 51 Tecnologia transforma melhorias em casos de uso – parte I Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter NotasManter Notas Fiscais Gerar Alertas Cadastrar Pagamento Enviar Notificação Usuário
  • 52. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 52 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter NotasManter Notas Fiscais Usuário 3.2.2 – Casos de Uso 3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais 3.2.2.1.1 – Pré Condições 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor 3.2.2.1.2 – Fluxo Principal 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal 3. O usuário preenche a data de vencimento 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos 3.2.2.1.3 – SubFluxos Tecnologia transforma melhorias em casos de uso – parte 2
  • 53. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 53 Relembrando a diferença entre desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS Desenvolvimento TRADICIONAL BPMS Casos de Uso Diagrama de Classes Modelo Entidade Relacionamento Diagrama de Atividades Programação ... Modela Automatiza Executa Monitora
  • 54. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação
  • 55. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 55 Governança orientada à criação de valor A Governança é o que move o funcionamento do “processo da gestão por processos”. Envolve pensar: Quem faz o quê (papéis e responsabilidades e impactos na estrutura) Padrões para as atividades e tarefas da gestão por processos Controles para a gestão por processos Objetivos, metas e indicadores Estrutura de avaliação e recompensa dos envolvidos 55
  • 56. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 56 Problema: definir os papéis Você foi selecionado para ser um Dono de Processo!
  • 57. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 57 Definindo os papeis para a gestão por processos Patrocinado r de Processo Gestor de Processo Comitê da Gestão por Processos Patrocinador de Processo Patrocínio, Diretrizes, Regras, Orçamento Estabelecimento de prioridades Definição de metas e patrocínioPadrões Conhecimento Consultoria Interna Demandas de melhoria e inovação Gestor de Processo Gestor de Processo Reporte do desempenho Lideres de Melhoria e Inovação Lideres de Melhoria e Inovação Melhorias e inovações implantadas Escritório de Processos Planos, Reports Planos, Reports
  • 58. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 58 Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Patrocinador do Processo(nível 1) Gestor do Processo (demais níveis) Líderes de Melhoria e Inovação Executores do Processo (atividades) Escritório de Processos Líderes são treinados e suportados pelo Escritório de Processos Líderes conduzem transformações junto aos Executores, sob orientação do Gestor do Processo Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico Comitê de Gestão por Processos
  • 59. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 59 “Líderes” de Melhoria e Inovação: POUCOS e QUALIFICADOS LIDERES DE MELHORIA E INOVAÇÃO Exercendo o papel de experts de BPM na organização
  • 60. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 60 Promovendo Líderes Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes tipicamente são poucos e qualificados. Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um profissional EXPERT em promover melhoria e inovação baseado em resultados comprovados. Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Faça deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissional 60
  • 61. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 61 Programa de Formação de Líderes - exemplo ANO Processo Seletivo com Palestras dos atuais Líderes Formação teórica e prática no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Formação complementar no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Apresentação dos projetos realizados e seleção dos melhores cases
  • 62. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br www.elogroup.com.br