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BALANCED
         SCORECARD




Prof. Wagner Gonsalez
Universidade Metodista de São Paulo
Administração
Wagner Gonsalez

         wagner.gonsalez@metodista.br
         www.wagnergonsalez.ppg.br
         wagner_gonsalez
         wgonsalez
         wgonsalez
         Rede do Bem




Prof. Wagner Gonsalez                    Universidade Metodista
CENÁRIO
        “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são
         efetivamente executadas” – Revista Fortune
        “Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é
         estratégia ruim... É execução ruim. – Revista Fortune”.
        “Estratégia nunca foi tão importante” – Business Week
        “35 % das decisões de valuation são dados não financeiros”
        “Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos
         e remuneração com a estratégia”
        “78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a
         estratégia”



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PROGRAMAS DE GERENCIAMENTOS
      Sistema          de Gerenciamento Estratégico
             BSC
      Certificação        da Qualidade
             ISO 9000
             TQM
             EFQM
      Gerenciamento          Financeiro
             ABC / ABM / ABB




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CENÁRIOS
Na década de 70/80 empresas japonesas cresceram muito

Por que as empresas ocidentais não eram mais
competitivas ?

Por que as empresas americanas e européias ficaram com
baixos índices de pioneirismo ?
CENÁRIOS
Capa da Fortune 2009: Menos de 10% das estratégias
formuladas pelas empresas são implementadas com êxito, os
gestores achavam que com a estratégia certa e a visão eram
suficientes para o sucesso


“A maioria dos fracassos não eram sobre a
estratégia e sim sua implementação”
CENÁRIOS
 “Na maioria dos casos de insucesso (70%) – o verdadeiro
 problema não é má estratégia e sim sua má execução”

 Por que as empresas enfrentam dificuldades na
 implementação de estratégias bem formuladas ???

 Na era industrial as empresas criavam valor a partir de seus
 ativos tangíveis – transforma matérias em produtos acabados
CENÁRIOS
 Hoje as empresas criam valor através da gestão das
 estratégias do conhecimento – ativos intangíveis:

  Relacionamento com os clientes
  Produtos e serviços inovadores
  Tecnologia da informação
  Motivação dos funcionários
MÉTRICAS
 Meça a estratégia !!!!
 – Nós já não temos a visão e a estratégia da
 organização? é só medi-la!

 Devemos traduzir a missão e a estratégia de uma
 unidade de negócios em objetivos e medidas
 tangíveis
PORQUE MEDIR?
      Medir  a estratégia permite que você confirme ou
       ponha de lado as ações de causa e efeitos
       assumidos quando você estabeleceu a estratégia.
      Ao medir você obtém a informação necessária
       para livrar do fracasso ou para confirmar uma
       boa estratégia.




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ORIGEM - BSC
      Anos 70 França - Tableau de Bord
      Anos 70 EUA – GE – Tabela de Controle

      1990 – BSC - David Norton e Robert Kaplan




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DEFINIÇÃO - BSC
             BSC o que é: Cartão de marcação equilibrado

  “São medidas que auxiliam impulsionar a performance utilizando
  o equilíbrio de ações de curto prazo e de longo prazo”

  Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e
  monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em
  indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada
  aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno.
COMO FUNCIONA?
No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura
lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas,
possibilitando aos gestores realocar recursos físicos,
financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos
estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de
desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e
comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON,
1997).



                                                 13
OBJETIVO - BSC
 O principal efeito ou realização desta ferramenta é a sua
 capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir
 tudo.
 O fato de que a maioria das empresas faz gestão a partir de
 valores históricos ou puramente financeiros dão ao
 Balanced Scorecard um status diferente, pois ele abriga no
 seu conceito a dimensão de avaliação de eventos não
 financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a
 ser medido.
PERSPECTIVAS
      busca da maximização dos resultados baseados em
       quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia
       empresarial:
      financeira;
      clientes;
      processos internos;
      aprendizado e crescimento.




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PERSPECTIVAS

        Finanças: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como
         deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
        Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes
         em que processo de negócios deverá alcançar a excelência?
        Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos
         pelos nossos clientes?
        Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como
         sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?




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PERSPECTIVA FINANCEIRA

   Como os acionistas nos vêem?

   A escolha da estratégia da empresa, sua
    implementação e execução, estão contribuindo para
    os resultados positivos?

Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de
  produto de produto, renda por unidade e etc.
Exemplo da Perspectiva Financeira
PERSPECTIVA DO CLIENTE
   Como os nossos clientes nos vêem?

   Como os nossos esforços relativos a serviço e
    satisfação do cliente estão afetando os custos
    brutos e o lucro bruto?

Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento
  de queixas e reclamações, tratamento de chamadas
  de serviços e etc.
Exemplo da Perspectiva dos Clientes
PERSPECTIVA INTERNA

   Qual nível de satisfação a empresa obtém na
    preparação e administração de processos de
    negócios a fim de satisfazer as necessidades dos
    clientes e a entrega dos serviços.
Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de
  vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos
Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos
PERSPECTIVA Aprendizado/Crescimento

   Estamos     administrando      com     sucesso,
    desenvolvendo e retendo      recursos humanos,
    conhecimento e sistemas?


Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou
  valor agregado por funcionário, novas idéias por
  funcionários implementadas etc.
Exemplo da Perspectiva Aprendizado
DESENVOLVIMENTO DO BSC
     1.      Criar a declaração de visão;
     2.      Criar e ligar os objetivos;
     3.      Descrever os objetivos estratégicos
     4.      Identificar os indicadores relevantes
     5.      Criar e implementar plano estratégico
     6.      Reveja regularmente o plano




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DESENVOLVIMENTO DO BSC
Ciclo do BSC
                     Formatar




         Comunicar   Estratégia   Navegar




                     Executar
CAUSA E EFEITO
      Finanças:  ... Permitir um crescimento de receita
       sustentável e uma gestão estratégica de custos.
      Processos Internos: ... Buscar a excelência de
       desempenhos dos processos chaves.
      Clientes: ... Nossa participação de mercado e
       relacionamento com clientes serão
       incrementados.
      Aprendizado e Crescimento: ... Teremos
       recursos, clima e motivação.



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CRIAÇÃO DE VALOR
     Financeiro: crescimento, rentabilidade, risco
     Clientes: criação do valor e diferenciação – referencial
   Processos internos: prioridades estratégicas dos processos que
  criam valor ao cliente
    Aprendizado e crescimento: prioridades para desenvolver um
  clima propício a mudança organizacional, à inovação e ao
  crescimento
FLUXO DE VALOR

   Financeira
                                ROI

   Cliente
                              Lealdade

                            Pontualidade
   P. Internos
                        Qualidade     Ciclos

  Aprendizado
                             Capacidade


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BSC LIGADO A MISSÃO
                             Visão/Missão


  Se formos bem sucedidos
                                                 Para realizar a visão, como devo
 como cuidaremos de nossos
   doadores financeiros ?                              cuidar dos clientes ?



                         Para satisfazer os clientes e os
                       doadores financeiros e cumprir a
                      missão, em que processos de negócio
                           devemos ser excelentes ?


                     Para realizar nossa visão, como nosso
                      pessoal deve aprender, comunicar e
                               trabalhar juntos ?
FCS - BSC
     Desdobramento dos objetivos e fatores críticos de
                       sucesso
 Objetivos da organização           Melhorar o clima organizacional
                                    indicador:%de funcionários satisfeitos

 Fator crítico de sucesso           Ambiente de trabalho sadio e seguro
                                    indicador: nº de acidentes por milhão de
                                    horas
 Objetivo do departamento de        Reduzir não conformidades de
 segurança                          segurança
                                    indicador: nº de não conformidades por
                                    inspeção
 Fator de sucesso do departamento   Qualidade do treinamento em segurança
 de segurança
                                    indicador: % de cursos revisados e com
                                    metodologia certificada

        Obs: o driver para a organização é o outcome do depto
METAS - BSC
 Deve-se definir metas para todos os indicadores ?
 Em princípio sim - aplicados nos três níveis mantendo a lógica
 entre os objetivos e os FCS.

 Ex: Crescimento em um ano em 10% da satisfação dos
 clientes deve ser necessário um aumento de 20% na
 quantidade de visitas ao cliente

 As duas metas estão vinculadas
INDICADORES
  1 – Outcomes - aquele que permite saber se o efeito desejado foi
  obtido (resultantes), mede o efeito após certo tempo. ex. Você
                          quer emagrecer
   Ex: Outcomes – peso ou % de gordura indica se o resultado foi
                conseguido, mas é a longo prazo


  2 – Drivers -aquele que permite analisar as causas presumidas do
              efeito antes de acontecer (direcionadores)
     Ex: Drivers: Neste caso os gestores do processo nos spa´ou
    academias criam as planilhas de controles com os drivers: km
  caminhados, calorias consumidas, que mostram no curto prazo se
        as ações tomadas estão saindo conforme o planejado
CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS



               OUTCOMES                             DRIVERS
        Ligados aos objetivos               Ligados às iniciativas
        Baixa frequência de análise         Alta frequência de análise
        Mostram o passado                   Antecipam o futuro
        Mais comparáveis                    Menos comparáveis
        Metas mais objetivas                Metas menos objetivas

                        • Comunica a intenção do objetivo
                                 • Quantificável
                         • Representado por uma relação
                                    • Confiável
                                  • Comparável
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NÍVEIS ESTRATÉGICOS
                      Outcomes do nível
              1          estratégico
   Nível
estratégico
              2        Drivers do nível
                         estratégico

                      Outcomes do nível
              3
                          gerencial
   Nível
 gerencial             Drivers do nível
              4
                          gerencial


              5       Outcomes do nível
   Nível                 operacional
operacional
              6          Drivers do nível
                           operacional
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
 Seleção de indicadores para o nível estratégico que
 apresentam o atingimento dos objetivos (outcomes) de
 longo prazo e a eficácia das ações de curto prazo (drivers)



      OBJETIVO                   Fator crítico de sucesso

                                           Planos de ação
       OUTCOMES
                                            Projetos

                                             Iniciativas
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
       Exemplo:

     OBJETIVO                   Fator crítico de sucesso
       Superar as                Relacionamento intenso
 expectativas dos alunos
   Serviço percebido >serviço
            esperado                Planos de ação

                                    conselho de discentes – 100%
                                    participantes
        OUTCOMES                    reuniões com prof. – 01/mês
                                    avaliação mensal – min. 70% satisf
                                    Levantar dados qualitativos –
                                    incentivar sugestões
INDICADORES
        Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de
         indicadores de ocorrências e indicadores de tendências:




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INDICADORES
      Indicadores           de ocorrências (lagging indicators)
             Medidas genéricas de resultado:
                  refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como
                   estruturas semelhantes entre setores e empresas
      Indicadores           de tendências (leading indicators)
             Vetores de desempenho:
                  geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade
                   de negócios




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TIPOS DE INDICADORES
      Indicadores      de resultados (outcomes ou lagging)
             São aqueles indicadores que medem resultados nos
              quais estamos interessados e que, se não forem
              atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a
              realidade.

      Indicadores      de meios (drivers ou leading)
             São aqueles indicadores que medem fatores os quais
              mostram tendência do indicador no qual estamos
              interessados ou mostram que os meios necessários
              estão sendo providos. São indicadores usados para
              antecipar problemas.

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EXEMPLO DE TIPOS DE
     INDICADORES
        Indicadores de ocorrências / medidas de resultados:
           lucratividade, participação de mercado, satisfação dos
            clientes, retenção de clientes, habilidades dos funcionários,
            etc.

        Indicadores de tendências / vetores ou impulsionadores de
         desempenho:
           vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de
            mercado em que a unidade opta por competir, os processos
            internos específicos e os objetivos de aprendizado e
            crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos
            específicos de clientes e mercados.



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TIPOS DE INDICADORES
      Estratégicos
             São aqueles que são usados para monitorar se
              objetivos estratégicos estão sendo alcançados.

      Tático-operacionais
             São aqueles que são usados para monitorar e controlar
              o desempenho de processos de rotina.




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IMPLEMENTAÇÃO - BARREIRAS
     A   barreira da Visão: Tradução por indicadores
      A barreira das Pessoas: Comunicação, união e
       alinhamento.
      A barreira dos Recursos: Planejamento e
       distribuição dos recursos para a estratégia.
      A barreira da administração: Dar retorno sempre
       sobre a estratégia e manter constante
       aprendizado.



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ETAPAS DE MODELAGEM DO
     BSC
      Etapa   1 - Arquitetura do programa de medição -
        promover uma compreensão e uma análise
        crítica dos direcionadores de negócio e da visão
        de futuro

      Etapa   2 - Inter-relacionamento de objetivos
        estratégicos - alocar os objetivos estratégicos nas
        quatro dimensões do BSC



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ETAPAS DE MODELAGEM DO
     BSC
      Etapa  3 - Escolha e elaboração dos indicadores
        > identificação dos indicadores que melhor
        comuniquem o significado da estratégia que foi
        estabelecida.

      Etapa  4 - Elaboração do plano de
        implementação > definam-se metas, planos de
        ação e responsáveis, a fim de direcionar a
        implementação da estratégia



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EXECUÇÃO DO BSC
      Processo de planejamento estratégico
      Análise SWOT
      Sistema de medição
      Níveis corporativos
      Componentes BSC
      Definição das iniciativas ou programas
      Relação de causa e efeito
      Mapa estratégico
      Geração do BSC




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DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS




Objetivo        Indicador     Meta         Iniciativa

   O que é         Como      O nível de      Projetos
 crítico para       será    desempenho          e
 alcance da       medido?   ou a taxa de   programas?
 estratégia?                  melhoria
                            necessários?
DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS



   Objetivo          Indicador            Meta               Iniciativa

     Ampliar        % Participação          70%               - Desenvolver
   participação            no                                 programas de
   no mercado          mercado                              ensino a distância
   educacional       industrial de                          - Rever programa
                       educação                                educacional
                      profissional



                                            O nível de
     O que a        Como o sucesso     desempenho ou de
   estratégica       para atingir a     taxa de melhoria
deve alcançar e o   estratégica será   necessária baseado
  crítico para o        medido e          no diferencial
  seu sucesso          rastreado           identificado
BSC
                                                                                                        Finanças
                                                                          “Para sermos




                                                                                                                   Indicadores
                                                                         bem-sucedidos




                                                                                                                                                 Iniciativas
                                                                                                 Objetivos
                                                                        Financeiramente,




                                                                                                                                   Metas
                                                                              como
                                                                         Deveríamos ser
                                                                              vistos
                                                                          Pelos nossos
                                                                           acionistas?”


                                    Cliente                                                                                                                                  Processos Internos
                                                                                                                                                               “Para satisfazermos
                                    Indicadores




                                                                                                                                                                                                  Indicadores
         “Para
                                                          Iniciativas




                                                                                                                                                                                                                        Iniciativas
                                                                                                                                                               Nossos acionistas e
                        Objetivos




                                                                                                                                                                                      Objetivos
     alcançarmos                                                                                                                                                    clientes,
                                                                                Visão e
                                                  Metas




                                                                                                                                                                                                                Metas
     nossa visão,                                                                                                                                               Em que processos
   Como deveríamos                                                             Estratégia
                                                                                                                                                                        de
      ser vistos,                                                                                                                                               Negócios devemos
     Pelos nossos                                                                                                                                                  Alcançar a
      clientes?”                                                                                                                                                  excelência?”

                                                                          Aprendizado e Crescimento


                                                                                                             Indicadores
                                                                        “Para alcançarmos


                                                                                                                                           Iniciativas
                                                                                            Objetivos

                                                                           nossa visão,
                                                                               como                                              Metas
                                                                          sustentaremos
                                                                        Nossa capacidade
                                                                             de mudar
                                                                           E melhorar?”


Prof. Wagner Gonsalez                                                                                                                                             Universidade Metodista
O MÉTODO DE GERAÇÃO DO BSC

      Os  objetivos estão relacionados entre si sendo os
       objetivos financeiros de faturamento e lucro
       geralmente colocados no topo do mapa.
      Os objetivos de clientes geralmente vêm em
       seguida pois eles são determinantes do sucesso
       financeiro.
      E os objetivos de processos internos e
       aprendizado e crescimento vem abaixo pois são
       fatores causais dos objetivos de clientes.
      Setas mostram as relações de causalidade.




Prof. Wagner Gonsalez                          Universidade Metodista
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
                                                Missão
   Oferecer aos pacientes, familiares e médicos de primeiro atendimento o tratamento mais
              compassivo possível e ser excelente nos processos de comunicação


 Pacientes                                                                            Financeira
 •% de satisfação                                                              %margem operacional
 •%de satisf. com a comunic. (médicos)                                             •Custo por caso
 •% que recomendaria o hospital                                                •Receita da unidade de
                                                                                      neonatos
 •Oportunidades de altas

                                         Processos internos
 Tempo de espera: Admissões / altas             Qualidade: índice de infecção, contaminação
 Produtividade: duração das internações, índice de readmissão, pessoal diáriox ocupação


                                 Pesquisa, educação e treinamento
 Planos de incentivo                           Treinamentos
 Uso de banco de dados estratégico             Clima organizacional
BALANCED SCORECARD
Estratégias
Estraté
                Independer da receita através de serviços diferenciados e da expansão para novos
                segmentos
 Perspectivas      financeira      mercado        inovação
                                                  inovaç         processo        aquisição
                                                                                 aquisiç         pessoas      Ambiente organizac


  Objetivos        Ser auto          Novos          Novos        padronizar     Consolidar       atualizar    Unidade de negócios
                                                                                                                         negó
                  sustentável
                  sustentá         segmentos       serviços
                                                   serviç                        parcerias
                                                diferenciados


 OUTCOMES        Índice de auto    Satisfação
                                   Satisfaç     %da receita de      % de         Grau de          Grau de        Pontuação no
                                                                                                                 Pontuaç
                sustentabilidade                   novos         processos      maturidade      atualização
                                                                                                atualizaç         projeto ABC
                                    %novos        produtos       padronizad
                                    clientes                         os
                                                                  Índice de
                                                                  avaliação
                                                                  avaliaç
                                                                 dos cursos
    FCS          Receita não       Relaciona     Atualização
                                                 Atualizaç       sistematiza   Satisfação dos
                                                                               Satisfaç         treinament        Autonomia
                 compulsória
                 compulsó           mento        tecnológica
                                                 tecnoló             ção         parceiros
                                   Qualidade                                                                    Informatização
                                                                                                                Informatizaç
                                   percebida
  DRIVERS        %receita não      Número de       Grau de       Nº de não          % de          Grau de     Grau de autonomia
                 compulsória
                 compulsó            visitas     atualização
                                                 atualizaç       conformid       parceiros      eficácia do
                                                                                                eficá
                                                 dos equipos                     satisfeitos    treinament         Grau de
                                   Índice de                                                                   descentralização
                                                                                                               descentralizaç
                                   colocação
                                   colocaç
CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
      KAPLAN & NORTON

         A) Definição da arquitetura de indicadores:

              Tarefa 1. Selecionar a unidade organizacional adequada:
                 De preferência uma que tenha atividades de cadeia de
                  valor completa.
                 Deve possuir uma estratégia para realizar a missão


              Tarefa 2. Identificar as relações entre a unidade de
               negócios e a corporação:
                 O arquiteto realizará entrevistas para conhecer
                  objetivos financeiros
                ( lucratividade, fluxo de caixa etc), temas corporativos
                  (meio ambiente, comunidade políticas de RH etc) e
                  relações com outra unidades (clientes comuns,
                  relacionamento entre fornecedores e clientes internos
                  etc)




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           B) O consenso em função dos objetivos
            estratégicos.

                Tarefa 3. Realizar a primeira série de entrevistas
                   6 a 12 executivos

                   Material (visão, missão e estratégia)

                   Obter informações sobre o ambiente

                    empresarial (mercado)
                   Reuniões 90’ com os executivos (comunicar o

                    conceito do BSC, informações sobre
                    estratégias e como isso se traduz em objetivos
                    e medidas.

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         B) O consenso em função dos objetivos estratégicos.
              Tarefa 4. Sessão de síntese.
                 Arquiteto e equipe do projeto para avaliar
                  reuniões/resistências e preparar uma relação
                  preliminar de objetivos e medidas nas quatro
                  perspectivas.
              Tarefa 5. Workshop executivo: primeira etapa
                 Reunião com a alta direção (consenso entre missão e
                  estratégia)
                 Apresentar lista preliminar e votar nos objetivos e
                  brainstorm sobre os indicadores
                 Dividir a equipe executiva (por perspectiva) e fazer
                  uma descrição detalhada por objetivo e preparar uma
                  lista de indicadores potencias
                 Arquiteto preparará e distribuirá um documento com
                  as conclusões


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         C)   Escolha e elaboração de Indicadores

              Tarefa 6. Reuniões de subgrupos

                 Refinar a descrição dos objetivos estratégicos.
                 Identificar os indicadores dos objetivos.

                 Identificar as fontes das informações
                  necessárias para cada indicador.
                 Identificar de que maneira cada medida
                  influencia a outra.
                 Fazer um modelo gráfico de como os indicadores
                  se inter-relacionam dentro de uma perspectiva,
                  e entre as quatro perspectivas



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       C) Escolha e elaboração de Indicadores

            Tarefa 7. Worshop Executivo: segunda etapa:

               Alta administração, subordinados diretos,
                gerentes de nível médio debatem a visão, a
                estratégia e os objetivos e indicadores
                experimentais da organização para o Score
                Card.
               Os executivos deverão apresentar os

                resultados e não o arquiteto (sensação de
                posse)


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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
       D) Elaboração do plano de implementação

            Tarefa 8. Desenvolver o plano de implementação
               Plano de implementação ( maneira como
                indicadores se ligam aos bancos de dados e
                sistemas de informações, comunicar o BSC a toda a
                organização e incentivar o desenvolvimento de
                métricas para as unidades descentralizadas).

            Tarefa 9. Workshop executivo: terceira etapa
               Decisão final sobre visão, objetivos e indicadores e
                identificar programas de ação preliminares para
                alcançar as metas.

            Tarefa 10. Finalizar o plano de Implementação
               Integrar o BSC ao sistema gerencial da organização




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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

        Prazo para Implementação:

            16 semanas
           O prazo depende da disponibilidade dos executivos para
            entrevistas, workshops e reuniões de subgrupos.
           O envolvimento do arquiteto é maior até a 6ª semana, depois
            para a desempenhar uma função de staff e facilitação.
           Esse prazo pressupõe que a unidade de negócios já formulou
            a estratégia e tem acesso as pesquisas de mercado e de
            clientes (propostas de valor).




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FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC


         Erro ao estabelecer uma prioridade sobre que
          fatores devem ser levados em consideração.

         Erro ao pensar que algumas atividades da
          organização não precisam ser estudadas/incluídas
          no sistema de medição

         Conflitos entre gerentes/executivos (egos e
          informações). Letza (1996)




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O QUE É UM MAPA ESTRATÉGICO?
     O    Mapa Estratégico é uma ferramenta do Balanced
        Scorecard que permite implementar e comunicar a
        estrategia.

      Baseado   nas 4 perspectivas: Financiera, Clientes,
        Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento e
        suas relações causa - efeito.




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MAPA ESTRATÉGICO
                                                      Valor para
                                                      Acionistas
    Financiera              Crecimento                                 Produtividade
                            De ingresos




     Clientes
                                                Proposta de Valor




    Procesos
                                          Gestão de                            Regulatorios
    Internos     Inovação
                                           Clientes            Operações       e ambientais




Aprendizagem
e Crescimento         Competencias               Infraestrutura e          Clima laboral
                      e habilidades                tecnologia
FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC


        As variáveis independentes (não financeiras) são
         identificadas incorretamente como direcionadores
         primários da satisfação futura dos stakeholders
         (responsabilidade social)

        Definição de boas medidas.

        Composição de metas no scorecard.

        Estado da arte do processo de melhoria.

                                Schneiderman (1999)



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PONTOS FUNDAMENTAIS (REGRAS DE OURO)
    NO BSC

        Não existe solução padrão.
        O apoio da alta administração é essencial.
        O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a
         estratégia do negócio.
        Os objetivos e medidas devem ser em número limitado.
        Adotar abordagens de cima para baixo (top-down) e de
         baixo para cima (bottom-up).
        Considerar sistemas de comunicação como ponto de
         partida.
        Considerar o efeito dos indicadores de desempenho no
         comportamento.
        Nem todas as medidas podem ser quantificadas com
         precisão (aproximações)
                                                  Roest (1997)



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RESUMO DO BSC GERAL DA KAPPAHL
                                                              KappAhl como a companhia de serviço
                         Visão                                          líder da industria



                                                                Bom valor para arranjadores
         Idéia de negócio                                                espertos




 Área de foco                          Finanças            Cliente           Empregados        Processo        Desenvolvimento




                                                       Participação no                         Em tempo;
                                                                                                               Força de inovação;
Objetivos Estratégicos Ganhos altos                        Mercado           Empregados        Tempos de
                                                                                                                  organização
                                       e médios           Aumentada;          Satisfeitos       processo
                                                                                                                da aprendizagem
                                                      Clientes satisfeitos                       curtos




                                                         •Combinar as
                                   •   Sazonalidade                                          •Oportunidade
Fatores Críticos do                    Reduzida
                                                          expectativas
                                                          dos clientes                        • Pedido para    • Audácia para
                                                                             • Liderança
     Sucesso                     • Remarcações baixas

                                 •Performance/metro
                                                        •Tráfego dentro
                                                            da loja
                                                                                             a loja do tempo     testar novas
                                                        •Merchandising                          precedente          formas
                                       quadrado




                                                        •Participação                         •Percentagem
 Medidas                           Reduções de preço
                                   •Dias das mercado
                                                         do mercado
                                                                               •Índice de
                                                                                               “ em tempo”
                                                                                                                  •Índice de
                                                      •Índice de satisfa                      • Dias desde o
                                   Rias inventariadas                         empregados          pedido         empregados
                                                        ção do cliente
                                 • Lucro bruto / metro
                                                         •Número de            satisfeitos    Até a entrega.      satisfeitos
                                       quadrado
                                                          visistantes

 Prof. Wagner Gonsalez                                                                        Universidade Metodista
CONCLUSÃO
      O que o BSC faz é mostrar para a organização que existe uma
      estratégia, trazendo-a para o foco de todos, o que permite
      melhor alocação de recursos e arranjo de atividades, e ainda,
      dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de causa e efeito) para
      que a organização saiba exatamente as conseqüências de suas
      decisões.

     O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma organização e
      nem pode garantir este sucesso, porém, pode atuar como
      gerenciador de estratégia, facilitando sua implementação.




Prof. Wagner Gonsalez                                Universidade Metodista
REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e métodos: e as
tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas S.A., 2006,
p.68-98

HAVE, Steven Ten at all. Modelos de gestão: o que são e quando
devem ser usados. São Paulo: Prentice, Hall 2003, p.12-14

SILVA, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o processo
estratégico. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v.
10, nº 4, 2003, p. 61-73

KAPLAN, Robert S., NORTON David P. Organização orientada para a
estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000, 411 p.

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  • 1. BALANCED SCORECARD Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista de São Paulo Administração
  • 2. Wagner Gonsalez  wagner.gonsalez@metodista.br  www.wagnergonsalez.ppg.br  wagner_gonsalez  wgonsalez  wgonsalez  Rede do Bem Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 3. CENÁRIO  “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas” – Revista Fortune  “Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim. – Revista Fortune”.  “Estratégia nunca foi tão importante” – Business Week  “35 % das decisões de valuation são dados não financeiros”  “Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia”  “78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia” Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 4. PROGRAMAS DE GERENCIAMENTOS  Sistema de Gerenciamento Estratégico  BSC  Certificação da Qualidade  ISO 9000  TQM  EFQM  Gerenciamento Financeiro  ABC / ABM / ABB Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 5. CENÁRIOS Na década de 70/80 empresas japonesas cresceram muito Por que as empresas ocidentais não eram mais competitivas ? Por que as empresas americanas e européias ficaram com baixos índices de pioneirismo ?
  • 6. CENÁRIOS Capa da Fortune 2009: Menos de 10% das estratégias formuladas pelas empresas são implementadas com êxito, os gestores achavam que com a estratégia certa e a visão eram suficientes para o sucesso “A maioria dos fracassos não eram sobre a estratégia e sim sua implementação”
  • 7. CENÁRIOS “Na maioria dos casos de insucesso (70%) – o verdadeiro problema não é má estratégia e sim sua má execução” Por que as empresas enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem formuladas ??? Na era industrial as empresas criavam valor a partir de seus ativos tangíveis – transforma matérias em produtos acabados
  • 8. CENÁRIOS Hoje as empresas criam valor através da gestão das estratégias do conhecimento – ativos intangíveis:  Relacionamento com os clientes  Produtos e serviços inovadores  Tecnologia da informação  Motivação dos funcionários
  • 9. MÉTRICAS Meça a estratégia !!!! – Nós já não temos a visão e a estratégia da organização? é só medi-la! Devemos traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis
  • 10. PORQUE MEDIR?  Medir a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as ações de causa e efeitos assumidos quando você estabeleceu a estratégia.  Ao medir você obtém a informação necessária para livrar do fracasso ou para confirmar uma boa estratégia. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 11. ORIGEM - BSC  Anos 70 França - Tableau de Bord  Anos 70 EUA – GE – Tabela de Controle  1990 – BSC - David Norton e Robert Kaplan Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 12. DEFINIÇÃO - BSC BSC o que é: Cartão de marcação equilibrado “São medidas que auxiliam impulsionar a performance utilizando o equilíbrio de ações de curto prazo e de longo prazo” Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno.
  • 13. COMO FUNCIONA? No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997). 13
  • 14. OBJETIVO - BSC O principal efeito ou realização desta ferramenta é a sua capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo. O fato de que a maioria das empresas faz gestão a partir de valores históricos ou puramente financeiros dão ao Balanced Scorecard um status diferente, pois ele abriga no seu conceito a dimensão de avaliação de eventos não financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a ser medido.
  • 15. PERSPECTIVAS  busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:  financeira;  clientes;  processos internos;  aprendizado e crescimento. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 16. PERSPECTIVAS  Finanças: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?  Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processo de negócios deverá alcançar a excelência?  Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?  Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 17.
  • 18. PERSPECTIVA FINANCEIRA  Como os acionistas nos vêem?  A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos? Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto de produto, renda por unidade e etc.
  • 20. PERSPECTIVA DO CLIENTE  Como os nossos clientes nos vêem?  Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto? Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de chamadas de serviços e etc.
  • 21. Exemplo da Perspectiva dos Clientes
  • 22. PERSPECTIVA INTERNA  Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços. Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos
  • 23. Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos
  • 24. PERSPECTIVA Aprendizado/Crescimento  Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas? Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou valor agregado por funcionário, novas idéias por funcionários implementadas etc.
  • 25. Exemplo da Perspectiva Aprendizado
  • 26. DESENVOLVIMENTO DO BSC 1. Criar a declaração de visão; 2. Criar e ligar os objetivos; 3. Descrever os objetivos estratégicos 4. Identificar os indicadores relevantes 5. Criar e implementar plano estratégico 6. Reveja regularmente o plano Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 28. Ciclo do BSC Formatar Comunicar Estratégia Navegar Executar
  • 29. CAUSA E EFEITO  Finanças: ... Permitir um crescimento de receita sustentável e uma gestão estratégica de custos.  Processos Internos: ... Buscar a excelência de desempenhos dos processos chaves.  Clientes: ... Nossa participação de mercado e relacionamento com clientes serão incrementados.  Aprendizado e Crescimento: ... Teremos recursos, clima e motivação. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 30. CRIAÇÃO DE VALOR  Financeiro: crescimento, rentabilidade, risco  Clientes: criação do valor e diferenciação – referencial  Processos internos: prioridades estratégicas dos processos que criam valor ao cliente  Aprendizado e crescimento: prioridades para desenvolver um clima propício a mudança organizacional, à inovação e ao crescimento
  • 31. FLUXO DE VALOR Financeira ROI Cliente Lealdade Pontualidade P. Internos Qualidade Ciclos Aprendizado Capacidade Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 32. BSC LIGADO A MISSÃO Visão/Missão Se formos bem sucedidos Para realizar a visão, como devo como cuidaremos de nossos doadores financeiros ? cuidar dos clientes ? Para satisfazer os clientes e os doadores financeiros e cumprir a missão, em que processos de negócio devemos ser excelentes ? Para realizar nossa visão, como nosso pessoal deve aprender, comunicar e trabalhar juntos ?
  • 33. FCS - BSC Desdobramento dos objetivos e fatores críticos de sucesso Objetivos da organização Melhorar o clima organizacional indicador:%de funcionários satisfeitos Fator crítico de sucesso Ambiente de trabalho sadio e seguro indicador: nº de acidentes por milhão de horas Objetivo do departamento de Reduzir não conformidades de segurança segurança indicador: nº de não conformidades por inspeção Fator de sucesso do departamento Qualidade do treinamento em segurança de segurança indicador: % de cursos revisados e com metodologia certificada Obs: o driver para a organização é o outcome do depto
  • 34. METAS - BSC Deve-se definir metas para todos os indicadores ? Em princípio sim - aplicados nos três níveis mantendo a lógica entre os objetivos e os FCS. Ex: Crescimento em um ano em 10% da satisfação dos clientes deve ser necessário um aumento de 20% na quantidade de visitas ao cliente As duas metas estão vinculadas
  • 35. INDICADORES 1 – Outcomes - aquele que permite saber se o efeito desejado foi obtido (resultantes), mede o efeito após certo tempo. ex. Você quer emagrecer Ex: Outcomes – peso ou % de gordura indica se o resultado foi conseguido, mas é a longo prazo 2 – Drivers -aquele que permite analisar as causas presumidas do efeito antes de acontecer (direcionadores) Ex: Drivers: Neste caso os gestores do processo nos spa´ou academias criam as planilhas de controles com os drivers: km caminhados, calorias consumidas, que mostram no curto prazo se as ações tomadas estão saindo conforme o planejado
  • 36. CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS OUTCOMES DRIVERS  Ligados aos objetivos  Ligados às iniciativas  Baixa frequência de análise  Alta frequência de análise  Mostram o passado  Antecipam o futuro  Mais comparáveis  Menos comparáveis  Metas mais objetivas  Metas menos objetivas • Comunica a intenção do objetivo • Quantificável • Representado por uma relação • Confiável • Comparável Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 37. NÍVEIS ESTRATÉGICOS Outcomes do nível 1 estratégico Nível estratégico 2 Drivers do nível estratégico Outcomes do nível 3 gerencial Nível gerencial Drivers do nível 4 gerencial 5 Outcomes do nível Nível operacional operacional 6 Drivers do nível operacional
  • 38. NÍVEIS ESTRATÉGICOS Seleção de indicadores para o nível estratégico que apresentam o atingimento dos objetivos (outcomes) de longo prazo e a eficácia das ações de curto prazo (drivers) OBJETIVO Fator crítico de sucesso Planos de ação OUTCOMES Projetos Iniciativas
  • 39. NÍVEIS ESTRATÉGICOS Exemplo: OBJETIVO Fator crítico de sucesso Superar as Relacionamento intenso expectativas dos alunos Serviço percebido >serviço esperado Planos de ação conselho de discentes – 100% participantes OUTCOMES reuniões com prof. – 01/mês avaliação mensal – min. 70% satisf Levantar dados qualitativos – incentivar sugestões
  • 40. INDICADORES  Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de indicadores de ocorrências e indicadores de tendências: Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 41. INDICADORES  Indicadores de ocorrências (lagging indicators)  Medidas genéricas de resultado:  refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como estruturas semelhantes entre setores e empresas  Indicadores de tendências (leading indicators)  Vetores de desempenho:  geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 42. TIPOS DE INDICADORES  Indicadores de resultados (outcomes ou lagging)  São aqueles indicadores que medem resultados nos quais estamos interessados e que, se não forem atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a realidade.  Indicadores de meios (drivers ou leading)  São aqueles indicadores que medem fatores os quais mostram tendência do indicador no qual estamos interessados ou mostram que os meios necessários estão sendo providos. São indicadores usados para antecipar problemas. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 43. EXEMPLO DE TIPOS DE INDICADORES  Indicadores de ocorrências / medidas de resultados:  lucratividade, participação de mercado, satisfação dos clientes, retenção de clientes, habilidades dos funcionários, etc.  Indicadores de tendências / vetores ou impulsionadores de desempenho:  vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de mercado em que a unidade opta por competir, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos específicos de clientes e mercados. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 44. TIPOS DE INDICADORES  Estratégicos  São aqueles que são usados para monitorar se objetivos estratégicos estão sendo alcançados.  Tático-operacionais  São aqueles que são usados para monitorar e controlar o desempenho de processos de rotina. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 45. IMPLEMENTAÇÃO - BARREIRAS A barreira da Visão: Tradução por indicadores  A barreira das Pessoas: Comunicação, união e alinhamento.  A barreira dos Recursos: Planejamento e distribuição dos recursos para a estratégia.  A barreira da administração: Dar retorno sempre sobre a estratégia e manter constante aprendizado. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 46. ETAPAS DE MODELAGEM DO BSC  Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição - promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro  Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos - alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 47. ETAPAS DE MODELAGEM DO BSC  Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores > identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.  Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação > definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 48. EXECUÇÃO DO BSC  Processo de planejamento estratégico  Análise SWOT  Sistema de medição  Níveis corporativos  Componentes BSC  Definição das iniciativas ou programas  Relação de causa e efeito  Mapa estratégico  Geração do BSC Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 49.
  • 50. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS Objetivo Indicador Meta Iniciativa O que é Como O nível de Projetos crítico para será desempenho e alcance da medido? ou a taxa de programas? estratégia? melhoria necessários?
  • 51. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ampliar % Participação 70% - Desenvolver participação no programas de no mercado mercado ensino a distância educacional industrial de - Rever programa educação educacional profissional O nível de O que a Como o sucesso desempenho ou de estratégica para atingir a taxa de melhoria deve alcançar e o estratégica será necessária baseado crítico para o medido e no diferencial seu sucesso rastreado identificado
  • 52. BSC Finanças “Para sermos Indicadores bem-sucedidos Iniciativas Objetivos Financeiramente, Metas como Deveríamos ser vistos Pelos nossos acionistas?” Cliente Processos Internos “Para satisfazermos Indicadores Indicadores “Para Iniciativas Iniciativas Nossos acionistas e Objetivos Objetivos alcançarmos clientes, Visão e Metas Metas nossa visão, Em que processos Como deveríamos Estratégia de ser vistos, Negócios devemos Pelos nossos Alcançar a clientes?” excelência?” Aprendizado e Crescimento Indicadores “Para alcançarmos Iniciativas Objetivos nossa visão, como Metas sustentaremos Nossa capacidade de mudar E melhorar?” Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 53. O MÉTODO DE GERAÇÃO DO BSC  Os objetivos estão relacionados entre si sendo os objetivos financeiros de faturamento e lucro geralmente colocados no topo do mapa.  Os objetivos de clientes geralmente vêm em seguida pois eles são determinantes do sucesso financeiro.  E os objetivos de processos internos e aprendizado e crescimento vem abaixo pois são fatores causais dos objetivos de clientes.  Setas mostram as relações de causalidade. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 54.
  • 56. BALANCED SCORECARD Missão Oferecer aos pacientes, familiares e médicos de primeiro atendimento o tratamento mais compassivo possível e ser excelente nos processos de comunicação Pacientes Financeira •% de satisfação %margem operacional •%de satisf. com a comunic. (médicos) •Custo por caso •% que recomendaria o hospital •Receita da unidade de neonatos •Oportunidades de altas Processos internos Tempo de espera: Admissões / altas Qualidade: índice de infecção, contaminação Produtividade: duração das internações, índice de readmissão, pessoal diáriox ocupação Pesquisa, educação e treinamento Planos de incentivo Treinamentos Uso de banco de dados estratégico Clima organizacional
  • 57. BALANCED SCORECARD Estratégias Estraté Independer da receita através de serviços diferenciados e da expansão para novos segmentos Perspectivas financeira mercado inovação inovaç processo aquisição aquisiç pessoas Ambiente organizac Objetivos Ser auto Novos Novos padronizar Consolidar atualizar Unidade de negócios negó sustentável sustentá segmentos serviços serviç parcerias diferenciados OUTCOMES Índice de auto Satisfação Satisfaç %da receita de % de Grau de Grau de Pontuação no Pontuaç sustentabilidade novos processos maturidade atualização atualizaç projeto ABC %novos produtos padronizad clientes os Índice de avaliação avaliaç dos cursos FCS Receita não Relaciona Atualização Atualizaç sistematiza Satisfação dos Satisfaç treinament Autonomia compulsória compulsó mento tecnológica tecnoló ção parceiros Qualidade Informatização Informatizaç percebida DRIVERS %receita não Número de Grau de Nº de não % de Grau de Grau de autonomia compulsória compulsó visitas atualização atualizaç conformid parceiros eficácia do eficá dos equipos satisfeitos treinament Grau de Índice de descentralização descentralizaç colocação colocaç
  • 58. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO KAPLAN & NORTON  A) Definição da arquitetura de indicadores:  Tarefa 1. Selecionar a unidade organizacional adequada:  De preferência uma que tenha atividades de cadeia de valor completa.  Deve possuir uma estratégia para realizar a missão  Tarefa 2. Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação:  O arquiteto realizará entrevistas para conhecer objetivos financeiros ( lucratividade, fluxo de caixa etc), temas corporativos (meio ambiente, comunidade políticas de RH etc) e relações com outra unidades (clientes comuns, relacionamento entre fornecedores e clientes internos etc) Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 59. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  B) O consenso em função dos objetivos estratégicos.  Tarefa 3. Realizar a primeira série de entrevistas  6 a 12 executivos  Material (visão, missão e estratégia)  Obter informações sobre o ambiente empresarial (mercado)  Reuniões 90’ com os executivos (comunicar o conceito do BSC, informações sobre estratégias e como isso se traduz em objetivos e medidas. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 60. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  B) O consenso em função dos objetivos estratégicos.  Tarefa 4. Sessão de síntese.  Arquiteto e equipe do projeto para avaliar reuniões/resistências e preparar uma relação preliminar de objetivos e medidas nas quatro perspectivas.  Tarefa 5. Workshop executivo: primeira etapa  Reunião com a alta direção (consenso entre missão e estratégia)  Apresentar lista preliminar e votar nos objetivos e brainstorm sobre os indicadores  Dividir a equipe executiva (por perspectiva) e fazer uma descrição detalhada por objetivo e preparar uma lista de indicadores potencias  Arquiteto preparará e distribuirá um documento com as conclusões Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 61. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  C) Escolha e elaboração de Indicadores  Tarefa 6. Reuniões de subgrupos  Refinar a descrição dos objetivos estratégicos.  Identificar os indicadores dos objetivos.  Identificar as fontes das informações necessárias para cada indicador.  Identificar de que maneira cada medida influencia a outra.  Fazer um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 62. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  C) Escolha e elaboração de Indicadores  Tarefa 7. Worshop Executivo: segunda etapa:  Alta administração, subordinados diretos, gerentes de nível médio debatem a visão, a estratégia e os objetivos e indicadores experimentais da organização para o Score Card.  Os executivos deverão apresentar os resultados e não o arquiteto (sensação de posse) Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 63. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  D) Elaboração do plano de implementação  Tarefa 8. Desenvolver o plano de implementação  Plano de implementação ( maneira como indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informações, comunicar o BSC a toda a organização e incentivar o desenvolvimento de métricas para as unidades descentralizadas).  Tarefa 9. Workshop executivo: terceira etapa  Decisão final sobre visão, objetivos e indicadores e identificar programas de ação preliminares para alcançar as metas.  Tarefa 10. Finalizar o plano de Implementação  Integrar o BSC ao sistema gerencial da organização Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 64. CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO  Prazo para Implementação:  16 semanas  O prazo depende da disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões de subgrupos.  O envolvimento do arquiteto é maior até a 6ª semana, depois para a desempenhar uma função de staff e facilitação.  Esse prazo pressupõe que a unidade de negócios já formulou a estratégia e tem acesso as pesquisas de mercado e de clientes (propostas de valor). Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 65. FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC  Erro ao estabelecer uma prioridade sobre que fatores devem ser levados em consideração.  Erro ao pensar que algumas atividades da organização não precisam ser estudadas/incluídas no sistema de medição  Conflitos entre gerentes/executivos (egos e informações). Letza (1996) Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 66. O QUE É UM MAPA ESTRATÉGICO? O Mapa Estratégico é uma ferramenta do Balanced Scorecard que permite implementar e comunicar a estrategia.  Baseado nas 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento e suas relações causa - efeito. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 67. MAPA ESTRATÉGICO Valor para Acionistas Financiera Crecimento Produtividade De ingresos Clientes Proposta de Valor Procesos Gestão de Regulatorios Internos Inovação Clientes Operações e ambientais Aprendizagem e Crescimento Competencias Infraestrutura e Clima laboral e habilidades tecnologia
  • 68. FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC  As variáveis independentes (não financeiras) são identificadas incorretamente como direcionadores primários da satisfação futura dos stakeholders (responsabilidade social)  Definição de boas medidas.  Composição de metas no scorecard.  Estado da arte do processo de melhoria. Schneiderman (1999) Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 69. PONTOS FUNDAMENTAIS (REGRAS DE OURO) NO BSC  Não existe solução padrão.  O apoio da alta administração é essencial.  O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a estratégia do negócio.  Os objetivos e medidas devem ser em número limitado.  Adotar abordagens de cima para baixo (top-down) e de baixo para cima (bottom-up).  Considerar sistemas de comunicação como ponto de partida.  Considerar o efeito dos indicadores de desempenho no comportamento.  Nem todas as medidas podem ser quantificadas com precisão (aproximações) Roest (1997) Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 70. RESUMO DO BSC GERAL DA KAPPAHL KappAhl como a companhia de serviço Visão líder da industria Bom valor para arranjadores Idéia de negócio espertos Área de foco Finanças Cliente Empregados Processo Desenvolvimento Participação no Em tempo; Força de inovação; Objetivos Estratégicos Ganhos altos Mercado Empregados Tempos de organização e médios Aumentada; Satisfeitos processo da aprendizagem Clientes satisfeitos curtos •Combinar as • Sazonalidade •Oportunidade Fatores Críticos do Reduzida expectativas dos clientes • Pedido para • Audácia para • Liderança Sucesso • Remarcações baixas •Performance/metro •Tráfego dentro da loja a loja do tempo testar novas •Merchandising precedente formas quadrado •Participação •Percentagem Medidas Reduções de preço •Dias das mercado do mercado •Índice de “ em tempo” •Índice de •Índice de satisfa • Dias desde o Rias inventariadas empregados pedido empregados ção do cliente • Lucro bruto / metro •Número de satisfeitos Até a entrega. satisfeitos quadrado visistantes Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 71. CONCLUSÃO  O que o BSC faz é mostrar para a organização que existe uma estratégia, trazendo-a para o foco de todos, o que permite melhor alocação de recursos e arranjo de atividades, e ainda, dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de causa e efeito) para que a organização saiba exatamente as conseqüências de suas decisões.  O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma organização e nem pode garantir este sucesso, porém, pode atuar como gerenciador de estratégia, facilitando sua implementação. Prof. Wagner Gonsalez Universidade Metodista
  • 72. REFERÊNCIAS ARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e métodos: e as tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas S.A., 2006, p.68-98 HAVE, Steven Ten at all. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo: Prentice, Hall 2003, p.12-14 SILVA, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o processo estratégico. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v. 10, nº 4, 2003, p. 61-73 KAPLAN, Robert S., NORTON David P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000, 411 p.