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1
PETI - Planejamento Estratégico de TI
Resultados através das Melhores Práticas
Vamos inovar....
Vamos garantir a
estabilidade da TI
Vamos alinhar as
ações da TI com o
negócios!
Por onde inicar o PETI?
Qual é o caminho?
Modelos: Lutchen,
Bermejo?
COBITEstratégia & BSC
PETI - Planejamento Estratégico de TI
Estratégia
5
“Estratégia nunca foi tão importante quanto
nos dias de hoje. Sobreviver e ter sucesso na
era das vantagens competitivas tem exigido
das empresas a criação estruturada da
estratégia e a organização disciplinada dos
esforços de sua implantação”.
O cenário dos negócios atual é imprevisível e de competição
intensa, impulsionada pelo avanço das tecnologias, instabilidade
econômica, globalização e governo. A expectativa de sucesso
das empresas são definidos pela sua capacidade de se adaptar
ao ambiente em mudança contínua...
Estratégia
6
Pensador Contribuição para pensamento Estratégico
Sun Tzu A estratégia como arte de guerra
Henry Mintzberg A estratégia como a criatividade do artesão
Peter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresa
Gary Hamel e
C. K. Prahalad
A estratégia como regeneração e revolução
Michael Porter A estratégia como a arte de ser diferente
Kaplan e Norton A estratégia como a arte da execução
Estratégia
7
O conceito de estratégia, segundo Michael Porter:
Para Porter(1996, p.68) :“Estratégia é a criação de uma posição
única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades”.
Mintzberg(2000) argumenta que estratégia pode ser definida sob várias óticas,
uma delas é a que considera a estratégia como um padrão, ou seja, uma
consistência de comportamento ao longo do tempo. Discute também que a
estratégia pode ser vista como uma posição, isto é,
uma localização de determinados produtos em determinados mercados.
O conceito de estratégia, segundo Henry Mintzberg:
Estratégia
8
O conceito de estratégia, segundo Kaplan e Norton:
“Conceituamos estratégia como escolha dos segmentos de
mercados e clientes que as são unidades de negócios
pretendem servir, identificado os processos internos
críticos nos quais a unidade deve atingir a
excelência para concretizar suas propostas de valor
aos clientes dos segmento-alvos, e selecionando as
capacidades individuais para atingir os objetivos internos,
dos clientes e financeiros”.
Por que precisamos da Estratégia ?
9
A falta de direção estratégica e o
desalinhamento de visões entre os
colaboradores provoca o fracasso de
inúmeras empresas...
Segundo London Business School e Babson College:
1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio!
Entretanto, temos maior índice de falências...
Segundo London Business School e Babson College:
1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio!
Entretanto, temos maior índice de falências...
Falhas na Estratégia
10
Menos de 10% das estratégias efetivamente
formuladas são efetivamente executadas - Revista
Fortune
Apenas 10% das estratégicas
são implementados
Apenas 5% dos
colaboradores
entendem
a estratégicas
Apenas 25% dos
executivos têm
incentivos associados
à estratégica
85% dos executivos
dedicam menos de
uma hora por mês
discutindo a estratégia
60% das empresas
não estabelecem
um link entre o
orçamento e estratégica
Visão Motivação Cultural Orçamento
Falhas na Estratégia
11
- Na maioria das falha, nós estimamos 70%, o problema real não
é a estratégia ruim...É execução ruim - Revista Fortune
- 34% das decisões de "valor" são de dados não financeiros...
- Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos
e remuneração com a estratégia e
- 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia.
É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução
Falhas na Estratégia
12
Boa Estratégia:
Focada;
Simples;
Alinhada com os objetivos da Empresa e
Patrocinada pela alta direção.
Excelente execução:
Envolvimento de todas as pessoas da empresa;
Métricas realistas e
Ferramenta adequada para acompanhamento.
É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução
Ferramentas
13
1.Balanced Scorecard
2.Alinhamento Estratégico
3.Análise SWOT
4.Benchmarking
5.Cadeia de Valor
6.Custeio Baseado em Atividades
7.Gestão da Cadeia de Suprimentos
8.Planejamento de Cenários
9.Outras
BSC - Balanced Scorecard
14
Harvard Business Review, 1992
- “The Balanced Scorecard Measures
that Drive Performance”.
Nascimento
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de
Havard, o balanced scorecard é um método pratico
e inovador de gestão do desempenho das
empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma
gestão eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na visão estratégica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
É uma abordagem estratégica de longo prazo,
sustentada por sistema de gestão, comunicação e
medição do desempenho, cuja implementação
permite criar um visão compartilhada dos objetivos
em todos os níveis da organização.
BSC - Balanced Scorecard
15
Segundo Norton e Kaplan, o Balanced
Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia)
que “traduz a missão e a visão das empresas
em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica”.
BSC - Balanced Scorecard
16
Ferramenta de
medição
Ferramenta de
implementação
da estratégia
Sistema de Gestão
Estratégica
Modelo de Gestão
Estratégica Integrada
1990 1992 1996 2004
BSC - Balanced Scorecard
17
Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas?
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes,
em que processo de negócio
deveríamos alcançar
e excelência ?
Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos
ser vistos pelos nossos
clientes ?
Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaríamos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?
Estratégia
As quatros perspectivas:
A gestão da Estratégia Baseada no Balanced Scorecard
18
Os desafios da gestão da estratégia baseada no balanced scorecard, que
pode ser definida como a construção de uma estratégia competitiva que
gera valor superior aos stakeholders utilizando como ferramenta esse modelo de
gestão, são os seguintes:
Tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de
aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos em
todas as suas fases de desenvolvimento.
Colocar a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior do
processo gerencial.
Integrar a estratégia no dia-a-dia operacional das pessoas.
Assegurar o entendimento da estratégia por todos os colaboradores da
organização, para o melhor desempenho de seus papéis.
Descrever a estratégia da organização num linguagem de fácil compreensão e
de fácil explicações, a fim de estimular a troca de idéias e o envolvimento das
pessoas.
BSC x Tradicional
19
Os principais indicadores dos modelos tradicionais são os Financeiros
1950195019501950 1960196019601960
PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
estratégicoestratégicoestratégicoestratégico
(Definir a(Definir a(Definir a(Definir a
estratégia)estratégia)estratégia)estratégia)
1970197019701970 1980198019801980 1990199019901990
LinhaLinhaLinhaLinha
dodododo tempo
PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
a Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazo
(Projetar o(Projetar o(Projetar o(Projetar o
futuro)futuro)futuro)futuro)
PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
FinanceiroFinanceiroFinanceiroFinanceiro
(Cumprir o(Cumprir o(Cumprir o(Cumprir o
orçamento)orçamento)orçamento)orçamento)
AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministração
estratégicoestratégicoestratégicoestratégico
(Determinar a(Determinar a(Determinar a(Determinar a
atratividade)atratividade)atratividade)atratividade)
GestãoGestãoGestãoGestão
estratégicoestratégicoestratégicoestratégico
(Sintonizar(Sintonizar(Sintonizar(Sintonizar
o ambienteo ambienteo ambienteo ambiente
interno cominterno cominterno cominterno com
externos)externos)externos)externos)
BSC x Tradicional
20
Introdução:
Gestão Estratégica: Modelo Tradicionais vs BSC
O Balanced Scorecard é considerado um sistema balanceando de gestão
porque promove um equilíbrio entre as principais estratégicas:
Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da empresa
Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual
Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lag indicators) e os
indicadores de tendências (leading indicators).
BSC x Tradicional
21
Cenário 1 - Indicador Financeiro
Uma empresa teve um determinado período
teve um aumento de 20% da sua receita,
entretanto, no mesmo período ela não
conseguiu conquistar nenhum novo cliente.
Toda receita é proveniente de dois antigos
clientes.
A curto-prazo o aumento da receita representa
um bom desempenho.
Mas, a longo prazo o fato de não aumentar a
carteira de cliente, pode aumentar o risco de
sobrevivência da empresa.
Cenário 2 - Indicadores não
Financeiro
Durante o período de dois anos uma empresa de
produtos eletrônicos, efetuou melhorias
substanciais em termos de qualidade e de
pontualidade nas entrega.
O índice de defeitos de produtos foi reduzido
drasticamente, cerca 80%.
Entretanto durante o mesmo período a
rentabilidade da empresa caiu substancialmente.
Neste caso os indicadores financeiro apontam o
risco de sobrevivência da empresa.
BSC onde aplicar?
22
Mas, BSC pode ser facilmente adaptada para Gestão Estratégica e Mensuração do
Desempenho de Unidade de Negócios:
Gestão de RH
Gestão de TI
Gestão de Vendas
Gestão de Compras
Gestão de Custos...
Construção do BSC
23
Visão
Missão
Valores
pessoa
processo produto
Visão
24
A visão serve como referência para a criação do mapa estratégico do
BSC.
A visão significa responder: Para onde queremos ir juntos ?
Qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização ?
Qual é a nossa visão do futuro ?
O que queremos alcançar a longo prazo ?
Para onde nós vamos a partir de onde estamos ?
Visão
25
Exemplos de Visão:
- “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M)
- “Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa” (Amazon)
- “Ser o líder mundial em imagem” (Kodak)
- “Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar” (Sears)
- “Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais”
(Greenpeace)
- “Bem estar Bem” (Natura)
Missão
26
A missão procura explicar a razão de ser de uma empresa e
serve como referência (guia) para executivos para orientar a
escolha de negócios entre as várias oportunidades existentes
no seu mercado competitivo.
Segundo Peter Drucker, “somente uma definição clara da
missão e da finalidade da empresa torna possível a existência
de objetivos conciso e realistas. É fundamental para as
prioridades, as estratégias, os planos e a definição de
atribuições”.
Missão
27
Uma declaração de missão bem elaborada apresenta as seguintes características:
Descreve o propósito da organização;
Identifica os negócios dos quais a organização deve participar no presente e no
futuro
Delineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para os
stakeholders.
Define o que significa sucesso para os participantes da organização
Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a empresa
espera de seus colaboradores.
Missão
28
É uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do
propósito básico para qual se direcionam suas atividades e dos valores
que orientam as atividades dos colaboradores.
A missão também deve descrever como a empresa espera competir no mercado e
fornecer valor aos clientes.
Fonte: Robert Kaplan e David Norton
Missão
29
A missão significa responder:
Por que existimos ?
Quem somos ?
Para que propósito a organização existe ?
Que valor nossa empresa oferece para a sociedade ?
Qual é a nossa identidade ?
Para quem existimos ?
Onde estamos agora ?
Definição da Missão
Missão
30
Exemplos de Missão:
“Preservar e melhorar a vida das pessoas” (Merck)
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradável” (McDonald´s)
“Alegrar as pessoas” (Disney)
“Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade” (HP)
Valores
31
Valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da
filosofia e da cultura da empresa. Presentes na declaração de missão e
comunicados fortemente aos colaboradores, os Valores servem como um guia
pessoal para o comportamento diário, porque demonstram como o trabalho e os
negócios deverão ser conduzidos por todos que trabalham na empresa.
Por isso, os Valores devem ser muito bem escolhidos porque são vetores que vão
apoiar (ou não) a execução da estratégia. Devem ser compatíveis com a
Estratégia, para servir de suporte e referência na Implementação.
Valores
32
Os Valores agregam significado às normas e aos padrões de
comportamento da empresa.
E as empresas estão cada vez mais preocupadas em
contratar pessoas que compartilhem dos valores da
organização porque quanto maior a compatibilidade entre
valores pessoais e organizacionais, menor será o nível de
desgaste pessoal e profissional.
Valores
33
Os valores significa responder:
Que crenças orientarão nosso comportamento ?
Quais são nossos valores ?
Quais são nossos princípios morais ?
Definição da Valores(1)
(1) Valores = Princípios ou Crenças
Valores
34
Conceito de Valores:
que representam a essência da filosofia
Os valores são as crenças e os princípios
morais que representam a essência da filosofia
e da cultura da empresa e que estão alinhados
com a missão, visão da empresa.
Fonte: Robert Kaplan e David Norton
Valores
35
VALORES:
A Empresa valoriza:
A. Satisfação dos Clientes;
B. Respeito aos Empregados;
C. Ética nos Relacionamentos;
D. Competência Profissional;
E. Compromisso com as Diretrizes Governamentais;
F. Responsabilidade Social e
G. Excelência Empresarial.
Construção do BSC
36
Diretrizes da Gestão Estratégica
estratégiaMissão
Visão
Valores
BSC
Da visão estratégica ao Balanced Scorecard
BSC e as 4 perspectivas
37
Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas?
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes,
em que processo de negócio
deveríamos alcançar
e excelência ?
Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos
ser vistos pelos nossos
clientes ?
Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaríamos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?
BSC
Exemplo: Visão, Missão e Valores
38
Visão:
SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO
ESTRATÉGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO
NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT
Missão:
PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL
DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES
Valores:
- Criatividade e Inovação
- Saber e Fazer
- Espírito de Equipe
- Dedicação
- Orientação para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos
39
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:
O processo para transformar a estratégia em objetivos integrados entre si pode
ser iniciar com a conversa entre os membros da equipe do projeto sobre quais
são os temas estratégicos que irão nortear a execução da estratégia da
empresa.
É altamente recomendado que se identifiquem os temas estratégicos antes de
definir os objetivos nas perspectiva de valor.
Pois, os objetivos podem ficaram desalinhados com visão.
Se a estratégia é arte de criar valor, o processo de criação do valor pode ser
mais efetivo pela escolha de temas estratégicos complementares e integrados
entre si, considerados como prioridades.
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos
40
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:
Segundo Kaplan e Norton, “os temas estratégicos são blocos de construção da
estratégia. Criam um modelo econômico em miniatura de uma dimensão da
estratégia.”
Temas Estratégicos:
- Que objetivos possibilitarão a execução da estratégia?
- Quais são as principais diferenças entre a situação atual
da empresa e o destino estratégico ?
Visão:
- Qual a realização singular da
empresa a longo prazo ?
Missão:
- Como a empresa irá
competir para gerar
valor para os clientes
e demais stakeholders ?
Os temas
Estratégicos
representam
a base da
Estratégia
41
A Missão e a Visão
da empresa geram os
Temas Estratégicos
Exemplos de Temas Estratégicos:
Aumentar o valor de mercado da empresa
Contribuir para os lucros do cliente
Produção flexível
Ser a melhor alternativa de investimento para os
acionistas
Recriar a experiência de compra do cliente
Ter presença nacional
Transformar o setor de atividade
Inovar o modelo de negócios
Melhorar o relacionamento entre os distribuidores
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos
Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos
42
A Missão e a Visão geram
os Temas Estratégicos
Financeira
- Retorno sobre o patrimônio liquido
- Aumento do valor de mercado
- Elevar vendas para clientes mais lucrativos
- Retorno sobre os investimentos
Clientes
Processos
Aprendizagem
e
Crescimento
- Valor percebido pelo cliente
- Atrair e reter mais clientes
- Fidelidade dos clientes
- Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Introdução de novos produtos
- Inovação de produtos e processos
- Reduzir prazo de entrega de produtos
- Qualidade dos serviços de pós-venda
- Velocidade de introdução de competências
- Motivação e alinhamento dos empregados
- Desenvolver competências estratégicas
- Gestão do conhecimento
Temas Estratégicos:
- Contribuir para os lucros do cliente
- Produção flexível
- Ser a melhor alternativa de
investimento para os acionistas
- Inovar o modelo de negócios
- Ser a melhor alternativa para auto-
realização de talentos
Objetivos Estratégicos:Perspectivas:
Construção do BSC
43
Definição
das diretrizes
estratégicas
Definir a
Visão
Definir a
Missão
Definir os
Valores
Definição das
Perspectivas
Definir Temas
Estratégicos
Financeira
Cliente
Processos
Aprendizagem
e Crescimento
Exemplo
44
Perspectiva Financeira
Objetivos Indicadores Metas Ações
Elevar vendas
para clientes
mais lucrativos
Vendas totais /
Vendas para
clientes mais
lucrativos
Aumentar em
20% as vendas
para os clientes
mais lucrativos
Melhorar o
conhecimento
do negócio
dos clientes
mais lucrativos
Para alcançarmos nossa visão, que valor
econômico agregado devemos gerar para
nossos acionistas ?
Exemplo
45
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores Metas Ações
Atrair e reter
mais clientes
Número de
novos clientes
nos segmentos
estratégicos
Conquistar 20%
de novos
clientes por
segmento
Implementar
o programa de
fidelização dos
clientes
Para alcançarmos nossa visão, que
valor percebido devemos gerar
para os clientes ?
Exemplo
46
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores Metas Ações
Reduzir prazo
de entrega de
produtos
Data Entrega -
data do pedido
Redução de
10% Lead Time
(tempo de
aprovisionamento)
dos produtos
Implementar
o programa de
Qualidade Total
Para propiciarmos satisfação aos
acionistas e clientes em que processo
internos deveremos alcançar
a excelência operacional ?
Exemplo
47
Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento
Objetivos Indicadores Metas Ações
Desenvolver
competências
estratégicas
Competências
certificadas /
competências
chaves do
negócios
Certificação de
100% dos
colaboradores
Implementar
Programa de
Plano de
Carreira
Para alcançarmos nossa visão,
que novos conhecimentos,
competências devemos desenvolver ?
Causa e Efeito
48
Conhecimento, habilidades,
sistemas e ferramentas
Competências internas
Benefícios ao cliente
Para levar ao
sucesso
financeira
Necessárias
para oferecer
composição
única de
benefícios aos
clientes
Construir
competências
estratégicas
Equipar nosso
pessoal
E atingir a Visão
Exemplo de Mapa Estratégico do BSC
49
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento
Retorno Total
do Negócio
Valor de Mercado
da Empresa Valor para o
Acionista
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Valor percebido
pelo cliente
Valor do cliente
Valor da Retenção
Valor dos Processos Produção e
Operações
Comportamento
Empreendedor
Valor do Colaborador Aprendizagem
e Gestão do
Conhecimento
Valor da Marca
Inovação
Gestão de cliente
Reter Talentos
O Exemplo Básico: Cia Aérea de Baixo Custo
50
Planejamento Estratégico x BSC
51
PETI - Planejamento Estratégico de TI
53
54
Cobit Control Objectives for Information and related Technology
Introdução ao Framework Cobit:
Cobit é um framework que tem um conjunto de componentes
que representam as melhores práticas para Governança de TI,
Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentação
(SOX).
O que significa Cobit ?
Control Objectives for Information and related Technology
Objetivos de Controle relacionados ao uso da Tecnologia da
Informação.
55
Informação
Planejamento e
Organização
Monitoramento
e Avaliação
Entrega e
Suporte
Aquisição e
Implementação
4 - Domínios
Objetivos de negócios e
Objetivos de Governança de TI
56
Planejamento e Organização (PO)
PO1 - Definição plano estratégico TI
PO2 - Definição arquitetura de informação
PO3 - Determinação do direcionamento
tecnológico
PO4 - Definição de Processos de TI, Organização e
Relacionamentos
PO5 - Gerenciamento do Investimento de TI
PO6 - Comunicação de objetivos e direcionamento
PO7 - Gerenciamento de recursos humanos de TI
PO8 - Gerenciar Qualidade
PO9 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI
PO10 - Gerenciamento de Projetos
Adquisição e Implementação (AI)
AI1 – Identificar soluções automatizadas
AI2 - Aquisição e manutenção de sistemas
aplicativos
AI3 – Aquisição e manutenção de tecnologia
de infra-estrutura
AI4 – Habilitar a operação e uso
AI5 – Obter recursos de TI
AI6 – Gerenciar mudanças
AI7 – Instalação, homologação de soluções e mudanças
Entrega e Suporte (DS)
DS1 – Definição de níveis de serviço
DS2 - Gerenciamento de serviços de terceiros
DS3 – Gerenciamento de performance e capacidade
DS4 – Assegurar a continuidade dos serviços
DS5 – Assegurar Sistema de Segurança
DS6 – Identificar e alocar custos
DS7 - Educar e treinar usuários
DS8 – Gerenciar Service Desk e incidentes
DS9 – Gerenciar configurações
DS10 - Gerenciar problemas
DS11 – Gerenciar dados
DS12 – Gerenciar ambiente físico
DS13 – Gerenciar operações
Monitoramento e Avaliação (ME)
ME1 – Monitorar e avaliar o desempenho de TI
ME2 – Monitorar e avaliar os controles internos
ME3 – Garantir Compliance (conformidade) com
requisitos externos
ME4 – Prover Governança de TI
Os Processos do Cobit. São 34 processos, agrupados em 4 domínios
PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI
Foco no negócio
58
Medido por:
59
Objetivos de Controle Detalhados
60
Objetivos de Controle Detalhados
61
Entradas e Saídas
62
Matriz RACI
63
Objetivos e Métricas
64
65
Legenda Nível de Maturidade:
0 – Não há definição e gerenciamento de processos
1 – Os processos são informais e irregulares
2 – Os processos são intuitivos
3 – Os processos são formais e comunicados
4 – Os processos são monitorados e medidos
5 – Os processos são melhorados continuamente e são automatizados
Nível de Maturidade do Processo:
Modelo de Maturidade do Cobit
0 1 2 3 4 5
Gap
Inicial RepetívelNão-definido Definido Gerenciado Otimizado
Nível de
maturidade
atual
Nível de
maturidade
recomendado
Nível de Maturidade Atual
Nível de Maturidade Benchmark
Nível de Maturidade Meta
Dimensões do Nível de Maturidade
100%
Recursos ($)
Como
(Capacidade)
O quê
(controle)
Missão e
Objetivos dos Negócios
Retorno de
Investimento
(ROI)
1
2
3
4
5
0
Risco e
Conformidade
definidodefinidodefinidodefinido
gerenciadogerenciadogerenciadogerenciado
otimizadootimizadootimizadootimizado
repetívelrepetívelrepetívelrepetível
inicialinicialinicialinicial
Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)
Modelo de Maturidade
67
Modelo de Maturidade
68
Definição do Processo de PETI X PO1
O COBIT PO1 trata da definição da estratégia e o do planejamento da área de TI. Estes dois elementos
são fundamentais para gerenciar e direcionar corretamente os recursos de tecnologia da informação. O
planejamento faz com que os objetivos de TI estejam alinhados com as estratégias da organização e
garante que os projetos da organização estejam suportados pelo portifólio de TI (ITGI, 2005).
O PO1 abrange estratégias e táticas com o objetivo de fazer com que a TI possa contribuir para atingir os
objetivos do negócio. Além disso, este processo atua como agente facilitador para que a organização
tenha uma governança de TI eficaz e eficiente, promovendo o alinhamento estratégico da TI à organização
e o gerenciamento de recursos e riscos nos projetos onde a tecnologia de informação está envolvida.
As estratégias e prioridades da organização são refletidas no portfólio de TI e planejadas estrategicamente
pelos gerentes da organização. Ou seja, a TI e o CIO não decidem sozinhos o futuro da área. Desta
forma, a TI estará agindo em sinergia com a organização, traduzindo necessidade de negócio em ofertas
de serviços.
A definição do PETI - Planejamento Estratégico de TI tem a função de adequar o planejamento da TI não
somente às estratégias do negócio, mas também aos requisitos da governança de TI, tornando os riscos,
benefícios e custos de um projeto de TI transparentes ao restante da organização e principalmente aos
stakeholders.
Definição do Processo de PETI X PO1
70
Segundo o ITGI (2005), o planejamento estratégico de TI deve ser incorporando às
gerências do negócio e de TI e ambas devem ser consultadas durante o processo
de tradução das necessidades da empresa em ofertas de serviços e soluções de
TI. Além disso, deve-se também desenvolver estratégias para entregar estes
serviços e soluções de uma maneira transparente e eficaz.
Para alcançar esta integração o PO1 possui três objetivos principais: fazer com
que os executivos da organização atuem juntamente com o CIO, garantindo que a
estratégia de TI esteja suportando a estratégia de negócio da empresa a curto,
médio e longo prazo; os gerentes e executivos devem conhecer a fundo as atuais
capacidades de TI da empresa; e prover um esquema de prioridades para que os
objetivos do negócio quantifiquem e determinem as prioridades das requisições do
negócio à área TI.
71
PETI por Lutchen
72
Principais aspectos:
Foco nos objetivos estratégicos da organização e nas estratégias de TI que
viabilizam o alcance destes objetivos;
Definição de um portfólio de projetos de TI que esteja alinhado às estratégias e
aos objetivos do negócio;
Interação entre a equipe de estudo e a instituição onde o PETI está sendo
elaborado;
Adaptabilidade ao ambiente corporativo;
Verificação de resultados consistentes com a realidade da organização.
Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs
5 etapas do PETI
73
Entendimento
sobre as
Estratégias
de Negócio
Objetivos do Negócio
(O que a empresa pretende fazer?)
Planejamento Estratégico Empresarial
(Qual o futuro pensado para a empresa?)
Objetivos de TI
(Como a TI pode ajudar a atingir os
objetivos?)
Identificar a
Visão da TI
Visão da TI
(Que tipo de organização seremos nos próximos 5 anos?)
Determinar as
Estratégias de TI
Iniciativas Estratégicas de TI
(Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?)
Análise do
Portifólio de
Objetivos de TI
Portifólio de Atividades em TI
(Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?)
Preparação do
PETI
Plano Estratégico de TI
1) Entender as Estratégias do Negócio
74
Entender as estratégias do negócio consiste na identificação das estratégias adotadas pela organização
para alcançar seus objetivos estratégicos. Para cada estratégia de negócio identificada deve ser definida
uma estratégia de TI que dê suporte e viabilize sua implementação. É fundamental que as lacunas
existentes entre as estratégias corporativas e a TI sejam identificadas e eliminadas.
O ideal é que as estratégias de TI sejam definidas em conjunto com as estratégias de negócio, de modo
que a TI deve dar suporte para que os objetivos corporativos sejam alcançados. É de suma importância
que o CIO esteja envolvido com a alta administração e a par de qualquer mudança ocorrida no nível
estratégico que possa influenciar as atividades da TI.
Como sub-tarefas desta etapa, destacam-se:
• Conduzir a avaliação das estratégias de negócio para identificar oportunidades tecnológicas;
• Promover uma discussão para avaliação das proposições tecnológicas;
Atores envolvidos: CEO e CIO.
Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): conhecer as estratégias de negócio e identificar as respectivas
estratégias de TI associadas;
Riscos Associados: não existem estratégias corporativas; não existe relacionamento entre as estratégias
corporativas e as de TI; a área de TI não possui estratégias definidas.
2. Identificar a Visão de TI
75
Nesta etapa é definida a visão da TI baseada na visão institucional para mobilizar a
unidade organizacional de TI no desenvolvimento de tecnologias para atender as
estratégias de negócio. A visão estratégica da organização expressa a percepção que
ela tem do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro.
Para que isso seja possível é necessário:
• Identificar a visão institucional e comunicar a unidade organizacional de TI;
• Definir a missão da TI, ou seja, qual é o propósito da existência da área de TI dentro
da empresa, levando em conta o mercado em que ela atua;
• Definir a visão de futuro da TI;
Atores envolvidos: CIO e profissionais relacionados a TI.
Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): identificação da visão de futuro e da missão
da área de TI.
Riscos Associados: a empresa não tem a missão e a visão institucional e de TI bem
definidas.
3. Definir os Objetivos Estratégicos e as Iniciativas de TI
76
Descrição plena de todas as iniciativas de TI atuais e futuras que movem a empresa em direção
aos objetivos estratégicos institucionais.
Inicialmente, deve-se identificar e entender os objetivos estratégicos da corporação. O
conhecimento a respeito dos principais processos organizacionais ajuda a entender como a
empresa trabalha para alcançar seus objetivos estratégicos. Esta análise fornece uma visão
primária das necessidades de TI da organização.
Depois, deve-se relacionar todas as iniciativas de TI existentes e futuras que conduzem às metas
do PEE – Planejamento Estratégico Empresarial. Cada iniciativa deve ser submetida a um ranking,
tanto para ordem de importância quanto para viabilidade técnica de implementação em função das
competências da TI.
Atores envolvidos: CEO, gerentes da organização, CIO e pessoas ligadas a TI.
Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): levantamento dos objetivos estratégicos da organização;
definição das iniciativas de TI que dão suporte aos objetivos estratégicos da corporação.
Riscos Associados: os objetivos estratégicos da organização não estão bem definidos;
conhecimento técnico da área de TI da organização é limitado.
4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI
77
Esta etapa é a mais trabalhosa e consiste na classificação das iniciativas de TI que serão desenvolvidas na empresa, de acordo
com suas características e seus impactos na organização como um todo, e na utilização de recursos de TI. Os projetos de TI que
se mostrarem mais aderentes às estratégias de negócio devem ser inclusas no plano estratégico da empresa.
O conjunto de iniciativas levantadas no passo anterior (Definir objetivos Estratégico de TI) deverá ser submetido a uma avaliação
segundo alguns aspectos. A caracterização de cada iniciativa de TI é feita com base em critérios como:
1. Tempo: curto ou longo
2. Risco: baixo ou alto
3. Tamanho/Escala: pequeno ou grande
4. Escopo: local ou global
5. Custo: baixo ou alto
6. Grau de Necessidade / Urgência: tem que ter ou desejável ter
A definição do portfólio de projetos de TI deve ser balanceada de maneira criteriosa segundo esses 6 aspectos. Dessa avaliação é
possível ter uma idéia a respeito do perfil tecnológico da organização, bem como saber qual o grau de competitividade
proporcionado pela TI.
Para elaborar o portfólio, outros 6 importantes fatores devem ser considerados:
1. Impacto Financeiro: Quais são os custos e benefícios?
2. Avaliação de Risco: Quais são os riscos específicos associados com a execução de cada projeto?
3. Requisitos de Recursos: Quais são as habilidades necessárias para execução da iniciativa e quais as competência no
grupo de TI?
4. Esforço Interno: O que a empresa consegue realizar internamente sem abrir mão dos requisitos de qualidade?
5. Esforço Externo: Até que ponto a empresa poderia usar de terceirizados para executar partes do portfólio?
6. Timing: Quais são as janelas de tempo pré-fixadas ou acordadas para as iniciativas?
4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI
78
A análise completa do impacto financeiro proveniente de cada iniciativa do portfólio é essencial. Os custos e
benefícios devem ser avaliados segundo a totalidade dos investimentos na TI. Desta análise é possível definir a
atratividade financeira em função do valor estratégico que cada projeto proporciona.
Em relação aos riscos associados, deve-se levar em consideração a competitividade, os benefícios, os requisitos,
o planejamento, a capacidade em TI, a confiabilidade nas operações e o posicionamento tecnológico.
As competências atuais em TI da organização devem ser confrontadas com as competências necessárias para o
desenvolvimento das iniciativas propostas. Se for necessário mais conhecimento do que se tem, o fator tempo
deve ser reavaliado para permitir o recrutamento e/ou treinamento de pessoal. Muitas vezes, essa avaliação
acaba levando à uma reestruturação da TI ou à contratação de mão-de-obra terceirizada.
• Atores envolvidos: CEO, CIO e pessoas ligadas a TI.
• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): enumeração do portfólio de projetos de TI em conformidade com os
objetivos estratégicos em pauta e que seja passível de execução levando-se em consideração a realidade
tecnológica da empresa.
• Riscos Associados: falta de conhecimento e habilidades necessários por parte da equipe do projeto na
avaliação dos critérios; falta de maturidade tecnológica para desenvolver os projetos que compõem o portfólio
de TI; a ordem de importância dos projetos de TI foi definida erroneamente, resultando na elaboração de um
portfólio de TI que não retrata a realidade da empresa.
5. Preparar o PETI
79
Subitem
Conteúdo
Desenho de Cenário
Breve descrição da realidade atual da organização e da situação desejada no cenário do PEE definido.
Análise da importância da área de TI para o negócio da empresa.
Análise do grau de dependência da organização em relação à área de TI.
Missão Institucional Qual a razão de ser da organização, qual o seu propósito e o que a organização faz.
Visão Institucional Qual o estado que a organização deseja atingir no futuro.
Missão da TI Qual a razão de ser da área de TI, qual o seu propósito e qual a sua filosofia quanto ao uso de TI.
Visão da TI Qual o estado que a área de TI deseja atingir no futuro.
Objetivos Estratégicos Enumeração dos objetivos estratégicos de TI, alinhados às estratégias de negócio definidas no PEE.
Plano de Recursos Definição dos recursos sustentadores do PETI, entendendo-se por tal, os recursos que devem garantir a sua eficácia.
Inclui: sistemas, infra-estrutura e pessoas.
Orçamento
Estimativa do percentual do faturamento que deverá compor o orçamento de TI pra o período de vigência do PETI.
Expectativa de retorno sobre o investimento (ROI).
Portfólio de Projetos de TI Definição do portfólio de projetos de TI a serem implementados, alinhados aos objetivos estratégicos. Os projetos
devem levar em conta as tecnologias e sistemas disponíveis no mercado com potencial estratégico para a organização.
Tempo de Vigência Tempo (em messes ou anos) de vigência do PETI elaborado.
O PETI é a materialização das informações provenientes do estudo realizado. Uma vez que a estratégia de TI foi aceita, o
PETI precisa ser construído com base nas iniciativas estratégicas ordenadas segundo o ranking que definiu a importância, a
viabilidade, os custos e os riscos associados a cada uma delas.
5. Preparar o PETI
80
O portfólio de projetos de TI traduz o que deve ser feito na prática em relação ao PETI.
Este item deve contemplar o portfólio de SIs corporativos, os recursos computacionais
e de comunicação necessários (envolvendo o SGBD – Sistema de Gerenciamento de
Banco de Dados –, os sistemas de comunicação e a arquitetura de hardware e de
software) e a infra-estrutura de TI. Ele denota os resultados da priorização, da
negociação e do trabalho de análise de portfólio de TI executado.
• Atores envolvidos: CEO e CIO
• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): documento escrito para ser usado como
referência durante a fase de implantação do PETI.
• Riscos Associados: elaboração de um PETI que não está de acordo com as
estratégias corporativas; documento não atende aos requisitos traçados no início
do projeto.
PETI - Planejamento Estratégico de TI
Método Bermejo
82
83
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85
86
87
PETI - Planejamento Estratégico de TI
PETI - Planejamento Estratégico de TI
Referências (Créditos)
90
• Universidade Federal de Santa Catarina
Tese de Doutorado
Autor: Prof. Dr. Paulo Henrique de Souza Bermejo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM
ÊNFASE EM CONHECIMENTO
• COBIT 4.1 – ISACA
• Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs
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PETI - Planejamento Estratégico de TI

  • 1. 8 7 6 5 4 3 2 1 PETI - Planejamento Estratégico de TI Resultados através das Melhores Práticas
  • 2. Vamos inovar.... Vamos garantir a estabilidade da TI Vamos alinhar as ações da TI com o negócios! Por onde inicar o PETI?
  • 3. Qual é o caminho? Modelos: Lutchen, Bermejo? COBITEstratégia & BSC
  • 5. Estratégia 5 “Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje. Sobreviver e ter sucesso na era das vantagens competitivas tem exigido das empresas a criação estruturada da estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implantação”. O cenário dos negócios atual é imprevisível e de competição intensa, impulsionada pelo avanço das tecnologias, instabilidade econômica, globalização e governo. A expectativa de sucesso das empresas são definidos pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em mudança contínua...
  • 6. Estratégia 6 Pensador Contribuição para pensamento Estratégico Sun Tzu A estratégia como arte de guerra Henry Mintzberg A estratégia como a criatividade do artesão Peter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresa Gary Hamel e C. K. Prahalad A estratégia como regeneração e revolução Michael Porter A estratégia como a arte de ser diferente Kaplan e Norton A estratégia como a arte da execução
  • 7. Estratégia 7 O conceito de estratégia, segundo Michael Porter: Para Porter(1996, p.68) :“Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”. Mintzberg(2000) argumenta que estratégia pode ser definida sob várias óticas, uma delas é a que considera a estratégia como um padrão, ou seja, uma consistência de comportamento ao longo do tempo. Discute também que a estratégia pode ser vista como uma posição, isto é, uma localização de determinados produtos em determinados mercados. O conceito de estratégia, segundo Henry Mintzberg:
  • 8. Estratégia 8 O conceito de estratégia, segundo Kaplan e Norton: “Conceituamos estratégia como escolha dos segmentos de mercados e clientes que as são unidades de negócios pretendem servir, identificado os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmento-alvos, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros”.
  • 9. Por que precisamos da Estratégia ? 9 A falta de direção estratégica e o desalinhamento de visões entre os colaboradores provoca o fracasso de inúmeras empresas... Segundo London Business School e Babson College: 1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio! Entretanto, temos maior índice de falências... Segundo London Business School e Babson College: 1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio! Entretanto, temos maior índice de falências...
  • 10. Falhas na Estratégia 10 Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas - Revista Fortune Apenas 10% das estratégicas são implementados Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratégicas Apenas 25% dos executivos têm incentivos associados à estratégica 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e estratégica Visão Motivação Cultural Orçamento
  • 11. Falhas na Estratégia 11 - Na maioria das falha, nós estimamos 70%, o problema real não é a estratégia ruim...É execução ruim - Revista Fortune - 34% das decisões de "valor" são de dados não financeiros... - Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia e - 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia. É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução
  • 12. Falhas na Estratégia 12 Boa Estratégia: Focada; Simples; Alinhada com os objetivos da Empresa e Patrocinada pela alta direção. Excelente execução: Envolvimento de todas as pessoas da empresa; Métricas realistas e Ferramenta adequada para acompanhamento. É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução
  • 13. Ferramentas 13 1.Balanced Scorecard 2.Alinhamento Estratégico 3.Análise SWOT 4.Benchmarking 5.Cadeia de Valor 6.Custeio Baseado em Atividades 7.Gestão da Cadeia de Suprimentos 8.Planejamento de Cenários 9.Outras
  • 14. BSC - Balanced Scorecard 14 Harvard Business Review, 1992 - “The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance”. Nascimento Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos em todos os níveis da organização.
  • 15. BSC - Balanced Scorecard 15 Segundo Norton e Kaplan, o Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
  • 16. BSC - Balanced Scorecard 16 Ferramenta de medição Ferramenta de implementação da estratégia Sistema de Gestão Estratégica Modelo de Gestão Estratégica Integrada 1990 1992 1996 2004
  • 17. BSC - Balanced Scorecard 17 Clientes Aprendizagem e crescimento Aprendizagem e crescimento Processos Internos Processos Internos Financeira Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio deveríamos alcançar e excelência ? Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes ? Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar? Estratégia As quatros perspectivas:
  • 18. A gestão da Estratégia Baseada no Balanced Scorecard 18 Os desafios da gestão da estratégia baseada no balanced scorecard, que pode ser definida como a construção de uma estratégia competitiva que gera valor superior aos stakeholders utilizando como ferramenta esse modelo de gestão, são os seguintes: Tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos em todas as suas fases de desenvolvimento. Colocar a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior do processo gerencial. Integrar a estratégia no dia-a-dia operacional das pessoas. Assegurar o entendimento da estratégia por todos os colaboradores da organização, para o melhor desempenho de seus papéis. Descrever a estratégia da organização num linguagem de fácil compreensão e de fácil explicações, a fim de estimular a troca de idéias e o envolvimento das pessoas.
  • 19. BSC x Tradicional 19 Os principais indicadores dos modelos tradicionais são os Financeiros 1950195019501950 1960196019601960 PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento estratégicoestratégicoestratégicoestratégico (Definir a(Definir a(Definir a(Definir a estratégia)estratégia)estratégia)estratégia) 1970197019701970 1980198019801980 1990199019901990 LinhaLinhaLinhaLinha dodododo tempo PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento a Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazo (Projetar o(Projetar o(Projetar o(Projetar o futuro)futuro)futuro)futuro) PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento FinanceiroFinanceiroFinanceiroFinanceiro (Cumprir o(Cumprir o(Cumprir o(Cumprir o orçamento)orçamento)orçamento)orçamento) AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministração estratégicoestratégicoestratégicoestratégico (Determinar a(Determinar a(Determinar a(Determinar a atratividade)atratividade)atratividade)atratividade) GestãoGestãoGestãoGestão estratégicoestratégicoestratégicoestratégico (Sintonizar(Sintonizar(Sintonizar(Sintonizar o ambienteo ambienteo ambienteo ambiente interno cominterno cominterno cominterno com externos)externos)externos)externos)
  • 20. BSC x Tradicional 20 Introdução: Gestão Estratégica: Modelo Tradicionais vs BSC O Balanced Scorecard é considerado um sistema balanceando de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais estratégicas: Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos. Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da empresa Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lag indicators) e os indicadores de tendências (leading indicators).
  • 21. BSC x Tradicional 21 Cenário 1 - Indicador Financeiro Uma empresa teve um determinado período teve um aumento de 20% da sua receita, entretanto, no mesmo período ela não conseguiu conquistar nenhum novo cliente. Toda receita é proveniente de dois antigos clientes. A curto-prazo o aumento da receita representa um bom desempenho. Mas, a longo prazo o fato de não aumentar a carteira de cliente, pode aumentar o risco de sobrevivência da empresa. Cenário 2 - Indicadores não Financeiro Durante o período de dois anos uma empresa de produtos eletrônicos, efetuou melhorias substanciais em termos de qualidade e de pontualidade nas entrega. O índice de defeitos de produtos foi reduzido drasticamente, cerca 80%. Entretanto durante o mesmo período a rentabilidade da empresa caiu substancialmente. Neste caso os indicadores financeiro apontam o risco de sobrevivência da empresa.
  • 22. BSC onde aplicar? 22 Mas, BSC pode ser facilmente adaptada para Gestão Estratégica e Mensuração do Desempenho de Unidade de Negócios: Gestão de RH Gestão de TI Gestão de Vendas Gestão de Compras Gestão de Custos...
  • 24. Visão 24 A visão serve como referência para a criação do mapa estratégico do BSC. A visão significa responder: Para onde queremos ir juntos ? Qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização ? Qual é a nossa visão do futuro ? O que queremos alcançar a longo prazo ? Para onde nós vamos a partir de onde estamos ?
  • 25. Visão 25 Exemplos de Visão: - “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M) - “Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa” (Amazon) - “Ser o líder mundial em imagem” (Kodak) - “Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar” (Sears) - “Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais” (Greenpeace) - “Bem estar Bem” (Natura)
  • 26. Missão 26 A missão procura explicar a razão de ser de uma empresa e serve como referência (guia) para executivos para orientar a escolha de negócios entre as várias oportunidades existentes no seu mercado competitivo. Segundo Peter Drucker, “somente uma definição clara da missão e da finalidade da empresa torna possível a existência de objetivos conciso e realistas. É fundamental para as prioridades, as estratégias, os planos e a definição de atribuições”.
  • 27. Missão 27 Uma declaração de missão bem elaborada apresenta as seguintes características: Descreve o propósito da organização; Identifica os negócios dos quais a organização deve participar no presente e no futuro Delineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para os stakeholders. Define o que significa sucesso para os participantes da organização Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a empresa espera de seus colaboradores.
  • 28. Missão 28 É uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para qual se direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos colaboradores. A missão também deve descrever como a empresa espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes. Fonte: Robert Kaplan e David Norton
  • 29. Missão 29 A missão significa responder: Por que existimos ? Quem somos ? Para que propósito a organização existe ? Que valor nossa empresa oferece para a sociedade ? Qual é a nossa identidade ? Para quem existimos ? Onde estamos agora ? Definição da Missão
  • 30. Missão 30 Exemplos de Missão: “Preservar e melhorar a vida das pessoas” (Merck) “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável” (McDonald´s) “Alegrar as pessoas” (Disney) “Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade” (HP)
  • 31. Valores 31 Valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da filosofia e da cultura da empresa. Presentes na declaração de missão e comunicados fortemente aos colaboradores, os Valores servem como um guia pessoal para o comportamento diário, porque demonstram como o trabalho e os negócios deverão ser conduzidos por todos que trabalham na empresa. Por isso, os Valores devem ser muito bem escolhidos porque são vetores que vão apoiar (ou não) a execução da estratégia. Devem ser compatíveis com a Estratégia, para servir de suporte e referência na Implementação.
  • 32. Valores 32 Os Valores agregam significado às normas e aos padrões de comportamento da empresa. E as empresas estão cada vez mais preocupadas em contratar pessoas que compartilhem dos valores da organização porque quanto maior a compatibilidade entre valores pessoais e organizacionais, menor será o nível de desgaste pessoal e profissional.
  • 33. Valores 33 Os valores significa responder: Que crenças orientarão nosso comportamento ? Quais são nossos valores ? Quais são nossos princípios morais ? Definição da Valores(1) (1) Valores = Princípios ou Crenças
  • 34. Valores 34 Conceito de Valores: que representam a essência da filosofia Os valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da filosofia e da cultura da empresa e que estão alinhados com a missão, visão da empresa. Fonte: Robert Kaplan e David Norton
  • 35. Valores 35 VALORES: A Empresa valoriza: A. Satisfação dos Clientes; B. Respeito aos Empregados; C. Ética nos Relacionamentos; D. Competência Profissional; E. Compromisso com as Diretrizes Governamentais; F. Responsabilidade Social e G. Excelência Empresarial.
  • 36. Construção do BSC 36 Diretrizes da Gestão Estratégica estratégiaMissão Visão Valores BSC Da visão estratégica ao Balanced Scorecard
  • 37. BSC e as 4 perspectivas 37 Clientes Aprendizagem e crescimento Aprendizagem e crescimento Processos Internos Processos Internos Financeira Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio deveríamos alcançar e excelência ? Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes ? Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar? BSC
  • 38. Exemplo: Visão, Missão e Valores 38 Visão: SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT Missão: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES Valores: - Criatividade e Inovação - Saber e Fazer - Espírito de Equipe - Dedicação - Orientação para o Cliente Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
  • 39. Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos 39 Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos: O processo para transformar a estratégia em objetivos integrados entre si pode ser iniciar com a conversa entre os membros da equipe do projeto sobre quais são os temas estratégicos que irão nortear a execução da estratégia da empresa. É altamente recomendado que se identifiquem os temas estratégicos antes de definir os objetivos nas perspectiva de valor. Pois, os objetivos podem ficaram desalinhados com visão. Se a estratégia é arte de criar valor, o processo de criação do valor pode ser mais efetivo pela escolha de temas estratégicos complementares e integrados entre si, considerados como prioridades.
  • 40. Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos 40 Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos: Segundo Kaplan e Norton, “os temas estratégicos são blocos de construção da estratégia. Criam um modelo econômico em miniatura de uma dimensão da estratégia.” Temas Estratégicos: - Que objetivos possibilitarão a execução da estratégia? - Quais são as principais diferenças entre a situação atual da empresa e o destino estratégico ? Visão: - Qual a realização singular da empresa a longo prazo ? Missão: - Como a empresa irá competir para gerar valor para os clientes e demais stakeholders ? Os temas Estratégicos representam a base da Estratégia
  • 41. 41 A Missão e a Visão da empresa geram os Temas Estratégicos Exemplos de Temas Estratégicos: Aumentar o valor de mercado da empresa Contribuir para os lucros do cliente Produção flexível Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas Recriar a experiência de compra do cliente Ter presença nacional Transformar o setor de atividade Inovar o modelo de negócios Melhorar o relacionamento entre os distribuidores Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos
  • 42. Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos 42 A Missão e a Visão geram os Temas Estratégicos Financeira - Retorno sobre o patrimônio liquido - Aumento do valor de mercado - Elevar vendas para clientes mais lucrativos - Retorno sobre os investimentos Clientes Processos Aprendizagem e Crescimento - Valor percebido pelo cliente - Atrair e reter mais clientes - Fidelidade dos clientes - Tempo de resposta aos requisitos do clientes - Introdução de novos produtos - Inovação de produtos e processos - Reduzir prazo de entrega de produtos - Qualidade dos serviços de pós-venda - Velocidade de introdução de competências - Motivação e alinhamento dos empregados - Desenvolver competências estratégicas - Gestão do conhecimento Temas Estratégicos: - Contribuir para os lucros do cliente - Produção flexível - Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas - Inovar o modelo de negócios - Ser a melhor alternativa para auto- realização de talentos Objetivos Estratégicos:Perspectivas:
  • 43. Construção do BSC 43 Definição das diretrizes estratégicas Definir a Visão Definir a Missão Definir os Valores Definição das Perspectivas Definir Temas Estratégicos Financeira Cliente Processos Aprendizagem e Crescimento
  • 44. Exemplo 44 Perspectiva Financeira Objetivos Indicadores Metas Ações Elevar vendas para clientes mais lucrativos Vendas totais / Vendas para clientes mais lucrativos Aumentar em 20% as vendas para os clientes mais lucrativos Melhorar o conhecimento do negócio dos clientes mais lucrativos Para alcançarmos nossa visão, que valor econômico agregado devemos gerar para nossos acionistas ?
  • 45. Exemplo 45 Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Metas Ações Atrair e reter mais clientes Número de novos clientes nos segmentos estratégicos Conquistar 20% de novos clientes por segmento Implementar o programa de fidelização dos clientes Para alcançarmos nossa visão, que valor percebido devemos gerar para os clientes ?
  • 46. Exemplo 46 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Metas Ações Reduzir prazo de entrega de produtos Data Entrega - data do pedido Redução de 10% Lead Time (tempo de aprovisionamento) dos produtos Implementar o programa de Qualidade Total Para propiciarmos satisfação aos acionistas e clientes em que processo internos deveremos alcançar a excelência operacional ?
  • 47. Exemplo 47 Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento Objetivos Indicadores Metas Ações Desenvolver competências estratégicas Competências certificadas / competências chaves do negócios Certificação de 100% dos colaboradores Implementar Programa de Plano de Carreira Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos, competências devemos desenvolver ?
  • 48. Causa e Efeito 48 Conhecimento, habilidades, sistemas e ferramentas Competências internas Benefícios ao cliente Para levar ao sucesso financeira Necessárias para oferecer composição única de benefícios aos clientes Construir competências estratégicas Equipar nosso pessoal E atingir a Visão
  • 49. Exemplo de Mapa Estratégico do BSC 49 Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Retorno Total do Negócio Valor de Mercado da Empresa Valor para o Acionista Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Valor percebido pelo cliente Valor do cliente Valor da Retenção Valor dos Processos Produção e Operações Comportamento Empreendedor Valor do Colaborador Aprendizagem e Gestão do Conhecimento Valor da Marca Inovação Gestão de cliente Reter Talentos
  • 50. O Exemplo Básico: Cia Aérea de Baixo Custo 50
  • 53. 53
  • 54. 54 Cobit Control Objectives for Information and related Technology Introdução ao Framework Cobit: Cobit é um framework que tem um conjunto de componentes que representam as melhores práticas para Governança de TI, Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentação (SOX). O que significa Cobit ? Control Objectives for Information and related Technology Objetivos de Controle relacionados ao uso da Tecnologia da Informação.
  • 55. 55 Informação Planejamento e Organização Monitoramento e Avaliação Entrega e Suporte Aquisição e Implementação 4 - Domínios Objetivos de negócios e Objetivos de Governança de TI
  • 56. 56 Planejamento e Organização (PO) PO1 - Definição plano estratégico TI PO2 - Definição arquitetura de informação PO3 - Determinação do direcionamento tecnológico PO4 - Definição de Processos de TI, Organização e Relacionamentos PO5 - Gerenciamento do Investimento de TI PO6 - Comunicação de objetivos e direcionamento PO7 - Gerenciamento de recursos humanos de TI PO8 - Gerenciar Qualidade PO9 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI PO10 - Gerenciamento de Projetos Adquisição e Implementação (AI) AI1 – Identificar soluções automatizadas AI2 - Aquisição e manutenção de sistemas aplicativos AI3 – Aquisição e manutenção de tecnologia de infra-estrutura AI4 – Habilitar a operação e uso AI5 – Obter recursos de TI AI6 – Gerenciar mudanças AI7 – Instalação, homologação de soluções e mudanças Entrega e Suporte (DS) DS1 – Definição de níveis de serviço DS2 - Gerenciamento de serviços de terceiros DS3 – Gerenciamento de performance e capacidade DS4 – Assegurar a continuidade dos serviços DS5 – Assegurar Sistema de Segurança DS6 – Identificar e alocar custos DS7 - Educar e treinar usuários DS8 – Gerenciar Service Desk e incidentes DS9 – Gerenciar configurações DS10 - Gerenciar problemas DS11 – Gerenciar dados DS12 – Gerenciar ambiente físico DS13 – Gerenciar operações Monitoramento e Avaliação (ME) ME1 – Monitorar e avaliar o desempenho de TI ME2 – Monitorar e avaliar os controles internos ME3 – Garantir Compliance (conformidade) com requisitos externos ME4 – Prover Governança de TI Os Processos do Cobit. São 34 processos, agrupados em 4 domínios
  • 57. PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI
  • 60. Objetivos de Controle Detalhados 60
  • 61. Objetivos de Controle Detalhados 61
  • 65. 65 Legenda Nível de Maturidade: 0 – Não há definição e gerenciamento de processos 1 – Os processos são informais e irregulares 2 – Os processos são intuitivos 3 – Os processos são formais e comunicados 4 – Os processos são monitorados e medidos 5 – Os processos são melhorados continuamente e são automatizados Nível de Maturidade do Processo: Modelo de Maturidade do Cobit 0 1 2 3 4 5 Gap Inicial RepetívelNão-definido Definido Gerenciado Otimizado Nível de maturidade atual Nível de maturidade recomendado Nível de Maturidade Atual Nível de Maturidade Benchmark Nível de Maturidade Meta
  • 66. Dimensões do Nível de Maturidade 100% Recursos ($) Como (Capacidade) O quê (controle) Missão e Objetivos dos Negócios Retorno de Investimento (ROI) 1 2 3 4 5 0 Risco e Conformidade definidodefinidodefinidodefinido gerenciadogerenciadogerenciadogerenciado otimizadootimizadootimizadootimizado repetívelrepetívelrepetívelrepetível inicialinicialinicialinicial Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)
  • 69. Definição do Processo de PETI X PO1 O COBIT PO1 trata da definição da estratégia e o do planejamento da área de TI. Estes dois elementos são fundamentais para gerenciar e direcionar corretamente os recursos de tecnologia da informação. O planejamento faz com que os objetivos de TI estejam alinhados com as estratégias da organização e garante que os projetos da organização estejam suportados pelo portifólio de TI (ITGI, 2005). O PO1 abrange estratégias e táticas com o objetivo de fazer com que a TI possa contribuir para atingir os objetivos do negócio. Além disso, este processo atua como agente facilitador para que a organização tenha uma governança de TI eficaz e eficiente, promovendo o alinhamento estratégico da TI à organização e o gerenciamento de recursos e riscos nos projetos onde a tecnologia de informação está envolvida. As estratégias e prioridades da organização são refletidas no portfólio de TI e planejadas estrategicamente pelos gerentes da organização. Ou seja, a TI e o CIO não decidem sozinhos o futuro da área. Desta forma, a TI estará agindo em sinergia com a organização, traduzindo necessidade de negócio em ofertas de serviços. A definição do PETI - Planejamento Estratégico de TI tem a função de adequar o planejamento da TI não somente às estratégias do negócio, mas também aos requisitos da governança de TI, tornando os riscos, benefícios e custos de um projeto de TI transparentes ao restante da organização e principalmente aos stakeholders.
  • 70. Definição do Processo de PETI X PO1 70 Segundo o ITGI (2005), o planejamento estratégico de TI deve ser incorporando às gerências do negócio e de TI e ambas devem ser consultadas durante o processo de tradução das necessidades da empresa em ofertas de serviços e soluções de TI. Além disso, deve-se também desenvolver estratégias para entregar estes serviços e soluções de uma maneira transparente e eficaz. Para alcançar esta integração o PO1 possui três objetivos principais: fazer com que os executivos da organização atuem juntamente com o CIO, garantindo que a estratégia de TI esteja suportando a estratégia de negócio da empresa a curto, médio e longo prazo; os gerentes e executivos devem conhecer a fundo as atuais capacidades de TI da empresa; e prover um esquema de prioridades para que os objetivos do negócio quantifiquem e determinem as prioridades das requisições do negócio à área TI.
  • 71. 71
  • 72. PETI por Lutchen 72 Principais aspectos: Foco nos objetivos estratégicos da organização e nas estratégias de TI que viabilizam o alcance destes objetivos; Definição de um portfólio de projetos de TI que esteja alinhado às estratégias e aos objetivos do negócio; Interação entre a equipe de estudo e a instituição onde o PETI está sendo elaborado; Adaptabilidade ao ambiente corporativo; Verificação de resultados consistentes com a realidade da organização. Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs
  • 73. 5 etapas do PETI 73 Entendimento sobre as Estratégias de Negócio Objetivos do Negócio (O que a empresa pretende fazer?) Planejamento Estratégico Empresarial (Qual o futuro pensado para a empresa?) Objetivos de TI (Como a TI pode ajudar a atingir os objetivos?) Identificar a Visão da TI Visão da TI (Que tipo de organização seremos nos próximos 5 anos?) Determinar as Estratégias de TI Iniciativas Estratégicas de TI (Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?) Análise do Portifólio de Objetivos de TI Portifólio de Atividades em TI (Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?) Preparação do PETI Plano Estratégico de TI
  • 74. 1) Entender as Estratégias do Negócio 74 Entender as estratégias do negócio consiste na identificação das estratégias adotadas pela organização para alcançar seus objetivos estratégicos. Para cada estratégia de negócio identificada deve ser definida uma estratégia de TI que dê suporte e viabilize sua implementação. É fundamental que as lacunas existentes entre as estratégias corporativas e a TI sejam identificadas e eliminadas. O ideal é que as estratégias de TI sejam definidas em conjunto com as estratégias de negócio, de modo que a TI deve dar suporte para que os objetivos corporativos sejam alcançados. É de suma importância que o CIO esteja envolvido com a alta administração e a par de qualquer mudança ocorrida no nível estratégico que possa influenciar as atividades da TI. Como sub-tarefas desta etapa, destacam-se: • Conduzir a avaliação das estratégias de negócio para identificar oportunidades tecnológicas; • Promover uma discussão para avaliação das proposições tecnológicas; Atores envolvidos: CEO e CIO. Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): conhecer as estratégias de negócio e identificar as respectivas estratégias de TI associadas; Riscos Associados: não existem estratégias corporativas; não existe relacionamento entre as estratégias corporativas e as de TI; a área de TI não possui estratégias definidas.
  • 75. 2. Identificar a Visão de TI 75 Nesta etapa é definida a visão da TI baseada na visão institucional para mobilizar a unidade organizacional de TI no desenvolvimento de tecnologias para atender as estratégias de negócio. A visão estratégica da organização expressa a percepção que ela tem do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro. Para que isso seja possível é necessário: • Identificar a visão institucional e comunicar a unidade organizacional de TI; • Definir a missão da TI, ou seja, qual é o propósito da existência da área de TI dentro da empresa, levando em conta o mercado em que ela atua; • Definir a visão de futuro da TI; Atores envolvidos: CIO e profissionais relacionados a TI. Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): identificação da visão de futuro e da missão da área de TI. Riscos Associados: a empresa não tem a missão e a visão institucional e de TI bem definidas.
  • 76. 3. Definir os Objetivos Estratégicos e as Iniciativas de TI 76 Descrição plena de todas as iniciativas de TI atuais e futuras que movem a empresa em direção aos objetivos estratégicos institucionais. Inicialmente, deve-se identificar e entender os objetivos estratégicos da corporação. O conhecimento a respeito dos principais processos organizacionais ajuda a entender como a empresa trabalha para alcançar seus objetivos estratégicos. Esta análise fornece uma visão primária das necessidades de TI da organização. Depois, deve-se relacionar todas as iniciativas de TI existentes e futuras que conduzem às metas do PEE – Planejamento Estratégico Empresarial. Cada iniciativa deve ser submetida a um ranking, tanto para ordem de importância quanto para viabilidade técnica de implementação em função das competências da TI. Atores envolvidos: CEO, gerentes da organização, CIO e pessoas ligadas a TI. Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): levantamento dos objetivos estratégicos da organização; definição das iniciativas de TI que dão suporte aos objetivos estratégicos da corporação. Riscos Associados: os objetivos estratégicos da organização não estão bem definidos; conhecimento técnico da área de TI da organização é limitado.
  • 77. 4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI 77 Esta etapa é a mais trabalhosa e consiste na classificação das iniciativas de TI que serão desenvolvidas na empresa, de acordo com suas características e seus impactos na organização como um todo, e na utilização de recursos de TI. Os projetos de TI que se mostrarem mais aderentes às estratégias de negócio devem ser inclusas no plano estratégico da empresa. O conjunto de iniciativas levantadas no passo anterior (Definir objetivos Estratégico de TI) deverá ser submetido a uma avaliação segundo alguns aspectos. A caracterização de cada iniciativa de TI é feita com base em critérios como: 1. Tempo: curto ou longo 2. Risco: baixo ou alto 3. Tamanho/Escala: pequeno ou grande 4. Escopo: local ou global 5. Custo: baixo ou alto 6. Grau de Necessidade / Urgência: tem que ter ou desejável ter A definição do portfólio de projetos de TI deve ser balanceada de maneira criteriosa segundo esses 6 aspectos. Dessa avaliação é possível ter uma idéia a respeito do perfil tecnológico da organização, bem como saber qual o grau de competitividade proporcionado pela TI. Para elaborar o portfólio, outros 6 importantes fatores devem ser considerados: 1. Impacto Financeiro: Quais são os custos e benefícios? 2. Avaliação de Risco: Quais são os riscos específicos associados com a execução de cada projeto? 3. Requisitos de Recursos: Quais são as habilidades necessárias para execução da iniciativa e quais as competência no grupo de TI? 4. Esforço Interno: O que a empresa consegue realizar internamente sem abrir mão dos requisitos de qualidade? 5. Esforço Externo: Até que ponto a empresa poderia usar de terceirizados para executar partes do portfólio? 6. Timing: Quais são as janelas de tempo pré-fixadas ou acordadas para as iniciativas?
  • 78. 4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI 78 A análise completa do impacto financeiro proveniente de cada iniciativa do portfólio é essencial. Os custos e benefícios devem ser avaliados segundo a totalidade dos investimentos na TI. Desta análise é possível definir a atratividade financeira em função do valor estratégico que cada projeto proporciona. Em relação aos riscos associados, deve-se levar em consideração a competitividade, os benefícios, os requisitos, o planejamento, a capacidade em TI, a confiabilidade nas operações e o posicionamento tecnológico. As competências atuais em TI da organização devem ser confrontadas com as competências necessárias para o desenvolvimento das iniciativas propostas. Se for necessário mais conhecimento do que se tem, o fator tempo deve ser reavaliado para permitir o recrutamento e/ou treinamento de pessoal. Muitas vezes, essa avaliação acaba levando à uma reestruturação da TI ou à contratação de mão-de-obra terceirizada. • Atores envolvidos: CEO, CIO e pessoas ligadas a TI. • Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): enumeração do portfólio de projetos de TI em conformidade com os objetivos estratégicos em pauta e que seja passível de execução levando-se em consideração a realidade tecnológica da empresa. • Riscos Associados: falta de conhecimento e habilidades necessários por parte da equipe do projeto na avaliação dos critérios; falta de maturidade tecnológica para desenvolver os projetos que compõem o portfólio de TI; a ordem de importância dos projetos de TI foi definida erroneamente, resultando na elaboração de um portfólio de TI que não retrata a realidade da empresa.
  • 79. 5. Preparar o PETI 79 Subitem Conteúdo Desenho de Cenário Breve descrição da realidade atual da organização e da situação desejada no cenário do PEE definido. Análise da importância da área de TI para o negócio da empresa. Análise do grau de dependência da organização em relação à área de TI. Missão Institucional Qual a razão de ser da organização, qual o seu propósito e o que a organização faz. Visão Institucional Qual o estado que a organização deseja atingir no futuro. Missão da TI Qual a razão de ser da área de TI, qual o seu propósito e qual a sua filosofia quanto ao uso de TI. Visão da TI Qual o estado que a área de TI deseja atingir no futuro. Objetivos Estratégicos Enumeração dos objetivos estratégicos de TI, alinhados às estratégias de negócio definidas no PEE. Plano de Recursos Definição dos recursos sustentadores do PETI, entendendo-se por tal, os recursos que devem garantir a sua eficácia. Inclui: sistemas, infra-estrutura e pessoas. Orçamento Estimativa do percentual do faturamento que deverá compor o orçamento de TI pra o período de vigência do PETI. Expectativa de retorno sobre o investimento (ROI). Portfólio de Projetos de TI Definição do portfólio de projetos de TI a serem implementados, alinhados aos objetivos estratégicos. Os projetos devem levar em conta as tecnologias e sistemas disponíveis no mercado com potencial estratégico para a organização. Tempo de Vigência Tempo (em messes ou anos) de vigência do PETI elaborado. O PETI é a materialização das informações provenientes do estudo realizado. Uma vez que a estratégia de TI foi aceita, o PETI precisa ser construído com base nas iniciativas estratégicas ordenadas segundo o ranking que definiu a importância, a viabilidade, os custos e os riscos associados a cada uma delas.
  • 80. 5. Preparar o PETI 80 O portfólio de projetos de TI traduz o que deve ser feito na prática em relação ao PETI. Este item deve contemplar o portfólio de SIs corporativos, os recursos computacionais e de comunicação necessários (envolvendo o SGBD – Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados –, os sistemas de comunicação e a arquitetura de hardware e de software) e a infra-estrutura de TI. Ele denota os resultados da priorização, da negociação e do trabalho de análise de portfólio de TI executado. • Atores envolvidos: CEO e CIO • Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): documento escrito para ser usado como referência durante a fase de implantação do PETI. • Riscos Associados: elaboração de um PETI que não está de acordo com as estratégias corporativas; documento não atende aos requisitos traçados no início do projeto.
  • 83. 83
  • 84. 84
  • 85. 85
  • 86. 86
  • 87. 87
  • 90. Referências (Créditos) 90 • Universidade Federal de Santa Catarina Tese de Doutorado Autor: Prof. Dr. Paulo Henrique de Souza Bermejo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM ÊNFASE EM CONHECIMENTO • COBIT 4.1 – ISACA • Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs