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Perspectiva
do Líder
V
U
C
A
3
Volátil
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Problemas Integração
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Fonte:http://www.onortao.com.br/noticias/confucio-visita-usina-hidreletrica-de-santo-antonio-e-conversa-com-
trabalhadores-sobre-plano-de-governo,22456.php
Dependente Independente
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MURA = Variação
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Mono
•Fábrica
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•Tecnologia
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A preguiça é a apatia no ambiente de trabalho – os gestores que caem nas garras da preguiça
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  • 5. PARA MUDAR PARADIGMAS... É preciso evoluir...
  • 7. A empresa deve difundir e alavancar o conhecimento que detém usando a capacidade e iniciativa das pessoas para criar soluções inovadoras e novas oportunidades para melhorar o desempenho O objetivo não é rejeitar o passado e sim ir além de uma visão focada em estratégia, estrutura e sistemas, migrando para uma visão de propósitos, processos e pessoas
  • 10. A decisão estratégica mais significativa não é uma resposta a um plano corporativo, mas sim formada por decisões comerciais e de investimento tomadas por gestores de linhas de frente que realmente sabem o que esta acontecendo com a empresa. Estratégias só conseguem gerar reações emocionais sólidas e duradouras quando fazem parte de um propósito organizacional mais amplo. O maior desafio da liderança é criar significado para os funcionários de forma que eles possam se identificar e do qual se orgulhem.
  • 13. Dos processos para a rede...
  • 18. Auto Conhecimento Heroísmo Engenhosidade Amor Resultados empresariais Comprometimento confiabilidade Persistência Aprendizado Iniciativa Colaboração
  • 23. MUDA = Desperdício MURA = Variação MURI = Sobrecarga
  • 24. Mono •Fábrica •Forças Funcionais (Sev. Terceiros) •Tecnologia Hito •Talento Gerencial; •Concepção de idéias; •Elaboração de Projetos Kane •Dinheiro distribuído entre programas Equilíbrio sem Superfluidade ou desperdícioOhmae, Kenichi - 1985
  • 31. Importância – o que eu acho que deve ser feito (ânsia de importar) Relevância – o que os outros acham que tem qualidade no contexto em que é feito (ânsia de relevar)
  • 32. Elas são feitas a partir da perspectiva de quem faz a gestão •são incompletas pois não falam sobre a perspectiva dos que são gerenciados, os colaboradores RESPONSÁVEIS por atingir os resultados. Elas promovem uma visão muito racional da natureza humana •Existem evidências de que nos comportamos de maneira imprevisível e irracional, até mesmo sem perceber. As recomendações presumem que o trabalho de gestão vai acontecer em um ambiente organizacional razoavelmente sensato •Os gestores costumam ter sucesso apesar do sistema e não por causa dele. As pessoas buscam suas próprias metas, subvertem decisões e modificam as regras.
  • 33. Entenda seus colaboradores Seus medos e aspirações tácitas Coloque-se no lugar deles Desenvolva técnicas para se tornar mais atencioso e receptivo Entenda a si mesmo Suas tendências e fragilidades subconscientes Reconheça os comportamentos “artificiais” que você precisa trabalhar E invista tempo para melhorá-los Entenda a organização Suas limitações e patologias intrínsecas Construa experimentos de gestão Para fazer pequenas melhorias na execução do trabalho.
  • 34. Sabemos como gerar desempenhos de alta sustentabilidade nas empresas? •Sim. As empresas seguem de forma consistente essa fórmula estabelecida? •Não. A “fórmula” estabelecida para se obter um alto desempenho é o que se chama de gestão centrada na equipe ou Entreprise Liberee.
  • 35. Investir em pessoas Criar um alto nível de envolvimento dos colaboradores Colaboradores comprometidos faltam menos, apresentam altos níveis de bem estar e até menor incidência de doenças
  • 36. Reciclar as mentes gerenciais Soltar ainda mais a imaginação humana Despolitizar a tomada de decisão Desenvolver medidas holísticas de desempenho Reduzir o medo e aumentar a confiança
  • 37. Capacidade limitada: tempo insuficiente, pouquíssimos recursos) Pensamento antiquado e ortodoxo Falta de incentivo a ações: medo da mudança, executivos agindo em interesse próprio.
  • 38. Se desejarmos provocar mudanças duradouras na maneira com que as empresas funcionam, precisamos tratar o problema dos dois lados: temos de repensar a arquitetura da gestão para estimular e motivar os colaboradores como pessoas, mas também temos de repensar a prática da gestão, uma pessoa por vez, para garantir que todos estejamos agindo de modo a apoiar essas mudanças mais abrangentes.
  • 39. O melhor gestor • Ao mesmo tempo me desafia, me apoia de forma incrível; • Faz com que eu saía da zona de conforto e me cobra, mas se importa comigo como uma pessoa; • Me apoia demais, desvia de seu caminho para me ajudar, possui uma capacidade contagiante de trazer confiança para os colaboradores • Faz a equipe parecer uma família – estamos todos no mesmo barco, nos protege da interferência superior O pior gestor • Trata as pessoas de forma calculista e manipuladora e as exaure. • Nunca esta disponível, sabe apenas dar ordens, suas ideias são as únicas que contam: ofuscava a equipe • É um autocrata, arrogante e mandão, não receia em humilhar as pessoas em público, todos são descartáveis para ele.
  • 40. É essencialmente, como uma pessoa se apresenta diante das outras e o sucesso é definido em termos de quantidade e qualidade dos seguidores que ela obtém .
  • 41. Um gestor avarento busca riqueza, status e crescimento para ser notado A luxuria também inclui projetos de vaidade – investimentos ou aquisições que não fazem sentido, mas que figuram entre os desejos do gestor A ira não precisa de muita explicação A gula no mundo corporativo acontece quando um gestor acumula coisas demais em seu prato O orgulho saudável transforma-se rapidamente em arrogância – uma superestima de suas próprias habilidades A inveja se manifesta mais claramente quando o gestor leva os créditos pelas conquistas dos outros A preguiça é a apatia no ambiente de trabalho – os gestores que caem nas garras da preguiça simplesmente não estão fazendo seu trabalho
  • 42. Esta sempre disponível para conversar quando preciso de aconselhamento Sabe dar apoio ao trabalho do subordinado quando preciso Estimula a tomada de decisão nos níveis mais baixos, sempre que possível Trabalha para atender interesses e habilidades individuais Entende bem os pontos fortes e fracos dos subordinados Comunica rapidamente as informações para a equipe Estrutura projetos para torna-los interessantes e desafiadores Procurar forma de ajudar a melhorar a eficácia dos subordinados
  • 43. É rápido em punir falhas Não dá feedback sobre o trabalho que estou realizando Envolve-se muito nos detalhes do trabalho Prefere guardar informações importantes para si Não articula visões claras Esta ocupado demais com outras responsabilidades para me ajudar Muda de ideia sobre as prioridades
  • 44. Dar aos colaboradores tarefas desafiadoras Criar espaço para que eles as executem Dar apoio quando necessário Reconhecer e elogiar Não ter medo de tomar decisões complicadas
  • 46. Tarefas desafiadoras • Objetivos confusos e obscuros • Ele não é sensato e quer tudo imediatamente • As metas não são claras para dizer o mínimo, ele não sabe priorizar Apoio quando necessário • Um chefe egoísta, preocupado consigo mesmo • Não compartilha as decisões tomadas nas reuniões • Que impõe suas ideias sem nenhuma explicação • Nunca tinha tempo para a equipe, diz estar muito ocupado preocupa-se apenas com o seu bem estar • Emocionalmente desligado “o empregado vai trabalhar com gesso na perna e ele nem perguntou o que houve com ele”
  • 47. Espaço para trabalhar •Micro gestão e intromissão •Gestor obsessivamente focado no detalhe. •Não sabe nomear as prioridades certas para as tarefas. •Não da a menor confiança às pessoas Reconhecimento e elogios •Feedbacks limitados e quase sempre negativos •Rebaixa as pessoas com comentários venenosos e escolhe determinadas pessoas •Demonstrava pouco respeito aos que o cercam Um gestor que não tenha medo de tomar decisões difíceis •Um gestor hesitante •Não consegue tomar decisões •Parece seguir sempre o conselho da última pessoa com quem conversa
  • 48. Identidade Como entendo meu papel no ambiente de trabalho Motivações – o que me faz trabalhar duro Pontos fortes – em que sou bom Medos – o que me tira o sono à noite
  • 49. Condutores materiais •Salário, bônus, promoções e recompensas Condutores sociais •Reconhecimento pelas conquistas, status e ter bons colegas Condutores pessoais •Liberdade para agir, oportunidade para criar especialização e trabalhar por uma causa justa
  • 50. Desafio intelectual Oportunidades de crescimento Trabalhar com bons chefes Nível de responsabilidade Reconhecimento de meu trabalho Estabilidade Salário Equilíbrio vida- trabalho
  • 51.  Perder o emprego  Falta de oportunidades de crescimento pessoal  Mostrar desempenho abaixo das expectativas  Falta de clareza sobre a visão, a estratégia da empresa  Excesso de mudança ou turbulência no ambiente de trabalho  Falta de recursos para realizar o que esperam de você  Falta de adequação as normas de comportamento da organização  Incompetência ou atitudes negativas dos colegas  Parecer tolo na frente dos colegas quando  Falta de entendimento sobre o que se espera de você na  Interferência excessiva em meu trabalho pelo chefe ou pelos colegas  Pressão para trabalhar muitas horas  Sentir constrangido ou intimidado pelos colegas