O documento discute a prática da gestão do conhecimento no Brasil e no exterior. Aborda conceitos como origem da gestão do conhecimento, tipos de conhecimento valiosos para as organizações, fontes de aprendizado e conhecimento, objetivos e escopo da gestão do conhecimento, estratégias disponíveis, definições e modelos de gestão do conhecimento. Apresenta também uma comparação entre a situação da gestão do conhecimento no Brasil e em benchmarks mundiais.

1. A Prática da Gestão do
Conhecimento no Brasil e no
Exterior
Livraria Cultura, São Paulo
12/04/2005
Prof. Dr. José Cláudio C. Terra

2. A Prática da Gestão do Conhecimento
no Brasil e no Exterior
12/04/2005
Prof. Dr. José Cláudio C. Terra

3. Entendendo a Gestão do Conhecimento
Gerenciando Conhecimento
 Filosofia
 Psicologia
Gestão da
 Administração
Informação
 Sociologia
 Economia
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4. Entendendo a Gestão do Conhecimento
Gerenciando Conhecimento
 Filosofia
 Psicologia
Gestão da
 Administração
Informação
 Sociologia
 Economia
www.terraforum.com.br p. 4

5. Entendendo a Gestão do Conhecimento
Gerenciando Conhecimento
 Estratégia
 Gestão de RH
 TI
Administração
 Finanças
 P&D & Innovação
 Marketing
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6. Qual a origem da Gestão do Conhecimento?
1990-
• Gestão de / por
1970-1990 Competências & U.C.
• Gestão de Alianças e
 Escola japonesa
relacionamentos
1920-1970  Produção enxuta
 Qualidade • Gestão por
 Escola de relações  Gestão da inovação Processos
1900-1920 humanas
 Posicionamento
 Gestão de P&D Estratégico • Gestão de
Princípios  Planejamento Informação & Web
Administrativos Estratégico
 Planejar • Inteligência
 Organizar Competitiva
 Coordinar • Novas Formas
 Controlar Organizacionais
• Mensuração do
Capital Intelectual
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7. www.terraforum.com.br p. 7

8. ...começando pelo essencial...
 Qual o tipo de Conhecimento tem valor para as organizações?
 Tácito – abstrato
 Tácito - procedural
 Competências
 Metáforas, Valores, Estórias Gestão exige abordagens
 Comunicado (“Falado”) absolutamente distintas
 Codificado (científico, processos, softwares)
 Embutido
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9. ...começando pelo essencial...
 Quais são as fontes de aprendizado e conhecimento?
 Colaboradores
 Clientes
 Fornecedores
Gestão exige
 Competidores
novos modelos
 Parceiros organizacionais e
 Comunidade de negócio
 + diversas fontes de informação...
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10. Na prática como as empresas
estão trabalhando com a Gestão
do Conhecimento?
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11. Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento
Não Prover Integrar
Reduzir
reinventar Informação Informação e
Silos de
a Relevante Conhecimento
Informação
roda J.I.T. Externos
Proteger e Mapear Facilitar
Vender
Conhecimento
Valorizar o
Cap. Intelec.
G.C. Competências Contribuição
Individuais Individual
Aumentar
Benchmark Integrar
Acelerar Colaboração
Interno e Divisões e
Aprendizado Com Parceiros
Externo Empresas
Externos
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12. Estes objetivos são, por sua vez,
perseguidos por meio de uma
série de iniciativas, métodos e
ferramentas...
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13. Típicas estratégias disponíveis para uma área de
Gestão do Conhecimento (1)
Agenda de Colaboração
Indexar e categorizar informação
Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises
Mapeamento de Experts Internos
Mapeamento de Experts Externos
Estratégias de Treinamento
Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, remuneração)
Políticas de Publicação
Comunidades de Prática
Gestão de Propriedade Intelectual
Banco de Melhores Práticas
Brainstorm e Ideação
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14. Típicas estratégias disponíveis para uma área de
Gestão do Conhecimento (2)
Inteligência Competitiva
Benchmarking
Gestão do Relacionamento com clientes
Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores
Repositório de Perguntas e Respostas
Grupos de Trabalho
Comitês Inter-disciplinares
Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis)
Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering)
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15. Típicas estratégias disponíveis para uma área de
Gestão do Conhecimento (3)
Storytelling – “Contar histórias”
Mapeamento e automatização de processos
Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis)
Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento
Revisão de espaços físicos e layouts
Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento
Alianças para desenvolvimento de conhecimento
Feiras Internas de Inovação
Mensuração de Capital Intelectual
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16. Gestão de Conhecimento pode envolver, portanto, muitas iniciativas
em níveis bastante distintos
Inovação e
Codificação Organização Compartilhamento Disseminação Proteção
criação
Aquisição Plano de Comunicação corporativa
Estratégia
Sucessão
Benchmark
Hiring Proteção de
„Story telling‟ Conhecimento
Inteligência Competitiva
Centros de Mapeamento de processos
Competência Memória da Empresa
Mapeamento de competências
Desenvolvimento
Comunidades de prática
Organizacional
Lições Memória de projetos Coaching & mentoring
aprendidas
Processo de inovação
Pesquisa de Clima
Programa de Plano de carreira
idéias
Melhores práticas
Páginas amarelas de experts
Knowledgebases Ferramenta de busca
Política de
Portal corporativo e Gestão de Conteúdo Segurança
TI
Blogs e Wikis
E-Learning
Taxonomia
Portais para clientes/fornecedores
Gestão de Documentos
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17. Neste contexto tão amplo é possível
pensar em alguma definição de
Gestão do Conhecimento?
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18. Gestão do Conhecimento envolve uma série de processos específicos, deliberados e
direcionados estrategicamente e, finalmente, instrumentalizados por uma taxonomia e
uma infra-estrutura de TI
Direção Estratégica
Governança
Codificar
Inovar
GC Organizar
Interno
Proteger
Compartilhar
Disseminar
Taxonomia
Infra-Estrutura de TI
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19. Definindo a Gestão do Conhecimento
“Gestão do Conhecimento significa organizar as
principais políticas, processos e ferramentais gerenciais
e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos
processos de
GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO,
COMPARTILHAMENTO, USO e PROTEÇÃO
dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados
(econômicos) para a empresa E benefícios para os
colaboradores internos e externos (stakeholders)”
José Cláudio Terra
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20. “What Knowledge Management offers us is insight
into aspects of management that we have failed to
understand properly because of our failure to
consider the nature and characteristics of
knowledge”
Professor Robert M. Grant, Georgetown University
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21. Existe algum modelo de Gestão do
Conhecimento que ajude a tratar
de algo tão complexo?
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22. Como Implementar
Gestão do Conhecimento (GC)?
Ambiente Externo
Empresa
Nível Visão e Estratégia – Alta Gerência
Estratégico
Fornecedores Clientes
Nível Políticas de
Cultura Estruturas
Organizacional Recursos
Organizacional Organizacionais
Humanos
Parceiros Concorrência
Mensuração
Universidades Infra- Sistemas de Governo
de
estrutura Informação
Resultados
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23. O modelo das 7 Dimensões traz uma perspectiva abrangente, sistêmica e multidimensional para a
Gestão do Conhecimento.
7 Dimensões
 D1 –Estratégia & Alta Administração
 D2 – Sistemas de Informação & Comunicação
 D3 – Cultura Organizacional
 D4 – Organização e processos de trabalho
 D5 – Políticas e práticas para a administração de recursos humanos
 D6 – Mensuração do Resultado
 D7 – Aprendizado com o Ambiente
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24.  D1 –Estratégia & Alta Administração
 Esta dimensão contempla questões relacionadas a:
 Definição e foco nas competências estratégicas
 Mapeamento do conhecimento organizacional
 Estratégias de conhecimento
 Identificação e proteção de ativos intangíveis
 Alinhamento organizacional
 Liderança favorável à gestão do conhecimento
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25.  D2 – Sistemas de Informação & Comunicação
 Esta dimensão contempla questões relacionadas a:
 Canais de comunicação
 Transparência
 Política de informação
 Estrutura de tecnologia de informação
 Usabilidade de sistemas
 Taxonomia
 Segurança de Informação
 Espaços Colaborativos
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26.  D3 – Cultura Organizacional
 Esta dimensão contempla questões relacionadas a:
 Valores organizacionais
 Comportamentos valorizados
 Confiança
 Aprendizado
 Colaboração
 Inovação
 Perspectiva Sistêmica
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27.  D4 – Organização e processos de trabalho
 Esta dimensão contempla questões relacionadas a:
 Trabalho em equipe
 Flexibilidade organizacional
 Novas formas organizacionais
 Processos para organização da informação
 Processos estruturados para reflexão e aprendizado
 Processo decisório
 Documentação de processos
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28.  D5 – Políticas e práticas para a administração de recursos humanos
 Esta dimensão contempla questões relacionadas a:
 Práticas de recrutamento
 Estratégias de treinamento
 Planos de Carreira
 Competência individual e imperativos estratégicos
 Mapeamento de competências, experiência e “expertises”
 Planos de reconhecimento e recompensa
 Retenção de talento e conhecimentos
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29.  D6 – Mensuração do Resultado
 Esta dimensão contempla questões relacionadas a:
 Perspectivas para mensuração de resultados
 Foco no impacto nos clientes
 Impacto e uso dos sistemas de informação
 Avaliação de competências individuais e organizacionais
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30.  D7 – Aprendizado com o Ambiente
 Esta dimensão contempla questões relacionadas a:
 Aprendizado com clientes
 Relacionamento com fornecedores e parceiros
 Mapeamento de “expertises” externas
 Benchmarking
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31. Segundo este modelo, como se
encontra a Gestão do Conhecimento
no Brasil e no exterior?
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32.  D1 –Estratégia & Alta Administração
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
Inserção no  Destacado com orçamento  Articulado aos desafios
Planejamento específico específicos do negócio.
Estratégico  Cargos de Gerentes de GC  Diretores de GC
 Informal  Enraizado nos modelos de
Valorização dos  Intuitivo negócios
Ativos Intangíveis  Discussão Acadêmica  Esforços sistemáticos de
quantificação e
monitoramento
Aprendizado  Liderança forte de RH  Inserido nos valores
Organizacional fundamentais da organização
 Raro  Legal
Proteção de
 Focado em Tecnologia de  Tácito & Aposentadoria
Conhecimento informação  Multidimensional
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33.  D2 – Sistemas de Informação & Comunicação (1/2)
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
 Portais Corporativos em  Portais Corporativos em
Estágio Inicial Estágio Avançado
Missão e Valores  Mercado Inexistente ou Muito  Ferramentas de Mapeamento,
Reduzido para Ferramentas Busca e Taxonomia
Sofisticadas Sofisticadas
 Focado em Dados  Focado em Dados não
 Pouca Organização Estruturados
Compartilhamento  Pouca Disciplina  Políticas de Publicação
 Rígidas
do Conhecimento Pouca Cobrança
 Personalização Básica  Personalização Sofisticada
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34.  D2 – Sistemas de Informação & Comunicação (2/2)
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
 Disseminado  Portais Corporativos em
 Ainda Pouco Estratégico Estágio Avançado
Uso de  Métricas e Resultados pouco  Ferramentas de Mapeamento,
Comunidades cobrados Busca e Taxonomia
Sofisticadas
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35.  D3 – Cultura Organizacional
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
 Alguns casos exemplares  Assunto sério e fortemente
discutido
Missão e Valores  Value-based society: poder
das idéias
 Valor Implícito  Valor Explícito
Compartilhamento
do Conhecimento
 Melhoria Contínua  Foco em Breakthroughs
Inovação Reconhecida
Colaboração  Informal  Formal e Deliberada
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36.  D4 – Organização e processos de trabalho
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
 Alguns casos exemplares  Uso Amplo e Multidisciplinar
Equipes de
 Focado em P&D
Inovação
Aplicação em  Existente, mas focado em  Utilizando Técnicas
Gestão de Documentos Sofisticadas (Storytelling,
Gestão de
After Action Review)
Projetos
 Alguma Relação com Gestão  Muito Avançado e Assunto
Layout do Conhecimento Muito Sério
Métodos de  Esporádicos  Sistemáticos
Criatividade
Papel das Redes  Algumas Comunidades  Social Network Analysis
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37.  D5 – Políticas e práticas para a administração de recursos humanos (1/2)
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
 Incipiente (Multinacionais)  Programas Estruturados
Busca de
Diversidade
 Avançadas (Foco ainda mais  Avançadas ( Foco maior em
Universidades técnico) Liderança)
Corporativas  Interligadas com Sistemas de
GC
 Burocrático  Mais ágil
Mapeamento de  Desenvolvimento Pessoal  Conexões Relevantes
Competências  Desenvolvimento Pessoal
Mentoring &  Alguns Resultados  Maduro
Coaching
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38.  D5 – Políticas e práticas para a administração de recursos humanos (2/2)
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
 Lucros  Ações
Participação em
Resultados
 Incipiente  Ultra-desenvolvido
Alumni
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39.  D6 – Mensuração do Resultado
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
 BSC  BSC
Múltiplas
 Balanço Ativos Intangíveis
Perspectivas
 Praticamente Inexistente  Vários Casos de Empresas
Quantificação de Reportando Centenas de
Milhões de Dólares de
Resultados de G.C.
Resultado
 Existente  Estratégicas
Métricas de uso  Operacional
de Sistemas
Balanço de  Responsabilidade do RH  Responsabilidade das
Competências Unidades
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40.  D7 – Aprendizado com o Ambiente (1/2)
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
 CRM  Espaços de Colaboração
 Supply-chain  Dados não Estruturados
 Agentes
Sistemas
 Inteligência Artificial
 Web Services
 Alguns casos de  Disciplina organizada e com
Mapeamento/ Mapeamento Ativo e amplos recursos
Monitoramento Sistemático
Parcerias com  Sob encomenda  Plurianual e cooperativo
Universidades e
Institutos de
Pesquisa
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41.  D7 – Aprendizado com o Ambiente (2/2)
Líderes Benchmark
Nacionais Mundial
 Área de Inteligência  Cultura e processo Amplos
Responsabilidade
de Inteligência
Inteligência
 Ampla e Consistente  Ampla e Consistente
Responsabilidade
Social
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42. No final das contas, existe um mercado de Gestão
do Conhecimento…
OFERTA MERCADO DEMANDA
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43. …mas parece haver uma distorção
OFERTA MERCADO demanda
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44. …a oferta é bem organizada e relativamente poderosa
Soluções (exemplos)
Gestão por Competência Árvore de Conhecimentos
Projetos
Páginas Amarelas Univ. Corporativa
Curso de Coaching Comunidades de Prática
Benchmarking PdPI Inteligência Competitiva
Banco de Lições Aprendidas M. Ativos Intangíveis
SOPA DE
OFERTA LETRINHAS
tecnologias
E SOLUÇÕES (?)
conferência eletrônica boletim eletrônico chat
Infra-estrutura
mensagem instantânea gestão de conteúdo
gestão eletrônica de documentos workflow
base de dados CRM plataforma de e-learning
plataforma de colaboração sistema de busca
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45. …enquanto a demanda é pouco estruturada e estratégica
DIAGNÓSTICO PROVOCADOR demanda
Mercado de Gestão do Conhecimento no
Brasil ainda está dominado por fornecedores
de tecnologia e de soluções (?) e pela
gerência média “convertida” para a Gestão
do Conhecimento que consegue levar
adiante apenas ações pontuais ou
departamentais.
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46. …as empresas estão cheias de ações de Gestão do Conhecimento
Inserção
Estratégica
www.terraforum.com.br p. 46

47. Considerações Finais
www.terraforum.com.br p. 47

48. Implantação de Gestão do Conhecimento: Lições Aprendidas
em Casos Nacionais e Internacionais
Variáveis Estratégicas em Projetos de GC
 Estratégia
 Tecnologia
Quais são as
 Processos mais importantes?
 Pessoas
 Organização
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49. Gestão do Conhecimento
Por que é tão difícil?
 Envolve necessariamente transdisciplinariedade
 É preciso de capacidade de abstração para enxergar
processos “invisíveis” de criação e uso de conhecimento,
mas também praticidade para implementar processos
visíveis e que se institucionalizem nas organizações.
 Se manifesta em muito níveis e áreas. Mais
importante que a definição de responsável é o
desenvolvimento de “raciocínio de conhecimento”
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50. Gestão do Conhecimento
Por que é tão difícil?
 É preciso ter VISÃO ESTRATÉGICA e desenvolver uma
“tipologia” dos conhecimentos organizacionais
 É preciso pensar em estratégia, gente, cultura,
processos e tecnologia ao mesmo tempo.
 É algo estratégico, mas se manifesta por meio de
ações que se enraízam no modo de trabalhar das
pessoas.
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51. Gestão do Conhecimento
Por que é tão difícil?
 Necessita de compartilhamento, mas não pode ser
dependente de atitudes altruísticas.
 Assim como na estória do “ovo e da galinha” é difícil
dizer como começar: as pessoas participam se a
Gestão do Conhecimento lhes for benéfica, mas a
Gestão do Conhecimento só lhes será benéfica se as
mesmas participarem de forma entusiástica e
sistemática.
 Aprender e gerar novos conhecimentos úteis e
estratégicos demanda tempo, mas as organizações
demandam resultados (e cálculos do tipo ROI).
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52. O imperativo da
Gestão do Conhecimento
Paradoxo
Conhecimento não pode ser gerido
Apenas as pessoas detém conhecimento
GC não é um projeto
 GC implica centrar processo de gestão na variável
conhecimento. Exige um novo olhar, novos processos e
ferramentas!!!
 Coerência e Persistência são os grandes desafios!
 GC pode levar ao repensar de modelos organizacionais
e de negócio
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53. Considerações Finais – Dificuldades Específicas do Brasil
 Valor dos “intangíveis” é ainda pouco difundido nas
organizações
 Baixa propensão a investir em Conhecimento, de maneira geral
 Projetos com ciclos curtos de financiamento
 Falta de disciplina para seguir processos de “conhecimento”
 CIOs fazendo transição do mundo dos dados para o mundo da
informação e do conhecimento
 Dificuldade em “medir” GC
 Falta de inserção explícita nos planejamentos estratégicos
 Domínio dos Acadêmicos
www.terraforum.com.br p. 53

54. Considerações Finais
 Melhorar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento é
um dos grandes desafios da atualidade
 A produtividade individual e coletiva depende de processos,
valores, habilidade e ferramentas bem articuladas.
 Nossos modelos gerenciais da Era Industrial estão
absolutamente ultrapassados: Gestão do Conhecimento é
absolutamente necessária!
www.terraforum.com.br p. 54

55. Muito Obrigado!
Dr. José Cláudio Terra
jcterra@terraforum.com.br
www.terraforum.com.br p. 55