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Gestão de Pessoas e Equipes Aula 3  – Líder  Coach   Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
“ Líderes sabem  o que  querem,  por que  querem e como  comunicar  isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”. Warren Bennis Liderança   Conceito
Liderança   Conceito “ Liderança é um relacionamento de influência de pensamentos, crenças e comportamentos. É um relacionamento de visão, valores e responsabilidades compartilhados. Liderança não é um cargo.” “ A única definição de líder é alguém que possui seguidores.” “ Liderança  é uma habilidade que pode ser aprendida  e a personalidade de liderança, estilos e traços de liderança simplesmente não existem.”
LUCRATIVIDADE Revista Exame ,[object Object],[object Object],[object Object],LIDERANÇA Resultados da boa   LIDERANÇA
Retorno para o acionista R$ 110.000 (Índice Ibovespa) R$ 485.900 (melhores para trabalhar) Fonte: Revista Época, 21/08/2006 Aplicação de R$ 100.000 na bolsa de valores (set/00 até set/05): Resultados da boa   LIDERANÇA
Estilos de liderança Adaptado de Eugenio Mussak por Líder do Futuro – Arthur Diniz Líder Coach Líder   Laissez Faire Líder Autocrático Líder Democrático Pessoas/ Relacionamentos Tarefas/ Resultados
O Mecanismo do Pensamento Pensamento Luz Verde Julgamento adiado “ Brainstorming” Enfoca a quantidade Fluência de Idéias Pensamento Luz Vermelha Crítico Segue a Luz Verde Enfoca a qualidade Visando resultado
Estilos de liderança Adaptado de Líder do Futuro – Arthur Diniz ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],LIDERANÇA Liderança
O LÍDER COACH Termos básicos •  Coach: a pessoa que conduz o processo. •  Coachee: a pessoa que é alvo do processo. •  Coaching: o processo propriamente dito. Líder do Futuro – Arthur Diniz
COACHING É uma estratégia para o desenvolvimento de pessoas e equipes, através do processo de autodiagnose. O processo inicia-se por decisão da empresa, iniciativa do gestor/líder ou dos liderados. O Coaching é relacionamento e envolve: Aconselhamento Confrontação Monitoria Ensinamento
Líder do Futuro – Arthur Diniz O LÍDER COACH Pressupostos •  O seu liderado é naturalmente criativo e tem todos os recursos de que necessita •  O líder coach tem as perguntas o liderado tem as respostas Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.
O LÍDER COACH “ No futuro, as pessoas que não forem Coaches não serão promovidas. Gestores que forem Coaches serão a regra.” Jack Welch
O LÍDER COACH Baseado em sua  Nova História  vamos exercitar o  Modelo de Coaching em 4 passos 1.  O que você quer? Qual é o seu objetivo? Por que você quer isso (valores)? 2.  Como você pode conseguir isso? O que você precisa fazer para chegar lá? Qual o primeiro passo que você pode dar agora para alcançá-lo? Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
O LÍDER COACH Modelo de Coaching em 4 passos 3.  O que pode impedí-lo? Obstáculos. Planos de contingência. 4.  Como você vai saber que está conseguindo? Parâmetros de avaliação e pontos de controle. Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
Gestão de Pessoas e Equipes Aula 4  – Liderança e  Feedback Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber  criticar adequadamente  é talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Liderança e  Feedback
O que é  feedback ? É toda a informação específica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que  encoraja  uma pessoa a melhorá-lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo.  (Bee, 2000) Feedback Feedback é um presente. Não justifique.
Feedback Eu, demitido? Pesquisa da consultoria Lens & Minarelli com  200 gerentes, diretores e presidentes,  que perderam o emprego em 2005, mostra, entre outras coisas, que: •  68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes; •  43,2% se sentiram chocados com a decisão; •  82,9% consideraram a decisão injusta; •  66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes; •  59,3% acharam o processo mal conduzido; •  62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de emprego.
Feedback Por que é difícil receber feedback? É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros publicamente. Podemos reagir defensivamente: •  Parando de ouvir; •  Negando a validade do feedback; •  Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros; •  Não reconhecendo as características da nossa personalidade. Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
Feedback Por que é difícil dar feedback? •  Tememos as reações do outro; •  A nossa cultura percebe o feedback como crítica; •  Pode comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o status. Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
Feedback Como superar as barreiras? •  Estabelecendo uma  relação de confiança  recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor. •  Reconhecendo que o feedback é um processo de  exame conjunto. •  Aprendendo a ouvir, a receber feedback  sem reações emocionais  (defensivas) intensas. •  Aprendendo a dar feedback de  forma habilidosa , sem conotações emocionais intensas. Fonte: Líder do Futuro – Arthur Diniz
Método para um feedback construtivo
Feedback Exercitando o Feedback construtivo •  Usando o método SCI (Situação - Comportamento – Impacto individual e na equipe) dê o feedback de um comportamento POSITIVO observado no trabalho em trabalhos em grupos. Próxima aula: 1.Trazer “Inventário de Autopercepção sobre Comportamento em Equipe” preenchido. 2. Leitura do anexo “Ciclo de Vida das Equipes”
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],O que estudei e pratiquei?
Gestão de Pessoas e Equipes Aulas 5 e 6  – Equipes de Alto Desempenho e  Empowerment   Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance ,[object Object],[object Object],Terminaram em Sucesso? Terminaram em Fracasso?
Fronteira de aspectos não técnicos Organi zações Processos Tecnologias Pessoas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[Pilatti & Prikladnicki, WOSES’07]
Equipes 100% [Márcio Dayrell Batitucci, 2002] Interdependência Objetivos Comuns BANDO CORPORAÇÃO EQUIPE GRUPO Empresas Comuns Projetos de Software Livre Alunos
Qual a diferença entre grupo e equipe? Grupos Equipes Habilidade para diagnosticar e  solucionar  problemas
Sobre o que estamos falando? ,[object Object],[object Object]
Equipes são ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
O que fazer? ,[object Object],[object Object],[object Object],Utilizar a diversidade como vantagem competitiva Antecipar, resolver e evitar conflitos negativos
Agenda  para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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Soluções corporativas Qual o tempo necessário em cada estágio? Formando Equipes de Alto Desempenho - Gráfico do Ciclo de vida das Equipes Conhecer o estágio para entender o comportamento das pessoas. Necessidade de intervenções
Praticando: trabalho em equipe e sinergia Caso: Ação inovadora para engajar motoristas Campanha de trânsito muda nome da cidade no  Facebook A pequena cidade australiana Speed (velocidade) acaba de mudar de nome, durante um mês. Esse é o resultado de uma ação da organização de transportes do estado de Victoria: eles lançaram uma campanha no Facebook para mudar o nome da cidade para “Speedkills” (velocidade mata), numa tentativa de reduzir o número de acidentes nas áreas rurais e nas estradas da região. Os dados indicaram que 147 acidentes fatais ocorreram em Victoria em 2010, 16 a mais que 2009. Só a cidade de Speed (velocidade) respondeu por 30% dos acidentes.   A campanha foi a seguinte: se 10 mil pessoas “curtissem” a página na rede social, o nome da cidade seria alterado. A meta já foi alcançada e, agora, o pessoal de Speed, ou melhor, Speedkills, teve outra ideia bem humorada: se 20 mil clicarem no “curtir”, o sobrenome de um dos fazendeiros mais tradicionais da cidade, Phil  Speed , vai mudar para Phil  Slow Down  (devagar).
Trabalho para avaliação. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Praticando e aprendendo: trabalho em equipe e sinergia
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Estudando as Pessoas em Equipe Diferentes tipos de pessoas irão interagir de maneiras diferentes. Contratação de pessoas e construção de equipes eficientes Desenvolver competências para gerenciamento e liderança de equipes Entender como cada perfil "funciona" ajuda a formar times mais capacitados e evita a criação de times mal desenhados Perfis de liderança Como lidar com as pessoas
[object Object],[object Object],Estudando as Pessoas ,[object Object],[object Object],[object Object]
TESTE DE AUTOPERCEPÇÃO SOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE 15 minutos
[object Object],Inventário de  Autopercepção em Equipe
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Inventário de  Autopercepção em Equipe AFI = 10 COO = 11 CRI = 9 INV = 2 CON = 9 IMP = 12 REA = 10 MON = 7
Perfis de Comportamento em Equipe Não existe um perfil  correto ou melhor do  que os outros!
Teoria dos papéis na equipe Belbin¹, apresenta 8 perfis que descrevem  como um indivíduo se comporta em situações de trabalho em equipe . Perfis de Comportamento em Equipe ¹ Belbin, M.R. (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd. Qualidades Fraquezas Permissíveis
Desafiador,  dinâmico, trabalha bem sob pressão Mantém  iniciativa e coragem para superar obstáculos Propenso a provocações Ofende os  sentimentos  alheios Modifica o ponto  de equilíbrio e  desafia a inércia Impaciente e  explosivo Afiado (AFI) Perfis de Comportamento em Equipe
Maduro, autoconfiante, controlado e bom líder Forte senso de  objetivo, toma decisões, delega  bem as tarefas Pode ser  considerado manipulador Intelecto e habilidade criativa satisfatórios Utiliza as  capacidades  do  grupo para atingir os  objetivos Coordenador (COO)   Perfis de Comportamento em Equipe
Extrovertido,  curioso, entusiasta e comunicativo Explora oportunidades Sociável, desenvolve contatos Super otimista Perde o interesse assim que o entusiasmo inicial passa Investigador de recursos  (INV) Perfis de Comportamento em Equipe
Criativo, imaginativo, não-convencional Habilidade em  resolver problemas difíceis Ignora incidentes Dificuldade para comunicar-se efetivamente ,[object Object],Criador (CRI) Perfis de Comportamento em Equipe Inclinado a descon- siderar detalhes práticos e protocolos
Disciplinado, confiável, conservador e eficiente Transforma idéias em ações Baixa flexibilidade Baixa resposta a idéias  inovadoras Implementador  (IMP)   Perfis de Comportamento em Equipe
Cooperativo,  moderado, perceptivo e diplomático  Ouve, executa, evita atritos Indeciso em momentos de crise Socialmente orientado, sensível e calmo Construtor de times (CON) Perfis de Comportamento em Equipe
Sóbrio, estratégico e observador Enxerga todas as opções  Julga com primor Falta  iniciativa e habilidade para inspirar e motivar pessoas Monitor - Avaliador  (MON) Perfis de Comportamento em Equipe
Cuidadoso, orde- nado e consciente Capaz de superar as dificuldades e seguir Entrega o trabalho no tempo correto Tende a se preocupar com coisas pequenas Relutante em Delegar tarefas Realizador – Finalizador (REA) Perfis de Comportamento em Equipe
Orientados a Ação (Fazem/agem) Orientados a Pessoas (Desenvolvem) Perfis Cerebrais (Pensam e  resolvem  problemas) Liderança Criatividade Execução Perfis de Comportamento em Equipe AFI COO INV CRI IMP REA CON MON Todos os perfis devem estar presentes,  em equilíbrio!
Previsão de comportamento ,[object Object],[Johansen, 2003] Sim, para 67% dos casos!
Comportamento e Performance ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[Partington, 1999]
Segundo Keen (2003), não é necessário (nem mesmo recomendável) ter sempre os oito papéis na equipe, mas alguns são realmente essenciais para atingir o máximo grau de efetividade: −  Um  Coordenador  ou um  Afiado  para liderar (não os dois ou mais de um deles, uma vez que é mais prático não tê-los na mesma equipe devido às dificuldades de se gerenciar os conflitos); −  Um  Criador  para estimular idéias; −  Um  Monitor  para manter a honestidade e clareza de objetivos; −  Um ou mais dos outros perfis  –  Implementador, Construtor de Times, Investigador de Recursos ou Realizador  – para que as coisas aconteçam Criando equipes balanceadas
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Exercitando criar equipes balanceadas Trabalho para avaliação.
Exercitando: Comportamento e Projetos N í v e l d e A t i v i d a d e s Fase Inicial Fase Final Tempo Iniciação Planejamento Controle Execução Finalização Coordenador Investigador de Recursos Monitor Avaliador Coordenador/Afiado Criador Monitor Avaliador Construtor de times Implementador Coordenador/Afiado Construtor de times Afiado Monitor Avaliador Realizador
Limitações As pessoas mudam de perfil!
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Agenda  para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe Empowerment = Empoderamento:  a ferramenta Concessão de poder feita pelo líder a cada membro da equipe Considere que identifica-se o  líder   pelo comportamento de sua equipe. Pense nisso:
Empoderamento 1. c apacitação  2. a utonomia  3. a poio Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Empowerment 1. C apacitação Ensine o trabalho e divida as informações com todos os envolvidos. A informação destrói a incerteza.  Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Empowerment 2. A utonomia Liberdade necessária para agir. Redução da burocracia que torna as empresas lentas e rígidas.   Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Empowerment 3. A poio Quando algo der errado. Erros devem ser corrigidos, não punidos.   Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Vídeo: A fábrica da pasta de dente (3:00) O brasileiro é considerado um dos povos mais criativos do mundo! Dê capacitação, autonomia e apoio a sua equipe e, em troca, eles darão à empresa: motivação, inovação e redução de custos!
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],O QUE  FAÇO Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
O QUE  FAÇO Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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Aula 03, 04, 05 e 06 gestao pessoas e liderança lider coach, feedback, des de equipes e empowerment

  • 1. Gestão de Pessoas e Equipes Aula 3 – Líder Coach Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
  • 2. “ Líderes sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”. Warren Bennis Liderança Conceito
  • 3. Liderança Conceito “ Liderança é um relacionamento de influência de pensamentos, crenças e comportamentos. É um relacionamento de visão, valores e responsabilidades compartilhados. Liderança não é um cargo.” “ A única definição de líder é alguém que possui seguidores.” “ Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e a personalidade de liderança, estilos e traços de liderança simplesmente não existem.”
  • 4.
  • 5. Retorno para o acionista R$ 110.000 (Índice Ibovespa) R$ 485.900 (melhores para trabalhar) Fonte: Revista Época, 21/08/2006 Aplicação de R$ 100.000 na bolsa de valores (set/00 até set/05): Resultados da boa LIDERANÇA
  • 6. Estilos de liderança Adaptado de Eugenio Mussak por Líder do Futuro – Arthur Diniz Líder Coach Líder Laissez Faire Líder Autocrático Líder Democrático Pessoas/ Relacionamentos Tarefas/ Resultados
  • 7. O Mecanismo do Pensamento Pensamento Luz Verde Julgamento adiado “ Brainstorming” Enfoca a quantidade Fluência de Idéias Pensamento Luz Vermelha Crítico Segue a Luz Verde Enfoca a qualidade Visando resultado
  • 8.
  • 9.
  • 10. O LÍDER COACH Termos básicos • Coach: a pessoa que conduz o processo. • Coachee: a pessoa que é alvo do processo. • Coaching: o processo propriamente dito. Líder do Futuro – Arthur Diniz
  • 11. COACHING É uma estratégia para o desenvolvimento de pessoas e equipes, através do processo de autodiagnose. O processo inicia-se por decisão da empresa, iniciativa do gestor/líder ou dos liderados. O Coaching é relacionamento e envolve: Aconselhamento Confrontação Monitoria Ensinamento
  • 12. Líder do Futuro – Arthur Diniz O LÍDER COACH Pressupostos • O seu liderado é naturalmente criativo e tem todos os recursos de que necessita • O líder coach tem as perguntas o liderado tem as respostas Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.
  • 13. O LÍDER COACH “ No futuro, as pessoas que não forem Coaches não serão promovidas. Gestores que forem Coaches serão a regra.” Jack Welch
  • 14. O LÍDER COACH Baseado em sua Nova História vamos exercitar o Modelo de Coaching em 4 passos 1. O que você quer? Qual é o seu objetivo? Por que você quer isso (valores)? 2. Como você pode conseguir isso? O que você precisa fazer para chegar lá? Qual o primeiro passo que você pode dar agora para alcançá-lo? Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
  • 15. O LÍDER COACH Modelo de Coaching em 4 passos 3. O que pode impedí-lo? Obstáculos. Planos de contingência. 4. Como você vai saber que está conseguindo? Parâmetros de avaliação e pontos de controle. Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
  • 16. Gestão de Pessoas e Equipes Aula 4 – Liderança e Feedback Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
  • 17. Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Liderança e Feedback
  • 18. O que é feedback ? É toda a informação específica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo. (Bee, 2000) Feedback Feedback é um presente. Não justifique.
  • 19. Feedback Eu, demitido? Pesquisa da consultoria Lens & Minarelli com 200 gerentes, diretores e presidentes, que perderam o emprego em 2005, mostra, entre outras coisas, que: • 68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes; • 43,2% se sentiram chocados com a decisão; • 82,9% consideraram a decisão injusta; • 66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes; • 59,3% acharam o processo mal conduzido; • 62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de emprego.
  • 20. Feedback Por que é difícil receber feedback? É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros publicamente. Podemos reagir defensivamente: • Parando de ouvir; • Negando a validade do feedback; • Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros; • Não reconhecendo as características da nossa personalidade. Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
  • 21. Feedback Por que é difícil dar feedback? • Tememos as reações do outro; • A nossa cultura percebe o feedback como crítica; • Pode comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o status. Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
  • 22. Feedback Como superar as barreiras? • Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor. • Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto. • Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas. • Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa , sem conotações emocionais intensas. Fonte: Líder do Futuro – Arthur Diniz
  • 23. Método para um feedback construtivo
  • 24. Feedback Exercitando o Feedback construtivo • Usando o método SCI (Situação - Comportamento – Impacto individual e na equipe) dê o feedback de um comportamento POSITIVO observado no trabalho em trabalhos em grupos. Próxima aula: 1.Trazer “Inventário de Autopercepção sobre Comportamento em Equipe” preenchido. 2. Leitura do anexo “Ciclo de Vida das Equipes”
  • 25.
  • 26. Gestão de Pessoas e Equipes Aulas 5 e 6 – Equipes de Alto Desempenho e Empowerment Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
  • 27.
  • 28.
  • 29. Equipes 100% [Márcio Dayrell Batitucci, 2002] Interdependência Objetivos Comuns BANDO CORPORAÇÃO EQUIPE GRUPO Empresas Comuns Projetos de Software Livre Alunos
  • 30. Qual a diferença entre grupo e equipe? Grupos Equipes Habilidade para diagnosticar e solucionar problemas
  • 31.
  • 32.
  • 33.
  • 34.
  • 35.
  • 36.
  • 37.
  • 38.
  • 39.
  • 40. Soluções corporativas Qual o tempo necessário em cada estágio? Formando Equipes de Alto Desempenho - Gráfico do Ciclo de vida das Equipes Conhecer o estágio para entender o comportamento das pessoas. Necessidade de intervenções
  • 41. Praticando: trabalho em equipe e sinergia Caso: Ação inovadora para engajar motoristas Campanha de trânsito muda nome da cidade no Facebook A pequena cidade australiana Speed (velocidade) acaba de mudar de nome, durante um mês. Esse é o resultado de uma ação da organização de transportes do estado de Victoria: eles lançaram uma campanha no Facebook para mudar o nome da cidade para “Speedkills” (velocidade mata), numa tentativa de reduzir o número de acidentes nas áreas rurais e nas estradas da região. Os dados indicaram que 147 acidentes fatais ocorreram em Victoria em 2010, 16 a mais que 2009. Só a cidade de Speed (velocidade) respondeu por 30% dos acidentes.   A campanha foi a seguinte: se 10 mil pessoas “curtissem” a página na rede social, o nome da cidade seria alterado. A meta já foi alcançada e, agora, o pessoal de Speed, ou melhor, Speedkills, teve outra ideia bem humorada: se 20 mil clicarem no “curtir”, o sobrenome de um dos fazendeiros mais tradicionais da cidade, Phil Speed , vai mudar para Phil Slow Down (devagar).
  • 42.
  • 43.
  • 44. Estudando as Pessoas em Equipe Diferentes tipos de pessoas irão interagir de maneiras diferentes. Contratação de pessoas e construção de equipes eficientes Desenvolver competências para gerenciamento e liderança de equipes Entender como cada perfil "funciona" ajuda a formar times mais capacitados e evita a criação de times mal desenhados Perfis de liderança Como lidar com as pessoas
  • 45.
  • 46. TESTE DE AUTOPERCEPÇÃO SOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE 15 minutos
  • 47.
  • 48.
  • 49. Perfis de Comportamento em Equipe Não existe um perfil correto ou melhor do que os outros!
  • 50. Teoria dos papéis na equipe Belbin¹, apresenta 8 perfis que descrevem como um indivíduo se comporta em situações de trabalho em equipe . Perfis de Comportamento em Equipe ¹ Belbin, M.R. (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd. Qualidades Fraquezas Permissíveis
  • 51. Desafiador, dinâmico, trabalha bem sob pressão Mantém iniciativa e coragem para superar obstáculos Propenso a provocações Ofende os sentimentos alheios Modifica o ponto de equilíbrio e desafia a inércia Impaciente e explosivo Afiado (AFI) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 52. Maduro, autoconfiante, controlado e bom líder Forte senso de objetivo, toma decisões, delega bem as tarefas Pode ser considerado manipulador Intelecto e habilidade criativa satisfatórios Utiliza as capacidades do grupo para atingir os objetivos Coordenador (COO) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 53. Extrovertido, curioso, entusiasta e comunicativo Explora oportunidades Sociável, desenvolve contatos Super otimista Perde o interesse assim que o entusiasmo inicial passa Investigador de recursos (INV) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 54.
  • 55. Disciplinado, confiável, conservador e eficiente Transforma idéias em ações Baixa flexibilidade Baixa resposta a idéias inovadoras Implementador (IMP) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 56. Cooperativo, moderado, perceptivo e diplomático Ouve, executa, evita atritos Indeciso em momentos de crise Socialmente orientado, sensível e calmo Construtor de times (CON) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 57. Sóbrio, estratégico e observador Enxerga todas as opções Julga com primor Falta iniciativa e habilidade para inspirar e motivar pessoas Monitor - Avaliador (MON) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 58. Cuidadoso, orde- nado e consciente Capaz de superar as dificuldades e seguir Entrega o trabalho no tempo correto Tende a se preocupar com coisas pequenas Relutante em Delegar tarefas Realizador – Finalizador (REA) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 59. Orientados a Ação (Fazem/agem) Orientados a Pessoas (Desenvolvem) Perfis Cerebrais (Pensam e resolvem problemas) Liderança Criatividade Execução Perfis de Comportamento em Equipe AFI COO INV CRI IMP REA CON MON Todos os perfis devem estar presentes, em equilíbrio!
  • 60.
  • 61.
  • 62. Segundo Keen (2003), não é necessário (nem mesmo recomendável) ter sempre os oito papéis na equipe, mas alguns são realmente essenciais para atingir o máximo grau de efetividade: − Um Coordenador ou um Afiado para liderar (não os dois ou mais de um deles, uma vez que é mais prático não tê-los na mesma equipe devido às dificuldades de se gerenciar os conflitos); − Um Criador para estimular idéias; − Um Monitor para manter a honestidade e clareza de objetivos; − Um ou mais dos outros perfis – Implementador, Construtor de Times, Investigador de Recursos ou Realizador – para que as coisas aconteçam Criando equipes balanceadas
  • 63.
  • 64. Exercitando: Comportamento e Projetos N í v e l d e A t i v i d a d e s Fase Inicial Fase Final Tempo Iniciação Planejamento Controle Execução Finalização Coordenador Investigador de Recursos Monitor Avaliador Coordenador/Afiado Criador Monitor Avaliador Construtor de times Implementador Coordenador/Afiado Construtor de times Afiado Monitor Avaliador Realizador
  • 65. Limitações As pessoas mudam de perfil!
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  • 67. Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe Empowerment = Empoderamento: a ferramenta Concessão de poder feita pelo líder a cada membro da equipe Considere que identifica-se o líder pelo comportamento de sua equipe. Pense nisso:
  • 68. Empoderamento 1. c apacitação 2. a utonomia 3. a poio Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
  • 69. Empowerment 1. C apacitação Ensine o trabalho e divida as informações com todos os envolvidos. A informação destrói a incerteza. Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
  • 70. Empowerment 2. A utonomia Liberdade necessária para agir. Redução da burocracia que torna as empresas lentas e rígidas. Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
  • 71. Empowerment 3. A poio Quando algo der errado. Erros devem ser corrigidos, não punidos. Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
  • 72. Vídeo: A fábrica da pasta de dente (3:00) O brasileiro é considerado um dos povos mais criativos do mundo! Dê capacitação, autonomia e apoio a sua equipe e, em troca, eles darão à empresa: motivação, inovação e redução de custos!
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Notas do Editor

  1. Fazer Dinâmica a troca de um dilema?