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GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA
EM RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DE QUALIDADE
Período: 17/02 a 12/03 – 60 h/a

Prof. Marcos André

17/02/2014

1

Compromissos


Pontualidade



Celular desligado ou modo silencioso



Assiduidade (máx. 3 faltas)



Respeito ao grupo

2

1
Apresentação
Marcos André P. Silva
mseducacao@gmail.com
(85) 99968689
Engenheiro Civil
Especial. em Estratégia e Gestão Empresarial
MBA Gestão Estratégica de Projetos
Especialista Operações de Perdas – Coelce
Auditor interno da Qualidade – Coelce
3

Ementa

Conceitos, Princípios, Teorias e Técnicas da Gestão
da Qualidade, Certificação Nacional e Internacional
e Novas Tendências.

4

2
Programa
1. Conceitos da Qualidade
1.1. A era da Qualidade-Produtividade;
1.2. Qualidade Voltada para o mercado;
1.3. A missão da Organização;
1.4. Por que Qualidade?;
1.5. Com o que a Qualidade se preocupa;
1.6. Qualidade igual a modismo?;
1.7. O futuro das empresas com qualidade.
2. As definições de Qualidade
2.1. Buscando uma definição de Qualidade;
2.2. Definindo Sistemas de Gestão da Qualidade
2.3. Outras definições relacionadas a Qualidade.
5

Programa
3. Os princípios da Qualidade:
3.1. O foco da Qualidade ontem e hoje;
3.2. O modelo da Qualidade;
3.3. O ciclo PDCA;
4. As principais ferramentas da Qualidade:
4.1. Brainstorming,
4.2. Fluxograma,
4.3. Diagrama de Causa e Efeito;
4.4. Histograma; Diagrama de Pareto;
4.5. Controle Estatístico de Processo CEP;
4.6. Listas de Verificação.
6

3
Programa
5.Algumas Metodologias da Qualidade:
5.1. Controles;
5.2. 5 S´s;
5.3. Just in Time;
5.4. QFD (Quality Function Deployment).

7

6. Sistemas de Gestão da Qualidade:
6.1. Qualidade Total:
6.1.1. Os 14 Princípios de Deming;
6.1.2. O processo básico da Qualidade segundo Juran;
6.1.3. TQM segundo Crosby.
6.2. As normas ISO 9000:
6.2.1. Breve histórico;
6.2.2. Os requisitos da Norma ISO 9001 – 2000.

Programa
7. Certificação da Qualidade Nacional e Internacional:
7.1. Acreditação do Sistema da Qualidade;
7.2. Os órgãos acreditadores;
7.3. Os órgãos certificadores.
7.4. As auditorias de certificação.
8. Os novos rumos dos Sistemas da Qualidade:
8.1. Sistemas de Gestão Ambiental;
8.2. Sistemas de Gestão de Pessoal
8.3. Melhoria da Qualidade de Vida;
8.4. Sistema sustentável de Gestão da Qualidade;
8.5. Sistemas Integrados de Gestão.
8

4
Bibliografia
1. Auditoria de Qualidade – GIL, Antonio Loureiro – 3 ed. – São Paulo –
Atlas – 1999;
2. Administração dos novos tempos – CHIAVENATO, Idalberto – 2 ed.
– São Paulo – Atlas – Campus – 1999;
3. Administração nos Novos Tempos: os novos horizontes em
administração – CHIAVENETO, Idalberto – São Paulo – Makron
Books – 1997;
4. Juran na Liderança pela Qualidade / J. M. Juran; tradução João
Mário Csillag – 2ª ed. – São Paulo: Pioneira, 1993;
5. Sucesso Através da Qualidade Total / David Hutchins; tradução Luis
Edmundo Bastos Soledad – Rio de Janeiro: Imagem ed., 1992;
6. ISO e TQC – o caminho em busca de G.Q.T. / MasaoUmeda – Belo
Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Christiano
Ottoni, 1996;
7. Qualidade no Atendimento e Tecnologia de Informação / Ruy Sergio
CaceseShiozawa; colaboradores Henrique Silveira de Almeida... (et
al.) – São Paulo: Atlas, 1993;
9

Bibliografia

10

8. Qualidade na Prática: um manual da liderança para gerências
orientadas para resultados / Y. S. Chang, George Labovitz, Victor
Rosansky; tradução de Joselita Vieira Wasniswsky – Rio de Janeiro:
Campus, 1994;
9. O Caminho de DEMING para a qualidade e produtividade: rotas e
mapas / William W. Scherkenbach;(tradução e Maria Clara Forbes
Kneese) – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1990;
10. ISO 9000: auditorias de sistemas da qualidade / Luis Filipe Sousa
Dias Reis – São Paulo: Érica, 1995;
11. Benchmarking estratégico / Gregory H. Watson; tradução Marisa do
Nascimento Paro; revisão técnica Álvaro Mello – São Paulo: Makron
Books, 1994;
12. TQM: Gerência da Qualidade Total / James W. Cortada, Heitor Luiz
Murat de Meirelles Quintella; tradução Eliane Kanner – São Paulo:
Makron Books, 1994;
13. Controle da Qualidade Total, v. 4 / Armand V. Feigenbaum;
tradução Regina Cláudia Loverri; revisão técnica José Carlos de
Castro Waeny – São Paulo: Makron Books, 1994;

5
Bibliografia
14. DEMING: As Chaves da Excelência / Nancy R. Mann; tradução
José Carlos Barbosa dos Santos; revisão técnica José Carlos de
Castro – São Paulo: Makron, McGrawl-Hill, 1992;
15. Juran Planejando para a Qualidade / Joseph M. Juran; tradução
João Mário Csillag, Cláudio Csillag – São Paulo: Pioneira, 1995;

11

Avaliações
N1 – Prova Escrita Individual (data provável: 25/02 - terça)
N2 – Nota de Participação em trabalhos
Total de trabalhos FEITOS NA DATA x 10,0
Total de trabalhos solicitados
Obs.: Trabalhos entregues após a data valerão apenas 80%
Ex.: No caso de 7 trabalhos => no prazo = 1,43 / atrasado = 1,14

N3 – Trabalho em Equipe (Seminários)
(6 equipes de 6 componentes)

12

Média das Ns
M ≥ 7,0 » Aprovado
4,0 ≤ M < 7,0 » Prova Final
M < 4,0 » Reprovado

6
Apresentação Turma
Eu sou...
 Como você está agora?
 Como você pretende estar daqui a
5 anos?

 Como você pretende estar daqui a
10 anos com sua equipe?

13

Atividade escrita
Nome e e-mail
 O que você entende por Qualidade?
 O que você entende por PDCA?

 O que você entende Brainstorming?
 O que você entende por ISO?
 Para você, qual a importância da Qualidade
para as empresas atualmente?

14

7
Texto para discussão

Qualidade de Produtos e Serviços:
Sua empresa Valoriza?

15

Texto para discussão
1.
Na sua opinião, os resultados da
pesquisa seriam os mesmos se esta fosse
feita no nosso mercado? Por que?
2.
Na empresa em que você trabalha, existe
essa mesma preocupação com Qualidade? Dê
exemplos.
3.
Por que se observou que na indústria a
preocupação com a Qualidade é maior que no
terceiro setor?
16

4.
Para você, qual a melhor forma de
garantir a Qualidade?

8
Reflexões
"É hora de aprender de novo. Ainda não defini o
que, porém será em algum lugar, em alguma
ocasião, mas tem de ser logo."
Lord Beaverbrook (83 anos)

"Qualidade começa com EDUCAÇÃO e termina
com EDUCAÇÃO."
Kaoru Ishikawa

17

Reflexões
"Nunca deixe que seus padrões caiam abaixo do
excelente."
Irving Thalberg

"No futuro, existirão apenas dois tipos de
empresas: as que adotaram a Qualidade Total, e
as que saíram do mercado."
Joe Cullen
18

9
Reflexões
"O gosto amargo da baixa Qualidade, dura bem
mais que a doçura do preço inferior."
Heinz Rahnan

"Se você não mudou nos últimos seis meses não
é porque o processo está certo, mas
provavelmente porque você está errado."
provérbio japonês
19

Visão histórica da Qualidade
PROCESSO ARTESANAL (séc. XIX)
O artesão é o único responsável pela Qualidade.


20

10
Visão histórica da Qualidade
PROCESSO INDUSTRIAL (1930 - 1980)
O inspetor é o responsável pela Qualidade.
(Final da linha de produção)


21

Visão histórica da Qualidade
PROCESSO NOS TEMPOS DA INFORMAÇÃO
(a partir de 1980)
Cada um é “inspetor” da Qualidade do seu próprio
trabalho.


22

11
Administração Moderna da Qualidade


ERA DA INSPEÇÃO
• Produtos são verificados um a um;
• Cliente participa da inspeção;
• Inspeção encontra defeitos, mas não
produz qualidade.

23

Administração Moderna da Qualidade


ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO
• Produtos são verificados por amostragem.
• Departamento especializado faz controle
da qualidade.
• Ênfase na localização de defeitos.

24

12
Administração Moderna da Qualidade


ERA DA QUALIDADE TOTAL
• Processo produtivo é controlado.
• Toda a empresa é responsável.
• Ênfase na prevenção de defeitos.
• Qualidade assegurada; sistema de
administração da qualidade.

25

Quem tem mais Qualidade???

26

13
A era da Qualidade-Produtividade

27

A era da Qualidade-Produtividade
“Qualidade
é
atender
às
necessidades,
expectativas e desejos do cliente. Em outras
palavras, a satisfação do cliente e Qualidade
estão tão intimamente ligadas que chegam a ser a
mesma coisa.”
Hudiburg
"Qualidade de um produto ou serviço é a
percepção do cliente do grau que o produto ou
serviço atende a suas expectativas.”
Gaitehr e Frazier
28

14
A era da Qualidade-Produtividade
“Qualidade é ausência de deficiências” ou seja,
quanto menos defeitos, melhor a qualidade.
Juran
“Qualidade é a correção dos problemas e de suas
causas ao longo de toda a série de fatores
relacionados
com
marketing,
projetos,
engenharia, produção e manutenção, que
exercem influência sobre a satisfação do usuário.”
Feigenbaum
29

A era da Qualidade-Produtividade
“Qualidade é a conformidade do produto às suas
especificações.”
Crosby

30

“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto
do ponto de vista do cliente.”
Deming
“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que é mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o
consumidor.”
Ishikawa

15
A era da Qualidade-Produtividade

QUALIDADE É UM CONJUNTO DE
CARACTERÍSTICAS
CONTIDAS
NUM PRODUTO OU SERVIÇO
QUE, EM CONFORMIDADE COM
AS ESPECIFICAÇÕES, ATENDE E,
POR
VEZES,
SUPERA
AS
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES.

31

A era da Qualidade-Produtividade
8 DIMENSÕES DA QUALIDADE (David Garvin)
Desempenho;
 Características;
 Confiabilidade;
 Conformidade;
 Durabilidade;
 Atendimento;
 Estética;
 Qualidade percebida.


32

16
A era da Qualidade-Produtividade
1. DESEMPENHO
Refere-se às características operacionais básicas
de um produto. São as características finais do
produto e do uso que o cliente deseja.

33

A era da Qualidade-Produtividade
2. CARACTERÍSTICAS
São os adicionais dos produtos, aqueles itens
secundários que suplementam o funcionamento
básico do produto. Em alguns casos é difícil
separar as características do desempenho, pois
as duas dimensões baseiam-se no funcionamento
básico do produto.

34

17
A era da Qualidade-Produtividade
3. CONFIABILIDADE
Reflete a probabilidade de um mau funcionamento
de um produto ou falha em um determinado
período. Envolve o conserto e a manutenção do
produto. O defeito deve ser corrigido com
facilidade e o tempo de manutenção deve ser o
menor possível.

35

A era da Qualidade-Produtividade
4. CONFORMIDADE
O grau em que o projeto e as características
operacionais de um produto estão de acordo com
padrões preestabelecidos.
Nesta
fase
chegamos
ao
campo
da
industrialização e da produção. Este item está
associado às técnicas de controle do processo, na
verificação dos itens de controle e limites de
especificações. Nesta visão um defeito se tornará
um problema.
36

18
A era da Qualidade-Produtividade
5. DURABILIDADE
Uso proporcionado por um produto até ele se
deteriorar fisicamente, ou seja o ciclo de vida útil
do produto. Em certos produtos fica difícil
interpretar a durabilidade quando é possível fazer
reparos ou quando têm uma vida útil grande.
Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que
se consegue de um produto antes de ele se
quebrar e que possa, de preferência, ser
substituído por outro, ao invés de se realizar
constantes reparos.
37

A era da Qualidade-Produtividade
6. ATENDIMENTO
A rapidez, cortesia, competência e facilidade de
reparo. Os consumidores hoje não estão
preocupados somente se o produto tem
qualidade, mas também com a pontualidade da
entrega, e com um bom relacionamento com o
pessoal de atendimento. Levam também em
consideração como eles reagem com as
reclamações dos consumidores e as formas de
tratamento da empresa devido a este fato.
38

19
A era da Qualidade-Produtividade
7. ESTÉTICA
Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a
aparência do produto, o que se sente com ele,
qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida
um julgamento pessoal e reflexo das preferências
individuais.

39

A era da Qualidade-Produtividade
8. QUALIDADE PERCEBIDA
Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de
informações completas sobre um produto ou os
atributos de serviço que levam os consumidores a
fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre
qualidade. Reputação é um dos principais fatores
que contribuem para a qualidade percebida.

40

20
PRODUTIVIDADE

41

A era da Qualidade-Produtividade
Produtividade é a redução
do tempo gasto para executar
um serviço, ou o aumento da
quantidade
de
produtos
elaborados,
com
a
manutenção dos níveis de
qualidade, sem o acréscimo
de mão-de-obra ou aumento
dos recursos necessários.

42

21
A era da Qualidade-Produtividade
Como melhorar a PRODUTIVIDADE???
•

Preocupação com ambiente;

•

Formação e qualificação profissional;

•

Valorização do profissional;

•

Demonstrando respeito pelo profissional.

43

MISSÃO – VISÃO – VALORES

44

22
Missão da Organização
A Missão é tida como o
detalhamento da razão de ser
da empresa, ou seja, é o
porquê da empresa. Na
missão, tem-se acentuado o
que a empresa produz, sua
previsão
de
conquistas
futuras e como espera ser
reconhecida pelos clientes e
demais stakeholders.
45

Missão da Organização
É importante identificar a
Missão da empresa?


Qual a força de uma Missão
bem explicitada?


O que se aprende
identificar a Missão?




ao

É fácil explicitar a Missão?

46

23
Missão da Organização

"Uma empresa não se define pelo seu nome,
estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua
missão. Somente uma definição clara da missão é
razão de existir da organização e torna possíveis,
claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker

47

Missão da Organização
"Uma missão bem difundida desenvolve nos
funcionários um senso comum de oportunidade,
direção, significância e realização. Uma missão
bem explícita atua como uma mão invisível que
guia os funcionários para um trabalho
independente, mas coletivo, na direção da
realização dos potenciais da empresa."
Philip Kotler

48

24
Missão da Organização

"Você pode não aprender muito ao ler a missão de
uma empresa - mas você aprenderá muito ao
tentar escrevê-la."
S. Tilles

49

Missão da Organização
"Definir a missão de uma empresa é difícil,
doloroso e arriscado, mas é só assim que se
consegue estabelecer políticas, desenvolver
estratégias, concentrar recursos e começar a
trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser
administrada, visando um desempenho ótimo."
Peter Drucker

50

25
Missão da Organização


O que a empresa deve fazer?



Para quem deve fazer?



Para quê deve fazer?



Como deve fazer?



Onde deve fazer?



Qual responsabilidade social deve ter?

51

Missão da Organização
O que deve fazer a empresa?
“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e
serviços.”


Para quem deve fazer?
“Destinam-se à agricultura.”


Para que deve fazer?
“Visa a satisfação do cliente.”


Como deve fazer?
“Usa tecnologia adequada e qualidade superior.”


52

26
Missão da Organização
Onde deve fazer?
Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior,
decidiu-se não ser necessário explicitar o onde,
com a preocupação de manter o texto conciso,
para facilitar a assimilação e conseqüente
utilização.


‘

Qual responsabilidade social deve ter?
“Contribuir para o incremento da produtividade
agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o
meio ambiente.”


53

Missão da Organização
“A SLC S.A. indústria e Comércio, tem por missão
desenvolver, produzir e comercializar produtos e
serviços destinados à agricultura, com tecnologia
adequada e qualidade superior, visando a
satisfação do cliente, contribuindo para o
incremento da produtividade agrícola, respeitando
o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”

54

27
Outros exemplos de Missão
Fiat
“Desenvolver, produzir e comercializar carros e
serviços que as pessoas prefiram comprar e
tenham orgulho de possuir, garantindo a criação
de valor e a sustentabilidade do negócio.”
Gerdau
“Gerar valor para nossos clientes, acionistas,
equipes e a sociedade, atuando na indústria do
aço de forma sustentável.”
55

Exercitando a montagem da
Missão

Já somos capazes de montar uma
Missão para um negócio???

56

28
Exercitando a montagem da
Missão
A EMPRESA:
A NORTON LTDA é uma empresa que
desenvolve e comercializa soluções de TI
destinadas à automação de empresas de
pequeno e médio porte do estado do Ceará.
Atividade:
Desenvolver uma Missão para a NORTON
LTDA, baseando-se nas informações acima.
57

Exercitando a montagem da
Missão
Questões que auxiliam na montagem da Missão:
 O que a empresa deve fazer?


Para quem deve fazer?



Para quê deve fazer?



Como deve fazer?



Onde deve fazer?



Qual responsabilidade social deve ter?

58

29
Exercitando a montagem da
Missão
O que deve fazer a empresa?
“Desenvolver e comercializar soluções de TI.”


Para quem deve fazer?
“Empresas de pequeno e médio porte.”


Para que deve fazer?
“Para a automação do cliente.”


Como deve fazer?
“Através de tecnologia eficiente, porém de baixo
custo.”


59

Exercitando a montagem da
Missão
Onde deve fazer?
“No Ceará.”

‘

Qual responsabilidade social deve ter?
“Contribuir para o crescimento dos pequenos e
médios empreendedores, respeitando o indivíduo,
a sociedade e o meio ambiente.”


60

30
Exercitando a montagem da
Missão
“A NORTON LTDA tem por missão desenvolver
e comercializar soluções de T.I. destinadas à
automação de pequenas e médias empresas do
estado do Ceará, através de uma tecnologia
eficiente e de baixo custo, contribuindo para o
crescimento de seus clientes, respeitando o
indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”

61

Visão da Organização
A Visão é algo responsável
por nortear a organização. É
um acumulado de convicções
que direcionam sua trajetória.

62

A visão pode ser percebida
como a direção desejada, o
caminho que se pretende
percorrer, uma proposta do
que a empresa deseja ser a
médio e longo prazo e, ainda,
de como ela espera ser vista
por todos.

31
Visão da Organização
Fiat
“Estar entre os principais players do mercado e ser
referência de excelência em produtos e serviços
automobilísticos.”
Gerdau
“Ser global e referência nos negócios em que
atua.”

63

Valores da Organização
Os Valores incidem nas
convicções que fundamentam
as escolhas por um modo de
conduta tanto de um indivíduo
quanto em uma organização.
Richard Barrett, ex-diretor do
Banco Mundial, declara que
em uma organização os
valores
“dizem”
e
os
comportamentos “fazem”.
64

32
Valores da Organização
Assim sendo, os valores
organizacionais podem ser
definidos como princípios que
guiam a vida da organização,
tendo um papel tanto de
atender seus objetivos quanto
de atender às necessidades
de todos aqueles a sua volta.

65

Valores da Organização
Fiat
Satisfação do cliente
Ele é a razão da existência de qualquer negócio.
Valorização e respeito às pessoas
São as pessoas o grande diferencial que torna
tudo possível.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat
Juntos nossa marca fica muito mais forte.
66

33
Valores da Organização
Fiat
Responsabilidade social
É a única forma de crescer em uma sociedade
mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente
É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.

67

Valores da Organização
Gerdau
 Ter a preferência do CLIENTE;
 SEGURANÇA das pessoas acima de tudo;
 PESSOAS respeitadas, comprometidas e
realizadas;
 EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE;
 Foco em RESULTADOS;
 INTEGRIDADE com todos os públicos;
 SUSTENTABILIDADE econômica, social e
ambiental.
68

34
O que Missão, Visão e Valores
Organizacionais tem a ver com
Qualidade???

69

Alice: “Você pode me ajudar?”
Gato: “Sim, pois não.”
Alice: “Que estrada devo seguir?”
Gato: “Para onde você quer ir?”
Alice: “Eu não sei, estou perdida.”
Gato: “Para quem não sabe para
onde vai, qualquer caminho
serve.”
Lewis Carroll
70

35
Seminário para 3ª nota
Datas das apresentações: 10 e 11/03
Equipes formadas por 6 componentes
Tempo: 30 minutos por equipe
Critérios de avaliação:
Conteúdo (pesquisa)
Apresentação (organização, explicação)
71

Temas do Seminário
1.
2.
3.

4.

5.
6.

Ferramentas da Qualidade
Programa 5S - Housekeeping
Personagens da Qualidade: Deming,
Juran e Crosby
Sistema Toyota de Produção (após 2a
Guerra) e o Just-in-time
As normas ISO 9000
Sistemas de Gestão Ambiental (ISO
14000)

72

36
Temas do Seminário
Tema
1
2
3
4
5
6

1. Ferramentas da Qualidade
Karol
Mayhara
Juliana
Maria da Conceição
Janaina
Marcus Borges

Tema
1
2
3
4
5
6

2. Programa 5 S - Housekeeping
Roberto
Rafaela
Samara
Lyana
Ingrid
Alcilene

73

Temas do Seminário
Tema
1
2
3
4
5
6

3.Personagens da Qualidade: Deming, Juran e Crosby
Amanda Mesquita
Lucimara Campos
Norma Vasconcelos
Eduardo Roger
Ana Carolina
Marlete Muniz

Tema
1
2
3
4
5
6

4. Sistema Toyota de Produção (após 2a Guerra) e o JIT
Elenita
Euricélia
Aila
Luciene
Lenilce

74

37
Temas do Seminário
Tema
1
2
3
4
5
6

5. As normas ISO 9000
Ana Claudia
Maria da Cruz
Kelly
Ligiane Costa
Sara
Mario

Tema
1
2
3
4
5
6

6. Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14000)
Andresa da Silva
Daliane Silva
Luana Romão
Renilce
Layane

75

Por que Qualidade???

76

38
Por que da Qualidade???
PARA O CLIENTE:
- Recebe os serviços dentro dos prazos, nas
especificações corretas e com preço adequado,
conforme combinado;
- Pode sugerir melhorias para a empresa,
adequando, cada vez mais, o serviço às suas
necessidades.

77

Por que da Qualidade???
PARA A EMPRESA:
- Cria sistemas que permitem a produção
padrão dos seus serviços, atendendo ao cliente
de forma organizada e controlada;
- Ganha fama, mais clientes e mais solidez no
mercado.

78

39
Por que da Qualidade???
PARA O PROFISSIONAL:
- Trabalho confiável, seguro e em ambiente
saudável;
- As atividades são realizadas por todos de
forma integrada e sob controle;
- Desenvolvimento individual dos funcionários.

79

Por que da Qualidade???

O custo da má Qualidade

80

06’14”

40
“Qualidade pode significar a diferença
entre a excelência e o desastre.”

81

1 - Ônibus espacial Challenger
 Tenha uma relação mutuamente benéfica
com seus fornecedores. Assegure-se que seus
fornecedores estão aptos a entregar ótimos
resultados.
 Baseie-se em fatos na tomada de decisões.
Conheça os fatos e use-os.
“Qualidade não é um ato, mas sim um hábito.”
(Aristoteles)

82

41
2 - Toyota
 Envolvimento das pessoas.
 Seja pró-ativo e seja um modelo a ser
seguido.
“Qualidade é fruto de um ambiente cultural
cuidadosamente construído.” (Philip Crosby)

83

3 - Plataforma de Petróleo BP
 Foco no processo: conheça seus requisitos
de entrada e de saída.
 Baseie-se em fatos na tomada de decisões.
 Caminho sistêmico para o gerenciamento.
Entenda como o trabalho dos outros afeta o
seu.
“Qualidade significa fazer certo
ninguém está olhando.” (Henry Ford)

quando

84

42
Todas as empresas do vídeo

 Organização voltada para o cliente. Entenda
a necessidade dos seus clientes internos e
externos e lute para excedê-las.

85

“É a qualidade do nosso
trabalho que irá satisfazer
Deus, não a quantidade.”
Mahatma Gandhi

86

43
Texto para discussão

A revolução e evolução da Qualidade e
Produtividade

87

Texto para discussão
1. O que você acha da ideologia do “faça e terá
alguém para conferir”? Não seria melhor isso,
pois cada trabalhador fica livre da pressão de
não poder errar? Comente.
2. Que mudanças você imagina que ocorreram
com a aplicação da “sopa de letrinhas”?
3. Qual a diferença entre Qualidade GARANTIDA
e Qualidade ASSEGURADA?
4. Para você,
isso”?

“onde vamos chegar com tudo

88

44
Sistema de Gestão da Qualidade

SGQ - É um sistema de gestão que permite dirigir
e controlar uma organização no que respeita à
Qualidade (ISO 9000:2005).

89

Sistema de Gestão da Qualidade

90

Princípios de Gestão pela Qualidade (ISO 9000):
1. Focalização no Cliente
2. Liderança
3. Envolvimento das pessoas
4. Abordagem de Processos
5. Abordagem sistêmica para a gestão
6. Melhoria Contínua
7. Decisões baseadas em fatos
8. Relações de mútuo benefício com os
fornecedores

45
Sistema de Gestão da Qualidade

91

Sistema de Gestão da Qualidade
Como se avalia um SGQ?
a) O processo está identificado e apropriadamente
definido?
b) As responsabilidades estão atribuídas?
c) Os procedimentos estão implementados e
mantidos?
d) O processo é eficaz em alcançar os resultados
requeridos?
92

46
Os modelos de excelência da Gestão - MEG

São metodologias padronizadas que ajudam as
empresas a atingirem o nível de excelência em
sua forma de gerenciar.

Em geral as empresas que atingem um maior
nível de maturidade dentro de um Modelo de
Excelência
em
Gestão,
ganham
maior
reconhecimento
da
sociedade
e
maior
probabilidade de serem premiadas nos diversos
prêmios de qualidade existentes.
93

Os modelos de excelência da Gestão - MEG
Os Modelos de Gestão adotados por diferentes
países variam de acordo com as Organizações de
Premiação da Qualidade, como por exemplo:
Malcolm Baldrige National Quality Award – USA
 Fundação Nacional da Qualidade – Brasil
 Fundação Européia da Qualidade – Europa
 Japan Quality Award – Japão
 South Africa Quality Award – África do Sul
 Singapure Quality Award - Cingapura
 Australia Quality Award - Austrália


94

47
Critérios e Fundamentos do MEG - FNQ

95

CICLO PDCA

96

48
Ciclo PDCA

97

Planejamento (Plan)
1. Identificação do Problema

98

49
Planejamento (Plan)
2. Observação ou Análise do Problema
Consiste em investigar as características
específicas do problema com uma visão
ampla e sob vários pontos de vista.

99

Planejamento (Plan)
2. Observação ou Análise do Problema
Onde está localizado o problema?
• Quais os eventos que mais impactam no
problema?
• Quanto representa cada fatia do problema?
• O que devo solucionar primeiro, isto é, o que é
prioritário?
•

100

50
Planejamento (Plan)
3. Análise das Causas do Problema
Esta etapa busca descobrir as causas
fundamentais do problema identificado.
Analisar
as
possíveis
causas
dos
problemas, priorizando as principais.

101

Planejamento (Plan)
4. Preparação do Plano de Ação
Quando o problema e suas causas já forem
conhecidos, resta determinar as ações ou
estratégias que garantam o alcance dos objetivos
desejados. Para cada meta, deve ser feito um
Plano de Ação.

102

51
Planejamento (Plan)

O Plano de Ação é o planejamento de todas
as ações necessárias para atingir um
resultado desejado.

103

Planejamento (Plan)
5W2H

104

52
Planejamento (Plan)
PLANO DE AÇÃO
OBJETIVO
O QUE (WHAT)
ONDE (WHERE)
POR QUE (WHY)
QUEM (WHO)
QUANDO (WHEN)
COMO (HOW)
QUANTO (HOW MUCH)

Reduzir em 15% a conta de luz
Substituir todas as lâmpadas convencionais por lâmpadas PL
Todos os cômodos da casa
Para reduzir o consumo sem diminuir o nível de iluminação
Dono da casa
21/02/2014
Realizando a substituição das lâmpadas
R$ 200,00

105

Planejamento (Plan)
PLANO DE AÇÃO
OBJETIVO
O QUE (WHAT)
ONDE (WHERE)
POR QUE (WHY)
QUEM (WHO)
QUANDO (WHEN)
COMO (HOW)
QUANTO (HOW MUCH)

Reduzir em 15% a conta de luz
Substituir todas as lâmpadas convencionais por lâmpadas PL
Todos os cômodos da casa
Para reduzir o consumo sem diminuir o nível de iluminação
Dono da casa
21/02/2014
Realizando a substituição das lâmpadas
R$ 200,00

106

53
Realização (Do)
5. Execução do Plano de Ação
Deve-se divulgar o plano, explicar o papel de
cada um para seu cumprimento e treinar os
envolvidos.
Durante a fase de execução deve-se avaliar
periodicamente o resultado dos indicadores
atribuídos ao problema e checar o status das
ações previstas no Plano de Ação.
107

Verificação (Check)
6. Verificação dos Resultados
Periodicamente deve-se verificar o alcance das
metas e a situação de execução das ações.
Se as metas estabelecidas não estiverem sendo
atingidas, deve ser elaborado um plano
complementar, resultado de um novo giro do
PDCA.

108

54
Atuação (Action)
7. Análise de desvios e implantação de
ações corretivas
Trata-se da análise dos resultados. Deve-se
fazer uma análise das etapas executadas e
recapitular todo processo de solução do
problema. Caso seja necessário, deve-se
implantar ações corretivas.

109

Atuação (Action)
8. Padronização
Trata-se da padronização do novo modelo de
execução das atividades relacionadas aos
problemas solucionados.
Nesse momento devem ser atualizados os novos
fluxogramas, procedimentos, normas etc que
foram envolvidos no processo.

110

55
O PDCA implementado conforme as etapas
descritas permite que a empresa esteja
constantemente melhorando seus processos.
Uma organização que absorve estes conceitos e
utiliza
estas
ferramentas
de
maneira
sistematizada, amplia sua capacidade analítica e
amadurece sua gestão, avançando no controle
de seus processos.
111

Exercícios PDCA – Plano de Ação

112

56
Ferramentas da Qualidade
BRAINSTORMING

Tempestade Cerebral

113

Ferramentas da Qualidade
O Brainstorming é um método de geração
coletiva de novas ideias através da contribuição e
participação de diversos indivíduos inseridos num
grupo.
A utilização deste método, criado por Alex
Osborn nos anos de 1930, baseia-se no
pressuposto de que um grupo gera mais ideias
do que os indivíduos isoladamente e constitui,
por isso, uma importante fonte de inovação
através do desenvolvimento de pensamentos
criativos e promissores.
114

57
Ferramentas da Qualidade
Formas de realização:
• ESTRUTURADA: todas pessoas do grupo
devem dar uma idéia a cada rodada.
• NÃO ESTRUTURADA: as pessoas do grupo
dão as idéias conforme elas surgem em suas
mentes.

115

Ferramentas da Qualidade
4 Regras básicas do Brainstorming:
1. Críticas são proibidas – Adiar o julgamento
das ideias, pois as críticas tendem a inibir a
criatividade;
2. Disparates são bem-vindos – Por mais
absurda que seja a ideia, é preciso que seja
revelada;

116

58
Ferramentas da Qualidade
4 Regras básicas do Brainstorming:
3. Quanto mais ideias, melhor – A quantidade
leva à qualidade;
4. Procure combinações e melhorias –
Metaforas, associaçoes, analogias, perguntas
como “e se….?” e “Por que não?”

117

Ferramentas da Qualidade
Orientações gerais para uma sessão de
Brainstorming:
• Escolha um local agradável para a reunião e
disponha as cadeiras em semicírculo – se
possível sem mesas, um quadro para anotações,
post-it e canetas coloridas;
• Apresente o problema central iniciando com a
frase: “De quais maneiras podemos…”. Assim
você já indica que é possível mais de uma
resposta;
118

59
Ferramentas da Qualidade
• Estabeleça um tempo de 15 minutos para a
atividade;
• O grupo deve ter de quatro a seis pessoas;

• Defina um coordenador, ou seja, a pessoa que
irá conduzir a atividade;
• Quanto mais diversificado o grupo, maiores as
chances de “novas boas ideias”;
• Promova um ambiente de
espontaneidade e descontração;

bom

humor,

119

Ferramentas da Qualidade
• Faça uma atividade de aquecimento. Por
exemplo: quais os possíveis usos de uma lata de
refrigerante vazia? Ou mostre uma foto de uma
paisagem e peça às pessoas imaginarem quais
as principais características do local;
• Quando as pessoas começarem a expor suas
ideias, o coordenador deve escrever no quadro
ou pedir que falem em voz alta e que depois
escrevam as ideias nos post-it e, em seguida,
colem no quadro;
120

60
Ferramentas da Qualidade
• Após o tempo estimulado, reúna as ideias por
categoria e selecione as mais viáveis com base
no objetivo, impacto, implantação, urgência e
recursos.

121

Ferramentas da Qualidade

O brainstorming é um exercício de geração de
ideias. Não espere que a ideia final seja obtida
durante ou após a sessão. O resultado de um
bom “toró de palpites” é gerar uma boa
quantidade de boas ideias brutas que depois
serão lapidadas.

122

61
Exemplo de Brainstorming
• Tema:
Causas de fila em bomba de posto de
gasolina
• Equipe:
Gerente do posto
Frentista
Encarregado das compras
Responsável pelo PCP

• Líder ou condutor da sessão:
Gerente de Recursos Humanos
123

Exemplo de Brainstorming
Possíveis causas para fila em bomba de posto
de gasolina:
 Número de bombas insuficientes
 Demora no preenchimento manual de cheques
 Baixa vazão das bombas
 Frentistas em número insuficiente
 Frentistas mal treinados
 Lay-out das bombas inadequado
 Poucas linhas telefônicas para consulta de
cheque
 Nota fiscal demora a ser emitida
124

62
Exemplo de Brainstorming

125

 Má sinalização das bombas
 Falta de cobertura da área de serviço,
dificultando-o
 Trabalho do frentista nos dias de chuva e frio
 Abastecimento do reservatório feito em horário
de movimento
 Serviços adicionais realizados pelo frentista
(limpeza de vidros, checagem de óleo, etc)
 Dificuldade no acesso às bombas, gerando
engarrafamento
 Demanda mal dimensionada, principalmente
em vésperas de feriados

FLUXOGRAMA

126

63
Ferramentas da Qualidade

Um fluxograma é uma sequência lógica de
procedimentos
inter-relacionados
cujo
objetivo é orientar a execução de uma tarefa
ou atividade.

127

Ferramentas da Qualidade

128

64
Ferramentas da Qualidade

129

Ferramentas da Qualidade
FLUXOGRAMA
VERTICAL
Mais adequado para
descrever
pequenas
atividades
(até
30
passos), e que requerem
uma simbologia restrita,
apresentam
poucos
eventos ocorrendo e
podem
ser
tratados
como seqüências.
130

65
Ferramentas da Qualidade
FLUXOGRAMA HORIZONTAL
Mais complexos, envolvendo uma grande
quantidade de ações, decisões, funções e áreas
(mais de 30 passos).

131

Ferramentas da Qualidade
Alguns dos símbolos padronizados são iguais aos do diagrama de blocos.
PROCESSO

PROCESSO
Grupo de instruções que executam uma
função de processamento.

ENTRADA

ENTRADA / SAÍDA
Indica qualquer operação de entrada ou saída.

DECISÃO ?

DECISÃO
Indica uma decisão, sim / não, que é tomada
naquele momento.

MANUAL
TERMINAL
132

MANUAL
Indica uma operação manual fora de linha sem
intervenção do equipamento.
TERMINAL
Indica o ponto de início ou término do
fluxograma.

66
Ferramentas da Qualidade
Lógica de elaboração do Fluxograma
1. Fazer um rascunho com a visão global do
sistema;
2. Passar a limpo o primeiro rascunho e verificar
a visão global;
3. Submeter o fluxograma à crítica e análise de
outros analistas e do(s) usuário(s);
4. Verificar a necessidade de alterações e incluílas se for o caso;
5. Elaborar o desenho final.
133

Identificando Áreas ou Setores



Dividir a folha do fluxograma em segmentos
verticais
Colocar na horizontal a ordem de aparecimento
das áreas envolvidas no sistema
Departamento 1

Departamento 2

Departamento 3

134

67
Identificando Frequência
Verificar
se
há
necessidade
de
maior
detalhamento dentro de uma mesma área e
fazer as devidas divisões.
Departamento 1
Diariamente

Semanalmente

Mensalmente

135

Identificando Cargos ou Funções
As divisões adotadas internamente devem ser as
adequadas para o melhor nível de detalhamento
no fluxograma.
Departamento 1
Atendente

Supervisor

Gerente

136

68
Exemplo de Fluxograma

137

Exemplo de Fluxograma

138

69
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
(ESPINHA DE PEIXE)

139

Ferramentas da Qualidade

O Diagrama de Causa e Efeito é uma
ferramenta que representa a relação entre o
“efeito” e as possibilidades de “causa” que
podem contribuir para tal resultado.

Também conhecido como “Espinha de Peixe”,
“Diagrama de Ishikawa” ou “Diagrama 6M”.

140

70
Ferramentas da Qualidade

141

Ferramentas da Qualidade

142

71
Ferramentas da Qualidade

143

Ferramentas da Qualidade
Método: Qual o formato do processo? Detalhar
as informações relacionadas ao sistema de
trabalho;


Máquina: Relacionar todos os equipamentos
utilizados durante este trabalho;


Medida: Como é medido o processo e seu
formato?;


144

72
Ferramentas da Qualidade
Meio ambiente: Especificar quais as
características físicas do ambiente de trabalho
(temperatura, ruídos, iluminação, motivação,
remuneração, relação entre diferentes níveis
hierárquicos);


Matéria-prima: Quais as característica dos
insumos para a realização do processo?;


Mão de obra: Quais as especificações
relacionadas
ao
comportamento
dos
colaboradores envolvidos no processo.


145

Ferramentas da Qualidade
ETAPAS NA CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE
CAUSA E EFEITO
1. Defina a característica de qualidade ou o
problema a ser analisado (efeito);
2. Faça um “brainstorming” para levantamento de
todas as possíveis causas;
3. Organize as causas no diagrama;
4. Identifique as causas secundárias que afetam
as primárias;
146

73
Ferramentas da Qualidade
ETAPAS NA CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE
CAUSA E EFEITO
5. Identifique as causas terciárias que afetam as
secundárias.
OBS: Esse procedimento deve continuar até que
todas
as
causas
possíveis
estejam
suficientemente detalhadas.
6. Registre outras informações como: título, data,
responsáveis.
147

Ferramentas da Qualidade

148

74
Ferramentas da Qualidade

149

Ferramentas da Qualidade

150

75
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
(CHECK-LIST)

151

Folha de Verificação

As Folhas de Verificação (ou check-lists ou
Listas de Verificação) são formulários
planejados nos quais os dados coletados são
preenchidos de forma fácil e concisa.

152

76
Folha de Verificação
Exemplos:

153

Folha de Verificação
Exemplos:

154

77
Folha de Verificação
Exemplos:

155

Folha de Verificação

156

78
Folha de Verificação
Utilização das Folhas de Verificação:
 Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se;
 Dispor os dados de uma forma mais organizada;
 Verificar a distribuição do processo de produção:
coleta de dados de amostra da produção;
 Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito
e sua percentagem;
 Verificar a localização de defeito: mostrar o local e
a forma de ocorrência dos defeitos;
157

Folha de Verificação
 Verificar as causas dos defeitos;
 Fazer uma
especificação;

comparação

dos

limites

de

 Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e
outros;
 Obter dados da amostra da produção;
 Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período
em que ocorre o problema;

158

 Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de
Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de
controle, histograma, etc.

79
Ferramentas da Qualidade
DIAGRAMA DE PARETO

159

Teorema de Pareto

O economista Vilfredo Pareto, na
Itália, no século XIX, num estudo
sobre a renda e riqueza, observou
que uma pequena parcela da
população, 20%, que concentrava
a maior parte da riqueza, 80%.

160

80
Teorema de Pareto

161

Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras
que ordena as frequências das ocorrências,
da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas.

162

81
Diagrama de Pareto

163

Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto apresenta para várias
situações 80% das consequências vem de 20%
das causas.

Isso pode ser muito útil para tratar não
conformidades, identificar pontos de melhoria e
definir que planos de ação devem ser atacados
primeiro no que diz respeito a prioridade.

164

82
Diagrama de Pareto

165

• Determine o tipo de problema que você quer
investigar;
• Especifique o aspecto de interesse do tipo de
problema que você quer investigar;
• Organize uma folha de verificação com as
categorias do aspecto que você decidiu investigar;
• Preencha a folha de verificação;
• Faça as contagens, organize as categorias por
ordem decrescente de frequência, agrupe aquelas
que ocorrem com baixa frequência sob denominação
“outros” e calcule o total;
•Calcule as frequências relativas e as frequências
acumuladas.

Diagrama de Pareto
Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias
lojas de varejo e quer diminuir o número de devoluções.
Para isto, investigou o número de ocorrências geradoras
de devolução da entrega no último semestre, conforme
apresentado na tabela abaixo:

166

83
Diagrama de Pareto
Primeiro passo: refazer a folha de verificação
ordenando os valores por ordem decrescente de
grandeza

167

Diagrama de Pareto
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna
indicando os valores acumulados.

168

84
Diagrama de Pareto
Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde
serão colocados os valores percentuais referentes a
cada tipo de ocorrência.
O cálculo é feito
dividindo-se o número
de ocorrências de um
determinado tipo pelo
total de ocorrências no
período.

169

Diagrama de Pareto
Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em
uma última coluna.

170

85
Diagrama de Pareto
Com estes dados pode ser construído o gráfico de
Pareto, apresentado a seguir:

171

Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico
utilizado para estabelecer uma ordenação nas
causas de problemas que devem ser sanadas,
priorizando-os para que sejam resolvidos de
acordo com sua importância.

Isso não quer dizer que nem todas as causas são
importantes, mas sim que algumas precisam ser
solucionadas com maior urgência.

172

86
HISTOGRAMA

173

Ferramentas da Qualidade

Um Histograma é uma ferramenta de análise e
representação
de
dados
quantitativos,
agrupados em classes de freqüência que
permite distinguir a forma, o ponto central e a
variação da distribuição, além de outros
dados como amplitude e simetria na
distribuição dos dados.

174

87
Histograma

Os histogramas são usados para mostrar a
frequência com que algo acontece.
Por exemplo, em um caso onde fosse necessário
mostrar de forma gráfica a distribuição de altura
de estudantes de uma escola, uma das maneiras
mais adequadas para isso seria fazê-lo por meio
de um histograma.
175

Histograma
Em um primeiro momento é necessário coletar os
dados e organizá-los em uma tabela para
simplificar a leitura e coleta.

176

88
Histograma
Abaixo podemos visualizar o gráfico do tipo
histograma elaborado de acordo com a tabela
apresentada anteriormente, sendo possível
observar que os dados são os mesmos e a única
diferença está na forma de visualizar as
informações.

177

PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO HISTOGRAMA

EXEMPLO: Uma grande empresa pretende
adquirir uniformes para todos os seus 400
colaboradores do sexo masculino. Como as
pessoas possuem diferentes estaturas, precisam
de uniformes de tamanhos diferentes. Ao invés
de medir a altura de todos os funcionários, o que
levaria muito tempo e daria muito trabalho, a
empresa decidiu utilizar um método estatístico,
neste caso, o histograma.

178

89
Primeiro passo: determinação da amostra.
A amostra deve ser obtida da forma mais
aleatória possível, de maneira que possa
representar a totalidade dos funcionários. Assim,
a empresa optou por uma amostra de 55
funcionários, conforme apresentado no quadro a
seguir.

179

Segundo passo: cálculo da amplitude.
A amplitude de uma série de dados numéricos de
uma amostra é a diferença entre o maior e o
menor valor dos dados, sendo representada pela
letra R (range, em inglês). Desta forma, a
amplitude é dada pela diferença da altura entre o
funcionário mais alto e o funcionário mais baixo.

180

90
Terceiro passo: escolha o número de classes.

181

Deve-se definir o número de classes a ser
utilizado no histograma, ou seja, o número de
faixas de variação a ser lançado no gráfico. Não
existe uma regra determinada para esta escolha.
O número de faixas não deve ser muito grande,
de forma a dispensar demasiadamente os dados;
nem muito pequeno, de forma a descaracterizar
o histograma. O número de classes depende do
tamanho da amostra. O quadro a seguir mostra a
quantidade de classes a ser utilizada na
construção de um histograma, em função do
tamanho da amostra de que se dispõe.

Terceiro passo: escolha o número de classes.

182

91
Quarto passo: cálculo do intervalo das classes
O intervalo entre as classes é calculado
dividindo-se a amplitude pelo número de classes,
de acordo com a fórmula a seguir:
Onde:

O intervalo das classes do exemplo é:

183

Quinto passo: cálculo dos extremos das classes

a) Selecionar o menor valor da amostra e, se for
conveniente para facilitar os cálculos, arredondar
para baixo.
No exemplo, o funcionário mais baixo mede
1,47m. Arredondando para 1,45, tem-se o limite
inferior da primeira classe.

184

92
Quinto passo: cálculo dos extremos das classes
b) Para determinar o limite superior da primeira
classe, basta somar o valor do intervalo de classe
(H):
Onde:

No exemplo:

185

Os limites das demais classes são calculados
de forma análoga aos limites da primeira
classe, através da fórmula anterior.

Quinto passo: cálculo dos extremos das classes

186

93
Sexto passo: montar o histograma.
Contar o número de elementos de cada classe e
montar o histograma.

187

Sexto passo: montar o histograma.
Contar o número de elementos de cada classe e
montar o histograma.

188

94
14 PRINCÍPIOS DE DEMING

189

14 Princípios de Deming
O estatístico William Edward Deming a partir da
década de 50 popularizou por meio de seus
ensinamentos no Japão o Ciclo PDCA e
estabeleceu seus 14 princípios visando auxiliar
as pessoas a entenderem e implementarem seus
conceitos. De acordo com ele a adaptação e
prática desses 14 princípios eram um sinal de
que a gestão tinha intenção de permanecer nos
negócios.
190

95
14 Princípios de Deming
Deming enfatizou a importância da mentalidade
preventiva em lugar da corretiva, bem como a
necessidade
do
envolvimento
da
alta
administração no processo de produção.

191

14 Princípios de Deming
1º princípio: Crie constância de propósito para
melhorar produtos e serviços, objetivando tornar-se
competitivo e manter-se em atividade, bem como
criar emprego;
Ninguém começa um negócio ou cria um produto ou
serviço pensando que no futuro ele vai se tornar
obsoleto, mas isso acontece com mais freqüência do
que podemos imaginar… A melhoria contínua
aplicada aos processos e produtos é a vacina para a
estagnação do negócio, refletindo o mesmo conceito
apresentado por Deming neste princípio.
192

96
14 Princípios de Deming
2º princípio: Adote uma nova filosofia para a nova era
econômica, conscientizando-se de suas responsabilidades
e tomando a liderança para mudanças. A administração
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se
de suas responsabilidades e assumir a liderança no
processo de transformação;

193

A nova filosofia citada aqui é acreditar que dá para
melhorar sempre; não se satisfazer com seus atuais
níveis de falhas nos processos; administrar com
transparência, competência e objetivos claros; ensinar a
importância da atividade de cada um, pois trabalhar sem
saber o que se faz induz à depreciação do resultado do
próprio trabalho; assumir erros e perguntar sempre, afinal
ninguém nasceu sabendo!

14 Princípios de Deming
3º princípio: Deixe de depender de inspeções
para atingir a qualidade. Elimine a necessidade
de inspeção em massa, introduzindo a qualidade
no produto desde seu primeiro estágio;
Se as pessoas são encorajadas a aprender mais
sobre sua própria participação e importância num
processo, tendem a se auto-monitorar e gerar a
qualidade no seu dia-a-dia. Esqueçam o pensamento
medieval de punir quem erra e incentivem
comportamentos pró-ativos. A seleção natural
cuidará do resto…
194

97
14 Princípios de Deming

195

4º princípio: Pare a prática de valorizar negócios
com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo
total e estabeleça um único fornecedor para cada
item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e na confiança;
Preço baixo não precisa ser igual a qualidade
sacrificada, deve ser um reflexo natural da otimização
dos processos. Quanto a ter fornecedores únicos para
cada item, já não concordo com Deming, porém
cultivar um bom relacionamento com seus
fornecedores e valorizar parcerias é fundamental. O
que não vale é forçar situações do tipo “Se você não
me fizer esse preço fulano faz…” – Busque o
equilíbrio.

14 Princípios de Deming
5º princípio: Melhore constantemente e sempre o
sistema de produção e de serviços para melhorar a
qualidade e a produtividade e também reduzir custos;

De novo o conceito de melhoria contínua. Noto que é
uma constante no pensamento de Deming, porém
focado na redução de custos, hoje cada vez mais
importante… Ele era um homem de visão.

196

98
14 Princípios de Deming
6º princípio: Institua o treinamento no local de
trabalho;

O melhor lugar para ensinar e aprender a pescar é
na beira do rio… O treinamento prático é melhor que
apenas o teórico. E a realidade do dia-a-dia a melhor
das professoras…

197

14 Princípios de Deming
7º princípio: Institua liderança. A supervisão deve
servir para ajudar as pessoas, máquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A
supervisão de gestão e de trabalhadores de
produção deve passar por uma revisão;
Liderar significa buscar a melhoria e a eliminação
das falhas, treinar quem precisa, oferecer um norte a
todos, dar exemplo. Ser líder é uma atitude, não um
cargo.

198

99
14 Princípios de Deming

199

8º princípio: Elimine o medo, de modo que todos
trabalhem efetivamente para a organização;
Me referindo a um gerente que conheço, cunhei na
empresa a frase “Não confundam capaz com
capataz.” Quem administra seu(s) processo(s)
através do medo fatalmente terá queda de qualidade,
rotatividade de pessoal, omissão… Produtividade a
custa de sangue, suor e lágrimas (dos outros
principalmente) não é confiável e muito menos
garantida. As pessoas devem poder dar sua opinião,
saber que será avaliada seriamente e é esperada
pelos superiores. E quando viáveis e adotadas, suas
sugestões serão valorizadas. Incentive e obtenha
resultados reais!

14 Princípios de Deming
9º
princípio:
Elimine
as
barreiras
entre
departamentos. Funcionários de pesquisa, produção
(design) e vendas devem trabalhar em conjunto para
prever problemas de produção e de utilização do
produto ou serviço;

200

100
14 Princípios de Deming
10º princípio: Elimine slogans, exortações e
metas numéricas para os trabalhadores, como
“defeito zero” ou novos níveis de produtividade.
Tais exortações criam apenas inimizades, visto
que a maioria das causas de qualidade e
produtividade baixas pertencem ao sistema e
estão fora do alcance do poder de atuação dos
trabalhadores;

201

14 Princípios de Deming
Cartazes e faixas com mensagens e frases, melhor
do mês, banners motivacionais, tudo isso pode até
dar um resultado imediato mas com o tempo perde a
consistência e eficácia. Informe claramente os
objetivos, como espera atingi-los, o que está sendo
feito de fato para isso e o que falta fazer. Ao invés de
campanhas, dê o exemplo, que vale mais do que mil
palavras. Desde pequenos aprendemos o que é
certo observando as atitudes dos maiores, não suas
palavras. Lembrei-me agora de um médico que me
disse que deveria parar de fumar, mas carregava um
maço no bolso do jaleco…
202

101
14 Princípios de Deming
11º princípio: Elimine cotas numéricas e padrões
para a força de trabalho, assim como objetivos
numéricos para o gerenciamento. Substitua as
lideranças;
Metas e indicadores devem ser divulgados sim, mas
para serem levados à sério precisam representar
algo significativo, ter metas atingíveis (e superáveis)
e sobretudo são uma ferramenta administrativa,
gerencial. Foque em trabalho feito com qualidade,
não em quantidade, para não acabar caindo no erro
citado no princípio oito acima.
203

14 Princípios de Deming
12º princípio: Remova as barreiras que privam
as pessoas de seu direito de orgulhar-se de seu
trabalho realizado. Elimine avaliações de
desempenho anuais ou por mérito, bem como a
gestão por objetivos.

204

102
14 Princípios de Deming
Todo mundo quer se sentir valorizado, respeitado e
capaz. Os que não são capazes acabam se
denunciando sozinhos e são eliminados pela
“seleção natural”, então não vale a pena ficar
cobrando resultados. Incentive a criatividade, valorize
os responsáveis e dedicados (sem favoritismo), e os
resultados virão naturalmente. Os melhores querem
e merecem sua valorização e seu sucesso é ótimo
exemplo para os que querem realmente melhorar
também.
205

14 Princípios de Deming
13º princípio: Institua um forte programa de
educação e auto-aprimoramento.

206

103
14 Princípios de Deming

207

Integração bem feita, incentivo ao desenvolvimento
pessoal, treinamento focado e útil, levam à satisfação
pessoal, à sensação de estar crescendo e se
realizando profissionalmente. A maioria das pessoas
dão valor a empresas que lhes dêem a possibilidade
desse crescimento e de evolução profissional, são
mais fiéis e se orgulham de fazer parte do sucesso
da empresa. Não precisa pagar faculdade integral
para todo mundo, mas ofereça flexibilidade de
horário a quem estuda, subsídio vinculado a
resultados e interesse da empresa na formação do
funcionário. Facilite o crescimento do seu pessoal, é
um investimento de retorno garantido!

14 Princípios de Deming
14º princípio: Coloque todos na organização para
trabalhar visando alcançar a transformação.

208

Quem nunca ouviu a frase “Qualidade é
responsabilidade de todos?” – É muito fácil ficar na
cabeceira de uma mesa de reunião e dizer: “Quero
que a Qualidade melhore”, “Vamos certificar a
Empresa”, etc, etc, etc… A empresa, através da sua
Direção, deve dar o exemplo, mostrar atitude,
quebrar paradigmas e tradições obsoletas, participar
de fato e se comprometer – parafraseando o famoso
bordão da pomada “Você sabe qual”, Não basta ser
Diretor, tem que participar…

104
14 Princípios de Deming

“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto no
ponto de vista do cliente.” ... Não do nosso!

209

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade

210

105
Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 na
cidade de Braila, na Romênia. Em 1912 migrou,
juntamente com a família, para os EUA.
Engenheiro elétrico formado na Universidade de
Minnesota em 1925, ele inicia sua carreira como
gestor de qualidade na Western Electric
Company e, em 1926, é convidado a participar
do Departamento de Inspeção Estatística da
empresa onde ficou responsável pelo controle
estatístico da qualidade.
211

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
Podemos resumir o pensamento de Juran nos
tópicos abaixo:
A famosa Trilogia de Juran…
Para Juran, a qualidade é constituída dos
seguintes conceitos: Planejamento, Controle e
Melhoria.

212

106
Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
Planejamento da qualidade:
É a atividade de desenvolver
produtos
e
processos
necessários para satisfazer as
necessidades dos clientes.

213

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
Envolve uma série de passos universais:

214

 Estabeleça metas de qualidade
 Identifique os clientes – esses que serão
impactados pelos esforços para conhecer a
meta.
 Determine as necessidades dos clientes
 Desenvolva características do produto que
respondam às necessidades dos clientes
 Desenvolva processos capazes de produzir
essas características de produto
 Estabeleça controles de processo, e transfira
os planos resultantes às forças operacionais

107
Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
Controle da qualidade:
 Avalie o atual desempenho
da qualidade
Compare o desempenho
atual a metas de qualidade
 Atue sobre as divergências

215

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
Melhoria da qualidade:
Este processo é o meio de
elevar o desempenho de
qualidade
a
níveis
sem
precedentes (”inovação”).

216

108
Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
A metodologia de Juran consiste em:
 Estabeleça a infra-estrutura necessária para
garantir uma melhoria anual da qualidade.
 Identifique as necessidades específicas de
melhoria – os projetos de melhoria.
 Para cada projeto estabeleça um time de
projeto com responsabilidade clara por obter uma
conclusão satisfatória ao projeto.

217

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
 Providencie os recursos, motivação
treinamento necessários ao time para:
a)

e

Diagnosticar as causas;

b) Estimular
corretivas;

o

estabelecimento

de

ações

c) Estabelecer controles para assegurar os
ganhos.

218

109
Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade

O conceito de inovação
definido
por
Juran
estabelece que melhorias
alcançadas
devem
ser
incorporadas como novos
padrões para que não haja
perdas nos níveis de
qualidade.

219

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
O custo da Qualidade:
O custo de qualidade, ou de
não obtê-la desde o início,
deve
ser
registrado
e
analisado.
Juran os classificou em custos de falhas, de
avaliação e de prevenção.

220

110
Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade
Custos de falhas:
Re-trabalhos, ações corretivas, reivindicações de
garantia, reclamações de cliente e perdas de
processo.
Custos de avaliação:
Inspeção, auditorias
investigações.

de

conformidade

e

Custos de prevenção:
Treinamento, auditorias preventivas e processo
de implementação de melhorias
221

10 passos para a melhoria da Qualidade

222

1. Conscientizar da necessidade e oportunidade
de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoria.
3. Criar planos para alcançar essas metas.
4. Dar treinamento a todos.
5. Executar projetos para resolver problemas.
6. Relatar e divulgar o processo.
7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia).
8. Comunicar resultados.
9. Conservar os dados obtidos.
10.Manter o entusiasmo fazendo da melhoria
uma parte integrante dos processos.

111
Philip B. Crosby

223

Philip B. Crosby
Philip Crosby nasceu em 18 de junho de 1926 nos
Estados Unidos, numa cidade de West Virginia
chamada Wheeling. Serviu na 2a Guerra Mundial e
na guerra da Coréia e, entre uma guerra e outra,
estudou medicina.
Trabalhou na empresa Croley entre 1952 e 1955, na
Martin-Marietta entre 1957 e 1965 e na ITT entre
1965 e 1979. Quando era Gerente de Qualidade na
Martin-Marietta , criou o conceito de “Zero Defeitos”
que seria depois conhecido mundialmente e que o
faria entrar para a História da Qualidade.
224

112
Philip B. Crosby
Crosby baseia seu trabalho na prevenção. Para
ele a idéia de que os erros são inevitáveis é
falsa. Compete aos gestores através das suas
atitude e práticas, principalmente através do
reconhecimento, desenvolver o compromisso
com a prevenção e eleger como objetivo principal
a meta de “zero defeitos”.

225

Philip B. Crosby
O conceito de Zero Defeitos:
Pode até parecer, mas ele não pregava que o
produto precisa ser perfeito. Significa na verdade
que devemos buscar de todos os indivíduos na
organização o comprometimento em satisfazer
os requisitos na primeira vez, na primeira
tentativa. A alta Direção deve demonstrar seu
comprometimento antes de mais nada, dando o
exemplo aos demais. Deve sempre reafirmar o
seu compromisso com a qualidade.
226

113
Philip B. Crosby
“Se os erros não são tolerados na gestão
financeira por que não se faz o mesmo na área
industrial?” – era a frase que justificava seu
conceito ambicioso cuja intenção na verdade era
demonstrar que dá para melhorar sempre, há
sempre um patamar mais alto para a excelência.

227

Philip B. Crosby
Os 4 absolutos:
 A prevenção deve ser a principal linha de
conduta de todos na empresa.
 Os custos da qualidade são uma ferramenta
para avaliar e atribuir recursos.
O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia
do trabalho.
A conformidade com as especificações deve
ser a linguagem comum em relação ao nível de
qualidade que se pretende conseguir.
228

114
Philip B. Crosby
Os seis C’s:
 Compreensão ou a importância de perceber o
que significa Qualidade.
 Compromisso da alta Direção, começando
por definir a política da Qualidade da
organização.
 Competência, que seria o resultado de um
plano de formação e também um ponto crítico
para a implantação do movimento de melhoria da
qualidade de forma metódica.
229

Philip B. Crosby
Os seis C’s:
 Comunicação, para que todos na organização
adquiram uma cultura corporativa da qualidade.

 Correção, baseada na prevenção e no
desempenho dos processos e dos indivíduos.
 Continuação, que enfatiza o processo de
melhoria da qualidade como uma “forma de
estar” da organização.

230

115
TQM SEGUNDO CROSBY

231

TQM SEGUNDO CROSBY

A gestão da qualidade total consiste numa
estratégia de administração orientada a criar
consciência de qualidade em todos os processos
da empresa.

232

116
TQM SEGUNDO CROSBY

Chama-se total porque o seu objetivo é a
implicação não só da empresa inteira mais
também a organização estendida: fornecedores,
distribuidores e demais parceiros de negócios.

233

TQM SEGUNDO CROSBY
O TQM é composto de estágios tais como:
planejamento, organização, controle e liderança.
Tanto qualidade quanto manutenção são
qualificadas de total porque cada empregado que
participa é diretamente responsável pela
realização dos objetivos da empresa.

234

117
TQM SEGUNDO CROSBY

235

236

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  • 1. GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE QUALIDADE Período: 17/02 a 12/03 – 60 h/a Prof. Marcos André 17/02/2014 1 Compromissos  Pontualidade  Celular desligado ou modo silencioso  Assiduidade (máx. 3 faltas)  Respeito ao grupo 2 1
  • 2. Apresentação Marcos André P. Silva mseducacao@gmail.com (85) 99968689 Engenheiro Civil Especial. em Estratégia e Gestão Empresarial MBA Gestão Estratégica de Projetos Especialista Operações de Perdas – Coelce Auditor interno da Qualidade – Coelce 3 Ementa Conceitos, Princípios, Teorias e Técnicas da Gestão da Qualidade, Certificação Nacional e Internacional e Novas Tendências. 4 2
  • 3. Programa 1. Conceitos da Qualidade 1.1. A era da Qualidade-Produtividade; 1.2. Qualidade Voltada para o mercado; 1.3. A missão da Organização; 1.4. Por que Qualidade?; 1.5. Com o que a Qualidade se preocupa; 1.6. Qualidade igual a modismo?; 1.7. O futuro das empresas com qualidade. 2. As definições de Qualidade 2.1. Buscando uma definição de Qualidade; 2.2. Definindo Sistemas de Gestão da Qualidade 2.3. Outras definições relacionadas a Qualidade. 5 Programa 3. Os princípios da Qualidade: 3.1. O foco da Qualidade ontem e hoje; 3.2. O modelo da Qualidade; 3.3. O ciclo PDCA; 4. As principais ferramentas da Qualidade: 4.1. Brainstorming, 4.2. Fluxograma, 4.3. Diagrama de Causa e Efeito; 4.4. Histograma; Diagrama de Pareto; 4.5. Controle Estatístico de Processo CEP; 4.6. Listas de Verificação. 6 3
  • 4. Programa 5.Algumas Metodologias da Qualidade: 5.1. Controles; 5.2. 5 S´s; 5.3. Just in Time; 5.4. QFD (Quality Function Deployment). 7 6. Sistemas de Gestão da Qualidade: 6.1. Qualidade Total: 6.1.1. Os 14 Princípios de Deming; 6.1.2. O processo básico da Qualidade segundo Juran; 6.1.3. TQM segundo Crosby. 6.2. As normas ISO 9000: 6.2.1. Breve histórico; 6.2.2. Os requisitos da Norma ISO 9001 – 2000. Programa 7. Certificação da Qualidade Nacional e Internacional: 7.1. Acreditação do Sistema da Qualidade; 7.2. Os órgãos acreditadores; 7.3. Os órgãos certificadores. 7.4. As auditorias de certificação. 8. Os novos rumos dos Sistemas da Qualidade: 8.1. Sistemas de Gestão Ambiental; 8.2. Sistemas de Gestão de Pessoal 8.3. Melhoria da Qualidade de Vida; 8.4. Sistema sustentável de Gestão da Qualidade; 8.5. Sistemas Integrados de Gestão. 8 4
  • 5. Bibliografia 1. Auditoria de Qualidade – GIL, Antonio Loureiro – 3 ed. – São Paulo – Atlas – 1999; 2. Administração dos novos tempos – CHIAVENATO, Idalberto – 2 ed. – São Paulo – Atlas – Campus – 1999; 3. Administração nos Novos Tempos: os novos horizontes em administração – CHIAVENETO, Idalberto – São Paulo – Makron Books – 1997; 4. Juran na Liderança pela Qualidade / J. M. Juran; tradução João Mário Csillag – 2ª ed. – São Paulo: Pioneira, 1993; 5. Sucesso Através da Qualidade Total / David Hutchins; tradução Luis Edmundo Bastos Soledad – Rio de Janeiro: Imagem ed., 1992; 6. ISO e TQC – o caminho em busca de G.Q.T. / MasaoUmeda – Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni, 1996; 7. Qualidade no Atendimento e Tecnologia de Informação / Ruy Sergio CaceseShiozawa; colaboradores Henrique Silveira de Almeida... (et al.) – São Paulo: Atlas, 1993; 9 Bibliografia 10 8. Qualidade na Prática: um manual da liderança para gerências orientadas para resultados / Y. S. Chang, George Labovitz, Victor Rosansky; tradução de Joselita Vieira Wasniswsky – Rio de Janeiro: Campus, 1994; 9. O Caminho de DEMING para a qualidade e produtividade: rotas e mapas / William W. Scherkenbach;(tradução e Maria Clara Forbes Kneese) – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1990; 10. ISO 9000: auditorias de sistemas da qualidade / Luis Filipe Sousa Dias Reis – São Paulo: Érica, 1995; 11. Benchmarking estratégico / Gregory H. Watson; tradução Marisa do Nascimento Paro; revisão técnica Álvaro Mello – São Paulo: Makron Books, 1994; 12. TQM: Gerência da Qualidade Total / James W. Cortada, Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella; tradução Eliane Kanner – São Paulo: Makron Books, 1994; 13. Controle da Qualidade Total, v. 4 / Armand V. Feigenbaum; tradução Regina Cláudia Loverri; revisão técnica José Carlos de Castro Waeny – São Paulo: Makron Books, 1994; 5
  • 6. Bibliografia 14. DEMING: As Chaves da Excelência / Nancy R. Mann; tradução José Carlos Barbosa dos Santos; revisão técnica José Carlos de Castro – São Paulo: Makron, McGrawl-Hill, 1992; 15. Juran Planejando para a Qualidade / Joseph M. Juran; tradução João Mário Csillag, Cláudio Csillag – São Paulo: Pioneira, 1995; 11 Avaliações N1 – Prova Escrita Individual (data provável: 25/02 - terça) N2 – Nota de Participação em trabalhos Total de trabalhos FEITOS NA DATA x 10,0 Total de trabalhos solicitados Obs.: Trabalhos entregues após a data valerão apenas 80% Ex.: No caso de 7 trabalhos => no prazo = 1,43 / atrasado = 1,14 N3 – Trabalho em Equipe (Seminários) (6 equipes de 6 componentes) 12 Média das Ns M ≥ 7,0 » Aprovado 4,0 ≤ M < 7,0 » Prova Final M < 4,0 » Reprovado 6
  • 7. Apresentação Turma Eu sou...  Como você está agora?  Como você pretende estar daqui a 5 anos?  Como você pretende estar daqui a 10 anos com sua equipe? 13 Atividade escrita Nome e e-mail  O que você entende por Qualidade?  O que você entende por PDCA?  O que você entende Brainstorming?  O que você entende por ISO?  Para você, qual a importância da Qualidade para as empresas atualmente? 14 7
  • 8. Texto para discussão Qualidade de Produtos e Serviços: Sua empresa Valoriza? 15 Texto para discussão 1. Na sua opinião, os resultados da pesquisa seriam os mesmos se esta fosse feita no nosso mercado? Por que? 2. Na empresa em que você trabalha, existe essa mesma preocupação com Qualidade? Dê exemplos. 3. Por que se observou que na indústria a preocupação com a Qualidade é maior que no terceiro setor? 16 4. Para você, qual a melhor forma de garantir a Qualidade? 8
  • 9. Reflexões "É hora de aprender de novo. Ainda não defini o que, porém será em algum lugar, em alguma ocasião, mas tem de ser logo." Lord Beaverbrook (83 anos) "Qualidade começa com EDUCAÇÃO e termina com EDUCAÇÃO." Kaoru Ishikawa 17 Reflexões "Nunca deixe que seus padrões caiam abaixo do excelente." Irving Thalberg "No futuro, existirão apenas dois tipos de empresas: as que adotaram a Qualidade Total, e as que saíram do mercado." Joe Cullen 18 9
  • 10. Reflexões "O gosto amargo da baixa Qualidade, dura bem mais que a doçura do preço inferior." Heinz Rahnan "Se você não mudou nos últimos seis meses não é porque o processo está certo, mas provavelmente porque você está errado." provérbio japonês 19 Visão histórica da Qualidade PROCESSO ARTESANAL (séc. XIX) O artesão é o único responsável pela Qualidade.  20 10
  • 11. Visão histórica da Qualidade PROCESSO INDUSTRIAL (1930 - 1980) O inspetor é o responsável pela Qualidade. (Final da linha de produção)  21 Visão histórica da Qualidade PROCESSO NOS TEMPOS DA INFORMAÇÃO (a partir de 1980) Cada um é “inspetor” da Qualidade do seu próprio trabalho.  22 11
  • 12. Administração Moderna da Qualidade  ERA DA INSPEÇÃO • Produtos são verificados um a um; • Cliente participa da inspeção; • Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade. 23 Administração Moderna da Qualidade  ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO • Produtos são verificados por amostragem. • Departamento especializado faz controle da qualidade. • Ênfase na localização de defeitos. 24 12
  • 13. Administração Moderna da Qualidade  ERA DA QUALIDADE TOTAL • Processo produtivo é controlado. • Toda a empresa é responsável. • Ênfase na prevenção de defeitos. • Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade. 25 Quem tem mais Qualidade??? 26 13
  • 14. A era da Qualidade-Produtividade 27 A era da Qualidade-Produtividade “Qualidade é atender às necessidades, expectativas e desejos do cliente. Em outras palavras, a satisfação do cliente e Qualidade estão tão intimamente ligadas que chegam a ser a mesma coisa.” Hudiburg "Qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende a suas expectativas.” Gaitehr e Frazier 28 14
  • 15. A era da Qualidade-Produtividade “Qualidade é ausência de deficiências” ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. Juran “Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário.” Feigenbaum 29 A era da Qualidade-Produtividade “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.” Crosby 30 “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.” Deming “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor.” Ishikawa 15
  • 16. A era da Qualidade-Produtividade QUALIDADE É UM CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS CONTIDAS NUM PRODUTO OU SERVIÇO QUE, EM CONFORMIDADE COM AS ESPECIFICAÇÕES, ATENDE E, POR VEZES, SUPERA AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES. 31 A era da Qualidade-Produtividade 8 DIMENSÕES DA QUALIDADE (David Garvin) Desempenho;  Características;  Confiabilidade;  Conformidade;  Durabilidade;  Atendimento;  Estética;  Qualidade percebida.  32 16
  • 17. A era da Qualidade-Produtividade 1. DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. 33 A era da Qualidade-Produtividade 2. CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. 34 17
  • 18. A era da Qualidade-Produtividade 3. CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. 35 A era da Qualidade-Produtividade 4. CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e limites de especificações. Nesta visão um defeito se tornará um problema. 36 18
  • 19. A era da Qualidade-Produtividade 5. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferência, ser substituído por outro, ao invés de se realizar constantes reparos. 37 A era da Qualidade-Produtividade 6. ATENDIMENTO A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. 38 19
  • 20. A era da Qualidade-Produtividade 7. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 39 A era da Qualidade-Produtividade 8. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. 40 20
  • 21. PRODUTIVIDADE 41 A era da Qualidade-Produtividade Produtividade é a redução do tempo gasto para executar um serviço, ou o aumento da quantidade de produtos elaborados, com a manutenção dos níveis de qualidade, sem o acréscimo de mão-de-obra ou aumento dos recursos necessários. 42 21
  • 22. A era da Qualidade-Produtividade Como melhorar a PRODUTIVIDADE??? • Preocupação com ambiente; • Formação e qualificação profissional; • Valorização do profissional; • Demonstrando respeito pelo profissional. 43 MISSÃO – VISÃO – VALORES 44 22
  • 23. Missão da Organização A Missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o porquê da empresa. Na missão, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders. 45 Missão da Organização É importante identificar a Missão da empresa?  Qual a força de uma Missão bem explicitada?  O que se aprende identificar a Missão?   ao É fácil explicitar a Missão? 46 23
  • 24. Missão da Organização "Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker 47 Missão da Organização "Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa." Philip Kotler 48 24
  • 25. Missão da Organização "Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la." S. Tilles 49 Missão da Organização "Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo." Peter Drucker 50 25
  • 26. Missão da Organização  O que a empresa deve fazer?  Para quem deve fazer?  Para quê deve fazer?  Como deve fazer?  Onde deve fazer?  Qual responsabilidade social deve ter? 51 Missão da Organização O que deve fazer a empresa? “Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços.”  Para quem deve fazer? “Destinam-se à agricultura.”  Para que deve fazer? “Visa a satisfação do cliente.”  Como deve fazer? “Usa tecnologia adequada e qualidade superior.”  52 26
  • 27. Missão da Organização Onde deve fazer? Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se não ser necessário explicitar o onde, com a preocupação de manter o texto conciso, para facilitar a assimilação e conseqüente utilização.  ‘ Qual responsabilidade social deve ter? “Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”  53 Missão da Organização “A SLC S.A. indústria e Comércio, tem por missão desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.” 54 27
  • 28. Outros exemplos de Missão Fiat “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.” Gerdau “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.” 55 Exercitando a montagem da Missão Já somos capazes de montar uma Missão para um negócio??? 56 28
  • 29. Exercitando a montagem da Missão A EMPRESA: A NORTON LTDA é uma empresa que desenvolve e comercializa soluções de TI destinadas à automação de empresas de pequeno e médio porte do estado do Ceará. Atividade: Desenvolver uma Missão para a NORTON LTDA, baseando-se nas informações acima. 57 Exercitando a montagem da Missão Questões que auxiliam na montagem da Missão:  O que a empresa deve fazer?  Para quem deve fazer?  Para quê deve fazer?  Como deve fazer?  Onde deve fazer?  Qual responsabilidade social deve ter? 58 29
  • 30. Exercitando a montagem da Missão O que deve fazer a empresa? “Desenvolver e comercializar soluções de TI.”  Para quem deve fazer? “Empresas de pequeno e médio porte.”  Para que deve fazer? “Para a automação do cliente.”  Como deve fazer? “Através de tecnologia eficiente, porém de baixo custo.”  59 Exercitando a montagem da Missão Onde deve fazer? “No Ceará.”  ‘ Qual responsabilidade social deve ter? “Contribuir para o crescimento dos pequenos e médios empreendedores, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”  60 30
  • 31. Exercitando a montagem da Missão “A NORTON LTDA tem por missão desenvolver e comercializar soluções de T.I. destinadas à automação de pequenas e médias empresas do estado do Ceará, através de uma tecnologia eficiente e de baixo custo, contribuindo para o crescimento de seus clientes, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.” 61 Visão da Organização A Visão é algo responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções que direcionam sua trajetória. 62 A visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos. 31
  • 32. Visão da Organização Fiat “Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.” Gerdau “Ser global e referência nos negócios em que atua.” 63 Valores da Organização Os Valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Richard Barrett, ex-diretor do Banco Mundial, declara que em uma organização os valores “dizem” e os comportamentos “fazem”. 64 32
  • 33. Valores da Organização Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta. 65 Valores da Organização Fiat Satisfação do cliente Ele é a razão da existência de qualquer negócio. Valorização e respeito às pessoas São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível. Atuar como parte integrante do Grupo Fiat Juntos nossa marca fica muito mais forte. 66 33
  • 34. Valores da Organização Fiat Responsabilidade social É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa. Respeito ao Meio Ambiente É isso que nos dá a perspectiva do amanhã. 67 Valores da Organização Gerdau  Ter a preferência do CLIENTE;  SEGURANÇA das pessoas acima de tudo;  PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas;  EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE;  Foco em RESULTADOS;  INTEGRIDADE com todos os públicos;  SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental. 68 34
  • 35. O que Missão, Visão e Valores Organizacionais tem a ver com Qualidade??? 69 Alice: “Você pode me ajudar?” Gato: “Sim, pois não.” Alice: “Que estrada devo seguir?” Gato: “Para onde você quer ir?” Alice: “Eu não sei, estou perdida.” Gato: “Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.” Lewis Carroll 70 35
  • 36. Seminário para 3ª nota Datas das apresentações: 10 e 11/03 Equipes formadas por 6 componentes Tempo: 30 minutos por equipe Critérios de avaliação: Conteúdo (pesquisa) Apresentação (organização, explicação) 71 Temas do Seminário 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ferramentas da Qualidade Programa 5S - Housekeeping Personagens da Qualidade: Deming, Juran e Crosby Sistema Toyota de Produção (após 2a Guerra) e o Just-in-time As normas ISO 9000 Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14000) 72 36
  • 37. Temas do Seminário Tema 1 2 3 4 5 6 1. Ferramentas da Qualidade Karol Mayhara Juliana Maria da Conceição Janaina Marcus Borges Tema 1 2 3 4 5 6 2. Programa 5 S - Housekeeping Roberto Rafaela Samara Lyana Ingrid Alcilene 73 Temas do Seminário Tema 1 2 3 4 5 6 3.Personagens da Qualidade: Deming, Juran e Crosby Amanda Mesquita Lucimara Campos Norma Vasconcelos Eduardo Roger Ana Carolina Marlete Muniz Tema 1 2 3 4 5 6 4. Sistema Toyota de Produção (após 2a Guerra) e o JIT Elenita Euricélia Aila Luciene Lenilce 74 37
  • 38. Temas do Seminário Tema 1 2 3 4 5 6 5. As normas ISO 9000 Ana Claudia Maria da Cruz Kelly Ligiane Costa Sara Mario Tema 1 2 3 4 5 6 6. Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14000) Andresa da Silva Daliane Silva Luana Romão Renilce Layane 75 Por que Qualidade??? 76 38
  • 39. Por que da Qualidade??? PARA O CLIENTE: - Recebe os serviços dentro dos prazos, nas especificações corretas e com preço adequado, conforme combinado; - Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o serviço às suas necessidades. 77 Por que da Qualidade??? PARA A EMPRESA: - Cria sistemas que permitem a produção padrão dos seus serviços, atendendo ao cliente de forma organizada e controlada; - Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado. 78 39
  • 40. Por que da Qualidade??? PARA O PROFISSIONAL: - Trabalho confiável, seguro e em ambiente saudável; - As atividades são realizadas por todos de forma integrada e sob controle; - Desenvolvimento individual dos funcionários. 79 Por que da Qualidade??? O custo da má Qualidade 80 06’14” 40
  • 41. “Qualidade pode significar a diferença entre a excelência e o desastre.” 81 1 - Ônibus espacial Challenger  Tenha uma relação mutuamente benéfica com seus fornecedores. Assegure-se que seus fornecedores estão aptos a entregar ótimos resultados.  Baseie-se em fatos na tomada de decisões. Conheça os fatos e use-os. “Qualidade não é um ato, mas sim um hábito.” (Aristoteles) 82 41
  • 42. 2 - Toyota  Envolvimento das pessoas.  Seja pró-ativo e seja um modelo a ser seguido. “Qualidade é fruto de um ambiente cultural cuidadosamente construído.” (Philip Crosby) 83 3 - Plataforma de Petróleo BP  Foco no processo: conheça seus requisitos de entrada e de saída.  Baseie-se em fatos na tomada de decisões.  Caminho sistêmico para o gerenciamento. Entenda como o trabalho dos outros afeta o seu. “Qualidade significa fazer certo ninguém está olhando.” (Henry Ford) quando 84 42
  • 43. Todas as empresas do vídeo  Organização voltada para o cliente. Entenda a necessidade dos seus clientes internos e externos e lute para excedê-las. 85 “É a qualidade do nosso trabalho que irá satisfazer Deus, não a quantidade.” Mahatma Gandhi 86 43
  • 44. Texto para discussão A revolução e evolução da Qualidade e Produtividade 87 Texto para discussão 1. O que você acha da ideologia do “faça e terá alguém para conferir”? Não seria melhor isso, pois cada trabalhador fica livre da pressão de não poder errar? Comente. 2. Que mudanças você imagina que ocorreram com a aplicação da “sopa de letrinhas”? 3. Qual a diferença entre Qualidade GARANTIDA e Qualidade ASSEGURADA? 4. Para você, isso”? “onde vamos chegar com tudo 88 44
  • 45. Sistema de Gestão da Qualidade SGQ - É um sistema de gestão que permite dirigir e controlar uma organização no que respeita à Qualidade (ISO 9000:2005). 89 Sistema de Gestão da Qualidade 90 Princípios de Gestão pela Qualidade (ISO 9000): 1. Focalização no Cliente 2. Liderança 3. Envolvimento das pessoas 4. Abordagem de Processos 5. Abordagem sistêmica para a gestão 6. Melhoria Contínua 7. Decisões baseadas em fatos 8. Relações de mútuo benefício com os fornecedores 45
  • 46. Sistema de Gestão da Qualidade 91 Sistema de Gestão da Qualidade Como se avalia um SGQ? a) O processo está identificado e apropriadamente definido? b) As responsabilidades estão atribuídas? c) Os procedimentos estão implementados e mantidos? d) O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos? 92 46
  • 47. Os modelos de excelência da Gestão - MEG São metodologias padronizadas que ajudam as empresas a atingirem o nível de excelência em sua forma de gerenciar. Em geral as empresas que atingem um maior nível de maturidade dentro de um Modelo de Excelência em Gestão, ganham maior reconhecimento da sociedade e maior probabilidade de serem premiadas nos diversos prêmios de qualidade existentes. 93 Os modelos de excelência da Gestão - MEG Os Modelos de Gestão adotados por diferentes países variam de acordo com as Organizações de Premiação da Qualidade, como por exemplo: Malcolm Baldrige National Quality Award – USA  Fundação Nacional da Qualidade – Brasil  Fundação Européia da Qualidade – Europa  Japan Quality Award – Japão  South Africa Quality Award – África do Sul  Singapure Quality Award - Cingapura  Australia Quality Award - Austrália  94 47
  • 48. Critérios e Fundamentos do MEG - FNQ 95 CICLO PDCA 96 48
  • 49. Ciclo PDCA 97 Planejamento (Plan) 1. Identificação do Problema 98 49
  • 50. Planejamento (Plan) 2. Observação ou Análise do Problema Consiste em investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. 99 Planejamento (Plan) 2. Observação ou Análise do Problema Onde está localizado o problema? • Quais os eventos que mais impactam no problema? • Quanto representa cada fatia do problema? • O que devo solucionar primeiro, isto é, o que é prioritário? • 100 50
  • 51. Planejamento (Plan) 3. Análise das Causas do Problema Esta etapa busca descobrir as causas fundamentais do problema identificado. Analisar as possíveis causas dos problemas, priorizando as principais. 101 Planejamento (Plan) 4. Preparação do Plano de Ação Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Para cada meta, deve ser feito um Plano de Ação. 102 51
  • 52. Planejamento (Plan) O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. 103 Planejamento (Plan) 5W2H 104 52
  • 53. Planejamento (Plan) PLANO DE AÇÃO OBJETIVO O QUE (WHAT) ONDE (WHERE) POR QUE (WHY) QUEM (WHO) QUANDO (WHEN) COMO (HOW) QUANTO (HOW MUCH) Reduzir em 15% a conta de luz Substituir todas as lâmpadas convencionais por lâmpadas PL Todos os cômodos da casa Para reduzir o consumo sem diminuir o nível de iluminação Dono da casa 21/02/2014 Realizando a substituição das lâmpadas R$ 200,00 105 Planejamento (Plan) PLANO DE AÇÃO OBJETIVO O QUE (WHAT) ONDE (WHERE) POR QUE (WHY) QUEM (WHO) QUANDO (WHEN) COMO (HOW) QUANTO (HOW MUCH) Reduzir em 15% a conta de luz Substituir todas as lâmpadas convencionais por lâmpadas PL Todos os cômodos da casa Para reduzir o consumo sem diminuir o nível de iluminação Dono da casa 21/02/2014 Realizando a substituição das lâmpadas R$ 200,00 106 53
  • 54. Realização (Do) 5. Execução do Plano de Ação Deve-se divulgar o plano, explicar o papel de cada um para seu cumprimento e treinar os envolvidos. Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema e checar o status das ações previstas no Plano de Ação. 107 Verificação (Check) 6. Verificação dos Resultados Periodicamente deve-se verificar o alcance das metas e a situação de execução das ações. Se as metas estabelecidas não estiverem sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar, resultado de um novo giro do PDCA. 108 54
  • 55. Atuação (Action) 7. Análise de desvios e implantação de ações corretivas Trata-se da análise dos resultados. Deve-se fazer uma análise das etapas executadas e recapitular todo processo de solução do problema. Caso seja necessário, deve-se implantar ações corretivas. 109 Atuação (Action) 8. Padronização Trata-se da padronização do novo modelo de execução das atividades relacionadas aos problemas solucionados. Nesse momento devem ser atualizados os novos fluxogramas, procedimentos, normas etc que foram envolvidos no processo. 110 55
  • 56. O PDCA implementado conforme as etapas descritas permite que a empresa esteja constantemente melhorando seus processos. Uma organização que absorve estes conceitos e utiliza estas ferramentas de maneira sistematizada, amplia sua capacidade analítica e amadurece sua gestão, avançando no controle de seus processos. 111 Exercícios PDCA – Plano de Ação 112 56
  • 57. Ferramentas da Qualidade BRAINSTORMING Tempestade Cerebral 113 Ferramentas da Qualidade O Brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias através da contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo. A utilização deste método, criado por Alex Osborn nos anos de 1930, baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação através do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores. 114 57
  • 58. Ferramentas da Qualidade Formas de realização: • ESTRUTURADA: todas pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada. • NÃO ESTRUTURADA: as pessoas do grupo dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. 115 Ferramentas da Qualidade 4 Regras básicas do Brainstorming: 1. Críticas são proibidas – Adiar o julgamento das ideias, pois as críticas tendem a inibir a criatividade; 2. Disparates são bem-vindos – Por mais absurda que seja a ideia, é preciso que seja revelada; 116 58
  • 59. Ferramentas da Qualidade 4 Regras básicas do Brainstorming: 3. Quanto mais ideias, melhor – A quantidade leva à qualidade; 4. Procure combinações e melhorias – Metaforas, associaçoes, analogias, perguntas como “e se….?” e “Por que não?” 117 Ferramentas da Qualidade Orientações gerais para uma sessão de Brainstorming: • Escolha um local agradável para a reunião e disponha as cadeiras em semicírculo – se possível sem mesas, um quadro para anotações, post-it e canetas coloridas; • Apresente o problema central iniciando com a frase: “De quais maneiras podemos…”. Assim você já indica que é possível mais de uma resposta; 118 59
  • 60. Ferramentas da Qualidade • Estabeleça um tempo de 15 minutos para a atividade; • O grupo deve ter de quatro a seis pessoas; • Defina um coordenador, ou seja, a pessoa que irá conduzir a atividade; • Quanto mais diversificado o grupo, maiores as chances de “novas boas ideias”; • Promova um ambiente de espontaneidade e descontração; bom humor, 119 Ferramentas da Qualidade • Faça uma atividade de aquecimento. Por exemplo: quais os possíveis usos de uma lata de refrigerante vazia? Ou mostre uma foto de uma paisagem e peça às pessoas imaginarem quais as principais características do local; • Quando as pessoas começarem a expor suas ideias, o coordenador deve escrever no quadro ou pedir que falem em voz alta e que depois escrevam as ideias nos post-it e, em seguida, colem no quadro; 120 60
  • 61. Ferramentas da Qualidade • Após o tempo estimulado, reúna as ideias por categoria e selecione as mais viáveis com base no objetivo, impacto, implantação, urgência e recursos. 121 Ferramentas da Qualidade O brainstorming é um exercício de geração de ideias. Não espere que a ideia final seja obtida durante ou após a sessão. O resultado de um bom “toró de palpites” é gerar uma boa quantidade de boas ideias brutas que depois serão lapidadas. 122 61
  • 62. Exemplo de Brainstorming • Tema: Causas de fila em bomba de posto de gasolina • Equipe: Gerente do posto Frentista Encarregado das compras Responsável pelo PCP • Líder ou condutor da sessão: Gerente de Recursos Humanos 123 Exemplo de Brainstorming Possíveis causas para fila em bomba de posto de gasolina:  Número de bombas insuficientes  Demora no preenchimento manual de cheques  Baixa vazão das bombas  Frentistas em número insuficiente  Frentistas mal treinados  Lay-out das bombas inadequado  Poucas linhas telefônicas para consulta de cheque  Nota fiscal demora a ser emitida 124 62
  • 63. Exemplo de Brainstorming 125  Má sinalização das bombas  Falta de cobertura da área de serviço, dificultando-o  Trabalho do frentista nos dias de chuva e frio  Abastecimento do reservatório feito em horário de movimento  Serviços adicionais realizados pelo frentista (limpeza de vidros, checagem de óleo, etc)  Dificuldade no acesso às bombas, gerando engarrafamento  Demanda mal dimensionada, principalmente em vésperas de feriados FLUXOGRAMA 126 63
  • 64. Ferramentas da Qualidade Um fluxograma é uma sequência lógica de procedimentos inter-relacionados cujo objetivo é orientar a execução de uma tarefa ou atividade. 127 Ferramentas da Qualidade 128 64
  • 65. Ferramentas da Qualidade 129 Ferramentas da Qualidade FLUXOGRAMA VERTICAL Mais adequado para descrever pequenas atividades (até 30 passos), e que requerem uma simbologia restrita, apresentam poucos eventos ocorrendo e podem ser tratados como seqüências. 130 65
  • 66. Ferramentas da Qualidade FLUXOGRAMA HORIZONTAL Mais complexos, envolvendo uma grande quantidade de ações, decisões, funções e áreas (mais de 30 passos). 131 Ferramentas da Qualidade Alguns dos símbolos padronizados são iguais aos do diagrama de blocos. PROCESSO PROCESSO Grupo de instruções que executam uma função de processamento. ENTRADA ENTRADA / SAÍDA Indica qualquer operação de entrada ou saída. DECISÃO ? DECISÃO Indica uma decisão, sim / não, que é tomada naquele momento. MANUAL TERMINAL 132 MANUAL Indica uma operação manual fora de linha sem intervenção do equipamento. TERMINAL Indica o ponto de início ou término do fluxograma. 66
  • 67. Ferramentas da Qualidade Lógica de elaboração do Fluxograma 1. Fazer um rascunho com a visão global do sistema; 2. Passar a limpo o primeiro rascunho e verificar a visão global; 3. Submeter o fluxograma à crítica e análise de outros analistas e do(s) usuário(s); 4. Verificar a necessidade de alterações e incluílas se for o caso; 5. Elaborar o desenho final. 133 Identificando Áreas ou Setores   Dividir a folha do fluxograma em segmentos verticais Colocar na horizontal a ordem de aparecimento das áreas envolvidas no sistema Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 134 67
  • 68. Identificando Frequência Verificar se há necessidade de maior detalhamento dentro de uma mesma área e fazer as devidas divisões. Departamento 1 Diariamente Semanalmente Mensalmente 135 Identificando Cargos ou Funções As divisões adotadas internamente devem ser as adequadas para o melhor nível de detalhamento no fluxograma. Departamento 1 Atendente Supervisor Gerente 136 68
  • 69. Exemplo de Fluxograma 137 Exemplo de Fluxograma 138 69
  • 70. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) 139 Ferramentas da Qualidade O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta que representa a relação entre o “efeito” e as possibilidades de “causa” que podem contribuir para tal resultado. Também conhecido como “Espinha de Peixe”, “Diagrama de Ishikawa” ou “Diagrama 6M”. 140 70
  • 72. Ferramentas da Qualidade 143 Ferramentas da Qualidade Método: Qual o formato do processo? Detalhar as informações relacionadas ao sistema de trabalho;  Máquina: Relacionar todos os equipamentos utilizados durante este trabalho;  Medida: Como é medido o processo e seu formato?;  144 72
  • 73. Ferramentas da Qualidade Meio ambiente: Especificar quais as características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos);  Matéria-prima: Quais as característica dos insumos para a realização do processo?;  Mão de obra: Quais as especificações relacionadas ao comportamento dos colaboradores envolvidos no processo.  145 Ferramentas da Qualidade ETAPAS NA CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 1. Defina a característica de qualidade ou o problema a ser analisado (efeito); 2. Faça um “brainstorming” para levantamento de todas as possíveis causas; 3. Organize as causas no diagrama; 4. Identifique as causas secundárias que afetam as primárias; 146 73
  • 74. Ferramentas da Qualidade ETAPAS NA CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 5. Identifique as causas terciárias que afetam as secundárias. OBS: Esse procedimento deve continuar até que todas as causas possíveis estejam suficientemente detalhadas. 6. Registre outras informações como: título, data, responsáveis. 147 Ferramentas da Qualidade 148 74
  • 76. FOLHA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) 151 Folha de Verificação As Folhas de Verificação (ou check-lists ou Listas de Verificação) são formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. 152 76
  • 77. Folha de Verificação Exemplos: 153 Folha de Verificação Exemplos: 154 77
  • 79. Folha de Verificação Utilização das Folhas de Verificação:  Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se;  Dispor os dados de uma forma mais organizada;  Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção;  Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem;  Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos; 157 Folha de Verificação  Verificar as causas dos defeitos;  Fazer uma especificação; comparação dos limites de  Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros;  Obter dados da amostra da produção;  Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema; 158  Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de controle, histograma, etc. 79
  • 80. Ferramentas da Qualidade DIAGRAMA DE PARETO 159 Teorema de Pareto O economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, observou que uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%. 160 80
  • 81. Teorema de Pareto 161 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. 162 81
  • 82. Diagrama de Pareto 163 Diagrama de Pareto O princípio de Pareto apresenta para várias situações 80% das consequências vem de 20% das causas. Isso pode ser muito útil para tratar não conformidades, identificar pontos de melhoria e definir que planos de ação devem ser atacados primeiro no que diz respeito a prioridade. 164 82
  • 83. Diagrama de Pareto 165 • Determine o tipo de problema que você quer investigar; • Especifique o aspecto de interesse do tipo de problema que você quer investigar; • Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar; • Preencha a folha de verificação; • Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob denominação “outros” e calcule o total; •Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas. Diagrama de Pareto Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de varejo e quer diminuir o número de devoluções. Para isto, investigou o número de ocorrências geradoras de devolução da entrega no último semestre, conforme apresentado na tabela abaixo: 166 83
  • 84. Diagrama de Pareto Primeiro passo: refazer a folha de verificação ordenando os valores por ordem decrescente de grandeza 167 Diagrama de Pareto Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores acumulados. 168 84
  • 85. Diagrama de Pareto Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde serão colocados os valores percentuais referentes a cada tipo de ocorrência. O cálculo é feito dividindo-se o número de ocorrências de um determinado tipo pelo total de ocorrências no período. 169 Diagrama de Pareto Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em uma última coluna. 170 85
  • 86. Diagrama de Pareto Com estes dados pode ser construído o gráfico de Pareto, apresentado a seguir: 171 Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de problemas que devem ser sanadas, priorizando-os para que sejam resolvidos de acordo com sua importância. Isso não quer dizer que nem todas as causas são importantes, mas sim que algumas precisam ser solucionadas com maior urgência. 172 86
  • 87. HISTOGRAMA 173 Ferramentas da Qualidade Um Histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de freqüência que permite distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos dados. 174 87
  • 88. Histograma Os histogramas são usados para mostrar a frequência com que algo acontece. Por exemplo, em um caso onde fosse necessário mostrar de forma gráfica a distribuição de altura de estudantes de uma escola, uma das maneiras mais adequadas para isso seria fazê-lo por meio de um histograma. 175 Histograma Em um primeiro momento é necessário coletar os dados e organizá-los em uma tabela para simplificar a leitura e coleta. 176 88
  • 89. Histograma Abaixo podemos visualizar o gráfico do tipo histograma elaborado de acordo com a tabela apresentada anteriormente, sendo possível observar que os dados são os mesmos e a única diferença está na forma de visualizar as informações. 177 PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO HISTOGRAMA EXEMPLO: Uma grande empresa pretende adquirir uniformes para todos os seus 400 colaboradores do sexo masculino. Como as pessoas possuem diferentes estaturas, precisam de uniformes de tamanhos diferentes. Ao invés de medir a altura de todos os funcionários, o que levaria muito tempo e daria muito trabalho, a empresa decidiu utilizar um método estatístico, neste caso, o histograma. 178 89
  • 90. Primeiro passo: determinação da amostra. A amostra deve ser obtida da forma mais aleatória possível, de maneira que possa representar a totalidade dos funcionários. Assim, a empresa optou por uma amostra de 55 funcionários, conforme apresentado no quadro a seguir. 179 Segundo passo: cálculo da amplitude. A amplitude de uma série de dados numéricos de uma amostra é a diferença entre o maior e o menor valor dos dados, sendo representada pela letra R (range, em inglês). Desta forma, a amplitude é dada pela diferença da altura entre o funcionário mais alto e o funcionário mais baixo. 180 90
  • 91. Terceiro passo: escolha o número de classes. 181 Deve-se definir o número de classes a ser utilizado no histograma, ou seja, o número de faixas de variação a ser lançado no gráfico. Não existe uma regra determinada para esta escolha. O número de faixas não deve ser muito grande, de forma a dispensar demasiadamente os dados; nem muito pequeno, de forma a descaracterizar o histograma. O número de classes depende do tamanho da amostra. O quadro a seguir mostra a quantidade de classes a ser utilizada na construção de um histograma, em função do tamanho da amostra de que se dispõe. Terceiro passo: escolha o número de classes. 182 91
  • 92. Quarto passo: cálculo do intervalo das classes O intervalo entre as classes é calculado dividindo-se a amplitude pelo número de classes, de acordo com a fórmula a seguir: Onde: O intervalo das classes do exemplo é: 183 Quinto passo: cálculo dos extremos das classes a) Selecionar o menor valor da amostra e, se for conveniente para facilitar os cálculos, arredondar para baixo. No exemplo, o funcionário mais baixo mede 1,47m. Arredondando para 1,45, tem-se o limite inferior da primeira classe. 184 92
  • 93. Quinto passo: cálculo dos extremos das classes b) Para determinar o limite superior da primeira classe, basta somar o valor do intervalo de classe (H): Onde: No exemplo: 185 Os limites das demais classes são calculados de forma análoga aos limites da primeira classe, através da fórmula anterior. Quinto passo: cálculo dos extremos das classes 186 93
  • 94. Sexto passo: montar o histograma. Contar o número de elementos de cada classe e montar o histograma. 187 Sexto passo: montar o histograma. Contar o número de elementos de cada classe e montar o histograma. 188 94
  • 95. 14 PRINCÍPIOS DE DEMING 189 14 Princípios de Deming O estatístico William Edward Deming a partir da década de 50 popularizou por meio de seus ensinamentos no Japão o Ciclo PDCA e estabeleceu seus 14 princípios visando auxiliar as pessoas a entenderem e implementarem seus conceitos. De acordo com ele a adaptação e prática desses 14 princípios eram um sinal de que a gestão tinha intenção de permanecer nos negócios. 190 95
  • 96. 14 Princípios de Deming Deming enfatizou a importância da mentalidade preventiva em lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da alta administração no processo de produção. 191 14 Princípios de Deming 1º princípio: Crie constância de propósito para melhorar produtos e serviços, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; Ninguém começa um negócio ou cria um produto ou serviço pensando que no futuro ele vai se tornar obsoleto, mas isso acontece com mais freqüência do que podemos imaginar… A melhoria contínua aplicada aos processos e produtos é a vacina para a estagnação do negócio, refletindo o mesmo conceito apresentado por Deming neste princípio. 192 96
  • 97. 14 Princípios de Deming 2º princípio: Adote uma nova filosofia para a nova era econômica, conscientizando-se de suas responsabilidades e tomando a liderança para mudanças. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; 193 A nova filosofia citada aqui é acreditar que dá para melhorar sempre; não se satisfazer com seus atuais níveis de falhas nos processos; administrar com transparência, competência e objetivos claros; ensinar a importância da atividade de cada um, pois trabalhar sem saber o que se faz induz à depreciação do resultado do próprio trabalho; assumir erros e perguntar sempre, afinal ninguém nasceu sabendo! 14 Princípios de Deming 3º princípio: Deixe de depender de inspeções para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; Se as pessoas são encorajadas a aprender mais sobre sua própria participação e importância num processo, tendem a se auto-monitorar e gerar a qualidade no seu dia-a-dia. Esqueçam o pensamento medieval de punir quem erra e incentivem comportamentos pró-ativos. A seleção natural cuidará do resto… 194 97
  • 98. 14 Princípios de Deming 195 4º princípio: Pare a prática de valorizar negócios com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo total e estabeleça um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; Preço baixo não precisa ser igual a qualidade sacrificada, deve ser um reflexo natural da otimização dos processos. Quanto a ter fornecedores únicos para cada item, já não concordo com Deming, porém cultivar um bom relacionamento com seus fornecedores e valorizar parcerias é fundamental. O que não vale é forçar situações do tipo “Se você não me fizer esse preço fulano faz…” – Busque o equilíbrio. 14 Princípios de Deming 5º princípio: Melhore constantemente e sempre o sistema de produção e de serviços para melhorar a qualidade e a produtividade e também reduzir custos; De novo o conceito de melhoria contínua. Noto que é uma constante no pensamento de Deming, porém focado na redução de custos, hoje cada vez mais importante… Ele era um homem de visão. 196 98
  • 99. 14 Princípios de Deming 6º princípio: Institua o treinamento no local de trabalho; O melhor lugar para ensinar e aprender a pescar é na beira do rio… O treinamento prático é melhor que apenas o teórico. E a realidade do dia-a-dia a melhor das professoras… 197 14 Princípios de Deming 7º princípio: Institua liderança. A supervisão deve servir para ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A supervisão de gestão e de trabalhadores de produção deve passar por uma revisão; Liderar significa buscar a melhoria e a eliminação das falhas, treinar quem precisa, oferecer um norte a todos, dar exemplo. Ser líder é uma atitude, não um cargo. 198 99
  • 100. 14 Princípios de Deming 199 8º princípio: Elimine o medo, de modo que todos trabalhem efetivamente para a organização; Me referindo a um gerente que conheço, cunhei na empresa a frase “Não confundam capaz com capataz.” Quem administra seu(s) processo(s) através do medo fatalmente terá queda de qualidade, rotatividade de pessoal, omissão… Produtividade a custa de sangue, suor e lágrimas (dos outros principalmente) não é confiável e muito menos garantida. As pessoas devem poder dar sua opinião, saber que será avaliada seriamente e é esperada pelos superiores. E quando viáveis e adotadas, suas sugestões serão valorizadas. Incentive e obtenha resultados reais! 14 Princípios de Deming 9º princípio: Elimine as barreiras entre departamentos. Funcionários de pesquisa, produção (design) e vendas devem trabalhar em conjunto para prever problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 200 100
  • 101. 14 Princípios de Deming 10º princípio: Elimine slogans, exortações e metas numéricas para os trabalhadores, como “defeito zero” ou novos níveis de produtividade. Tais exortações criam apenas inimizades, visto que a maioria das causas de qualidade e produtividade baixas pertencem ao sistema e estão fora do alcance do poder de atuação dos trabalhadores; 201 14 Princípios de Deming Cartazes e faixas com mensagens e frases, melhor do mês, banners motivacionais, tudo isso pode até dar um resultado imediato mas com o tempo perde a consistência e eficácia. Informe claramente os objetivos, como espera atingi-los, o que está sendo feito de fato para isso e o que falta fazer. Ao invés de campanhas, dê o exemplo, que vale mais do que mil palavras. Desde pequenos aprendemos o que é certo observando as atitudes dos maiores, não suas palavras. Lembrei-me agora de um médico que me disse que deveria parar de fumar, mas carregava um maço no bolso do jaleco… 202 101
  • 102. 14 Princípios de Deming 11º princípio: Elimine cotas numéricas e padrões para a força de trabalho, assim como objetivos numéricos para o gerenciamento. Substitua as lideranças; Metas e indicadores devem ser divulgados sim, mas para serem levados à sério precisam representar algo significativo, ter metas atingíveis (e superáveis) e sobretudo são uma ferramenta administrativa, gerencial. Foque em trabalho feito com qualidade, não em quantidade, para não acabar caindo no erro citado no princípio oito acima. 203 14 Princípios de Deming 12º princípio: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de orgulhar-se de seu trabalho realizado. Elimine avaliações de desempenho anuais ou por mérito, bem como a gestão por objetivos. 204 102
  • 103. 14 Princípios de Deming Todo mundo quer se sentir valorizado, respeitado e capaz. Os que não são capazes acabam se denunciando sozinhos e são eliminados pela “seleção natural”, então não vale a pena ficar cobrando resultados. Incentive a criatividade, valorize os responsáveis e dedicados (sem favoritismo), e os resultados virão naturalmente. Os melhores querem e merecem sua valorização e seu sucesso é ótimo exemplo para os que querem realmente melhorar também. 205 14 Princípios de Deming 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. 206 103
  • 104. 14 Princípios de Deming 207 Integração bem feita, incentivo ao desenvolvimento pessoal, treinamento focado e útil, levam à satisfação pessoal, à sensação de estar crescendo e se realizando profissionalmente. A maioria das pessoas dão valor a empresas que lhes dêem a possibilidade desse crescimento e de evolução profissional, são mais fiéis e se orgulham de fazer parte do sucesso da empresa. Não precisa pagar faculdade integral para todo mundo, mas ofereça flexibilidade de horário a quem estuda, subsídio vinculado a resultados e interesse da empresa na formação do funcionário. Facilite o crescimento do seu pessoal, é um investimento de retorno garantido! 14 Princípios de Deming 14º princípio: Coloque todos na organização para trabalhar visando alcançar a transformação. 208 Quem nunca ouviu a frase “Qualidade é responsabilidade de todos?” – É muito fácil ficar na cabeceira de uma mesa de reunião e dizer: “Quero que a Qualidade melhore”, “Vamos certificar a Empresa”, etc, etc, etc… A empresa, através da sua Direção, deve dar o exemplo, mostrar atitude, quebrar paradigmas e tradições obsoletas, participar de fato e se comprometer – parafraseando o famoso bordão da pomada “Você sabe qual”, Não basta ser Diretor, tem que participar… 104
  • 105. 14 Princípios de Deming “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto no ponto de vista do cliente.” ... Não do nosso! 209 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade 210 105
  • 106. Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, na Romênia. Em 1912 migrou, juntamente com a família, para os EUA. Engenheiro elétrico formado na Universidade de Minnesota em 1925, ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electric Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa onde ficou responsável pelo controle estatístico da qualidade. 211 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Podemos resumir o pensamento de Juran nos tópicos abaixo: A famosa Trilogia de Juran… Para Juran, a qualidade é constituída dos seguintes conceitos: Planejamento, Controle e Melhoria. 212 106
  • 107. Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Planejamento da qualidade: É a atividade de desenvolver produtos e processos necessários para satisfazer as necessidades dos clientes. 213 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Envolve uma série de passos universais: 214  Estabeleça metas de qualidade  Identifique os clientes – esses que serão impactados pelos esforços para conhecer a meta.  Determine as necessidades dos clientes  Desenvolva características do produto que respondam às necessidades dos clientes  Desenvolva processos capazes de produzir essas características de produto  Estabeleça controles de processo, e transfira os planos resultantes às forças operacionais 107
  • 108. Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Controle da qualidade:  Avalie o atual desempenho da qualidade Compare o desempenho atual a metas de qualidade  Atue sobre as divergências 215 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Melhoria da qualidade: Este processo é o meio de elevar o desempenho de qualidade a níveis sem precedentes (”inovação”). 216 108
  • 109. Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade A metodologia de Juran consiste em:  Estabeleça a infra-estrutura necessária para garantir uma melhoria anual da qualidade.  Identifique as necessidades específicas de melhoria – os projetos de melhoria.  Para cada projeto estabeleça um time de projeto com responsabilidade clara por obter uma conclusão satisfatória ao projeto. 217 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade  Providencie os recursos, motivação treinamento necessários ao time para: a) e Diagnosticar as causas; b) Estimular corretivas; o estabelecimento de ações c) Estabelecer controles para assegurar os ganhos. 218 109
  • 110. Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade O conceito de inovação definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. 219 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade O custo da Qualidade: O custo de qualidade, ou de não obtê-la desde o início, deve ser registrado e analisado. Juran os classificou em custos de falhas, de avaliação e de prevenção. 220 110
  • 111. Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Custos de falhas: Re-trabalhos, ações corretivas, reivindicações de garantia, reclamações de cliente e perdas de processo. Custos de avaliação: Inspeção, auditorias investigações. de conformidade e Custos de prevenção: Treinamento, auditorias preventivas e processo de implementação de melhorias 221 10 passos para a melhoria da Qualidade 222 1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de melhoria. 3. Criar planos para alcançar essas metas. 4. Dar treinamento a todos. 5. Executar projetos para resolver problemas. 6. Relatar e divulgar o processo. 7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia). 8. Comunicar resultados. 9. Conservar os dados obtidos. 10.Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos. 111
  • 112. Philip B. Crosby 223 Philip B. Crosby Philip Crosby nasceu em 18 de junho de 1926 nos Estados Unidos, numa cidade de West Virginia chamada Wheeling. Serviu na 2a Guerra Mundial e na guerra da Coréia e, entre uma guerra e outra, estudou medicina. Trabalhou na empresa Croley entre 1952 e 1955, na Martin-Marietta entre 1957 e 1965 e na ITT entre 1965 e 1979. Quando era Gerente de Qualidade na Martin-Marietta , criou o conceito de “Zero Defeitos” que seria depois conhecido mundialmente e que o faria entrar para a História da Qualidade. 224 112
  • 113. Philip B. Crosby Crosby baseia seu trabalho na prevenção. Para ele a idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, principalmente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal a meta de “zero defeitos”. 225 Philip B. Crosby O conceito de Zero Defeitos: Pode até parecer, mas ele não pregava que o produto precisa ser perfeito. Significa na verdade que devemos buscar de todos os indivíduos na organização o comprometimento em satisfazer os requisitos na primeira vez, na primeira tentativa. A alta Direção deve demonstrar seu comprometimento antes de mais nada, dando o exemplo aos demais. Deve sempre reafirmar o seu compromisso com a qualidade. 226 113
  • 114. Philip B. Crosby “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?” – era a frase que justificava seu conceito ambicioso cuja intenção na verdade era demonstrar que dá para melhorar sempre, há sempre um patamar mais alto para a excelência. 227 Philip B. Crosby Os 4 absolutos:  A prevenção deve ser a principal linha de conduta de todos na empresa.  Os custos da qualidade são uma ferramenta para avaliar e atribuir recursos. O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia do trabalho. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem comum em relação ao nível de qualidade que se pretende conseguir. 228 114
  • 115. Philip B. Crosby Os seis C’s:  Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade.  Compromisso da alta Direção, começando por definir a política da Qualidade da organização.  Competência, que seria o resultado de um plano de formação e também um ponto crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. 229 Philip B. Crosby Os seis C’s:  Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade.  Correção, baseada na prevenção e no desempenho dos processos e dos indivíduos.  Continuação, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma “forma de estar” da organização. 230 115
  • 116. TQM SEGUNDO CROSBY 231 TQM SEGUNDO CROSBY A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos da empresa. 232 116
  • 117. TQM SEGUNDO CROSBY Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. 233 TQM SEGUNDO CROSBY O TQM é composto de estágios tais como: planejamento, organização, controle e liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são qualificadas de total porque cada empregado que participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa. 234 117