Este documento descreve o Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta de gestão estratégica. O BSC permite medir o desempenho de uma organização usando indicadores financeiros e não financeiros distribuídos em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O documento explica como o BSC ajuda a comunicar e monitorar a estratégia de uma organização, vinculando objetivos e iniciativas entre os diferentes níveis hierárquicos.
Estes slides apresentam os principais conceitos relacionados à metodologia do BSC, contemplando as questões dos indicadores de desempenho e o mapa estratégico.
Aula 1 - Introdução aos Conceitos de Marketing Digital - Disciplina Planejame...Pedro Cordier
Marcar presença na web é um desafio para todas as marcas.
Com a quantidade de informações disponíveis, encontrar alguma coisa relevante é quase como achar uma agulha no palheiro.
Por essa razão o marketing digital está cercado de técnicas e ferramentas que auxiliam os profissionais a encontrar e conquistar seus consumidores.
Para cada tipo de ação, precisamos do canal específico, do conteúdo correto, das ferramentas adequadas e de muito conhecimento para juntar tudo isso e obter o resultado esperado.
Objetivos da aula:
1. Identificar os conceitos e as principais terminologias de marketing digital;
2. Conhecer as principais plataformas de marketing digital.
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Chegou o momento de você aprender como funciona o planejamento financeiro e como estrutura-lo, seguindo etapas. Fique atento as dicas, pois o bom planejamento auxilia no seu progresso e crescimento no futuro.
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... profissionalização no modelo de gestão,
... eficiência nos processos,
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com metodologia própria e modelo inovador, colaborativo e customizado à realidade da empresa.
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Indicadores de Desempenho - Ferramenta da QualidadeIdeia Consultoria
A utilização de indicadores para mensuração de desempenho é altamente eficiente, influenciando, inclusive às estratégias estabelecidas pela organização
Testemunhos de protagonistas da consultoria de recursos humanos em Portugal. O que apresentamos aqui traduz experiências, casos concretos, conselhos, dicas e muitos outros contributos para o sucesso de projetos que tenham impacto nas pessoas dentro das organizações
O especialista em reestruturação organizacional, Federico Amory,
explica como aplicar a inovação na gestão do
negócio e as diferentes etapas que uma organização deve passar até chegar a um modelo de gestão baseado no BSC.(Balanced Scorecard).
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para médias empresas.
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Business Coaching para Empreendedores e PME’sEzencutivo
Os próximos 05 anos serão de forte aceleração no mercado brasileiro, inúmeras novas oportunidades estarão disponíveis.
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Indicadores de Desempenho para a TI - Módulo 2 - BSC-Balanced ScorecardCompanyWeb
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* Definir os indicadores a serem quantificados, os KPIs (Key Performance Indicators) são parâmetros que visam a medição de fatores críticos para o sucesso e permitem aos gestores a obtenção de um amplo conhecimento do cenário, procurando entender as interações dos índices nas diversas áreas, contribuindo para o Controle e ações pro-ativas através da definição Metas que nortearão a Gestão & Governança;
* Identificar as necessidades de cada área e estabelecer os requisitos para subsidiar a definição dos indicadores a serem utilizados no monitoramento e na avaliação das respectivas áreas;
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1 Módulo 1 – Porque medir?
1.1- Porque medir?
1.2- Gestão Pro-ativa ou Reativa;
1.3- Transparência da operação;
1.4- Alinhamento estratégico.
2 Módulo 2 – BSC e a TI
2.1- Conceitos sobre BSC - Balanced Scorecard;
2.2- BSC ligado com a TI.
3 Módulo 3 – Criação do caderno de métricas para a TI
3.1- Como definir sua métrica?
3.2- Técnicas para definir Indicadores (KPIs) como “S.M.A.R.T.” (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely) e outras;
3.3- Caderno de Métricas
3.3.1- Template do formulário para KPI
3.3.2- COBIT e as métricas
3.3.3- ITIL e as métricas
3.3.4- Exemplos de Métricas
3.3.5- Métricas do mercado
3.3.6- Bibliotecas de métricas na internet
4 Módulo 4 – Criação de Painel de Controle (dashboard)
4.1- Dashboard como ferramenta da gestão
4.2- Projeto Dashboard
4.3- BSC – Balanced Scorecard e a TI
4.4- Exemplos de Dashboard
4.5- Dashboard e Plano de Ação
4.6- Gráfico Gauge/Velocímetro
4.7- Fatores Críticos de Sucesso
5 Módulo 5 – Implementar Gestão por Indicadores
5.1- 7 Passos para Implementar Gestão de Indicadores
KPI, dashboard, ITIL, COBIT, PMI, PMBOK, BSC, Balanced Scorecard, métricas de TI, GRC, Governança de TI, IT Governance, Painel de Controle
This is a summary of Faustino Albano Pereira Junior professional offer.
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Roteiro de Plano de negócios, baseado no modelo SEBRAE, esse roteiro é o formato utilizado para a produção do TCC do curso de administração da Universidade Metodista. Veja a continuidade no material 2 sobre o detalhamento das etapas.
Conceituar e discutir os principais aspectos da mudança de comportamento e inteligência de mercado,
Compreender as características e habilidades requeridas no mercado
Ser humano e usar a tecnologia a seu favor
Conceitos de criação e inovação
Material de apoio referente a gestão de serviços, conheça como aplicar o marketing de serviços e seus conceitos de serviços em seus negócios.
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1. BALANCED
SCORECARD
Prof. Wagner Gonsalez
Universidade Metodista de São Paulo
Administração
2. Wagner Gonsalez
wagner.gonsalez@metodista.br
www.wagnergonsalez.ppg.br
wagner_gonsalez
wgonsalez
wgonsalez
Rede do Bem
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
3. CENÁRIO
“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são
efetivamente executadas” – Revista Fortune
“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é
estratégia ruim... É execução ruim. – Revista Fortune”.
“Estratégia nunca foi tão importante” – Business Week
“35 % das decisões de valuation são dados não financeiros”
“Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos
e remuneração com a estratégia”
“78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a
estratégia”
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
4. PROGRAMAS DE GERENCIAMENTOS
Sistema de Gerenciamento Estratégico
BSC
Certificação da Qualidade
ISO 9000
TQM
EFQM
Gerenciamento Financeiro
ABC / ABM / ABB
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
5. CENÁRIOS
Na década de 70/80 empresas japonesas cresceram muito
Por que as empresas ocidentais não eram mais
competitivas ?
Por que as empresas americanas e européias ficaram com
baixos índices de pioneirismo ?
6. CENÁRIOS
Capa da Fortune 2009: Menos de 10% das estratégias
formuladas pelas empresas são implementadas com êxito, os
gestores achavam que com a estratégia certa e a visão eram
suficientes para o sucesso
“A maioria dos fracassos não eram sobre a
estratégia e sim sua implementação”
7. CENÁRIOS
“Na maioria dos casos de insucesso (70%) – o verdadeiro
problema não é má estratégia e sim sua má execução”
Por que as empresas enfrentam dificuldades na
implementação de estratégias bem formuladas ???
Na era industrial as empresas criavam valor a partir de seus
ativos tangíveis – transforma matérias em produtos acabados
8. CENÁRIOS
Hoje as empresas criam valor através da gestão das
estratégias do conhecimento – ativos intangíveis:
Relacionamento com os clientes
Produtos e serviços inovadores
Tecnologia da informação
Motivação dos funcionários
9. MÉTRICAS
Meça a estratégia !!!!
– Nós já não temos a visão e a estratégia da
organização? é só medi-la!
Devemos traduzir a missão e a estratégia de uma
unidade de negócios em objetivos e medidas
tangíveis
10. PORQUE MEDIR?
Medir a estratégia permite que você confirme ou
ponha de lado as ações de causa e efeitos
assumidos quando você estabeleceu a estratégia.
Ao medir você obtém a informação necessária
para livrar do fracasso ou para confirmar uma
boa estratégia.
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
11. ORIGEM - BSC
Anos 70 França - Tableau de Bord
Anos 70 EUA – GE – Tabela de Controle
1990 – BSC - David Norton e Robert Kaplan
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
12. DEFINIÇÃO - BSC
BSC o que é: Cartão de marcação equilibrado
“São medidas que auxiliam impulsionar a performance utilizando
o equilíbrio de ações de curto prazo e de longo prazo”
Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e
monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em
indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada
aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno.
13. COMO FUNCIONA?
No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura
lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas,
possibilitando aos gestores realocar recursos físicos,
financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos
estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de
desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e
comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON,
1997).
13
14. OBJETIVO - BSC
O principal efeito ou realização desta ferramenta é a sua
capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir
tudo.
O fato de que a maioria das empresas faz gestão a partir de
valores históricos ou puramente financeiros dão ao
Balanced Scorecard um status diferente, pois ele abriga no
seu conceito a dimensão de avaliação de eventos não
financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a
ser medido.
15. PERSPECTIVAS
busca da maximização dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia
empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
16. PERSPECTIVAS
Finanças: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes
em que processo de negócios deverá alcançar a excelência?
Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos
pelos nossos clientes?
Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
17.
18. PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como os acionistas nos vêem?
A escolha da estratégia da empresa, sua
implementação e execução, estão contribuindo para
os resultados positivos?
Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de
produto de produto, renda por unidade e etc.
20. PERSPECTIVA DO CLIENTE
Como os nossos clientes nos vêem?
Como os nossos esforços relativos a serviço e
satisfação do cliente estão afetando os custos
brutos e o lucro bruto?
Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento
de queixas e reclamações, tratamento de chamadas
de serviços e etc.
22. PERSPECTIVA INTERNA
Qual nível de satisfação a empresa obtém na
preparação e administração de processos de
negócios a fim de satisfazer as necessidades dos
clientes e a entrega dos serviços.
Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de
vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos
24. PERSPECTIVA Aprendizado/Crescimento
Estamos administrando com sucesso,
desenvolvendo e retendo recursos humanos,
conhecimento e sistemas?
Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou
valor agregado por funcionário, novas idéias por
funcionários implementadas etc.
26. DESENVOLVIMENTO DO BSC
1. Criar a declaração de visão;
2. Criar e ligar os objetivos;
3. Descrever os objetivos estratégicos
4. Identificar os indicadores relevantes
5. Criar e implementar plano estratégico
6. Reveja regularmente o plano
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
28. Ciclo do BSC
Formatar
Comunicar Estratégia Navegar
Executar
29. CAUSA E EFEITO
Finanças: ... Permitir um crescimento de receita
sustentável e uma gestão estratégica de custos.
Processos Internos: ... Buscar a excelência de
desempenhos dos processos chaves.
Clientes: ... Nossa participação de mercado e
relacionamento com clientes serão
incrementados.
Aprendizado e Crescimento: ... Teremos
recursos, clima e motivação.
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
30. CRIAÇÃO DE VALOR
Financeiro: crescimento, rentabilidade, risco
Clientes: criação do valor e diferenciação – referencial
Processos internos: prioridades estratégicas dos processos que
criam valor ao cliente
Aprendizado e crescimento: prioridades para desenvolver um
clima propício a mudança organizacional, à inovação e ao
crescimento
31. FLUXO DE VALOR
Financeira
ROI
Cliente
Lealdade
Pontualidade
P. Internos
Qualidade Ciclos
Aprendizado
Capacidade
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
32. BSC LIGADO A MISSÃO
Visão/Missão
Se formos bem sucedidos
Para realizar a visão, como devo
como cuidaremos de nossos
doadores financeiros ? cuidar dos clientes ?
Para satisfazer os clientes e os
doadores financeiros e cumprir a
missão, em que processos de negócio
devemos ser excelentes ?
Para realizar nossa visão, como nosso
pessoal deve aprender, comunicar e
trabalhar juntos ?
33. FCS - BSC
Desdobramento dos objetivos e fatores críticos de
sucesso
Objetivos da organização Melhorar o clima organizacional
indicador:%de funcionários satisfeitos
Fator crítico de sucesso Ambiente de trabalho sadio e seguro
indicador: nº de acidentes por milhão de
horas
Objetivo do departamento de Reduzir não conformidades de
segurança segurança
indicador: nº de não conformidades por
inspeção
Fator de sucesso do departamento Qualidade do treinamento em segurança
de segurança
indicador: % de cursos revisados e com
metodologia certificada
Obs: o driver para a organização é o outcome do depto
34. METAS - BSC
Deve-se definir metas para todos os indicadores ?
Em princípio sim - aplicados nos três níveis mantendo a lógica
entre os objetivos e os FCS.
Ex: Crescimento em um ano em 10% da satisfação dos
clientes deve ser necessário um aumento de 20% na
quantidade de visitas ao cliente
As duas metas estão vinculadas
35. INDICADORES
1 – Outcomes - aquele que permite saber se o efeito desejado foi
obtido (resultantes), mede o efeito após certo tempo. ex. Você
quer emagrecer
Ex: Outcomes – peso ou % de gordura indica se o resultado foi
conseguido, mas é a longo prazo
2 – Drivers -aquele que permite analisar as causas presumidas do
efeito antes de acontecer (direcionadores)
Ex: Drivers: Neste caso os gestores do processo nos spa´ou
academias criam as planilhas de controles com os drivers: km
caminhados, calorias consumidas, que mostram no curto prazo se
as ações tomadas estão saindo conforme o planejado
36. CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS
OUTCOMES DRIVERS
Ligados aos objetivos Ligados às iniciativas
Baixa frequência de análise Alta frequência de análise
Mostram o passado Antecipam o futuro
Mais comparáveis Menos comparáveis
Metas mais objetivas Metas menos objetivas
• Comunica a intenção do objetivo
• Quantificável
• Representado por uma relação
• Confiável
• Comparável
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
37. NÍVEIS ESTRATÉGICOS
Outcomes do nível
1 estratégico
Nível
estratégico
2 Drivers do nível
estratégico
Outcomes do nível
3
gerencial
Nível
gerencial Drivers do nível
4
gerencial
5 Outcomes do nível
Nível operacional
operacional
6 Drivers do nível
operacional
38. NÍVEIS ESTRATÉGICOS
Seleção de indicadores para o nível estratégico que
apresentam o atingimento dos objetivos (outcomes) de
longo prazo e a eficácia das ações de curto prazo (drivers)
OBJETIVO Fator crítico de sucesso
Planos de ação
OUTCOMES
Projetos
Iniciativas
39. NÍVEIS ESTRATÉGICOS
Exemplo:
OBJETIVO Fator crítico de sucesso
Superar as Relacionamento intenso
expectativas dos alunos
Serviço percebido >serviço
esperado Planos de ação
conselho de discentes – 100%
participantes
OUTCOMES reuniões com prof. – 01/mês
avaliação mensal – min. 70% satisf
Levantar dados qualitativos –
incentivar sugestões
40. INDICADORES
Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de
indicadores de ocorrências e indicadores de tendências:
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
41. INDICADORES
Indicadores de ocorrências (lagging indicators)
Medidas genéricas de resultado:
refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como
estruturas semelhantes entre setores e empresas
Indicadores de tendências (leading indicators)
Vetores de desempenho:
geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade
de negócios
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
42. TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de resultados (outcomes ou lagging)
São aqueles indicadores que medem resultados nos
quais estamos interessados e que, se não forem
atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a
realidade.
Indicadores de meios (drivers ou leading)
São aqueles indicadores que medem fatores os quais
mostram tendência do indicador no qual estamos
interessados ou mostram que os meios necessários
estão sendo providos. São indicadores usados para
antecipar problemas.
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
43. EXEMPLO DE TIPOS DE
INDICADORES
Indicadores de ocorrências / medidas de resultados:
lucratividade, participação de mercado, satisfação dos
clientes, retenção de clientes, habilidades dos funcionários,
etc.
Indicadores de tendências / vetores ou impulsionadores de
desempenho:
vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de
mercado em que a unidade opta por competir, os processos
internos específicos e os objetivos de aprendizado e
crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos
específicos de clientes e mercados.
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
44. TIPOS DE INDICADORES
Estratégicos
São aqueles que são usados para monitorar se
objetivos estratégicos estão sendo alcançados.
Tático-operacionais
São aqueles que são usados para monitorar e controlar
o desempenho de processos de rotina.
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
45. IMPLEMENTAÇÃO - BARREIRAS
A barreira da Visão: Tradução por indicadores
A barreira das Pessoas: Comunicação, união e
alinhamento.
A barreira dos Recursos: Planejamento e
distribuição dos recursos para a estratégia.
A barreira da administração: Dar retorno sempre
sobre a estratégia e manter constante
aprendizado.
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
46. ETAPAS DE MODELAGEM DO
BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição -
promover uma compreensão e uma análise
crítica dos direcionadores de negócio e da visão
de futuro
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos
estratégicos - alocar os objetivos estratégicos nas
quatro dimensões do BSC
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
47. ETAPAS DE MODELAGEM DO
BSC
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
> identificação dos indicadores que melhor
comuniquem o significado da estratégia que foi
estabelecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de
implementação > definam-se metas, planos de
ação e responsáveis, a fim de direcionar a
implementação da estratégia
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
48. EXECUÇÃO DO BSC
Processo de planejamento estratégico
Análise SWOT
Sistema de medição
Níveis corporativos
Componentes BSC
Definição das iniciativas ou programas
Relação de causa e efeito
Mapa estratégico
Geração do BSC
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
49.
50. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
O que é Como O nível de Projetos
crítico para será desempenho e
alcance da medido? ou a taxa de programas?
estratégia? melhoria
necessários?
51. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Ampliar % Participação 70% - Desenvolver
participação no programas de
no mercado mercado ensino a distância
educacional industrial de - Rever programa
educação educacional
profissional
O nível de
O que a Como o sucesso desempenho ou de
estratégica para atingir a taxa de melhoria
deve alcançar e o estratégica será necessária baseado
crítico para o medido e no diferencial
seu sucesso rastreado identificado
52. BSC
Finanças
“Para sermos
Indicadores
bem-sucedidos
Iniciativas
Objetivos
Financeiramente,
Metas
como
Deveríamos ser
vistos
Pelos nossos
acionistas?”
Cliente Processos Internos
“Para satisfazermos
Indicadores
Indicadores
“Para
Iniciativas
Iniciativas
Nossos acionistas e
Objetivos
Objetivos
alcançarmos clientes,
Visão e
Metas
Metas
nossa visão, Em que processos
Como deveríamos Estratégia
de
ser vistos, Negócios devemos
Pelos nossos Alcançar a
clientes?” excelência?”
Aprendizado e Crescimento
Indicadores
“Para alcançarmos
Iniciativas
Objetivos
nossa visão,
como Metas
sustentaremos
Nossa capacidade
de mudar
E melhorar?”
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
53. O MÉTODO DE GERAÇÃO DO BSC
Os objetivos estão relacionados entre si sendo os
objetivos financeiros de faturamento e lucro
geralmente colocados no topo do mapa.
Os objetivos de clientes geralmente vêm em
seguida pois eles são determinantes do sucesso
financeiro.
E os objetivos de processos internos e
aprendizado e crescimento vem abaixo pois são
fatores causais dos objetivos de clientes.
Setas mostram as relações de causalidade.
Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
56. BALANCED SCORECARD
Missão
Oferecer aos pacientes, familiares e médicos de primeiro atendimento o tratamento mais
compassivo possível e ser excelente nos processos de comunicação
Pacientes Financeira
•% de satisfação %margem operacional
•%de satisf. com a comunic. (médicos) •Custo por caso
•% que recomendaria o hospital •Receita da unidade de
neonatos
•Oportunidades de altas
Processos internos
Tempo de espera: Admissões / altas Qualidade: índice de infecção, contaminação
Produtividade: duração das internações, índice de readmissão, pessoal diáriox ocupação
Pesquisa, educação e treinamento
Planos de incentivo Treinamentos
Uso de banco de dados estratégico Clima organizacional
57. BALANCED SCORECARD
Estratégias
Estraté
Independer da receita através de serviços diferenciados e da expansão para novos
segmentos
Perspectivas financeira mercado inovação
inovaç processo aquisição
aquisiç pessoas Ambiente organizac
Objetivos Ser auto Novos Novos padronizar Consolidar atualizar Unidade de negócios
negó
sustentável
sustentá segmentos serviços
serviç parcerias
diferenciados
OUTCOMES Índice de auto Satisfação
Satisfaç %da receita de % de Grau de Grau de Pontuação no
Pontuaç
sustentabilidade novos processos maturidade atualização
atualizaç projeto ABC
%novos produtos padronizad
clientes os
Índice de
avaliação
avaliaç
dos cursos
FCS Receita não Relaciona Atualização
Atualizaç sistematiza Satisfação dos
Satisfaç treinament Autonomia
compulsória
compulsó mento tecnológica
tecnoló ção parceiros
Qualidade Informatização
Informatizaç
percebida
DRIVERS %receita não Número de Grau de Nº de não % de Grau de Grau de autonomia
compulsória
compulsó visitas atualização
atualizaç conformid parceiros eficácia do
eficá
dos equipos satisfeitos treinament Grau de
Índice de descentralização
descentralizaç
colocação
colocaç
58. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
KAPLAN & NORTON
A) Definição da arquitetura de indicadores:
Tarefa 1. Selecionar a unidade organizacional adequada:
De preferência uma que tenha atividades de cadeia de
valor completa.
Deve possuir uma estratégia para realizar a missão
Tarefa 2. Identificar as relações entre a unidade de
negócios e a corporação:
O arquiteto realizará entrevistas para conhecer
objetivos financeiros
( lucratividade, fluxo de caixa etc), temas corporativos
(meio ambiente, comunidade políticas de RH etc) e
relações com outra unidades (clientes comuns,
relacionamento entre fornecedores e clientes internos
etc)
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59. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
B) O consenso em função dos objetivos
estratégicos.
Tarefa 3. Realizar a primeira série de entrevistas
6 a 12 executivos
Material (visão, missão e estratégia)
Obter informações sobre o ambiente
empresarial (mercado)
Reuniões 90’ com os executivos (comunicar o
conceito do BSC, informações sobre
estratégias e como isso se traduz em objetivos
e medidas.
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60. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
B) O consenso em função dos objetivos estratégicos.
Tarefa 4. Sessão de síntese.
Arquiteto e equipe do projeto para avaliar
reuniões/resistências e preparar uma relação
preliminar de objetivos e medidas nas quatro
perspectivas.
Tarefa 5. Workshop executivo: primeira etapa
Reunião com a alta direção (consenso entre missão e
estratégia)
Apresentar lista preliminar e votar nos objetivos e
brainstorm sobre os indicadores
Dividir a equipe executiva (por perspectiva) e fazer
uma descrição detalhada por objetivo e preparar uma
lista de indicadores potencias
Arquiteto preparará e distribuirá um documento com
as conclusões
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61. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
C) Escolha e elaboração de Indicadores
Tarefa 6. Reuniões de subgrupos
Refinar a descrição dos objetivos estratégicos.
Identificar os indicadores dos objetivos.
Identificar as fontes das informações
necessárias para cada indicador.
Identificar de que maneira cada medida
influencia a outra.
Fazer um modelo gráfico de como os indicadores
se inter-relacionam dentro de uma perspectiva,
e entre as quatro perspectivas
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62. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
C) Escolha e elaboração de Indicadores
Tarefa 7. Worshop Executivo: segunda etapa:
Alta administração, subordinados diretos,
gerentes de nível médio debatem a visão, a
estratégia e os objetivos e indicadores
experimentais da organização para o Score
Card.
Os executivos deverão apresentar os
resultados e não o arquiteto (sensação de
posse)
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63. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
D) Elaboração do plano de implementação
Tarefa 8. Desenvolver o plano de implementação
Plano de implementação ( maneira como
indicadores se ligam aos bancos de dados e
sistemas de informações, comunicar o BSC a toda a
organização e incentivar o desenvolvimento de
métricas para as unidades descentralizadas).
Tarefa 9. Workshop executivo: terceira etapa
Decisão final sobre visão, objetivos e indicadores e
identificar programas de ação preliminares para
alcançar as metas.
Tarefa 10. Finalizar o plano de Implementação
Integrar o BSC ao sistema gerencial da organização
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64. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
Prazo para Implementação:
16 semanas
O prazo depende da disponibilidade dos executivos para
entrevistas, workshops e reuniões de subgrupos.
O envolvimento do arquiteto é maior até a 6ª semana, depois
para a desempenhar uma função de staff e facilitação.
Esse prazo pressupõe que a unidade de negócios já formulou
a estratégia e tem acesso as pesquisas de mercado e de
clientes (propostas de valor).
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65. FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC
Erro ao estabelecer uma prioridade sobre que
fatores devem ser levados em consideração.
Erro ao pensar que algumas atividades da
organização não precisam ser estudadas/incluídas
no sistema de medição
Conflitos entre gerentes/executivos (egos e
informações). Letza (1996)
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66. O QUE É UM MAPA ESTRATÉGICO?
O Mapa Estratégico é uma ferramenta do Balanced
Scorecard que permite implementar e comunicar a
estrategia.
Baseado nas 4 perspectivas: Financiera, Clientes,
Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento e
suas relações causa - efeito.
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67. MAPA ESTRATÉGICO
Valor para
Acionistas
Financiera Crecimento Produtividade
De ingresos
Clientes
Proposta de Valor
Procesos
Gestão de Regulatorios
Internos Inovação
Clientes Operações e ambientais
Aprendizagem
e Crescimento Competencias Infraestrutura e Clima laboral
e habilidades tecnologia
68. FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC
As variáveis independentes (não financeiras) são
identificadas incorretamente como direcionadores
primários da satisfação futura dos stakeholders
(responsabilidade social)
Definição de boas medidas.
Composição de metas no scorecard.
Estado da arte do processo de melhoria.
Schneiderman (1999)
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69. PONTOS FUNDAMENTAIS (REGRAS DE OURO)
NO BSC
Não existe solução padrão.
O apoio da alta administração é essencial.
O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a
estratégia do negócio.
Os objetivos e medidas devem ser em número limitado.
Adotar abordagens de cima para baixo (top-down) e de
baixo para cima (bottom-up).
Considerar sistemas de comunicação como ponto de
partida.
Considerar o efeito dos indicadores de desempenho no
comportamento.
Nem todas as medidas podem ser quantificadas com
precisão (aproximações)
Roest (1997)
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70. RESUMO DO BSC GERAL DA KAPPAHL
KappAhl como a companhia de serviço
Visão líder da industria
Bom valor para arranjadores
Idéia de negócio espertos
Área de foco Finanças Cliente Empregados Processo Desenvolvimento
Participação no Em tempo;
Força de inovação;
Objetivos Estratégicos Ganhos altos Mercado Empregados Tempos de
organização
e médios Aumentada; Satisfeitos processo
da aprendizagem
Clientes satisfeitos curtos
•Combinar as
• Sazonalidade •Oportunidade
Fatores Críticos do Reduzida
expectativas
dos clientes • Pedido para • Audácia para
• Liderança
Sucesso • Remarcações baixas
•Performance/metro
•Tráfego dentro
da loja
a loja do tempo testar novas
•Merchandising precedente formas
quadrado
•Participação •Percentagem
Medidas Reduções de preço
•Dias das mercado
do mercado
•Índice de
“ em tempo”
•Índice de
•Índice de satisfa • Dias desde o
Rias inventariadas empregados pedido empregados
ção do cliente
• Lucro bruto / metro
•Número de satisfeitos Até a entrega. satisfeitos
quadrado
visistantes
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71. CONCLUSÃO
O que o BSC faz é mostrar para a organização que existe uma
estratégia, trazendo-a para o foco de todos, o que permite
melhor alocação de recursos e arranjo de atividades, e ainda,
dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de causa e efeito) para
que a organização saiba exatamente as conseqüências de suas
decisões.
O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma organização e
nem pode garantir este sucesso, porém, pode atuar como
gerenciador de estratégia, facilitando sua implementação.
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72. REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e métodos: e as
tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas S.A., 2006,
p.68-98
HAVE, Steven Ten at all. Modelos de gestão: o que são e quando
devem ser usados. São Paulo: Prentice, Hall 2003, p.12-14
SILVA, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o processo
estratégico. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v.
10, nº 4, 2003, p. 61-73
KAPLAN, Robert S., NORTON David P. Organização orientada para a
estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000, 411 p.