Este documento discute diferentes aspectos da inovação sob uma perspectiva oriental. Ele explora conceitos como conhecimento tácito vs explícito, individual vs coletivo, experiência vs raciocínio, visão e objetivos condutores, diálogo e prática reflexiva, e ambientes capacitantes para a criação de conhecimento. O documento sugere que a perspectiva oriental enfatiza mais esses aspectos do processo de inovação do que apenas tecnologia, marketing ou novos negócios.

1. Inovação
Uma visão oriental
André Saito
andre.saito@sbgc.org.br

2. O que é inovação?

3. Inovação: Tecnologia
• Foco • Conceitos/práticas
– Pesquisa e – Stage-gate (funil de inovação)
desenvolvimento – Roadmapping tecnológico
– Comercialização – Propriedade intelectual
de tecnologias – Parceria c/ universidades
– Capacidade de absorção

4. Inovação: Marketing
• Foco • Conceitos/práticas
– Necessidades de – Pesquisa de mercado
mercado – Etnografia
– Desenvimento de – Design thinking
novos produtos – Co-criação

5. Inovação: Novos negócios
• Foco
– Novos produtos/negócios
– Crescimento acelerado
• Conceitos/práticas
– startups (negócios nascen-
tes de alto potencial)
– novos modelos de negócios
– venture capital
– venturing corporativo
– inteligência de mercado

6. Inovação: Criatividade
• Foco
– Geração de idéias
– Melhorias em geral
• Conceitos/práticas
– Cultura de inovação
– Programas de idéias
– Atitude empreendedora
– Gestão de mudanças
– Mercados de idéias

7. Uma visão oriental?

12. Uma visão oriental
• Conhecimento tácito vs. explícito
• Coletivo/todo vs. Individual/parte
• Experiência direta vs. raciocínio intelectual

13. Tácito vs. explícito
• Senso comum do conhecimento tácito:
aquilo que é difícil articular
• Aprofundando...
– Conhecimento particular, específico
(p. ex. pessoas, locais, clientes)
– Interpretação, perspectiva (subjetivo)
– Experiência prática (competência)

14. livro autor
Onde está o conhecimento?

15. Conhecimento explícito e tácito

16. venda
Quem está certo?

17. Saber objetivo e subjetivo
Saber objetivo Saber subjetivo
Universal Particular
Baseado em fatos Baseado em percepções
e na realidade e interpretação
Independe da pessoa, Depende da pessoa,
situação ou contexto situação e contexto

18. Pesquisador Empreendedor
Quem conhece mais?

19. “Saber que” e “saber como”
Saber que Saber como
Conceitos Habilidades
Teorias, modelos Técnicas, métodos
Princípios Procedimentos
Entender Desempenhar
Explicar Realizar
Pensamento Ação
Raciocínio Prática
Estudo Experiência

20. Coletivo vs. individual
• Consideração do todo, do coletivo
• Aprofundando...
– Conhecimento social:
cultura, valores, normas, práticas
– Redes sociais: nodos, conexões, topologia
– Capital social: confiança, densidade

21. Onde está o talento de um time?

22. Conhecimento social

23. Cultura organizacional
“Conjunto de valores e crenças
compartilhados que geram
certas regras e padrões de
comportamento.”
23

24. Rede social
Ator
• Atores/Nodos
− Indivíduos
− Grupos, organizações,
Relação
etc.
• Relações/vínculos
− Conhecimento,
confiança, parentesco,
proximidade, etc.
− Alianças, clientes,
investmentos, etc.
24
Fonte: Robin Teigland

25. Análise de redes sociais
Dimensões de Análise:
• Centralidade
• Influência
• Conectividade
• Intensidade
• Eficiência
• Resiliência
Fonte: Valdis Krebs, 2006. Know the Net, Knit the Net.

26. Capital social
“Enquanto o capital físico refere-se a objetos e
o capital humano a propriedades de indivíduos,
o capital social refere-se a conexões entre
indivíduos – redes sociais e as normas de
reciprocidade e confiança que delas surge.”
Robert Putnam (2000)

27. Capital social
Três dimensões:
• Estrutural: redes informais de relações;
padrões de conexões fortes e fracas
• Relacional: dinâmica interpessoal entre
membros da rede; confiança, valores e
normas, expectativas, identidade
• Cognitivo: contexto e referenciais
compartilhados que permitem a construção
de relações

28. Topologias de Rede
Descentralizada Distribuída
Centralizada
Fonte: Paul Baran, via Augusto de Franco

29. Fenomenologia de redes
• A partir de certo número de conexões, surgem
fenômenos surpreendentes:
– Clustering (aglomeramento)
– Swarming (enxameamento)
– Crunch: redução do tamanho (social) do mundo
– Autoregulação sistêmica
– Produção de ordem emergente bottom up
(a partir da cooperação)
• Quanto mais distribuída a topologia da rede,
maiores as chances de tais fenômenos ocorrerem
Fonte: Augusto de Franco

30. Clustering
Fonte: Augusto de Franco

31. Swarming
Fonte: Augusto de Franco

32. Crunch
Fonte: Augusto de Franco

33. Sistemas complexos
Complexo
Relações de causa e efeito com Complicado
frequência não percebidas e previsíveis. As relações de causa e efeito se
Alto nível de erro, ilusão e incerteza repetem, mas nem sempre são
Padrões emergentes previsíveis
Domínio das muitas possibilidades Conhecível
Práticas emergentes/adaptativas Domínio do provável
Especialistas - boas práticas
Caótico
Simples
Relações de causa e efeito não
percebidas As relações de causa e efeito se
repetem, são visíveis e previsíveis
Padrões não percebidos
Conhecido
Domínio do inconcebível
Práticas inovadoras Domínio do real
Melhores práticas
Fonte: David Snowden, 2003. Modelo Cynefin.

34. Complicado vs. complexo
Complicado Complexo
Fonte: Inspirado em apresentação David Snowden.

35. Experiência vs. raciocínio
• Conhecimento vivencial
• Aprofundando...
– Experiência direta:
mente/raciocínio vs. percepção/ação
– Expertise: intuição, padrões, configurações
– Sensibilidade, estética

36. Inovação sob a
perspectiva oriental?

37. Criação de conhecimento: Nonaka
• Modelo SECI
– Espiral do conhecimento
– Indivíduo, grupo, organização
• Modelo atualizado: fluxo de criação
– Visão e objetivos condutores
– Fluxo de diálogo e prática
– Ba: contextos capacitantes

38. Ciclo SECI de conversão do conhecimento
Fonte: Takeuchi & Nonaka (2008). Gestão do Conhecimento.

39. Espiral do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997).

40. Ciclo SECI de conversão do conhecimento
(revisitado)
Fonte: Nonaka &
Konno (1998)

41. Desenvolvimento de produtos

43. Modelo dinâmico de
criação de conhecimento
Visão Ambiente
(O quê?) (Ecossistema)
Conhecimento Tácito
(Subjetividade)
Diálogo
(Por quê?)
Objetivos
condutores Ba
Prática (contexto)
(Como?)
Conhecimento Explícito
(Objetividade)
Ativos de Conhecimento
Criação do Conhecimento
Nonaka (2002)

44. Visão e objetivos
condutores

45. Visão e objetivos condutores
• Senso comum: missão, visão, valores...
• Aprofundando:
– Estratégia emergente
Pensamento causal vs. emergente
– Design thinking
Pensamento analítico vs. intuitivo
– Liderança e change management
Estratégia/decisão vs. inspiração/motivação

46. Visões e valores
• Honda
“oferecer ao cliente um bom carro” e “As Três
Alegrias: criar, comprar e vender”
• Olympus
“Social In” (em relação a market in)
• Eisai
“hhc - human health care”
• Seven Eleven Japan
“adaptar-se às mudanças” e “fazer o básico
corretamente”

47. Objetivos condutores
• Suzuki
“1cc = mil yens”
• Canon
fluxo de caixa saudável
• Seven Eleven Japan
cortar perda de oportunidades

48. Estratégia tradicional
Fonte: Imagens de Gray et al., 2010. Gamestorming.

49. Estratégia emergente
Estratégia Estratégia
tradicional emergente
Fonte: Imagens de Gray et al., 2010. Gamestorming.

50. Causation vs. Effectuation
Goals. Given Means. The basis for decisions
(based on predictions) and new opportunities:
– Who I am
– What I know
– Whom I know
Fonte: Sarasvathy, 2008

51. Causation vs. Effectuation
Expected Return. Affordable Loss.
Calculate upside potential Calculate downside potential
and pursue the (risk and risk no more than you
adjusted) best opportunity. can afford to lose.
Fonte: Sarasvathy, 2008

52. Causation vs. Effectuation
Avoid Surprises. Leverage Surprises.
Surprises bring risk and Surprises can present new
inefficiency. opportunities.
Fonte: Sarasvathy, 2008

53. Causation vs. Effectuation
Competition. Partnership.
Set up transactional Build your “future” together
relationships with with customers, suppliers and
customers and suppliers. even prospective competitors.
Fonte: Sarasvathy, 2008

54. Causation vs. Effectuation
To the extent we can To the extent we can
predict the future, we control the future, we
can control it. don’t need to predict it.
 PLAN  ACT
Fonte: Sarasvathy, 2008

55. “Habilidades de design e de
negócios estão convergindo.
Para ser bem sucedido no
futuro, pessoas de negócios
terão que se tornar mais
designers… mais ‘mestres da
heurística’ do que ‘gestores
de algoritmos’.”
Roger Martin
Diretor da Rotman School of Business,
Autor de The Design of Business

56. Fonte: Roger Martin (2009)

57. Pensamento analítico vs. intuitivo
Pensamento analítico Pensamento intuitivo
• Propósito • Propósito
– Comprovação via dedução e – Saber independente de
indução análise
• Abordagem • Abordagem
– Proveito de conhecimento – Exploração de conhecimento
existente novo
– Foco em dados do passado – Foco no que pode vir a ser
– Administração do que existe – Invenção do futuro
– Supressão do discernimento – Supressão da análise
• Objetivo • Objetivo
– Confiabilidade: busca de – Validade: busca de resultados
resultados replicáveis que atingem objetivos
Fonte: Roger Martin (2009)

58. Fonte: Roger Martin (2009)

59. Design thinking
• Propósito
– Equilíbrio via raciocínio generativo
• Abordagem
– Apreciação tanto de proveito como de exploração
– Integração de futuro e passado
– Design do que deve vir a ser
– Integração de análise e discernimento
• Objetivo
– Confiabilidade e validade necessárias para manter
vantagem competitiva
Fonte: Roger Martin (2009)

60. Dinâmica da mudança
Two sides
of change
Fonte: Luc Galoppin, 2010. 20 Shortcuts on organizational change management.

62. 1. Push: people will only
4 P’s of Organizational Change take the leap if the
house is on fire
2. Progress: “where are
we and what have we
accomplished to
date?”
3. Plan: steps ahead and
actions to undertake
to reach the nearest
milestone, and the
next and so on.
4. Pull: final destination,
serving as guide if we
lose sense of
direction.
Fonte: Luc Galoppin, 2010.
20 Shortcuts on organizational change management.

63. Liderando mudanças: oito passos
1. Estabelecer senso de urgência
2. Formar aliança gestora
3. Criar uma visão
4. Comunicar a visão
5. Empoderar pessoas e agir rumo à visão
6. Planejar e conseguir vitórias de curto-prazo
7. Consolidar ganhos e alavancar mudanças
8. Institucionalizar o novo
Fonte: John Kotter, 1995. Leading change.

64. Diálogo e prática

65. Fluxo de diálogo e prática
• Recapitulando:
– Diálogo: reflexão, compreensão
– Prática: vivência, experimentação
• Aprofundando
– Prática reflexiva
– Design thinking
• Observação, etnografia, etc.
• Prototipação rápida
• Diversidade

66. Honda: dialogando no local
• Genba: o lugar certo
• Genbutsu: a coisa certa
• Genjitsu: ser realista

67. Fonte: Ikujiro Nonaka

68. Fonte: Nonaka & Toyama.

70. Prática reflexiva
Reflexão na ação Reflexão sobre a ação
• Pensar imediatamente • Pensar após a conclusão
à frente da ação da ação
• Experienciar • Discutir
• Analisar e atuar de • Aprender com a rotina
forma crítica de reflexão
Fonte: Adaptado de Donald Schön.

71. Performance profissional competente
Changing conditions
Sensing
Doing
Initiation Thinking Conclusion
Communicating
Context
Listening
Developing situation
Fonte: Adaptado de Michael Eraut, 1994.

72. O processo de design (IDEO)
Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.

73. Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.

74. Formatos comuns de protótipos
Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.

75. Formatos comuns de protótipos
Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.

76. Ambientes
capacitantes

77. Ba (contextos capacitantes)
• Relação espaço-temporal onde ocorre o
fluxo SECI
– Arquitetura, ergonomia
– Tecnologia, sistemas
– Organização, normas, processos, projetos
– Cultura: princípios, normas, hábitos
– Estratégia: missão, visão, valores
– Comunidade, coletividade

78. Fonte: Nonaka
Ba: contexto compartilhado para o cultivo de
relações emergentes (Nonaka)

79. Cultivando o contexto para a GC
(ba): local, lugar
• 場所 (basho): lugar • 場合 (baai): situação
[sho: lugar] [ai: encaixe]
• 市場 (shiba): mercado • 市場 (shijō): mercado
[ichi: mercado, cidade] (p.ex. imóveis, alimentos)
• 広場 (hiroba): praça • 入場 (nyūjō): admissão
[hiro: amplo, vasto] *nyū: entrar+

80. • Arquitetura, ergonomia
Ba: lugar • Tecnologia, sistemas

81. • Organização, normas
Ba: contexto • Processos, projetos

82. • Estratégia, alinhamento
Ba: campo • Cultura de colaboração, confiança

83. Ecossistema de conhecimento
A empresa como configuração organica de ba’s
Fonte: Nonaka

84. Como usar tudo isso?
• Visão e objetivos
– Qual longe consigo enxergar?
– Quão bem consigo comunicar?
• Diálogo e prática
– Equilibrar falar e ouvir, pensar e agir,
realizar e experimentar
• Ba
– Criar espaços/momentos de diálogo e prática
dialéticos

85. Obrigado!
andre.saito@sbgc.org.br