1) O estudo analisou fatores que impactam a atração, retenção e engajamento de talentos em 16 países, incluindo o Brasil. 2) No Brasil, oportunidades de crescimento na carreira são o principal fator de atração, enquanto a clareza sobre expectativas é o principal fator de retenção. 3) O Brasil tem um dos maiores índices de trabalhadores abertos a novas oportunidades, representando um desafio para a retenção.

1. Janeiro 2006
global workforce Study
como atrair, reter e engajar talentos melhorando o
desempenho dos negócios
O ambiente de negócios tem se tornado Neste cenário, e com o objetivo de auxiliar Sobre o eSTUDo
cada vez mais complexo e os desafios as organizações a superarem os desafios O Global Workforce Study foi realizado
enfrentados pelas organizações no tocante de atração, retenção e engajamento de pes- em 16 países (veja figura 1) e contou com
à atração, retenção e engajamento de soas, a Towers Perrin realizou um estudo aproximadamente 85.000 participantes,
talentos continuam sendo uma prioridade global, chamado Global Workforce Study, todos eles empregados em organizações de
na agenda das empresas. que procurou compreender as percepções e médio e grande porte, em diferentes setores
necessidades da força de trabalho no tocan- de negócios.
As estratégias de negócios estão cada vez te à relação entre empregado e empregador
FIGURA 1
mais relacionadas às pessoas, uma vez e, especialmente, como as políticas e prá-
PAÍSES PARTICIPANTES
que a inovação de produtos e a satisfação ticas de recursos humanos afetam a esco-
de clientes passaram a ser essenciais para lha de um emprego, o desejo de ficar numa Alemanha França
garantir vantagem competitiva. A globali- organização e, finalmente, o comprometi- Bélgica Holanda
zação, por sua vez, abriu mercados, intro- mento das pessoas com o alto desempenho. Brasil Índia
duzindo novos players e aumentando a Canadá Irlanda
competição e a velocidade da transferência China Itália
de conhecimentos.
Coréia Japão
A reestruturação das empresas através Espanha México
da reengenharia, seguida pelas fusões EUA Reino Unido
e aquisições, mudou a mentalidade dos
profissionais, e estes abandonaram o ideal Os dados foram coletados durante os
de construir uma carreira longa em uma meses de julho e agosto de 2005. A amos-
única organização. Em paralelo, a internet tra no Brasil incluiu 1.000 participantes de
colocou ao alcance de todos, até dentro aproximadamente 500 empresas de médio
dos seus escritórios, informações sobre as e grande porte. Os dados foram estatisti-
melhores práticas de gestão, aumentando o camente ponderados para garantir que a
nível de expectativas e exigências. amostra de cada país fosse proporcional-
mente ajustada ao tamanho da população
ativa de cada um dos 16 países.
O estudo identificou, através de análises
de correlação estatística, os dez fatores
que mais impactam a atração, a retenção e
o engajamento dos profissionais. A seguir
apresentamos as principais descobertas do
estudo, considerando os dados obtidos no
Brasil.

2. 2 l Janeiro 2006
oS 10 faToreS De aTração no braSil
Na figura 2 apresentamos os dez fatores Três fatores fazem parte dos quadrantes de dos participantes da pesquisa avaliou bem
que mais impactam a decisão dos Remuneração e Benefícios, os chamados sua empresa no que diz respeito a ajudar o
profissionais no momento da escolha de quadrantes financeiros. Além de salário funcionário a balancear vida profissional e
um novo emprego, organizados nos quatro base e pacote de benefícios competitivo, a pessoal.
quadrantes que traduzem a estratégia de decisão por um novo emprego é impactada
recompensa total. pela possibilidade de ter suas contribuições Isto demonstra que a nossa força de trabalho
e desempenho individual claramente está vivendo num ambiente cujas demandas
O tema principal de atração está relaciona- refletidos na remuneração. são mais complexas, a jornada de trabalho
do ao forte desejo de adquirir novos conhe- é mais longa, os chefes mais exigentes. Em
cimentos e crescer na carreira. Trabalho Qualidade de vida aparece como o quarto pararelo, há menos segurança no emprego
desafiador, oportunidades de crescimento fator mais relevante para atração. A impor- e necessidade de atualização constante para
na carreira e oportunidades de treinamento tância deste fator provavelmente é reflexo garantir a empregabilidade. Tudo isso aliado
e desenvolvimento estão diretamente rela- do aumento do ritmo de trabalho nos últi- a pressões pessoais/familiares pela busca de
cionados a este tema. mos anos. Vale notar que apenas um terço um equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
FIGURA 2
OS 10 FATORES DE ATRAÇÃO NO BRASIL
REMUNERAÇÃO BENEFÍCIOS
3 Salário base competitivo 7 Pacote de benefícios competitivo
10 Aumentos salariais atrelados ao desempenho
individual
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO AMBIENTE DE TRABALHO
1 Oportunidades de crescimento na carreira 4 Qualidade de vida
2 Oportunidades de treinamento e desenvolvimento 5 Trabalho desafiador
6 Reputação da empresa como boa empregadora
8 Saúde financeira da empresa
9 Reputação da empresa como parte da
comunidade (responsabilidade social)

3. Towers Perrin Update l 3
reTenção – Um Problema real no braSil
Conforme demonstrado na figura 3, no
FIGURA 3
Brasil, apesar de somente 19% dos partici- RETENÇÃO E MOBILIDADE
pantes da pesquisa estarem procurando ati-
vamente outro emprego, mais da metade da Alemanha 52% 30% 18%
força de trabalho (53%) está aberta a novas Holanda 42% 39% 19%
ofertas e oportunidades de emprego. Trata- China 39% 44% 17%
se de um dos índices mais altos entre os 16 Coréia 39% 37% 24%
países pesquisados. EUA 37% 41% 22%
Índia 36% 35% 29%
O grande desafio das áreas de recursos Canadá 33% 42% 25%
humanos é movimentar as pessoas — Bélgica 33% 44% 23%
especialmente aquelas com conhecimen- Itália 33% 46% 21%
tos específicos essenciais ao negócios ou Japão 32% 50% 18%
os talentos que demonstram consisten- França 31% 45% 24%
temente desempenho acima do esperado Reino Unido 30% 42% 29%
— para a categoria ideal: sem planos de Espanha 29% 45% 26%
deixar a empresa. Brasil 28% 53% 19%
Irlanda 28% 47% 25%
Isto é possível desde que a estratégia de México 26% 57% 17%
retenção seja focada nos fatores que real- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
mente impactam a decisão dos empregados
Sem planos de deixar a Aberto a ofertas e Procurando ativamente
de querer continuar na empresa, apresenta- empresa oportunidades outro emprego
dos na figura 4.
FIGURA 4
OS 10 FATORES DE RETENÇÃO NO BRASIL
REMUNERAÇÃO BENEFÍCIOS
4 Meritocracia/diferenciação por desempenho 3 Pacote de benefícios que atendam às minhas necessidades
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO AMBIENTE DE TRABALHO
6 Meu gerente oferece acesso a oportunidades de aprendizagem 1 Clareza sobre o que a organização espera de mim e o que me dá em contrapartida
10 Oportunidades de aprender e desenvolver novos conhecimentos 2 Possibilidade de expresar o que penso abertamente
5 Reputação da empresa como boa empregadora
7 Meu gerente sabe o que me motiva
8 Cultura da empresa atraente
9 Meu gerente me inspira para o trabalho

4. 4 l Janeiro 2006
Uma liderança hábil em gestão de pes- Mas os talentos querem ainda mais. Além Nota-se, por exemplo, que os
soas é essencial para garantir sucesso no de clareza e transparência, querem um sis- comportamentos relacionados a uma
desafio de retenção de talentos, uma vez tema de gestão capaz de identificar os fun- eficiente gestão de desempenho (tais como
que um terço dos fatores está relacionado cionários de alto desempenho e atrelado à avaliar o desempenho de maneira justa
a comportamentos da liderança. remuneração; um sistema que efetivamen- e eficiente, fornecer feedback freqüente
te reconheça e recompense o desempenho e auxiliar os funcionários a entenderem
A clareza sobre o que organização espe- diferenciado. como seu desempenho influencia os
ra de seus colaboradores e o que dá em resultados da empresa) estão entre os
contrapartida é o fator de maior impacto Uma análise mais detalhada da avaliação cinco itens com avaliação mais baixa (veja
na retenção. Ou seja, o desejo da força dos participantes com relação aos diversos figura 5).
de trabalho é conhecer claramente as comportamentos da liderança que influen-
regras do trato/acordo implícito de tra- ciam na retenção demonstra que, de manei-
balho e, para isso, um sistema de gestão ra geral, os gerentes receberam avalia-
de desempenho claro e transparente é ção positiva, mas ainda há um importante
essencial. caminho a ser percorrido nesta área.
FIGURA 5
COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA NO BRASIL
Reconhece e aprecia o bom trabalho 65% 20% 15%
Trata a equipe com confiança e respeito 65% 20% 15%
Define responsabilidades e objetivos 65% 20% 15%
Motiva as pessoas a tomarem iniciativas no trabalho 64% 19% 17%
Apóia e promove o trabalho em equipe 61% 25% 14%
Incentiva novas idéias e formas de fazer as coisas 60% 22% 18%
Age rapidamente na solução de problemas 59% 22% 19%
Comunica-se de maneira clara e transparente 59% 20% 21%
Compartilha experiências ou conhecimento técnico 58% 22% 20%
Define objetivos que são desafiadores, mas atingíveis 51% 28% 21%
Inspira as pessoas para o trabalho 51% 27% 22%
Garante acesso a oportunidades de aprendizagem 51% 24% 25%
Pratica coaching e fortalece habilidades da equipe 50% 22% 28%
Auxilia os funcionários a entenderem como influenciam o 50% 25% 25%
desempenho financeiro da empresa
Fornece feedback freqüente sobre o desempenho 48% 26% 26%
Avalia o desempenho de maneira justa e eficiente 48% 27% 25%
Entende o que motiva 47% 26% 27%
Consulta funcionários antes de tomar decisões que os afetem 46% 23% 31%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Favorável Neutro Desfavorável

5. Towers Perrin Update l 5
engaJamenTo – como FIGURA 6
eSTamoS no braSil FATORES EMOCIONAIS E RACIONAIS
A metodologia da Towers Perrin para men-
suração do nível de engajamento da força Fatores Emocionais Fatores Racionais
de trabalho considera um total de nove  Eu recomendaria minha empresa  Eu entendo como minha unidade
fatores, apresentados na figura 6. Estes a um amigo como um bom lugar contribui para o sucesso da
para se trabalhar Fatores empresa
fatores foram selecionados em função do
 Minha empresa me inspira a Racionais  Eu entendo como minha função
seu alto grau de correlação com os resulta- realizar meu melhor trabalho está relacionada com as metas e
dos financeiros do negócio.  Eu tenho orgulho de dizer que
objetivos da empresa
trabalho na minha empresa  Eu estou disposto a me dedicar
 Meu trabalho me proporciona um Fatores além do que é esperado para
Os níveis de engajamento variam consi- Emocionais ajudar minha empresa a ter
senso de realização pessoal
deravelmente entre os 16 países pesquisa- sucesso
 Eu realmente me preocupo com o
dos e o Brasil apresentou a segunda força futuro da minha empresa  Eu estou pessoalmente motivado a
ajudar minha empresa a ser bem
de trabalho mais engajada entre eles (veja sucedida
figura 7).
Por outro lado, 62% da força de trabalho
no Brasil está classificada na categoria FIGURA 7
intermediária, e estes facilmente podem NÍVEL DE ENGAJAMENTO
se locomover tanto para a categoria dos
altamente engajados quanto para a dos não PAÍS ALTAMENTE ENGAJADOS MODERAMENTE ENGAJADOS NÃO ENGAJADOS
engajados.
Global 14% 62% 24%
Para garantir o aumento do nível de engaja- México 40% 51% 9%
mento dos empregados é necessário desen- Brasil 31% 62% 7%
volver uma estratégia que considere os Estados Unidos 21% 63% 16%
fatores apresentados na figura 8, que esta- Bélgica 18% 67% 15%
tisticamente têm maior correlação com os
Canadá 17% 66% 17%
níveis de alto engajamento no Brasil.
Alemanha 15% 70% 15%
A aquisição de novos conhecimentos Irlanda 15% 70% 15%
aparece novamente como um fator funda- Reino Unido 12% 65% 23%
mental também para engajamento. Nossa
Espanha 11% 64% 25%
força de trabalho parece ter incorporado
França 9% 68% 23%
a idéia de que seu emprego será mantido
enquanto durar sua contribuição. E isto Coréia 9% 71% 20%
requer, em contrapartida, uma vigilância Holanda 8% 73% 19%
constante para manter seus conhecimen- China 8% 67% 25%
tos e competências sempre atualizados.
Itália 7% 64% 29%
Ou seja, a estabilidade e a segurança
profissional dependem da aquisição de Índia 7% 37% 56%
novos conhecimentos, que são a chave Japão 2% 57% 41%
para a garantia da empregabilidade.

6. 6 l Janeiro 2006
É interessante notar, também, que os sões da área, e autonomia para realizar seu Dois itens relacionados à remuneração
empregados querem mais do que oportu- trabalho. Em outras palavras, agir sobre a também estão cotados entre os dez fato-
nidades de aprendizagem. Querem parti- oportunidade é tão importante quanto ter a res de engajamento: salário base compe-
cipar ativamente do processo e das deci- oportunidade. titivo e a meritocracia/diferenciação por
desempenho.
FIGURA 8
OS 10 FATORES DE ENGAJAMENTO NO BRASIL Por qUe o engaJamenTo
é Tão imPorTanTe?
REMUNERAÇÃO BENEFÍCIOS Através da utilização de análises estatísti-
cas é possível quantificar alguns dos efei-
6 Meritocracia/diferenciação por desempenho
tos positivos do alto engajamento da força
10 Salário base competitivo
de trabalho. Dentre eles, podemos destacar
três: retenção de profissionais, percepção
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO AMBIENTE DE TRABALHO do funcionário sobre o impacto de suas
atitudes no desempenho da organização e
1 Oportunidades de aprender e desenvolver novos 2 Reputação da empresa como boa empregadora
conhecimentos resultados financeiros.
3 Liderança preocupada com o bem-estar dos
4 Aquisição de novos conhecimentos durante o funcionários
último ano
5 Participação nas decisões da área A figura 9 ilustra o grande impacto que
7 Empresa tem foco na satisfação do cliente
8 Autonomia para realizar o trabalho/função o engajamento exerce sobre a retenção de
9 Trabalho em equipe
profissionais e comprova que quanto mais
9 alto o nível de engajamento menor será a
rotatividade de pessoal.
FIGURA 9
ENGAJAMENTO E A RETENÇÃO NO BRASIL
Altamente engajados Moderadamente engajados Não engajados
0%
3% 5%
2% 7% 3%
11%
20% 19%
10%
48%
47% 35%
32%
58%
 Sem planos de deixar  Não está procurando, mas  Ativamente buscando  Tem planos para deixar  Planeja se aposentar dentro
a empresa consideraria outra oferta outro emprego o emprego atual de poucos anos

7. Towers Perrin Update l 7
O alto engajamento também tem impacto sobre a percepção do FIGURA 11
funcionário quanto à sua capacidade de influenciar aspectos MARGEM OPERACIONAL E O AUMENTO PERCENTUAL DO NÍVEL DE ENGAJAMENTO
fundamentais do desempenho da organização relacionados à sua
14,5%
rotina de trabalho. Em teoria, qualquer funcionário é capaz de
13,7%
afetar a qualidade do serviço ou produto e os custos através de
12,9%
decisões tomadas no dia-a-dia de trabalho (vide figura 10). Isto
12,1% (*)
é particularmente importante em empresas onde grande parte
dos funcionários tem contato direto com clientes (ex.: setor de
varejo, bancos comerciais, telemarketing, etc.)
Indo mais além, é bastante simples perceber como um funcionário Margem operacional
não engajado desempenhando uma função de atendimento a clien-
tes pode facilmente perder clientes para a concorrência.
Estudos anteriores realizados pela Towers Perrin comprovaram que
cada cinco pontos percentuais de aumento no nível de engajamento
da força de trabalho correspondem a um aumento da margem ope- Atual 5% 10% 15%
racional da ordem de aproximadamente 0,8%, conforme demons- Aumento percentual do nível de engajamento
trado na figura 11.
(*) Para uma empresa de $10B, equivale a $80,000,000.
Fonte: Towers Perrin 2003 Talent Report - New Realities in Today’s Workforce
FIGURA 10
ENGAJAMENTO E A CONTRIBUIÇÃO DO EMPREGADO PARA O RESULTADO DA EMPRESA NO BRASIL
Eu posso impactar a qualidade do nosso Eu posso impactar os custos relacionados à Eu posso impactar o atendimento ao
produto/serviço minha função/unidade cliente
0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
60% 39% 43%
86% 60% 65%
96% 76% 77%
Eu posso impactar a rentabilidade da Eu posso impactar o crescimento
organização de receita
0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Não engajados
26% 30%
Moderamente engajados
59% 56%
Altamente engajados
75% 70%

8. 8 l Janeiro 2006
Para refleTir e agir Sobre a TowerS Perrin
Cinco importantes constatações resumem as principais descobertas do estudo no Brasil e A Towers Perrin é uma empresa global
devem ser levadas em consideração pelas organizações que desejam superar o desafio da de consultoria que apóia organizações
atração, retenção e engajamento: em todo o mundo na otimização de seu
desempenho através do gerenciamento
1 Nenhuma estratégia única de gestão de pessoas poderá garantir, ao mesmo tempo, efetivo de pessoas, riscos e finanças.
atração, retenção e engajamento. Os talentos têm diferentes necessidades ao longo dos Oferecemos soluções inovadoras para
diversos estágios de sua carreira na organização, e os fatores que impactam a atração, os desafios dos clientes em estratégia,
a retenção e o engajamento são variados. desenho e gerenciamento de recursos
humanos, consultoria gerencial e atuarial
2 A imagem da empresa, as oportunidades de treinamento e desenvolvimento e a dife- para o setor de serviços financeiros e
renciação do desempenho figuram nas listas dos fatores que atraem, retêm e engajam serviços de intermediação de resseguro.
os empregados. Portanto, considere-os como ponto de partida quando fizer o desenho
da sua estratégia. Hr ServiceS
A divisão de negócios HR Services da
3 A remuneração continua sendo um elemento fundamental da estratégia de recompensa Towers Perrin presta globalmente serviços
total e pode trazer grande vantagem competitiva quando atrelada a um sistema de ges- de consultoria em recursos humanos e
tão de desempenho claro e consistente, garantindo a diferenciação. outros serviços correlatos que ajudam as
organizações a gerenciar efetivamente
4 Gestores precisam estar preparados para gerenciar pessoas. Seus comportamentos têm seu investimento em pessoas. No Brasil,
grande impacto especialmente na retenção e no engajamento dos empregados. oferecemos a nossos clientes serviços
de consultoria nas áreas de benefícios,
5 Retenção é um risco potencial. Saber quem são os talentos e entender o que é neces- remuneração e comunicação.
sário para retê-los e engajá-los é crítico para manter a vantagem competitiva.
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