Terra Forum - treinamento para HP

Gestão do Conhecimento
Dr. José Cláudio Cyrineu Terra

HP – Bragança Paulista
03/08/2005

DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES

EXPLÍCITA
DADOS
Elementos dispersos

INTERPRETAÇÃO
FONTE PARA
DO SIGNIFICADO
PROFUNDIDADE

INFORMAÇÃO
GRAU DE

Dados organizados

CONHECIMENTO
Plataforma para ação

TÁCITA
Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminário
Strategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002

p. 2

O que é conhecimento?

TÁCITO EXPLÍCITO

INTUIÇÃO SABER
SEMÂNTICO
(PENSAMENTO (PENSAMENTO
SENSÍVEL)
RACIONAL)

KNOW-HOW INFORMAÇÃO

PRAGMÁTICO (memória (memória
procedural) episódica)

Fonte: Ballat, J-F, “Tous Managers du Savoir”, Éditions d’Organisation, 2002

p. 3

Implantação de Gestão do Conhecimento
PARTE I: Contexto

TÁCITO EXPLÍCITO
Valores, Crenças Informações de mercado
Fatos, Intuição, Processos, Metodologias
Sentimentos, Significados,
Entendimentos Bancos de Dados,
Sistemas de Informação
Avaliações, Expectativas,
Insights Lições Aprendidas,
Melhores Práticas
Know-how; know-why

p. 4

O que é conhecimento?

TÁCITO EXPLÍCITO
Pessoal Codificado
Depende do contexto Mais fácil de comunicar e
Dificuldade de imitar transferir

Transferência ocorre apenas Passível de transferir via
por meio da socialização sistemas de informação

“We know more than we can tell” (M. Polanyi)

“Não são estados distintos do mesmo conhecimento;
são conhecimentos de natureza diferente.”
José Cláudio Terra

p. 5

Some ideas about knowledge...

We know a lot more than we can tell

Knowledge depends on context

Knowledge is socially built

Knowledge is cumulative

Knowledge may take a long time to develop and then... Eureka!

Complexity demands multiple types of knowledge

Knowledge is revealed in action or in its products

p. 6

Implantação de Gestão do Conhecimento
PARTE I: Contexto

Definindo a Gestão do Conhecimento
!
"

GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO,
DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO
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*

p. 7

Gestão do Conhecimento envolve uma série de processos específicos, deliberados e
direcionados estrategicamente e, finalmente, instrumentalizados por uma taxonomia e
uma infra-estrutura de TI

Direção Estratégica
Governança

Codificar
Inovar

GC Organizar
Interno
Proteger

Compartilhar
Disseminar

Taxonomia
Infra-Estrutura de TI

p. 8

Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento

Não Prover Integrar
Reduzir
reinventar Informação Informação e
Silos de
a Relevante Conhecimento
Informação
roda J.I.T. Externos

Proteger e Mapear Facilitar
Vender
Valorizar o Competências Contribuição
Conhecimento
Cap. Intelec. Individuais Individual

Aumentar
Benchmark Integrar
Acelerar Colaboração
Interno e Divisões e
Aprendizado em vários
Externo Empresas
Níveis

p. 9

Típicas estratégias disponíveis para um diretor de
Gestão do Conhecimento (1)

Agenda de Colaboração

Indexar e categorizar informação

Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises

Mapeamento de Experts Internos

Mapeamento de Experts Externos

Estratégias de Treinamento

Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, remuneração)

Políticas de Publicação

Comunidades de Prática

Gestão de Propriedade Intelectual

Banco de Melhores Práticas

Brainstorm e Ideação

p. 10


Inteligência Competitiva

Benchmarking

Gestão do Relacionamento com clientes

Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores

Repositório de Perguntas e Respostas

Grupos de Trabalho

Comitês Inter-disciplinares

Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis)

Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering)

p. 11


Storytelling – “Contar histórias”

Mapeamento e automatização de processos

Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis)

Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento

Revisão de espações físicos e layouts

Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento

Alianças para desenvolvimento de conhecimento

Feiras Internas de Inovação

Mensuração de Capital Intelectual

p. 12

Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto
muitas formas de medição de resultados

Inovação e
Inovação e Codificação
Codificação Organização
Organização Compartilhamento
Compartilhamento Disseminação
Disseminação Proteção
Proteção
criação
criação

Aquisição Plano de Comunicação corporativa
Estratégia

Sucessão
Benchmark
Hiring Proteção de
‘Story telling’ Conhecimento
Inteligência Competitiva
Centros de Mapeamento de processos
Competência Memória da Empresa
Mapeamento de competências
Desenvolvimento

Comunidades de prática
Organizacional

Lições Memória de projetos Coaching & mentoring

a
et
aprendidas
Processo de inovação

pl
m
Pesquisa de Clima
Programa de Plano de carreira

co
idéias

o
Melhores práticas

nã
ta
Páginas amarelas de experts

s
Li
Knowledgebases Ferramenta de busca
Política de
Portal corporativo e Gestão de Conteúdo Segurança
Blogs e Wikis
TI

E-Learning
Taxonomia
Portais para clientes/fornecedores
Gestão de Documentos
p. 13

A Gestão do Conhecimento só faz sentido se tiver resultados em
termos de aumento de conhecimento...

Knowledge 1

GC
Knowledge 0

p. 14

...que resulte em ação efetiva...

Knowledge 1

GC
Knowledge 0
AÇÃO

p. 15

... aumentar conhecimento, no entanto, é um processo particularmente
individual no qual a GC tem uma influência limitada.

Informações
••Valores
Valores

• Experiências anteriores
Novo
AÇÃO
• Inteligência Conhecimento

• Filtros

Experiências • Motivação
• Motivação

Alto Impacto

Médio Impacto

Baixo Impacto

p. 16

...além disso, apenas quando o conhecimento for colocado em prática no
contexto dos processos organizacionais é que os resultados poderão ser
verificados (parcialmente)

Conhecimento Competência Processos

Múltiplas influências
Time lag
Sub-produtos (novos
aprendizados, etc.)

Uma abordagem interessante é partir dos processos

p. 17

Trabalhador do Conhecimento: Como eles aprendem ??

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p. 18

Principais características dos
processos criativos e de aprendizado

1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes:
- envolvem um indissociável processo mental e emocional;
- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias,
principalmente quando envolvem avanços importantes (insights);
- se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a
importância da intuição e do conhecimento tácito.
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos
do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de
cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um
permanente processo de reformulação dos modelos mentais e
mapas cognitivos;
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas

4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

p. 19
jcterra@yahoo.com

1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e
inconscientes

“Não se preocupe com suas dificuldades em matemática. Eu te
asseguro que as minhas são ainda maiores”

“Apenas a intuição pode levar ao insight; …os esforços diários
vêm não de um programa ou intença deliberada, mas diretamente
do coração”
(Albert Einstein)

“Eu trabalho o tempo inteiro. Adoro carnaval, adoro música, adoro
cantar, adoro festa, gosto muito do que faço e essas coisas se
misturam. As pessoas apaixonadas fazem coisas incríveis”
(Nizan Guanaes)

p. 20
jcterra@yahoo.com

inconscientes

“Para que a criação ocorra, a pessoa criativa há antes de
ser frustrada e perturbada por um problema ou uma
situação que ela não pode manobrar. O cientista, por
exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que
ele não consegue explicar, o artista por emoções que ele
não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que
está acostumado. A pessoa criativa regride pois a uma
região menos consciente, menos diferenciada de sua
mente, na qual possa gerar-se a solução de seu problema”
(Kneller, 1978, pág. 60)

p. 21
jcterra@yahoo.com

inconscientes

As mentes criativas brincam com os objetos que amam.
(C. Jung)
Pesquisas mostram que o momento criativo consciente acontece
somente após uma preparação intensiva e um período de incubação
subconsciente.
(A. Shapero)

Pois (a obra criadora) requer, do indivíduo, não só uma grande energia
para mantê-la dentro da mais árdua espécie de trabalho mental como,
também, inteira confiança em sua capacidade para atingir o êxito
final...Ele deve ter entusiasmo, devoção e paixão. A idéia criadora não é
um processo apenas intelectual; ao contrário, aquele que a procura
conceber acha-se dominado por emoções desde o início até o fim da
tarefa.
(W. H. Easton)
p. 22
jcterra@yahoo.com

inconscientes

“Criatividade envolve não apenas um interesse
apaixonado, mas auto-confiança também. As pessoas
necessitam um respeito próprio saudável para perseguir
novas idéias, e cometer erros apesar das críticas de
outros. Dúvidas em si mesmo podem surgir, mas elas
não podem vencer. Quebrar ou mesmo estender regras
normalmente aceitas exige auto-confiança. Continuar a
fazer isto, mesmo quando outros são céticos e fazem
piadas, exige muito mais”
Margaret Boden, The Creative Mind, New
York: Basic Books, pag. 255

p. 23
jcterra@yahoo.com

2. Dependem de contatos com outros e de experiências
concretas

IMPACTO DE DIFERENTES FORMAS DE APRENDIZADO

FORMA DE APRENDIZADO % RETIDO NO CÉREBRO

LER 10

OUVIR 26

VER 30

VER E OUVIR 50

CONVERSAR COM OUTROS 70

FAZER 80

ENSINAR 95

Fonte: Cook, J. & Cook, L., “How Technology Enhances the Quality of Student Centered Learning,
American Society of Quality, New York, 1998

p. 24
jcterra@yahoo.com

concretas

O real aprendizado, ou aprendizado complexo só ocorre,
quando há um feedback loop, ou seja quando os modelos
mentais, que guiam os comportamentos, são alterados
pelas próprias respostas que eles provocam. Este
processo, porém, não é automático. É preciso que as
pessoas se engajem na compreensão de seus
comportamentos e em atitudes de cooperação e
participação com outros.

Kneller, 1978, pág. 60

p. 25
jcterra@yahoo.com

concretas

“Uma criança chora de dor quando toca um forno
quente. Um pouco de atenção e um remédio para aliviar
resolvem a questão em breve, exceto por uma pequena
bolha. Se naquela noite os pais ao retornarem para casa
perguntarem, como de costume, “Olá, o que você
aprendeu hoje?”, a resposta espontânea será “Nada”.
Mas nunca de novo esta criança irá encostar no forno, a
não ser com muito cuidado, mesmo que ele esteja frio.”
(T. Levitt)

p. 26
jcterra@yahoo.com

concretas

“O ato de conhecer ou informar-se pressupõe que
aprendizagem é decorrente de estímulos sensoriais que são
captados pelo indivíduo e incorporados a sua conduta”

“As pessoas “lembram-se” de como fizeram determinadas
coisas e não das coisas em si, demonstrando que, para o
processo cognitivo, o significante é sempre superior ao
significado.”

Frederico Lima, A Sociedade Digital, Qualitymark, pág 71 e 72

p. 27
jcterra@yahoo.com

3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e
perspectivas

BMW: DRIVEN BY DESIGN
“De onde vem a inspiração de designers de carros? É um mistério
mesmo para os próprios designers. Quando eles estavam olhando o
protótipo final do novo BMW 7 Series, Chris Bangle virou-se para
Adrian van Hooydonk, o designer deste carro, e perguntou, “De onde
venho a inspiração para isto?” van Hooydonk “deu de ombros”; ele
realmente não sabia dizer.
Em termos gerais, os designers de BMWs obtém suas idéias do
mundo ao redor deles – e não do mundo dos carros. “Se eu tivesse
que listar minhas influências para desenho de carros, tenho a
impressão que você teria que ser super sintético para tentar dar algum
sentido”. diz Bangle. “Arquitetura, aviões, barcos, botânica,
catedrais,…pode ir percorrendo o alfabeto.”
Fonte: American Way, BMW: Driven by Design, page 70, 15/10/2002

p. 28
jcterra@yahoo.com

3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e
perspectivas

“Todo ano nós reunimos nosso pessoal técnico para avaliar como
eles se sentem a respeito do ambiente de trabalho e o próprio
trabalho. Ano após ano, eu me impressiono pela consistência nos
resultados de nossas pesquisas. Nosso pessoal insiste que é o
trabalho em si e não o ambiente que mais os motiva. Os desafios
que eles enfrentam e as oportunidades existentes são
motivadores excepcionais. Eles têm grande satisfação em
colaborar com seus colegas e pares, tanto dentro como fora
da empresa. Acima de tudo, eles valorizam sua independência
com relação aos gerentes que tentam redirecionar ou mesmo
controlar seu trabalho.”
Joseph Miller - Chief Technology Officer e
Senior Vice President - da DuPont
(Kanter et alii, 1997, pág. 70)

p. 29
jcterra@yahoo.com


MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA

ALTA

PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
CRIATIVO

BAIXA

Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 30


PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA
Expedição
ALTA • Mais para explorar idéias
do que resolver problemas
• Colaboração um a um
PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
CRIATIVO

BAIXA



PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA
Missão
• Foco em uma atividade
ALTA
• Trabalho considerado
importante
• Explorar idéias e resolver
PROBABILIDADE problemas
DE PENSAMENTO
CRIATIVO

BAIXA



PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA

ALTA

PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
CRIATIVO
Piloto Automático
• Pouco incentivo a idéias
criativas
BAIXA • Mais reuniões c/ grupos do
que com indivíduos
• Pouca frequência de trabalho
colaborativo



PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA

ALTA

PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
CRIATIVO Esteira Rolante
• Atividades fragmentadas e
modificadas frequentemente
BAIXA • Trabalho considerado pouco
importante e sentimento muito
grande de falta de tempo
• Mais reuniões c/ grupos do
que com indivíduos


PRESSÃO DE
BAIXA TEMPO ALTA
Expedição Missão
• Mais para explorar idéias • Foco em uma atividade
ALTA
do que resolver problemas • Trabalho considerado
importante
• Colaboração um a um • Explorar idéias e resolver
PROBABILIDADE problemas
DE PENSAMENTO
CRIATIVO
Piloto Automático Esteira Rolante
• Pouco incentivo a idéias • Atividades fragmentadas e
criativas modificadas frequentemente
BAIXA • Mais reuniões c/ grupos do • Trabalho considerado pouco
que com indivíduos importante e sentimento muito
• Pouca frequência de trabalho grande de falta de tempo
colaborativo • Mais reuniões c/ grupos do
que com indivíduos

Principais características dos
processos criativos e de aprendizado

1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes:
- envolvem um indissociável processo mental e emocional;
- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias,
principalmente quando envolvem avanços importantes (insights);
- se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a
importância da intuição e do conhecimento tácito.
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos
do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de
cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um
permanente processo de reformulação dos modelos mentais e
mapas cognitivos;
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas


p. 36
jcterra@yahoo.com

Mas se conhecimento é poder....

Por que
compartilhá-lo?

p. 37

Para poder ir para o....

p. 38

Ou porque .....

16 Razões Não Altruístas
para Compartilhar
Conhecimento

p. 39

Ou porque .....

1. A empresa valoriza aqueles que registram e
compartilham o que sabem

2. Os que compartilham ganham visibilidade e notoriedade
3. Os que compartilham são reconhecidos e apreciados

4. É uma forma de se inserir em redes que nos ajudam a
processar e filtrar informações relevantes para nosso
aprendizado
5. Quando se compartilha também se aprende

6. Compartilhar é uma moeda de troca

p. 40

Ou porque .....

7. É uma forma de se inserir em redes de aprendizado e
networking

8. A codificação de conhecimento reduz trabalho do expert

9. A codificação digital efetiva amplia o universo atingido e
tem custo de reprodução próximo a zero

10. É uma forma de “zerar a conta” e partir para novos
desafios!
11. Os profissionais do conhecimento começam a
“carregar” seu portfólio”

p. 41

Ou porque .....

12. As pessoas precisam de redes para resolver
problemas complexos
13. As pessoas sentem a necessidade de “fazer parte”
14. O compartilhamento melhora a auto-estima

15. É uma maneira de exercer uma liderança legítima e
motivar comportamentos semelhantes

16. Você cria substitutos que te permitem crescer na
organização

p. 42

Processo de Compartilhamento de Conhecimentos

CONTEXTO E TIPO
DE CONHECIMENTO

Características Características
dos do
Indivíduos Ambiente

Processos e Infra-estrutura

p. 43


Contexto e Tipo de Conhecimento
Grau de dependência da “experiência” do detentor do
conhecimento e do contexto de aplicação do conhecimento
Natureza e Grau de Complexidade do Conhecimento

dos do
Indivíduos Ambiente


p. 44


CONTEXTO E TIPO
DE CONHECIMENTO

Características Individuais
Habilidade de verbalização e
documentação do detentor do conhecimento Características
Reputação do detentor do conhecimento do
Habilidade de absorção por parte do Ambiente
receptor do conhecimento
Auto-estima, disposição e habilidade de
perguntar e personalidade flexível


p. 45


CONTEXTO E TIPO
DE CONHECIMENTO

Características do Ambiente
Objetivos (“nobres”) comuns
Valores comuns
Características
Linguagem comum
Individuais
Encontros frequentes e redução de
símbolos de status
Rotina para “troca de Idéias”
Incentivos para colaboração


p. 46


CONTEXTO E TIPO
DE CONHECIMENTO

Individuais do ambiente

Estrutura de classificação, publicação, validação e busca
do conhecimento
Mapas de “Conhecimento”
Infra-estrutura: Ambientes virtuais colaborativos
Planos de Treinamento & Trilhas de Aprendizado

p. 47

Comunidades Virtuais e a Organização

propósito pertencimento vínculo duração

Potencializar a
Comunidades interação, prover Novo membro é Confiança, propósito
Enquanto houver
participação de um
Virtuais memória e facilitar a selecionado por seus coletivo e conduta
número suficiente de
disseminação do futuros pares comuns
de Prática (CVP) conhecimento membros

Comunidades Colaborar na
Novo membro é Paixão, compromisso Enquanto persistir o
contrução de
de Prática conhecimento,
selecionado por seus e identificação com a interesse pela
futuros pares prática do grupo manutenção do grupo
(CoP) apredizado e troca

Grupos formais Comercializar um Função das relações
Descrições de cargo e Até a próxima
produto ou prestar um hierárquicas das
de trabalho serviço organizações
objetivos coletivas reorganização

Equipes de Realizar um tarefa Segundo alocação por Metas e objetivos do Até que o projeto
projeto específica superior hierárquico projeto esteja finalizado

Redes Para coletar e
Relacionamentos Enquanto perdurar a
transmitir informações Necessidades mútuas
informais sobre negócio
sociais e de negócios motivação à conexão

Wenger e Snyder Communities of Practice: The Organizational Frontier

p. 48

Princípios, Práticas e Regras

FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional

FASE II: Preparação Operacional

FASE III: Manutenção de Energia

FASE IV: Avaliação e Comunicação

p. 49






p. 50



# 1: Definição de Contexto Estratégico
& Problemas do Negócio

p. 51



# 2: Sensibilização da Organização
sobre o Papel e Resultados Esperados
das CoPs

p. 52



# 3: Identificando Comunidades
Naturais, Pré-existentes e Receptivas

p. 53



# 4: Orçamento Realista de $$$, Recursos
Dedicados e Tempo

p. 54



# 5: Investindo em Infra-estrutura
escalável e amigável

p. 55



# 6: Valorizando a participação

p. 56






p. 57



# 7: Conseguindo Sponsor

p. 58



# 8: Treinando Moderadores

p. 59



# 9: Treinando Grupo Central de Apoio

p. 60



# 10: Planejando arquitetura para
evolução

p. 61



# 11: Pensar nos diferentes papéis e
níveis de participação

p. 62



# 12: Desenvolver as Regras de
participação da comunidade

p. 63



# 13: Desenvolver Identidade da
Comunidade

p. 64



# 14: Desenvolver Plano de
Lançamento da Comunidade

p. 65






p. 66



# 15: Criar eventos regulares – criar
ritmo

p. 67



# 16: Valorizar também a
comunicação oral

p. 68



# 17: Colocar desafios e provocar a
comunidade

p. 69



# 18: Liderar pelo exemplo

p. 70



# 19: Trazer convidados especiais

p. 71



# 19: Manter perfil dos participantes
atualizados

p. 72



# 20: Coibir participações não
adequadas ou fora de foco

p. 73






p. 74



# 21: Reconhecer níveis diferentes
de participação

p. 75



# 22: Publicar e comunicar “estórias”
de sucesso da comunidade

p. 76



# 23: Monitorar o nível de atividade
e satisfação

p. 77



# 24: Quantificar resultados
econômicos

p. 78






p. 79

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