Gestão da qualidade

Histórico da Gestão da Qualidade
Qualidade Total
Fundamentos e Conceitos
Prof. Carlos Alberto de Sousa

Histórico
Fonte: http://unipvirtual.com.br/

Fonte: PEREIRA, 2005, p. 5.

GURUS DA QUALIDADE:
A era moderna de gerência da qualidade foi anunciada por
alguns novos pensadores. Entre eles merecem destaque
Deming, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Juran e Taguchi.
Esses educadores, autores e consultores trabalharam com
indústrias para ajudar as empresas em sua trilha para a
elaboração dos programas de melhoria da qualidade.

Walter Andrew Shewhart
18/03/1891 - 11/03/1967
• “Pai do CEP”;
• “Pai do PDCA ou Círculo de Shewhart”;
• Definiu que para gerenciar um projeto de forma econômica,
basta mantê-lo sobre controle estatístico, onde as variações
são devidas apenas às causas comuns .
• Os limites de variação são definidos e só há necessidade de
intervir no processo quando os pontos da carta estiverem
fora dos limites especificados. As cartas de Shewhart foram
levadas para o Japão por Deming.

William Edwards Deming
14/10/1900 - 20/12/1993
• Professor da Universidade de Nova Iorque, viajou para o
Japão depois da segunda Guerra Mundial a pedido do
governo Japonês para ajudar suas indústrias a melhorar sua
produtividade e qualidade;
• Estatístico e consultor
• Defendeu no Japão que problemas de qualidade não
partiam do trabalhador e sim de deficiências que não
estavam em sua alçada e sim da Gerência;
• A partir disso foram providenciados todos os recursos
necessários para a melhoria do padrão de qualidade;

• Compartilhou com os japoneses a “reação em cadeia”, ou seja com
a melhoria da qualidade reduziam-se custos (retrabalho, atrasos,
melhor uso dos equipamentos) e aumentava-se a produtividade;
• Conceito de produzir 100% do produto com qualidade, eliminando
totalmente os desperdícios de material e trabalho.
• Em 1951 o governo Japonês criou o Prêmio Deming para inovação
na gerência da qualidade para ser concedido anualmente para a
empresa destaque no setor de programas de gerência da
qualidade;
• Em 1980 as empresas americanas buscaram a assistência de
Deming para estabelecer programas de melhoria da qualidade em
suas fábricas;
• Escreveu os 14 princípios da qualidade de Deming que serviram de
base para a transformação da indústria americana.

1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o
produto e o serviço;
2. Adotar uma nova filosofia. A Gerência deve assumir suas
responsabilidades e assumir a liderança da mudança;
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa;
4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço;
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de
produção e serviço;
6. Instituir o treinamento no serviço;
7. Instituir a liderança.
14 Princípios da Qualidade de Deming

8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar
eficazmente pela empresa;
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os
empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de
produtividade. Em vez de exortações, a administração deve
dar o exemplo, tomando as medidas necessárias;
11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica;
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir
orgulho pela tarefa bem feita;
13. Instituir sólido programa de educação e auto
aprimoramento.
14. Agir no sentido de concretizar a transformação.

7 Doenças Mortais
Falta de constância de propósito da melhoria contínua
como um parâmetro de operação.
Dar demasiado ênfase no curto prazo.
Avaliação de resultados individuais.
Mobilidade excessiva da gerência. .
Foco da organização apenas em problemas tangíveis.
Gastos médicos excessivos.
Gastos excessivos com despesas jurídicas.

Joseph Moses Juran
• 24/12/1904 – 28/02/2008
• “Pai da Qualidade”;
• Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai
da revolução da qualidade no Japão e um dos
colaboradores na sua transformação em potência mundial;
• Expandiu o princípio de Pareto, proposto por Vilfredo
Pareto em 1941 para a esfera organizacional.

Trilogia de Juran
Planejamento Controle Melhoria
• Estabelecer metas;
• Identificar clientes;
• Determinar
Necessidade dos
clientes;
• Desenvolver
Funcionalidades;
• Desenvolver
Processos;
• Estabelecer controles
do processo;
• Transferir os planos
para os operadores.
• Determinar o que
será controlado;
• Medir o
desempenho real;
• Comparar o
desempenho real
com as metas e
objetivos;
• Agir sobre a
diferença;
• Continuar a medir
para manter o
desempenho.
• Determinar o que é
necessário para
melhorar
continuamente a
qualidade;
• Definir projetos de
melhoria e seus
responsáveis;
• Fornecer recursos;
• Estabelecer
controles para
manter ganhos.

Kaoru Ishikawa
• 1915 -1989.
• Traduziu, integrou e expandiu os conceitos de
gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr.
Joseph Moses Juran para o sistema japonês;
• Criou os Círculos de Controle da Qualidade;
• "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade
que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para
o consumidor“
• Primeiro a usar o conceito do Controle de Qualidade Total;
• 7 ferramentas de Ishikawa.

Kaoru Ishikawa
• A qualidade começa e termina com a educação;
• Elimine a causa raiz e não os sintomas;
• O controle de qualidade é uma responsabilidade de todos
os trabalhadores de todas a divisões;
• Não confunda os meios com os objetivos;
• Priorize a qualidade e fixe suas perspectivas de lucro no
longo prazo;
• O marketing é a entrada e a saída da qualidade;
• A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando
os fatos forem apresentados pelos seus subordinados.

As 7 ferramentas de Ishikawa
1. Gráficos de Dispersão;
2. Diagrama de Controle;
3. Folha de Verificação;
4. Diagrama de Ishikawa;
5. Histograma;
6. Fluxograma;
7. Diagrama de Pareto.

Shigeo Shingo
• 08/01/1909 – 14/11/1990
• Seus estudos o levaram ao desenvolvimento do Sistema
Toyota - em conjunto com Taiichi Ohno, e do SMED (Single
Minute Exchange of Die) por ele concebido.
• Além disso, criou e formalizou o Sistema de Controle de
Qualidade Zero, o qual ressalta a aplicação dos Poka-Yoke,
também criado por Shingo.
Fonte: Os Gurus da Qualidade
Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão

Shigeo Shingo
O Poka-yoke, um sistema de inspeção na fonte, envolve o controle de
produtos e suas características em si ou do seu processo de obtenção,
de modo a minimizar-se a ocorrência de erros através de ações simples.
O método pode ser dividido nas seguintes fases:
• Detecção: busca identificar o erro antes que este se torne um defeito.
• Minimização: busca minimizar o efeito do erro.
• Facilitação: busca adoção de técnicas que facilitem a execução das
tarefas nos processos de manufatura ou no fornecimento de serviços.
• Prevenção: busca ações para impedir que o erro ocorra.
• Substituição: busca substituir processos ou sistemas por outros mais
consistentes.
• Eliminação: busca a eliminação da possibilidade de ocorrência de
erros pelo redesenho do produto, do processo de obtenção ou da
prestação de serviços.
Exemplos: Tomada 3 pinos, caixas eletrônicos, disquete, USB, etc.
Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/

Armand Vallin Feigenbaum
• 06/04/1922 – 13/11/2014
• Introduziu o termo Controle de Qualidade Total-TQC nos
Estados Unidos;
• “A qualidade total significa ser guiado para a excelência, em
vez de ser guiado pelos defeitos” (Brocka & Brocka, 1994).
• Defende que é o cliente externo que tem a palavra final e
os fatores que afetam a qualidade podem ser divididos em
duas categorias distintas:
• Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos;
• Humanos: tempo e pessoal (considerados por
Feigenbaum como os mais importantes).

Armand Vallin Feigenbaum
1. Qualidade é um processo que afeta toda a empresa;
2. Qualidade é o que o cliente diz que é;
3. Qualidade e custo são uma soma, não uma diferença;
4. Qualidade requer constante empenho individual e das equipes;
5. Qualidade é uma forma de gestão que exige liderança contínua;
6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes;
7. Qualidade é uma ética e representa a busca pela excelência;
8. Qualidade requer melhoria contínua;
9. Qualidade é o melhor caminho para a produtividade;
10. Qualidade requer o envolvimento de clientes e fornecedores.

Genichi Taguchi
• 01/01/1924 – 02/06/2012
• “Pai da engenharia da qualidade”;
• QFD (Quality Function Deployment ou desdobramento da função
qualidade);
• A qualidade está relacionada com a perda financeira gerada na
sociedade por um produto durante seu ciclo de vida;
• A baixa qualidade representa uma perda adicional para o
consumidor durante o uso do produto. Nesse sentido um dos
objetivos da engenharia da qualidade é reduzir a perda total para o
cliente;
• A produção deve ser planejada para minimizar a perda da qualidade
ou o custo. Sem se controlar o processo, não é possível controlar a
qualidade de um produto.

Genichi Taguchi
Fonte: http://dc242.4shared.com/doc/aGqPiIyt/preview_html_m5eede31.png

Philip Bayard Crosby
• 18/06/1926 – 18/08/2001
• Qualidade não custa caro, o que custa caro é a falta da qualidade;
• A qualidade é gratuita e gera lucro;
• Quatro princípios para gestão da qualidade:
• Qualidade é “conformidade com os requisitos”. Os requisitos são o
que o cliente diz que eles são;
• Qualidade vem da prevenção. É mais difícil corrigir um problema
que preveni-lo;
• O padrão de desempenho é “0 defeitos”;
• A medida da qualidade é o preço da não conformidade (preço do
cumprimento + preço do não cumprimento).
• Avaliação de Maturidade

Philip Bayard Crosby
14 Passos para melhoria da qualidade
1. Formalizar o compromisso da alta
direção;
2. Formar equipes de melhoria da
qualidade;
3. Determinar o nível atual da
qualidade;
4. Estimar o custo das não
conformidades;
5. Buscar o comprometimento de
todos;
6. Identificar oportunidades de
melhoria;
7. Planejar para o zero defeitos;
8. Capacitar a todos;
9. Realizar o dia do zero defeitos;
10. Converter compromissos em
metas;
11. Remover as causas do erro;
12. Implantar um programa de
reconhecimento;
13. Realizar reuniões de
acompanhamento;
14. Fazer tudo novamente.

Qualidade Total
Princípios
básicos da
Qualidade Total
• 1. A satisfação total do cliente;
• 2. Uma gerência participativa;
• 3. O desenvolvimento das pessoas;
• 4. A constância de propósitos;
• 5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema;
• 6. A gerência e o controle dos processos;
• 7. A disseminação da informação;
• 8. A delegação;
• 9. A assistência técnica;
• 10. A gestão das interfaces com os agentes
externos;
• 11. A garantia da qualidade.

Habilidade
Você usar habilidade para dizer que alguém
pode fazer algo assim.
•Ele tem notável habilidade como músico.
•... a habilidade de suportar dificuldades.

Capacidade
Se alguém tem uma capacidade particular, a
capacidade de algo, ou a capacidade de fazer
algo, eles têm as qualidades necessárias para
fazê-lo. Capacidade é uma palavra mais
formal do que a habilidade.
•... sua capacidade para o trabalho duro.
•... sua capacidade de ver o ponto de vista da
outra pessoa.

Capabilidade
é a quantidade de trabalho que uma pessoa ou processo
podem fazer e quão bem podem fazê-lo.
... um trabalho que foi além da capabilidade de um
homem.
... idéias do diretor da capabilidade do ator.

Especificação de Produto
1. Finalidade do Produto
2. Composição
3. Derivação
4. Habilidades de
Desenvolvimento
Exigidas
5. Expectativas de
qualidade dos Clientes
6. Critérios de Aceitação
7. Tolerâncias de Níveis de
Qualidade do Projeto
8. Método de Aceitação
9. Responsabilidades de
Aceitação
10. Pessoas ou habilidades
necessárias para
• Revisar o Produto
• Testar o Produto
• Aprovar o Produto

Especificação de componente
1. Propósito
2. Composição
3. Derivação
4. Formato &
Apresentação
5. Habilidades de
Desenvolvimento
Exigidas
6. Critérios de Qualidade
7. Tolerância de
Qualidade
8. Método de Qualidade
9. Habilidades de
Qualidade Exigidas
10. Responsabilidades de
Qualidade

Avaliação de Maturidade
• Modelo de Maturidade em Processos e Empresas – PEMM
(Michel Hammer)
• ABNT NBR ISO 10014:2008

MODELOS DE MATURIDADE – SCM Maturity Model
ESTENDIDO
INTEGRADO
VINCULADO
DEFINIDO
AD HOC
MENFO
RCINE
ÇÃOECU
XE
TOMEN
NEJAPLA
TREENG
A
F F
F
C C
C
FORNECEDORES
Planejamento Planejamento Planejamento
CLIENTES
Fornecimento Execução Entrega
FORNECEDORES
Planejamento Planejamento Planejamento
CLIENTES
FORNECEDORES CLIENTES
Planejamento
Planejamento
FORNECEDORES CLIENTE
S
Fonte: Traduzido de Lockamy et al.

MODELOS DE MATURIDADE – OMG BPMM
Nível de
Maturidade
Foco
5 Otimizado Processos organizacionais são continuamente
melhorados
4 Previsível Processos de trabalho são gerenciados quantitativamente
para estabelecer resultados previsíveis
3 Padronizado A Organização estabelece processos padronizados e
ativos para gerar resultados na execução do produto e
dos serviços.
2 Gerenciado Gerenciamento ocorre em um ambiente estável em sua
unidade de trabalho.
1 Inicial Esforços individuais sem processos definidos ou suporte
organizacional

Nível de
Maturidade
Áreas de Processo
3 Padronizado Gerenciamento dos processos Organizacionais
Desenvolvimento de Competências Organizacionais Gerenciamento do Recurso
Organizacional
Gerenciamento da Configuração Organizacional
Gerenciamento do Negócio Produto e Serviço
Gerenciamento do trabalho Produto e Serviço
Preparação Produto e Serviço
Realização do Produto e Serviço
Operações envolvendo Produto e Serviço
Suporte ao Produto e Serviço
2 Gerenciado Liderança Organizacional do Processo
Governança Organizacional do Negócio
Gerenciamento dos requisitos da Unidade de Trabalho
Planejamento e Entregas da Unidade de Trabalho
Monitoramento e Controle da Unidade de Trabalho
Resultados da Unidade de Trabalho
Gerenciamento da configuração da Unidade de Trabalho Gerenciamento de
Fornecedores
Garantia de Processos e Produto

Nível de
Maturidade
Áreas de Processo
5 Otimizado Planejamento da melhoria Organizacional
Alinhamento dos Resultados Organizacionais
Prevenção de Defeitos e Problemas
Melhoria Contínua da Capabilidade
Melhoria da Inovação Organizacional
Preparação da Melhoria Organizacional
4 Previsível Gerenciamento Comum dos Ativos Organizacionais
Gerenciamento dos Resultados e Capabilidade
Organizacional
Integração dos Processos de Produtos e Serviços
Gerenciamento Quantitativo dos Produtos e Serviços
Gerenciamento Quantitativo do Processo

MODELOS DE MATURIDADE – PEMM
5 Atributos de
Processos
• Design
• Finalidade
• Contexto
• Documentação
• Executores
• Conhecimento
• Competências
• Comportamento
• Responsáveis
• Identidade
• Atividade
• Autoridade
• Infraestrutura
• Sistema de informação
• Sistemas de RH
• Indicadores
• Definição
• Uso

MODELOS DE MATURIDADE – PEMM
4 Capacidades
Empresariais
• Liderança
• Conscientização
• Alinhamento
• Conduta
• Estilo
• Cultura
• Trabalho em equipe
• Foco no cliente
• Responsabilidade
• Postura em relação à mudança
• Conhecimento
• Pessoal
• Metodologia
• Governança
• Modelo de processos
• Imputabilidade
• Integração

CLASSES DE COMPETÊNCIAS – OCG
5
4
3
2
1
Padronização
Aplicação
Controle
Totalmente
(mandatório)
Totalmente
(mandatório)
Melhoria Contínua
(cultura de apoio)
Parcialmente (Alguns
padrões)
Nenhum
Parcialmente
(Alguns)
Totalmente
(mandatório)
Regular
Na maior parte
Fonte: IPMA

CLASSES DE COMPETÊNCIAS – OCG
Resultados
Resultados
Nível 1 - Inicial Nível 5 - OtimizadoNível 4 - PrevisívelNível 3 - DefinidoNível 2 - Gerenciado
EvoluçãodaEficiênciadaEmpresa
Seis Sigma
Evolução da Maturidade em Processos de Negócio
PDCA
ISO
Procedimentos
Lean
Cadeia de Valor
PMQ
PNQ
IPMA – International
Project Excellence
AwardProjeto do Ano
Mundo PM
GESTÃO DE
PROJETOS
IPMA
Portfólio, Programa e
Projeto (PP&P) IPMA
PP&P alinhado com
Processos - IPMA
Projetos Processos
BPM
PDCA e Ferramentas Básicas
da Qualidade.
Auditoria com Foco em
1 – Competências em GP
(IPMA D)
ABNT NBR ISO 31000
Lean – Mapeamento do fluxo de
valor
Análise do desempenho do
processo com uso de ferramentas
estatísticas.
Gestão de Portfólio
DMAIC
Análise e Melhoria de
Processos - Certificação
em BPM
Sense-Maker
Gestão de Programas Avaliação
de Maturidade em GP
Analista de Processos – BPM
Preparação PNQ e Avaliação de
maturidade de Processos
IPMA C – Gerente de Projetos
Pleno
IPMA B – Gerente de
Projetos Sênior
Avaliação da Maturidade em Processos e Projetos - Diretorias
Legenda:
Premiações
Temas / Modelos
Treinamentos
Avaliação
Padronização
Aplicação
Controle

Gestão da Qualidade
SISTEMA DE QUALIDADE
“Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em
massa, construindo a qualidade junto com o produto
desde o começo.”

Como Definir Qualidade?
Pode ser definida como o conjunto total das características de
um produto ou serviço que satisfazem as expectativas e
necessidades do cliente, incluindo a logística.
A qualidade quem estabelece
é o cliente e não os engenheiros,
nem o pessoal de marketing ou
a alta administração.

Noções de Qualidade
Abordagem transcendental
Qualidade é sinônimo de excelência. O melhor
possível nas especificações do produto ou serviço.
Abordagem baseada em manufatura
Qualidade é sinônimo de conformidade, produtos
que correspondam precisamente às especificações
de projeto.

Noções de Qualidade
Abordagem baseada no usuário
O produto ou serviço deve ser adequado ao seu
propósito
Abordagem baseada no produto
Qualidade é um conjunto mensurável de
características que são requeridas para satisfazer o
consumidor
Abordagem baseada em valor
A qualidade percebida é uma relação entre preço e
valor agregado ao cliente

Conceito de Qualidade
Qualidade é a filosofia de gestão que procura
alcançar o pleno atendimento das
necessidades e a máxima satisfação das
expectativas dos clientes/usuários em todos
os processos de uma empresa.

Conceitos Associados
• Grau de excelência de um produto ou serviço;
• O valor agregado, medido em termos de satisfação do
consumidor;
• A totalidade dos aspectos e características do produto que
satisfaçam as necessidades.

DIMENSÕES DA QUALIDADE:
Ao avaliar a qualidade os clientes levam em
consideração vários aspectos diferentes dos produtos e
serviços.
Algumas dimensões da qualidade do produto
• Desempenho: Se o produto ou serviço desempenha o uso
esperado pelo cliente. Por exemplo, a velocidade de uma
impressora a laser.
• Características: As características especiais que atraem os
clientes, por exemplo, assentos ajustáveis por comandos elétricos
de um carro.
• Confiabilidade: A probabilidade de quebra, mau funcionamento
ou a necessidade de um conserto.

Algumas dimensões da qualidade do produto – continuação
Utilidade: A velocidade, o custo, conveniência e manutenção.
Durabilidade: O tempo ou o uso necessário antes de ser
preciso efetuar um conserto ou substituição.
Aparência: Os efeitos nos sentidos humanos – visão, tato,
paladar, olfato e audição.
Atendimento ao Cliente: Como os clientes são tratados antes,
durante e depois da venda.
Segurança: Quanto o produto protege os usuários antes,
durante e depois do uso.

Algumas dimensões da qualidade do produto – continuação
As dimensões da qualidade têm implicações importantes para as
organizações.
Através dos clientes as empresas têm que definir os padrões de
medida da qualidade.
As pesquisas e sugestões de clientes podem ser usadas como
dados a respeito da qualidade.

Algumas dimensões da qualidade do produtos – continuação
As expectativas dos clientes em relação a qualidade são afetadas
por vários fatores, incluindo produtos dos concorrentes.
Os produtos e serviços devem, portanto, ser melhorados com o
tempo para atender as mudanças nas expectativas dos clientes.

Processo
Processo: um conjunto de atividades interdependentes,
ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que
ocorrem como resposta a eventos e que possui um objetivo,
inicio, fim entradas e saídas bem definidos.
Essas atividades são geralmente interfuncionais ou
interorganizacionais que trabalham juntas para criar um
produto ou serviço final. (CBoK v3.0)
Ou: Atividades agregadas e comportamentos executados por
homens ou máquinas para alcançar um ou mais resultados de
negócio.

projects
Valores
Rituais
Heróis
Símbolos

Fornecedores vs. Consumidor
• Visão do produtor: produzir de forma a garantir as
especificações definidas a nível operacional. Padrões de
qualidade são usados neste caso e a qualidade é melhorada à
medida que tais padrões são atingidos, admitindo no entanto
valores de tolerância pré-estabelecidos.
• Produtos que não obedeçam às tolerâncias admitidas são
sujeitos a novo processamento ou são apenas inutilizados
como "sucata".

Fornecedores vs. Consumidor
• Visão do consumidor: qualidade é tipicamente definida com
base na utilidade de um determinado produto (preço a pagar
face à utilidade do produto - valor agregado -, ou ainda ser
função do desempenho do produto face aos objetivos para o
qual foi adquirido.
• Em ambos os casos a noção de utilidade do consumidor pode
ser variável dependendo do indivíduo em questão. Por
exemplo, um estudante ao utilizar um computador pela
primeira vez tem uma noção de qualidade diferente de um
utilizador experiente do mesmo computador.

Fabricante vs. Consumidor
Pode-se concluir que definir qualidade não é fácil quando se
pretende "agradar" ao consumidor.
Exemplo: o setor automobilístico. A escolha por parte do
cliente em 1970 centrou-se em aspectos de potência, em 1975
foi o consumo e finalmente nos anos 80 a qualidade do design
marcou a procura. Desta forma o sucesso de uma empresa
depende da sua percepção face às expectativas do mercado
(i.e. variações associadas ao conceito de qualidade por parte
dos consumidores) sem todavia deixar de garantir os padrões
operacionais estabelecidos na produção dos seus produtos.

Conceito de qualidade
Totalidade das funcionalidades e características inerentes
ou associadas ao produto, pessoa, processo, serviço e/ou
sistema que confirme sua habilidade de alcançar as
expectativas ou satisfazer as necessidades estabelecidas,
requisitos ou especificações.

Três fases da qualidade (OLIVEIRA, 2004)
Era da Inspeção: antes da Revolução Industrial, quando
100% dos produtos eram inspecionados pelo produtor e pelo
cliente
Era do Controle Estatístico: controle aprimorado por técnicas
estatísticas. Início da utilização da amostragem. Enfoque
sobre o produto
Era da Qualidade Total: ênfase passa a ser o cliente, para
satisfazer suas necessidade e expectativas

Produção x Produtividade

Receita de
venda
Quantidade
produzida
etc.
Mão-de-Obra
Matéria-prima
Instalações
prediais
Equipamentos,
etc.
INPUT OUTPUT

• 𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑬 =
𝑶𝑼𝑻𝑷𝑼𝑻
𝑰𝑵𝑷𝑼𝑻
• Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos
os seus concorrentes
Produtividade

• No ano de 1820 um fazendeiro americano conseguia produzir
o suficiente para alimentar a si próprio e mais três pessoas,
que consistia o tamanho da típica família americana.
Atualmente o fazendeiro americano é capaz de alimentar a si
próprio e mais 40 ou 50 pessoas.
• A produtividade permitiu grandes avanços em outros setores
industriais. Na década de 80 a garantia típica para um carro
novo era de “três anos ou 30 mil milhas” no mercado
americano. O mercado americano sofre intensa competição
com os países estrangeiros.
Produtividade

1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o
produto e o serviço;
2. Adotar uma nova filosofia. A Gerência deve assumir suas
responsabilidades e assumir a liderança da mudança;
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa;
4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço;
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção
e serviço;
6. Instituir o treinamento no serviço;
7. Instituir a liderança;

O TQC (Total Quality Control - 1980) e o TQM (Total Quality
Management - 1985) representam programas de qualidade
que tiveram grande impacto nas organizações.
TQC – Controle de Qualidade Total - Idéias americanas
aperfeiçoadas no Japão após a Segunda Guerra. Combinação
de estratégias, sistemas de gerenciamento, métodos e
ferramentas da qualidade para tornar a empresa apta para
competir em qualidade e através da qualidade.
Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de
Qualidade da JUSE (Japonese Union of Scientists and
Engineers)
Movimento da Qualidade Total

1. Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
2. Qualidade em Primeiro Lugar
3. Ação Orientada Por Prioridades
4. Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)
5. Controle de Processos
6. Próximo Processo é Seu Cliente (quem é o cliente?)
7. Controle a Montante (e não a jusante)
8. Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
9. Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano
10. Comprometimento da Alta Direção
Princípios Básicos do TQC

O que é
Qualidade?
Atendimento aos
requisitos dos
clientes
Satisfação do
cliente e melhoria
contínua (Deming)
Adequação ao
uso
(Juran)
Grau no qual um
conjunto de
características
satisfaz a
requisitos
(ISO 9000)

Evolução do processo da qualidade:
Gestão da Qualidade: Tema dinâmico, sendo sua evolução fruto
da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura
organizacional e sua administração.
Originalmente a qualidade era relacionada e voltada para
inspeção; hoje as atividades relacionadas a ela se ampliam e são
consideradas essenciais para o sucesso estratégico.
(Garvin, 2002).

A visão estratégica leva a percepção dinâmica e ampliada da
qualidade, sinalizando a integração com diversas outras áreas
do conhecimento humano, em função do tipo de produto
gerado e das expectativas, exigências e maturidade dos clientes
e consumidores, em sintonia com os interesses mercadológicos
estabelecidos.

História e evolução do pensamento da qualidade, segundo
Garvin (2002):
• Inspeção;
• Controle da Qualidade;
• Garantia da Qualidade;
• Administração da Qualidade Total.

4 – Administração da Qualidade Total
(TQM)
3 - Garantia da Qualidade
(TQC)
2 - Controle da
Qualidade
1 - Inspeção
Evolução da Qualidade

Inspeção:
Primórdios da era industrial até meados do século XIX, quase
tudo era fabricado por artesão, que praticavam procedimentos
tradicionais e históricos, produzindo pequenas quantidades e
havia participação do trabalhador em todo processo. A
inspeção era implementada segundo critérios específicos pelo
próprio artesão e sua pequena equipe de colaboradores.

Inspeção:
A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento
da produção em massa. No início do século XX, Frederick W.
Taylor, (criador da administração científica), atribui maior
legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo
de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados.
Desta forma, a inspeção se transformou rapidamente em um
processo independente e associado ao controle da qualidade.

Inspeção:
Em 1922, pela primeira vez a qualidade foi vista como
responsabilidade gerencial distinta e com função
independente, entretanto a inspeção se manteve inalterada
durante muitos anos, assim, o controle da qualidade limitava-
se à inspeção das atividades restritas, como a contagem, a
classificação pela qualidade e os reparos. A solução era vista
como fora das responsabilidades de inspeção.

Controle da Qualidade:
Controle de Processo: Foi fundamento para o desenvolvimento
das técnicas para controle estatístico da qualidade. Ao estruturar
organizadamente as etapas que compõem a realização de um
trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades
realizadas e produtos gerados, é possível obter muitas
transformações sistematizadas e perceber pontos críticos,
oportunidades de melhoria e, principalmente, as variações ou
flutuações devidas as causas normais (intrínsecas à natureza do
processo) e as devidas causas anormais ou específicas.

Controle da Qualidade:
Amostragem: Por motivos técnicos, econômicos, de prazo ou até
quantitativos, realizar inspeções completas em todos os produtos
fabricados é impraticável. Assim, a amostragem é utilizada. A
inclusão das técnicas de amostragem propiciou um grande avanço
nos processos de qualidade.

Controle da Qualidade nos Sistemas de
Produção:
Matérias-Primas,
Peças
e Suprimentos
Processos de
Produção
Produtos e
Serviços
Insumos Transformação Produtos
Gráficos de Controle
e Testes de Aceitação
e Testes de Aceitação
Qualidade dos Insumos Qualidade dos Produtos
Parcialmente Concluídos.
Qualidade dos Produtos

Processo de negócio
Descreve de que forma o trabalho é realizado em uma organização.
O trabalho realizado em um processo de negócio transforma as
entradas físicas ou informativos em saídas.
Um processo é composto por um conjunto de atividades e estas por
um conjunto de tarefas.
O conjunto completo de processos de negócio de uma organização
descreve todo o trabalho realizado por essa organização.
Um processo de negócio pode ser altamente estruturado e repetitivo
ou ser pouco estruturado apresentando alta variação.

Principais processos de uma empresa
Processos
Primários
Processos de
Suporte
Processos de
Gerenciamento

Fonte: CBoK

Fonte: Cbok

http://www.redeinteligente.com/wp-content/uploads/Grafico_Cemig_GD_2010422172019.jpg

Medição de Desempenho
• Capacidade de medir e interpretar o desempenho de
processos;
• Compreende dimensões de tempo, custo, capacidade e
qualidade.
Medida
• É a quantificação de dados em um padrão e qualidade
aceitáveis (exatidão, completude, consistência,
temporalidade)
• A medida representa um dado.

Métrica
• É uma estrapolação das medida, isto é, uma conclusão com
base em dados finitos.
• A métrica representa uma informação.
• Ex. Número de defeitos de produtos pelo número total de
produtos produzidos.
Indicador
• É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma
métrica o medida para facilitar sua interpretação quando
comparada a uma referência ou alvo.
• Aprecie com moderação!

IndicaDor
• Drivers
• Monitoram a causa antes do efeito e
possibilitam alterar o curso para
alcance do resultado
Direcionadores
• Outcome
• Monitoram o efeito e não permitem
alterar o resultado
De Resultados

Garantia da Qualidade:
Por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara
seu lugar e passou ser bem aceita no ambiente organizacional, com
técnicas específicas e resultados efetivos. Em 1950, Deming,
estatístico especialista em qualidade, foi ao Japão proferir palestras
para líderes industriais, tendo em vista a preocupação em
reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a
reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming foi
tão significativa para o processo de qualidade no Japão que em
1951 foi criado o prêmio Deming.

Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control
(TQC) ganhou fama, tornando mais amplo o conceito da
qualidade, basicamente consiste em :
1 – Abordar a qualidade desde a fase do projeto de
desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e
atributos de desempenho;
2 – Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos,
assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da
qualidade, objetivando o comprometimento e a confiança
recíproca;
3 – Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade
existentes.

Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova
era: quantificação dos custos da qualidade; controle total da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. (Garvin,
2002).

Custos de Qualidade
O início da década de 1950, houve muito debate sobre o real
significado da qualidade e qual era o seu nível suficiente, além
dos elementos que compunham os investimentos necessários
para se ter qualidade, classificados por categorias e processos
envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de
um produto. Assim, tornou-se prática discutir e analisar os custos
da não-qualidade. A não-qualidade pode comprometer
sensivelmente o desempenho de uma organização.

Controle Total da Qualidade
Segundo Feigenbaum (1961:94), para se conseguir uma
verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do
produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos
de um freguês que fique satisfeito(...) o primeiro princípio a ser
reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos.

Engenharia da Confiabilidade
O controle estatístico de processo para melhoria da qualidade
tornou-se, na década de 1950, uma prática corriqueira nas
grandes organizações, e seu contínuo aperfeiçoamento gerou
cada vez mais confiança no uso da estatística em processos de
produção em escala.

Zero Defeito
Foi o último movimento importante da era da garantia da
qualidade. Juntamente com a engenharia da confiabilidade, o
controle da qualidade e os custos da qualidade, ajudou a expandir
as fronteiras dessa área do conhecimento.
Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu a estruturação e as
primeiras implementações do Zero Defeito, na realidade defendia
o princípio “fazer certo na primeira vez” e seus pilares são a
filosofia de trabalho e seus processos, a motivação e a
conscientização.

Gestão estratégica da qualidade:
Especialmente nas duas décadas do século XX a qualidade passou
efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho
estratégico, além do seu enfoque tradicionalmente técnico.
Disseminados a partir de 1950, foram enfim assimilados pela
maioria das organizações, passando a ser discutida na agenda
estratégica do negócio, e o mercado passou a valorizar quem a
possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas
nos processos clássicos de controle da qualidade.

Gestão estratégica da qualidade:
As legislações de defesa dos consumidor, além de normas
internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-
fornecedor, como a família ISO 9000 e 10000, transformaram
definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em todos
os pontos dos negócios.

A Qualidade nos dias de hoje:
Hoje a qualidade é um termo que passou a fazer parte do jargão
das organizações, independentemente do ramo de atividade e
abrangência de atuação pública ou privada. A principal diferença
entre a abordagem do início do século XX e a atual é que a
qualidade agora está relacionada às necessidades e aos anseios dos
clientes.

NATUREZA DA QUALIDADE:
A Qualidade dos produtos e serviços não é definida ou
determinada pelas empresas produtoras. Ela é determinada
pelos clientes. A qualidade de um produto ou serviço é a
percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende
suas expectativas.

DETERMINANTES DA QUALIDADE:
Uma questão-chave é como obter a qualidade. São necessárias
várias atividades ou realizações:
Qualidade do produto – Depois de identificar quem são seus
clientes, uma empresa tem de determinar o que seus clientes
querem de seus produtos e serviços.

Capacidade dos processos de produção – Os processos de
produção têm de ser elaborados e desenvolvidos para ter
capacidade e produção de produtos com os atributos desejados
pelos clientes.
Qualidade de conformidade – Os locais de produção devem então
ser dirigidos para produzir produtos e serviços que atendem às
especificações de projeto e desempenho voltadas para as
expectativas de qualidade dos clientes.

Qualidade do atendimento ao cliente – Todos os contatos entre os
clientes e as empresas têm de ser administrados de forma que os
clientes sintam que foram tratados de forma justa e educada, com
suas necessidades sendo atendidas imediatamente e com interesse.
Cultura de qualidade da empresa – Toda empresa tem de trabalhar
com afinco para fazer o que é necessário para projetar, produzir e
dar assistência aos produtos e serviços que atendam as expectativas
do cliente. Deve-se ativar mecanismos para melhorar
constantemente cada uma das facetas da organização com o intuito
de criar um grau cada vez maior da satisfação dos clientes.

CUSTOS DA QUALIDADE:
Há custos associados com a qualidade do produto e do
serviço. Alguns desses custos estão associados com o evitar má
qualidade e outros surgem depois da má qualidade ocorrer.
Entre estes custos estão:
Sucata de retrabalho;
Produtos defeituosos nas mãos dos clientes;
Detectar defeitos;
Evitar defeitos.

Elementos da Qualidade Total
Compromisso e envolvimento da Alta Gerência
Criação de Processos de Produção de Qualidade
Desenvolvimento de Parcerias com Fornecedores
Atendimento ao Cliente antes, durante e após venda
Equipes de Funcionários Treinados, Organizados e
Motivados para produzirem produtos e serviços com
Qualidade

DO
Implementar
A Mudança
PLAN
Estudar um
Processo e
Planejar seu
Aprimoramento
CHECK
Observar
os Efeitos
ACTION
Estudar os
Resultados
O Ciclo do PDCA

O Modelo Japonês de Qualidade Total
► Os japoneses foram além das técnicas e criaram uma filosofia de
administração da qualidade.
► A qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e
orientada por uma gerência de qualidade.
Princípios do Sistema Toyota
► Eliminação do desperdício: fabricar com o máximo de economia
de recursos.
► Fabricação com qualidade: produzir virtualmente sem defeitos.

Sistema Toyota de Produção
Fabricação com Qualidade
Fazer
Certo
da 1ª Vez
Corrigir Causas
Fundamentais
de Erro
Utilizar
Círculos da
Qualidade
Eliminação de Desperdícios
Racionalização
da Força de
Trabalho
JUST
IN
TIME
Produção
Flexível

Cinco Princípios - Lean
Valor:
Definido
pelo cliente final.
Cadeia (ou Fluxo) de Valor:
Identificação do
conjunto de
atividades
necessárias para
entregar um
produto ou
serviço.
Fluxo Contínuo:
Uma das fases
mais difíceis do
processo.
Produção Puxada:
Nada deve ser
produzido até
que o cliente
final demande.
Perfeição:
buscar
continuamente a
Perfeição através
da criação de
valor.
Fonte: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir custos
Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão

Cadeia de Valor
Fonte: Wikipédia

Lean
• os que geram valor para o
cliente final
• os que não geram mas
são necessários
• os que realmente não
agregam qualquer valor.
Existem
três tipos
de
processos:

Sete desperdícios - Lean
Espera ou Tempo Ocioso;
Movimentação de Pessoas;
Excesso de Processamento;
Estoque ou Inventário;
Movimentação de Itens;
Excesso de Produção;
Reparar defeitos ou re-trabalho.

Elementos fundamentais MFV - Lean
Caixas de processo
• Tempo de Espera (TE)
• % Completo e Correto (CC)
• Tempo de processamento (TP)
• Tempo de interrupção (TI)
• Lead Time (LT)
• Número de Pessoas envolvidas (P)

Caixas de processo
O que?
(Definição da etapa)
Quem?
(Indivíduo, área)
Como faz?
(Detalhes, se necessário)
TP =
TI =
LT =
CC =
P =

Diagnóstico e Análise de Processos.
Fonte: http://upload.wikimedia.org

Custos da Qualidade Custos da Não-Qualidade
Custos de Prevenção
• Treinamento para a Qualidade
• Desenvolvimento de
Fornecedores
• Desenvolvimento de produtos
e do sistema de produção
• Manutenção preventiva
• Qualificação continuada do
pessoal
Custos Internos dos Defeitos
• Matérias-primas e produtos
refugados
• Produtos retrabalhados
• Modificações no processo
produtivo
• Perda de receita
• Pressa e tensão para entregar
produtos corrigidos
Custos Externos dos Defeitos
• Cumprimento das garantias
oferecidas ao cliente
• Perda de clientes e de
mercado
• Processamento de devoluções
• Comprometimento da imagem
Custos de Avaliação
• Programa de controle
estatístico do processo
• Mensuração e teste de
matérias-primas e de insumos
do processo produtivo
• Satisfação do cliente

Tem-se que pensar
num plano simplificado,
com princípios claros,
que tem um objetivo bem-
definido: Implantar níveis
elevados de qualidade
em tudo o que se faz.
Quando se fala em
Qualidade,
principalmente qualidade
dos serviços, não se
pode pensar num projeto
teórico, cheio de
propostas ilusórias que
não vão dar em nada.
O Processo de Implantação da Qualidade Total

Os clientes são a razão
da empresa existir.
Portanto, tudo deve ser
feito para satisfazer os
seus interesses. O
primeiro passo é
conhecer os clientes.
Princípios da Qualidade Total
Princípio da
Satisfação Total dos
Clientes
O sentido da gestão
participativa extrapola as
fronteiras da empresa,
através de uma interação
constante com os
clientes, os fornecedores
e a comunidade.
Princípio da
Gerência
Participativa

Saber transferir os
conhecimentos adquiridos
na organização, com uma
compreensão ampla para as
empresas na nossa
sociedade, orientando todas
as ações que buscam a
evolução pessoal e
profissional.
Princípio do
Desenvolvimento
Humano
Para realizar serviços com
qualidade, é preciso fazer
uma mudança cultural,
implantar novos valores,
eliminando os conceitos
ultrapassados. E isso só
acontece quando os
princípios passam a ser
repetidos e reforçados, dia
após dia.
Princípio da
Constância de
Propósitos

Antes de pensar nas
mudanças, é importante
entender muito bem o que
vai ser mudado. Não dá pra
aperfeiçoar o que não se
pode medir. Portanto, é
fundamental criar
indicadores de qualidade e
produtividade.
Princípio do
Aperfeiçoamento
Contínuo
Gerenciar processos é
planejar, executar, verificar
se há erros e fazer
correções, quando for
necessário.
Acompanhar essas fases é
função de cada um. Um
grande processo se divide
em sub-processos menores.
Princípio da
Gerência de
Processos

Todos os funcionários
devem conhecer os
princípios e saber tomar
decisões nos momentos
necessários.
O sucesso do processo de
delegação depende da
capacidade de identificar o
que e para quem delegar.
Princípio
da
Delegação
Todos os funcionários
devem saber divulgar os
produtos e serviços da
empresa.
A transparência da
organização é uma
conseqüência natural da
disseminação de
informações.
Princípio da
Disseminação de
Informações

A qualidade dos produtos e
serviços é assegurada pela
formalização de processos e
pela administração das
rotinas. Essas ações
garantem que a qualidade
dos produtos ou serviços
não será alterada com a
substituição de pessoas.
Princípio da
Garantia da
Qualidade
Fazendo certo
da primeira vez, não será
preciso corrigir. Fazer bem-
feito é melhor que fazer
duas vezes.
É inadmissível o erro por
omissão ou a persistência
no erro, embora isto não
significa intolerância ou
punição para quem erra.
Princípio da
Não-aceitação
de Erros

A QUALIDADE IMPULSIONA A
PRODUTIVIDADE:
A visão tradicional de um controle da qualidade era de que custa
mais obter um produto de maior qualidade. Mas atualmente não
é essa a visão que predomina. Atribui-se aos fabricantes japoneses
a popularização de que a qualidade impulsiona a produtividade.

A QUALIDADE IMPULSIONA A
PRODUTIVIDADE:
Isso significa que se o setor de produção ficar certo da primeira
vez e produzir produtos e serviços sem defeitos, elimina-se o
desperdício e reduz-se os custos. Nessa nova maneira de pensar,
quando os gerentes de operação trabalham os defeitos, a
qualidade dos produtos melhora a produtividade também.

OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA
QUALIDADE
Outros fatores também contribuíram para a melhoria da
qualidade de produtos e de serviços:
A fabricação just-in-time (JIT): O JIT tem sido chamado de sistema
de solução de problemas. Pelo fato de estoque de produtos em
processo de fabricação serem reduzidos drasticamente,
diminuindo-se o tamanho dos lotes, qualquer interrupção faz com
que a produção pare até que o problema que provocou a
interrupção seja resolvido. Isso tende a melhorar a qualidade do
produto de várias maneiras.

QUALIDADE
Como somente algumas poucas peças são estocadas, se
ocorrer um problema de qualidade serão produzidas menos
peças defeituosas antes de serem descobertas, e, como a
produção cessa para o problema ser corrigido, a atenção de
todos voltará para solucionar o problema da qualidade para
que ele não se repita. Além disso, a equipe de trabalho
necessária para o JIT contribui para um maior orgulho em
relação à qualidade do produto e um melhor desempenho
das questões da qualidade.

QUALIDADE
Padronização do Produto: com menos projetos de produtos e uma
menor produção repetitiva, produz-se os mesmos produtos
padronizados todos os dias, as tarefas do trabalhador são bem
entendidas, os trabalhadores estão familiarizados com suas
tarefas, e a qualidade do produto pode ser melhorada.

QUALIDADE
Equipamento Automatizado: A utilização de equipamento
automatizado, como robôs, pode ter um papel importante na
obtenção de uma qualidade superior de produto. Essas máquinas
produzem constante e previsivelmente peças dentro dos padrões
de qualidade.

QUALIDADE
Manutenção Preventiva: Os programas de manutenção
preventiva minimizam os consertos de máquinas. Isso resulta
em máquinas ajustadas e que produzem peças dentro dos
padrões de qualidade.
Cada um desses fatores pode ser encontrado em várias
empresas como parte de programas abrangentes para
melhorar a qualidade de produtos e serviços.

5S
O 5S é um programa que tem como objetivo o
desenvolvimento de hábitos saudáveis. A sigla se refere a
cinco sensos: utilização, ordenação, limpeza, saúde e
autodisciplina.
É calcado em uma filosofia profunda de prática simples, que
promove o crescimento contínuo das pessoas, num
aperfeiçoamento constante da rotina do trabalho do dia-a-dia
e, consequentemente, a melhoria da qualidade de vida.
Fonte: Prof. Fabricio Ziviani

5S
A sigla 5S tem origem num programa desenvolvido no Japão
(1950), em que os sensos se expressam pelas palavras
japonesas: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke.
Em português, traduziu-se por sensos, no sentido de
assegurar a sua abrangência.

5S

5S
O 5S constitui a base para a implementação de um sistema de
gestão bem estruturado.
Em qualquer organização humana, o programa prepara o
ambiente para mudanças profundas, por ser de simples
compreensão, fácil aplicação e gerar resultados visíveis e
imediatos.

PDCA
• Valide
• Implemente
• Analise os desvios
• Implante as ações
corretivas
• Padronize
• Execute
• Identifique
• Analise do
fenômeno/processo
• Plano de ação
Plan Do
CheckAct

DMAIC – SEIS SIGMA
Definir
Medir
AnalisarMelhorar
Controlar
(aprender)

DMADV – DESIGN FOR SEIS SIGMA
Definir
Medir
AnalisarDesenhar
Verificar

QUALIDADE
ISO 9001
ISO
14001
OHSAS
18001

ABNT NBR ISO 9001:2008
Fonte: http://gestao-qualidade.dashofer.pt/

Princípios da Gestão
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistêmica para a gestão
Melhoria continua
Abordagem factual para tomada de decisão
Benefícios mútuos nas relações com fornecedores

1) Foco no Cliente:
• Uma organização depende de seus clientes e, portanto,
precisa compreender as suas necessidades atuais e futuras.
Não deve somente se estabelecer em atender aos
requisitos do cliente, mas se esforçar em exceder as suas
expectativas.
2) Liderança:
• Os líderes da empresa determinam, comunicam o propósito
e direção da organização bem como moldam e fazem
acontecer um ambiente interno de organização no qual o
pessoal pode tornar-se totalmente envolvido em atingir aos
objetivos da organização.
3) Envolvimento
das Pessoas:
• As organizações são dependentes de seu pessoal e
envolvimento
4) Abordagem por
Processo:
• Atividades e recursos gerenciados como um processo na
busca de um resultado. As organizações atingem seus
objetivos mais eficientes e eficazmente quando atividades
são adequadamente municiadas de recursos e gerenciadas
como um processo.

5) Abordagem
sistêmica da
gestão:
• Uma organização irá aumentar sua eficiência e eficácia
pela identificação, compreensão e gestão de processos
inter-relacionados de um sistema que são projetados
para atender a determinados objetivos. Identificar,
entender e gerenciar os processos inter-relacionados
como um sistema traduz a abordagem sistêmica da
gestão.
6) Melhoria
Contínua:
• Objetivo permanente da organização. Melhoria contínua
do seu desempenho.
7) Abordagem
factual para
tomada de
decisões:
• Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e
intuitiva de dados e informações.
8) Relações
mutuamente
benéficas com
fornecedores:
• A habilidade da organização em satisfazer as
necessidades e expectativas de clientes é aumentada
pelo relacionamento com seus fornecedores que são
também beneficiados. Relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Fonte: http://www2.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/54930/

4 Sistema de Gestão da Qualidade
• 4.1 Requisitos Gerais
• 4.2 Requisitos de documentação
• 4.2.1 Generalidades
• 4.2.2 Manual da qualidade
• 4.2.3 Controle de documentos
• 4.2.4 Controle de Registros

5 Responsabilidade da direção
• 5.1 Comprometimento da
direção
• 5.2 Foco no cliente
• 5.3 Política da qualidade
• 5.4 Planejamento
• 5.4.1 Objetivos da
qualidade
• 5.4.2 Planejamento do
sistema de gestão da
qualidade
• 5.5 Responsabilidade.
autoridade e comunicação
• 5.5.1 Responsabilidade
e autoridade
• 5.5.2 Representante da
direção
• 5.5.3 Comunicação
interna
• 5.6 Análise crítica pela
direção
• 5.6.2 Entradas para
análise crítica
• 5.6.3 Saídas da análise
crítica

6 Gestão de recursos
• 6.1 Provisão de recursos
• 6.2 Recursos humanos
• 6.2.2 Competência, treinamento e conscientização
• 6.3 Infra-estrutura
• 6.4 Ambiente de trabalho

7 Realização do produto
• 7.1 Planejamento da realização do produto
• 7.2 Processos relacionados a clientes
• 7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto
• 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto
• 7.2.3 Comunicação com o cliente
• 7.3 Projeto e desenvolvimento
• 7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento
• 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
• 7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
• 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento
• 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento
• 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento
• 7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7 Realização do produto
• 7.4 Aquisição
• 7.4.1 Processo de aquisição
• 7.4.2 Informações de aquisição
• 7.4.3 Verificação do produto adquirido
• 7.5 Produção e prestação de serviço
• 7.5.1 Controle de produção e prestação de serviço
• 7.5.2 Validação dos processos de produção e prestação
de serviço
• 7.5.3 Identificação e rastreabilidade
• 7.5.4 Propriedade de cliente
• 7.5.5 Preservação de produto
• 7.6 Controle de equipamento de monitoramento e
medição

8 Medição, análise e melhoria
• 8.1 Generalidades
• 8.2 Medição e monitoramento
• 8.2.1 Satisfação de clientes
• 8.2.2 Auditoria interna
• 8.2.3 Medição e monitoramento de processos
• 8.2.4 Monitoramento e medição de produto
• 8.3 Controle de produto não-conforme
• 8.4 Análise de dados
• 8.5 Melhorias
• 8.5.1 Melhoria contínua
• 8.5.2 Ação corretiva
• 8.5.3 Ação preventiva

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Pensamento
sistêmico
Atuação em rede
Aprendizado
organizacional
Inovação
Agilidade
Liderança
transformadora
Olhar para o
futuro
Conhecimento
sobre clientes e
mercados
Responsabilidade
social
Valorização das
pessoas e da
cultura
Decisões
fundamentadas
Orientação por
processos
Geração de valor

1. Pensamento
sistêmico:
• compreensão e tratamento das relações de
interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como
entre eles e o ambiente com o qual interagem.
2. Atuação em
rede:
• desenvolvimento de relações e atividades em
cooperação entre organizações ou indivíduos com
interesses comuns e competências complementares.
3. Aprendizado
organizacional:
• busca de maior eficácia e eficiência dos processos da
organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de conhecimento e
experiências.
4. Inovação:
• promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias
capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentável.

5. Agilidade:
• flexibilidade e rapidez de adaptação a novas
demandas das partes interessadas e mudanças do
ambiente, considerando a velocidade de
assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
6. Liderança
transformadora:
• atuação dos líderes de forma inspiradora,
exemplar, realizadora e com constância de
propósito, estimulando as pessoas em torno de
valores, princípios e objetivos da organização,
explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando líderes e interagindo com as
partes interessadas.
7. Olhar para o
futuro:
• projeção e compreensão de cenários e tendências
prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos
sobre a organização, no curto e longo prazos,
avaliando alternativas e adotando estratégias mais
apropriadas.

8. Conhecimento
sobre clientes e
mercados:
• interação com clientes e mercados e entendimento de
suas necessidades, expectativas e comportamentos,
explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
9.
Responsabilidade
social:
• dever da organização de responder pelos impactos de
suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das
condições de vida, por meio de um comportamento
ético e transparente, visando ao desenvolvimento
sustentável.
10. Valorização
das pessoas e da
cultura:
• criação de condições favoráveis e seguras para as
pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase
na maximização do desempenho, na diversidade e
fortalecimento de crenças, costumes e
comportamentos favoráveis à excelência.

11. Decisões
fundamentadas:
• deliberações sobre direções a seguir e ações a
executar, utilizando o conhecimento gerado a partir
do tratamento de informações obtidas em
medições, avaliações e análises de desempenho,
de riscos, de retroalimentações e de experiências.
12. Orientação
por processos:
• busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de
atividades que formam a cadeia de agregação de
valor para os clientes e demais partes interessadas.
13. Geração de
valor:
• alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos
que os potencializam, em níveis de excelência e
que atendam às necessidades das partes
interessadas.

Foco no cliente Conhecimento sobre clientes e mercados
Liderança Liderança transformadora
Envolvimento das pessoas Valorização das pessoas e da cultura
Abordagem de processo Orientação por processos
Abordagem sistêmica para a gestão Pensamento sistêmico
Atuação em rede
Melhoria continua Inovação
Abordagem factual para tomada de decisão Decisões fundamentadas
Benefícios mútuos nas relações com
fornecedores
Responsabilidade social
Geração de valor
Aprendizado organizacional
Agilidade
Olhar para o futuro

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