O documento discute conceitos e evolução da qualidade total, abordando sua história, princípios, ferramentas como os programas 5S e Seis Sigma. Apresenta definições de qualidade segundo normas como a ISO 9000 e conceitos de especialistas como Deming e Juran. Também descreve o Prêmio Nacional da Qualidade.

1. Qualidade Total
Uma abordagem geral

2. Evolução histórica
FORDISMO
FINANCEIRO
TOYOTISMO
DEMANDA

3. Evolução histórica
TQC / TQM
CON. ESTATÍSTICO
INSPEÇÃO
SUPERVISOR
OPERADOR

4. Conceitos de qualidade
• Juran – Qualidade como adequação ao uso.
• Deming – Baseava a qualidade no controle e melhoria
dos processos.
• Crosby – Qualidade como o produto isento de defeitos.
• Ishikawa – Qualidade como capacidade de atender às
necessidades dos clientes.
• Taguchi – Qualidade como mínimo de perda de
produtos.

5. Conceitos de qualidade
• Garvin identifica 5 abordagens para qualidade:
• Transcendental
• Fundamentada no Produto
• Fundamentada no Valor
• Fundamentada na Produção
• Fundamentada no Usuário

6. Qualidade total
• Qualidade Total: sistema que busca maximizar os
resultados das organizações por meio da satisfação
simultânea de todas as partes interessadas, ou seja,
clientes, empregados, acionistas, comunidade e
fornecedores.
• A Gestão da Qualidade Total (TQM) deve envolver todas
as áreas funcionais da organização e deve relacionar os
objetivos internos com os objetivos externos.

7. Qualidade total
• Principais Fundamentos da TQM (SCOTT):
• Foco no Cliente
• Melhoria Contínua dos Processos
• Trabalho em equipe

8. Princípios da qualidade total
1. Total satisfação do cliente
2. Gerência Participativa
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos
4. Constância de Propósitos
5. Aperfeiçoamento Contínuo dos Sistemas (PDCA)
6. Gestão de Controle de Processos

9. Princípios da qualidade total
7. Disseminação da Informação
8. Delegação
9. Assistência Técnica
10. Gestão de Interfaces com Agentes Externos
11. Garantia de Qualidade

10. Programa 5S
• Surgiu no final dos anos 60
Conjunto de técnicas
desenvolvidas no Japão e
utilizadas inicialmente
pelas donas-de-casa

11. Origem do nome
O nome 5S vem das iniciais das cinco técnicas
que o compõe, que são:
eiri - organização da área;
eiton - ordem, arrumação;
eiso - limpeza;
eiketsu - padronização, asseio, saúde;
hitsuke - disciplina, autodisciplina.

13. SEIRI - Organização, liberação da área
• Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar
objetos e informações desnecessárias, existentes
no local de trabalho.
IDENTIFICAÇÃO
PROVIDÊNCIAS
Se é usado toda hora
Colocar no próprio local de trabalho
Se é usado todo dia
Colocar próximo ao local de trabalho
Se é usado toda semana
Colocar no almoxarifado, etc
Se não é necessário
Descartar, disponibilizar

14. Quais são as vantagens do SEIRI?
1. conseguir liberação de espaço;
2. eliminar ferramentas, armários, prateleiras
e materiais em excesso;
3. eliminar dados de controle ultrapassados;
4. eliminar itens fora de uso e sucata;
5. diminuir risco de acidentes.

15. SEITON – Ordem, arrumação
• É uma atividade para arrumarmos as coisas que
sobraram depois do Seiri.
• Os materiais devem ser colocados em locais de
fácil acesso e de maneira que seja simples
verificar quando estão fora de lugar.

16. SEISO – Limpeza
• Nesta etapa devemos limpar a área de
trabalho e também investigar as rotinas que
geram sujeira, tentando modificá-las.
• A prática do Seiso inclui:
• não desperdiçar materiais;
• não forçar equipamentos;
• deixar banheiros e outros recintos em ordem
após o uso, etc.

17. Quais são as vantagens do SEISO?
• Como vantagens da aplicação desse terceiro S,
temos:
1. melhoria do local de trabalho;
2. satisfação dos empregados por trabalharem em
ambiente limpo;
3. maior segurança e controle sobre equipamentos,
máquinas e ferramentas;
4. eliminação de desperdício.

18. Quais são as vantagens do SEISO?
• Como vantagens da aplicação desse terceiro S,
temos:
1. melhoria do local de trabalho;
2. satisfação dos empregados por trabalharem em
ambiente limpo;
3. maior segurança e controle sobre equipamentos,
máquinas e ferramentas;
4. eliminação de desperdício.

19. SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde
• Após termos cumprido as três primeiras etapas
do programa 5S devemos partir para a
padronização e melhoria contínua das
atividades.

20. Quais são as vantagens do SEIKETSU?
• Como principais vantagens do estabelecimento
do Seiketsu, temos:
1. equilíbrio físico e mental;
2. melhoria do ambiente de trabalho;
3. melhoria de áreas comuns (banheiros,
refeitórios, etc)
4. melhoria nas condições de segurança.

21. SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina
• O compromisso pessoal com o cumprimento do
programa 5S.
• Se o Shitsuke está sendo executado significa que
todas as etapas do 5S estão se consolidando.

22. Quais são as vantagens do SHITSUKE?
• As vantagens são:
1.
2.
3.
4.
trabalho diário agradável;
melhoria nas relações humanas;
valorização do ser humano;
cumprimento dos procedimentos operacionais e
administrativos;
5. melhor qualidade, produtividade e segurança no
trabalho.

24. Implantação do programa 5S
•Sensibilização
•Definição do gestor ou comitê central
•Anúncio oficial
•Treinamento do gestor ou do comitê central
•Elaboração do plano-diretor
•Treinamento da média gerência e facilitadores
•Formação de comitês locais
•Treinamento de comitês locais para o lançamento
do 5S

25. O que é Qualidade segundo a ISO?
“É a totalidade de características de
uma entidade que lhe conferem a
capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas”
Fonte: NBR ISO 8402/1994

26. Conceitos de Qualidade
•
•
•
•
•
Adequação ao uso;
Relação custo/benefício;
Confiabilidade;
Satisfação do cliente;
Conformidade aos requisitos
Fonte: Lead Assessor Training Course MCG Qualidade.

27. Sistema da Qualidade
• “O Livro do Mortos” - Egito
• Primeira tentativa de normatizar – EUA:
MIL – Q – 9858. Especificão para o Sistema da Qualidade.
MIL – I – 45208. Requisitos para um Sistema de Inspeção.
• Publicações Aliadas para a Garantia da Qualidade (AQAP) da
OTAN
• Ministério de Defesa Britânico DEF. STAN. 05-21
• Norma Britânica BS 5750: contratações cliente vs fornecedor
• ISO 9000.

28. ISO
• "ISO" se refere à International Organization for Standardization
• Sede: Genebra, Suiça.
• Objetivo de "facilitar a coordenação internacional e unificação dos
padrões industriais.
• A sigla “ISO“ : isonomia, igualdade, padronização.
• Função: promover a normatização de produtos e serviços, para que
a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

29. NBR ISO 9001/2008
Objetivo é especificar um sistema de gestão da qualidade para que a
empresa possa:
• Atender os requisitos legais, (Estatutários e Regulamentares)
aplicáveis
à organização.
• Aumentar a satisfação dos clientes com a devida aplicação dos
requisitos exigidos pela norma.
Escopo: è aplicável a qualquer organização, independente da sua
estrutura, tamanho, produto ou serviço.

30. NBR ISO 9001/2008
• Estruturas da norma
4 - Sistema de Gestão da Qualidade
5 - Responsabilidade da Direção
6 - Gestão de Recursos
7 - Realização do Produto
8 - Medição, análise e melhoria

31. Sistema de Gestão da Qualidade
4.1 – Requisito geral: O sistema deve ser Estabelecido,
Documentado, Implementado e Mantido  Manual da Qualidade
4.2- Requisitos de documentação:
a) Política e objetivos da qualidade
b) Manual do sistema de gestão da qualidade
c) Procedimentos documentados e registros, requeridos pela norma.
d) Outros documentos, incluindo registros determinados pela
organização como necessários para o (Planejamento, Operação e
Controle) dos processos.

32. Sistema de Gestão da Qualidade
4.2.2 – Manual da qualidade
a) escopo e abrangência do SGQ da organização.
b) justificativa para a exclusão de elementos do SGQ.
c) Referencia dos procedimentos documentados. ex: padronização
d) Descrição dos processos e suas interações  ex: fluxograma
4.2.3 – Controle de documentos
• identificar, analisar, controlar a geração e distribuição
• alteração e revisão (Revisão 001)  lista mestra de documentos.
• aprovação e re-aprovação
• disponibilizar nos locais de uso

33. Sistema de Gestão da Qualidade
4.2.4 – Controle de registros
•
•
•
•
•
•
Como são identificados
Como são protegidos
Como são armazenados
Como são recuperados
Tempo de retenção
Como são descartados

34. Sistema de Gestão da Qualidade
5 – Responsabilidade da direção
5.1 – Comprometimento da direção
Comunicar, estabelecer política, garantir recursos, análise crítica.
5.2 – Foco no cliente
Atender aos requisitos do cliente objetivando aumentar a sua
satisfação.
5.4 – Planejamento
5.4.1 - Objetivos da qualidade
5.4.2 - Planejamento da qualidade

35. Sistema de Gestão da Qualidade
5.5 - Responsabilidade, autoridade e comunicação.
5.5.1 - Responsabilidade e autoridade
5.5.2 - Representante da direção
5.5.3 – Comunicação interna
5.6 - Análises crítica pela direção  periódica  exemplos:
• Resultados de auditorias internas e externas
• Não conformidades
• Realimentação de cliente
• Desempenho de processo e conformidade de produto

36. Sistema de Gestão da Qualidade
6 - Gestão de recursos
6.1 - Provisão de recursos  $$
6.2 - Recursos humanos  capacitação, experiência, habilidde
6.3 – Infraestrutura
6.4 - Ambiente de trabalho  ex: 5S
7 - Realização do produto
7.1 - Planejamento para realização do produto
7.2 - Processos relacionados ao cliente
7.3 - Projeto & desenvolvimento
7.4 – Aquisição
7.5 - Produção e fornecimento de serviço
7.6 - Controle de equipamentos de medição e monitoramento
calibração

37. Sistema de Gestão da Qualidade
8 - Medição, análise e melhoria
8.2 - Medição e monitoramento
8.2.1 - Satisfação do cliente  pesquisa de satisfação
8.2.2 - Auditoria interna  autoavaliação
8.2.3 - Medição e monitoramento de processos  CEP
8.2.4 - Medição e monitoramento de produto  inspeção
8.3 - Controle de produto não conforme identificar,
segregar
8.4 - Análise de dados  ex.: pareto, estratificação
8.5 – Melhorias
8.5.1 - Melhoria contínua padronizarPDCApadronizarPDCA
8.5.2 - Ação corretiva  eliminar a causa raiz!
8.5.3 - Ação preventiva

38. SEIS SIGMA
• “Estratégia Seis Sigma é uma extensão dos
conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria
contínua dos processos, iniciando por aqueles que
atingem diretamente o cliente.”
Blauth R.

39. Histórico
• Nasceu na Motorola, em meados dos anos 80;
Objetivo: Reduzir a taxa de falhas em seus
produtos eletrônicos;
•
Criador do conceito: Gary Cone
Qualidade x Aperfeiçoamento

40. Finalidade
• Zero defeito, erro ou falha;
• Medir elementos do processo de
gerenciamento pela qualidade;
• Melhorar a qualidade da gestão;
• Redução de custos.

41. Sucesso. O que é necessário?
• Mudança da cultura da empresa;
• Conhecimento;
• Comprometimento da alta administração;
• Incentivo dos funcionários;
• Trabalho em Equipe;
• Foco no cliente.

42. O modelo DMAIC
• D – Define (definir) : Identificar o processo que deverá ser
melhorado;
• M – Measure (medir) : Determinar a localização ou o foco
do problema;
• A – Analyse (analisar) : Determinar as causas de cada
problema;
• I – Improve (melhorar) : Geração, seleção e implementação
de soluções;
• C – Control (controlar) : Sustentação.

43. Etapas de implantação
• Etapa A – Estratégia
▫ Definição de processos-chave
▫ Reunião com alta administração
▫ Definição da estratégia de implementação
• Etapa B – Melhoria dos processos técnicos
▫ Projeto de Seis Sigma em um processo-piloto
▫ Treinamento simultâneo de Blackbelts e Greenbelts
• Etapa C – Difusão da qualidade
▫ Difusão para outras áreas da empresa
▫ Treinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos os
▫ funcionários.
▫ Acompanhamento dos projetos
• Etapa D – Divulgação da qualidade
▫ Difusão em áreas administrativas e serviços
• Etapa E – Divulgação da qualidade
▫ Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em
conceitos básicos de Seis Sigma

44. Exemplo

45. Prêmio Nacional da Qualidade®
O PNQ, concedido pela FNQ, constitui
o maior reconhecimento público à
excelência da gestão das
organizações com sede no Brasil.

46. Como surgiu o PNQ®?
•
O Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) surgiu em 1992,
com a instituição da Fundação Nacional da Qualidade.
• Procura reconhecer as práticas de
excelência em gestão reconhecidas
mundialmente aplicadas às empresas
sediadas no Brasil.

47. Quais são os objetivos do PNQ®?
1.
2.
3.
4.
Estimular o desenvolvimento do País
Promover a melhoria da qualidade da gestão
Aumentar a competitividade das organizações
Prover a troca de informações sobre métodos e sistemas
de gestão que alcançaram sucesso
5. Demonstrar os benefícios decorrentes da utilização
dessas estratégias.

48. Como funciona o PNQ®?
• O PNQ® é um prêmio concedido anualmente no
Brasil a organizações tanto do setor privado
como do público. Existem cinco diferentes
categorias de premiação:
1.
2.
3.
4.
5.
Grandes empresas
Médias empresas
Pequenas e microempresas
Organizações sem fins lucrativos
Órgãos da administração pública.

49. Quais são os critérios do PNQ®?
• O PNQ está baseado em um conjunto de oito
critérios para a excelência do desempenho:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Liderança
Estratégias e Planos
Informações e Conhecimento
Clientes
Sociedade
Pessoas
Processos
Resultados

50. Empresas vencedoras do PNQ®
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1992 - IBM (Sumaré, manufaturas);
1993 - Xerox do Brasil (manufaturas);
1994 - Citibank (segmento de pessoas físicas,
prestadora de serviços);
1995 - Serasa (prestadora de serviços);
1996 - Alcoa (Poços de Caldas, manufaturas);
1997 - Copesul e Weg Motores (manufaturas),
e Citibank Corporate Banking (serviços);
1998 - Siemens (Unidade
deTelecomunicações
1999 - Cetrel S.A. (categoria Médias
empresas) e Carterpillar (categoria
manufaturas
2000 - Serasa (categoria grandes empresas
2001 - Bahia Sul Celulose S.A. (categoria
grandes empresas
2002 - Gerdau S.A. (Politeno) e Santa Casa de
Misericórdia de Porto Alegre
2003 - Dana Albarus - Divisão de Cardans,
Gravataí, (categoria Grandes Empresas) e
Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum,
(categoria Médias Empresas)
2004 - Belgo Juiz de Fora, (categoria Grandes Empresas)
2005 - Companhia Paulista de Força e Luz e Petroquímica
União S.A. (categoria Grandes Empresas); Serasa S.A. e
Suzano Petroquímica S.A., (categoria Médias Empresas).
2006 - Belgo Siderurgia S/A e Odiseo Comunicaçoes Ltda
2007 - Albras Alumínio Brasileiro S.A., Gerdau Aços
Longos S.A. – Unidade Gerdau Riograndense, Promon
S.A, Fras-le s/a, petróleo brasileiro s.A (petrobras)
2008 - Companhia Paulista de Força e Luz e Suzano Papel
e Celulose S.A.
2009 - Eletropaulo Metropolitana Eletricidade De São
Paul, Brasal Refrigerantes S.A., Companhia Piratininga de
Força e Luz, Volvo
2010 - Aes sul distribuidora gaucha de energia s/a, elektro
eletricidade e serviços s/a
2011 - Companhia Energética do Ceará, Companhia
Paulista de Força e Luz, Centrais eletricas do norte, rio
grande energia s.A
2012 - Cemig geração etransmissão S/A, Eletropaulo
Metropolitana Eletricidade De São Paul, Suspensys
sistemas automotivos ltda, energisa paraíba distribuidora
de energia S/A, volvo do brasil veículos ltda, AES tietê S/A
2013 - Elektro eletricidade e serviços s/a, Companhia de
Saneamento Básico Do Estado De São Paulo

51. Estudo de caso 1
•198 empresas pesquisadas;
•ISO 9001, Seis sigma, Total Quality Managementy
(TQM);
•Destacando os motivos para implantação e
principais ferramentas utilizadas.

52. Princípais etapas na implantação das
técnicas:
• Orientação
• Atribuição de poder
• Alinhamento

56. Resultados:
• ISO 9001
43,3% das empresas investiram entre 50 mil e 250 mil de reais e os
ganhos foram superiores a R$ 1 milhão em 39% das organizações.
• Seis sigma
39,1% das empresas investiram entre 100 mil e 1 milhão de reais,
das quais um terço teve retornos entre R$ 250 mil e R$ 500 mil, e
13% delas obteve retornos maiores que R$ 1 milhão.
• TQM
os investimentos tiveram uma gama muito grande de valores (entre
10 mil e 1 milhão de reais) e o retorno financeiro em 22,6% foi entre
250 mil e superior a 1 milhão de reais.

58. Estudo de caso 2

59. “Não estamos no ramo do café servindo pessoas.
Estamos no ramo das pessoas servindo café.”
Howard Schultz

60. 5 princípios da Starbucks:
1) Aja como se fosse o dono
2) Tudo importa
3) Surpresa e encantamento
4) Abrace a oposição
5) Deixe sua marca

61. Category
Brand Value
2013 $M
Brand
Brand
contribution
Brand value % change
2013 vs 2012
Rank
change
1
Technology
Apple
183,071
4
1%
0
25
Global Banks
HSBC
23,97
3
24%
6
26
Entertainment
Disney
23,913
3
40%
17
43
Cars
Mercedes-Benz
17,952
4
11%
3
44
Fast Food
Starbucks
17,892
4
5%
-2
49
Oil & Gas
Shell
17,25
4
15%
1
56
Technology
HP
16,362
2
-29%
-28
71
Cars
Honda
12,401
3
-2%
-6
96
Global Banks
Santander
9,232
3
8%
-1
100
Cars
VW
8,79
3
3%
-4

62. Category
Brand Value
2013 $M
Brand
Brand
contribution
Brand value % change
2013 vs 2012
1
Fast Food
McDonald's
90,256
4
-5%
2
Refrigerantes
Coca - Cola
64,698
5
7%
3
Fast Food
Starbucks
17,892
4
5%
4
Fast Food
Subway
16,691
4
12%
5
Refrigerantes
Diet Coke
13,717
4
-2%
6
Beer
Bud Light
10,84
3
30%
7
Refrigerantes
Red Bull
10,558
3
6%
8
Fast Food
KFC
9,953
3
12%
9
Refrigerantes
Pepsi
9,799
4
-5%
10
Beer
Budweiser
9,458
4
26%