O primeiro passo de um inovador eficaz é estabelecer uma estratégia de inovação. A estratégia de inovação é o que conecta as suas iniciativas de inovação com a estratégia da organização e o que define com clareza onde e como você quer inovar.
Material elaborado para a disciplina de Marketing Competitivo, Criatividade e Inovação da Pós Graduação em Marketing de Varejo da Faculdade Salesiana do Espírito Santo
O primeiro passo de um inovador eficaz é estabelecer uma estratégia de inovação. A estratégia de inovação é o que conecta as suas iniciativas de inovação com a estratégia da organização e o que define com clareza onde e como você quer inovar.
Material elaborado para a disciplina de Marketing Competitivo, Criatividade e Inovação da Pós Graduação em Marketing de Varejo da Faculdade Salesiana do Espírito Santo
Palestra apresentadas por José Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli no 12 Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS na PUCRS em Porto Alegre - Setembro de 2015
Gestao da Inovacao - Processo e Projeto de InovacaoKenneth Corrêa
Segunda aula da disciplina de Gestão da Inovação oferecida como parte do curso de Gestão da Informação, do Conhecimento e Novas Tecnologias, cobrindo os processos de inovação e a elaboração de um projeto
Criação Publicitária - Aula 01 - CriatividadeThiago Ianatoni
O que é criatividade? quem é criativo? como alimentar a criatividade e usá-la na vida e na propaganda. material de apoio à aula da cadeira de Criação Publicitária da Faculdade Joaquim Nabuco.
A apresentação mostra que é possíve criar nas empresas um processo formal para canalizar a criatividade individual para fomentar a inovação corporativa.
Planejamento Estratégico
Estudo para Avaliar uma viabilidade da abertura da empresa, nossa metodologia Consiste em:
Pesquisa Concorrência de mercado, fornecedores, nicho de mercado, aceitação dos serviços e produtos, análise de riscos (pontos fortes e fracos e oportunidades e ameaças), Elaboração da missão e visão da empresa.
Para as micro e pequenas empresas já existentes, Elaboramos um planejamento estratégico onde serão as diretrizes estabelecidas e todas Definidas as ações com base na reformulação dos conceitos e práticas ADOTADAS nas áreas gerenciais, administrativas e operacionais, com o objetivo de Atingir melhores resultados de uma forma melhor aproveitar as oportunidades e os recursos (humanos e financeiros), para o crescimento e estruturação dos negócios.
O Planejamento Estratégico Consiste em:
Definir Missão e Visão, identificar o posicionamento da empresa sem mercado, análise criteriosa de riscos e oportunidades (ambiente interno e externo), Objetivos e Metas ESTABELECER acompanhado por um indicador de desempenho.
Slides da palestra Gestão Ágil de Projetos, que apresenta uma nova forma de pensar sobre a gestão de projetos a partir de teorias relacionadas ao comportamento das pessoas, processos empíricos, abordagens modernas de gestão e entrega contínua de valor.
Palestra ministrada para a minha turma do Empretec em 2011. Antes de fazer upload decidir fazer comentário em todos os slides, assim pensei poder compartilhar melhor o que eu queria dizer com cada tópico. Sugiro fazer o download para ler esses comentários.
Exercitar a criatividade e a inovação é um dos grandes desafios dos profissionais atualmente. Essa palestra é programada para até 2 horas de bate papo com equipes que possuem interesse em desenvolver a criatividade e a inovação.
Módulo 3 da disciplina de inovação e criatividade: Por que as empresas precisam de processos; Etapas, papeis e responsabilidades no processo de inovação; Desenhando o processo de inovação
Palestra apresentadas por José Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli no 12 Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS na PUCRS em Porto Alegre - Setembro de 2015
Gestao da Inovacao - Processo e Projeto de InovacaoKenneth Corrêa
Segunda aula da disciplina de Gestão da Inovação oferecida como parte do curso de Gestão da Informação, do Conhecimento e Novas Tecnologias, cobrindo os processos de inovação e a elaboração de um projeto
Criação Publicitária - Aula 01 - CriatividadeThiago Ianatoni
O que é criatividade? quem é criativo? como alimentar a criatividade e usá-la na vida e na propaganda. material de apoio à aula da cadeira de Criação Publicitária da Faculdade Joaquim Nabuco.
A apresentação mostra que é possíve criar nas empresas um processo formal para canalizar a criatividade individual para fomentar a inovação corporativa.
Planejamento Estratégico
Estudo para Avaliar uma viabilidade da abertura da empresa, nossa metodologia Consiste em:
Pesquisa Concorrência de mercado, fornecedores, nicho de mercado, aceitação dos serviços e produtos, análise de riscos (pontos fortes e fracos e oportunidades e ameaças), Elaboração da missão e visão da empresa.
Para as micro e pequenas empresas já existentes, Elaboramos um planejamento estratégico onde serão as diretrizes estabelecidas e todas Definidas as ações com base na reformulação dos conceitos e práticas ADOTADAS nas áreas gerenciais, administrativas e operacionais, com o objetivo de Atingir melhores resultados de uma forma melhor aproveitar as oportunidades e os recursos (humanos e financeiros), para o crescimento e estruturação dos negócios.
O Planejamento Estratégico Consiste em:
Definir Missão e Visão, identificar o posicionamento da empresa sem mercado, análise criteriosa de riscos e oportunidades (ambiente interno e externo), Objetivos e Metas ESTABELECER acompanhado por um indicador de desempenho.
Slides da palestra Gestão Ágil de Projetos, que apresenta uma nova forma de pensar sobre a gestão de projetos a partir de teorias relacionadas ao comportamento das pessoas, processos empíricos, abordagens modernas de gestão e entrega contínua de valor.
Palestra ministrada para a minha turma do Empretec em 2011. Antes de fazer upload decidir fazer comentário em todos os slides, assim pensei poder compartilhar melhor o que eu queria dizer com cada tópico. Sugiro fazer o download para ler esses comentários.
Exercitar a criatividade e a inovação é um dos grandes desafios dos profissionais atualmente. Essa palestra é programada para até 2 horas de bate papo com equipes que possuem interesse em desenvolver a criatividade e a inovação.
Módulo 3 da disciplina de inovação e criatividade: Por que as empresas precisam de processos; Etapas, papeis e responsabilidades no processo de inovação; Desenhando o processo de inovação
Produzimos este documento para poder apoiar as organizações em suas estratégias para 2022.
Esperamos que possa gerar insights sobre temas como Desenvolvimento de Capital Humano, Cultura Organizacional, Mapeamento Tecnológico, Excelência Operacional e Novos Modelos de Negócios
A pesquisa foi realizada com a participação das empresas do Centro de Referência emInovação Nacional (CRI Nacional) do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da
Fundação Dom Cabral (FDC).
Dilemas e desafios de quem quer inovar: grandes empresasRenata Horta
Dilemas e desafios de quem quer inovar no Brasil - Grandes Empresas faz parte de uma série de 3 publicações originadas em 2011 no Instituto Inovação. O material apresente 8 pontos considerados desafios para as empresas inovarem.
A grande questão competitiva das organizações é justamente a sistematização da inovação por meio de processos organizacionais intencionais, claros e integrados ao sistema de gestão da organização.
Acreditamos que a inovação deve ser um drive constante em qualquer empresa para gerar valor de maneira orgânica. No entanto, muitas organizações apostam na criação de departamentos de inovação como um fim, visando resultados rápidos.
Esse tipo de ação, sem um objetivo definido, tende a desperdiçar recursos. Para evitar erros de conceito como esses, é preciso fomentar a absorção dos valores da inovação à cultura corporativa.
Nos próximos slides, falaremos sobre a importância de construir um ambiente propício à criatividade e como a tecnologia pode ajudar nisso.
Boa leitura!
Oliveira Paulo, bacharel em Gestão de Empresas, mestre em Qualidade e Inovação e Oficial de Programas na AIF, foi o prelector do dia 20 De Janeiro de 2017 no espaço do Debate à Sexta feira onde abordou o tema: Inovação e Desenvolvimento nos Projectos sociais do 3º sector. Ao longo da sua explanação, falou da Inovação como ciência e um campo de estudo muito recente e tem menos de 20 anos, e foi unânime em responder as questões como:
As ONGs poderiam ser mais inovadoras? Onde inovar? Será que as ONGs usam as ferramentas certas?
Apresentação TerraForum sobre desafios dos SACs no ambiente das redes sociais. SAC 2.0 é uma extensão do tema VAREJO 2.0, livro publicado pela equipe da TerraForum
Brasil x china comparativo em gestão do conhecimento e inovaçãoJose Claudio Terra
Estudo, realizado pela TerraForum, comparando a produção científica do Brasil e da China nas áreas de gestão do conhecimento e gestão de inovação no período de 2009 a 2011
Este e-book é resultado da compilação e edição de posts realizados ao longo de 2010 e 2011 no site da TerraForum por dois de seus sócios, José Cláudio Terra e Beto do Valle
4. DIMENSÃO 1
Estratégia e Objetivos de Inovação
Foco do Capítulo
Conceitos, termos e ligação entre as estratégias de negócio, estratégia de
inovação, estratégia tecnológica e o estabelecimento de metas.
Gestão do portfólio dos projetos inovadores
5. DIMENSÃO 1
Estratégia e Objetivos de Inovação
• Qual o peso da inovação para a estratégia de crescimento da empresa? Isto está quantificado e
separado do processo de crescimento orgânico, por expansão para novos mercados ou aquisições?
• Quais são os grandes paradigmas do setor de atuação da empresa e que se quebrados poderiam
gerar vantagens competitivas duradoras?
• Grandes tendências, temas ou assuntos foco de inovação são claramente definidos e comunicados?
• A empresa compreende quais são os locais no mundo onde há mais inovação em seu setor ou
setores adjacentes?
• Qual o modelo de negócio da empresa? Quais os pontos da cadeia de agregação de valor onde há
maior possibilidade de diferenciação e inovação?
• Como os produtos da empresa poderiam ser modificados para deixarem de ser vistos como
commodities? Que atributos de serviços poderiam ser agregados aos serviços?
• A empresa compreende de maneira bem detalhada (quase íntima) os objetivos e necessidades não
atendidas de seus diversos segmentos de clientes e não clientes?
• Quais são os segmentos de clientes para os quais é mais difícil vender? Quais os principais
obstáculos que poderiam ser vencidos via inovação?
• É possível reconfigurar as ofertas de serviços da empresa para atender de maneira inovadora
segmentos específicos de clientes e potenciais clientes?
6. DIMENSÃO 1
Estratégia e Objetivos de Inovação
• A empresa evita investir em tecnologias que estão desconectadas das necessidades expressas ou
latentes de seus clientes ou potenciais clientes?
• Os objetivos de inovação são claros e bem divulgados?
• Há um link claro entre os objetivos de inovação com a competitividade e planejamento estratégico da
empresa?
• As metas de inovação têm métricas precisas ou difusas?
• Há uma gestão de portfólio ativa dos projetos de inovação visando alinhar a carteira de projetos com
os objetivos de inovação?
• Os executivos de alto escalão mantém um estado de atenção constante e focado nos objetivos de
inovação?
• A empresa tem uma orientação para:
• Curto prazo ou longo prazo?
• Operacional ou estratégico?
• Inovações incrementais ou inovações de alto impacto?
• Mercados atuais ou mercados emergentes?
7. DIMENSÃO 1
Estratégia e Objetivos de Inovação
• Há processos ativos de benchmarking e de inteligência competitiva que alimentam o processo de
inovação?
• Onde se encontram as grandes oportunidades de inovação no mercado da sua empresa?
• Quais as mudanças estruturais em curso na indústria/setor econômico?
• Que mudanças de regulação podem abrir oportunidades de inovação?
• Quais são os novos players que podem criar rupturas no futuro?
• Que áreas de pesquisa tecnológica têm potencial para mudar a natureza da competição no setor
econômico da empresa?
• De onde surgem os novos negócios na organização?
9. DIMENSÃO 2
Modelo organizacional e governança
Foco do Capítulo
Mecanismos organizacionais que direcionam, ao longo do ciclo de gestão e
no dia a dia, as principais decisões da empresa, sua comunicação, a
maneira como as pessoas interagem e a forma como os conflitos são
resolvidos.
Modelo organizacional e estruturas de governança especificamente
estabelecidas para inovação.
10. DIMENSÃO 2
Modelo organizacional e governança
• A estrutura organizacional é flexível e adequada para encaminhar projetos inovadores?
• Há estruturas e formatos organizacionais bem definidos para o encaminhamento de projetos de
inovação?
• Há equipes dedicadas para a condução de diversos tipos de inovação? Estão claras as responsabilidades?
• A empresa tem canais e equipes distintas para trabalhar diferentes tipos de inovação?
Da incremental à radical? Da melhoria operacional para a inovação em produtos e serviços?
• Que arranjos organizacionais têm garantido o sucesso das inovações mais complexas e de alto valor?
• O modelo organizacional estimula a troca de ideias entre diversos níveis hierárquicos?
• Prevalece o conhecimento e competência ou o peso da hierarquia?
• Há forte interação entre as áreas da empresa?
• As pessoas se sentem “empoderadas” e com alto grau de autonomia?
• A empresa tem canais de comunicação efetivos e variados?
• A liderança intra-empreendedora pode surgir de qualquer parte da organização?
12. DIMENSÃO 3
Recursos financeiros
Foco do Capítulo
Desafios dos modelos de avaliação de investimentos em inovação
Critérios e processos para aprovação de projetos e investimentos em
inovação
Fontes para financiamento da inovação
13. DIMENSÃO 3
Recursos financeiros
• Existem orçamentos específicos para inovação na empresa?
• A equipe de gestão de inovação dispõe de recursos para investir nas atividades de front-end da inovação?
• Há uma clara distinção entre os critérios para alocação de recursos financeiros para inovações
incrementais e inovações potencialmente de alto impacto, mas ainda necessitando maior
aprofundamento?
• Há critérios para alocação de capital para curto e longo prazos?
• Há clareza sobre qual o nível de risco que a empresa está disposta a correr com a inovação?
• Há compreensão das fontes financeiras externas, principalmente governo e órgãos de apoio à pesquisa,
para projetos de inovação?
• Quais as fontes de crédito barato ou fortemente subsidiado?
• Potenciais investidores via capital de risco?
• Incentivos fiscais?
• Subvenção econômica?
• Compras governamentais?
• Fundos de pesquisa internacionais e multilaterais?
14. DIMENSÃO 3
Recursos financeiros
• A empresa tem experiência no uso de parcerias para compartilhamento e mitigação
de riscos financeiros em projetos de grande envergadura?
• Há um modelo claro para alocação paulatina de recursos financeiros para projetos de
longa duração e mais arriscados?
16. DIMENSÃO 4
Pessoas
Foco do Capítulo
Definição das estratégias para seleção, alocação e motivação dos times
voltados para inovação.
Atração e retenção de talentos para inovação
17. DIMENSÃO 4
Pessoas
• A estratégia de recrutamento e seleção está alinhada com a estratégia e objetivos de inovação da
empresa?
• A busca de diversidade no perfil de profissionais é um objetivo explícito da política de recursos humanos?
• A empresa evita recrutar sempre os mesmos perfis e mesmas formações profissionais?
• Perfis empreendedores são efetivamente e pro-ativamente buscados no processo de recrutamento?
• O envolvimento com atividades e projetos inovadores são altamente valorizados para a evolução na
carreira?
• As pessoas são treinadas em técnicas para:
• Estímulo à geração de ideias?
• Gestão de pessoas criativas?
• Gestão de projetos de inovação?
• Tolerância à diversidade?
• As pessoas têm tempo para se dedicar a atividades de pesquisa, geração de ideias e conceitos e inovação
de maneira geral?
• A empresa têm mecanismos recompensadores para que seus melhores talentos se sintam motivados a
deixar posições de linha ou operacionais para se envolver fortemente em projetos de inovação?
Principalmente aqueles mais arriscados?
• A empresa tem carreiras técnicas (em “Y”) claramente recompensadoras para aqueles que têm vocação
para o desenvolvimento de expertise profunda e para seguir carreira em P&D e inovação?
19. DIMENSÃO 5
Gestão do Conhecimento e Infraestrutura Tecnológica
Foco do Capítulo
Metodologias e práticas para conectar conhecimentos, pessoas,
expertises, bancos de dados e informações
20. DIMENSÃO 5
Gestão do Conhecimento e Infraestrutura Tecnológica
• A empresa tem uma clara noção de quais sãos seus conhecimentos mais críticos? Eles são mapeados de
forma regular?
• São tomadas medidas preventivas para evitar a perda de conhecimento crítico?
• A estratégia de educação corporativa está intimamente ligada aos desafios futuros, aos desafios de
inovação da empresa?
• A infraestrutura tecnológica favorece o compartilhamento de conhecimento?
• Há investimento adequado em mecanismos de comunicação e compartilhamento de conhecimento à
distância?
• Existe uma série de práticas e conceitos, como comunidades de prática e redes sociais, bem disseminados
na organização que favorecem a conectividade entre funcionários de diversas áreas?
• Os temas colaboração, aprendizado em rede e compartilhamento de conhecimento são temas
importantes para a organização?
• As pessoas que compartilham seu conhecimento são devidamente reconhecidas?
22. DIMENSÃO 6
Geração de Ideias e Insights (Fuzzy front-end)
Foco do Capítulo
Conceitos, Metodologias e Práticas para a identificação de oportunidades
para a inovação, assim como para a geração de ideias e insights.
23. DIMENSÃO 6
Geração de Ideias e Insights (Fuzzy front-end)
• Para estimular a geração de novas ideias, insights e conceitos:
• Valoriza-se tanto processos mais imersivos quanto os mais analíticos?
• Há vários mecanismos e metodologias institucionalizados (ex. pesquisas de campo, visitas a clientes,
desafios, brainstorming, workshops, etc)?
• A empresa entende a diferença entre métodos de geração de ideias? Entende a diferença entre
metodologias que estimulam a divergência e depois a convergência? E aqueles que estimulam o foco e
depois a divergência?
• As pessoas são treinadas nestas metodologias de forma regular?
• A empresa aloca tempo para geração e enriquecimento de ideias de inovação?
• As pessoas são estimuladas a manterem contato com pessoas de diversas origens?
• De fora da empresa?
• De dentro da empresa?
• De ambientes diversos: formações acadêmicas, origem social, faixas etárias?
• Pessoas de diferentes áreas de negócio e de outras empresas são convidados para apresentarem seus
projetos na empresa?
• Grupos são formados de forma ad hoc, mas frequente para gerar soluções para desafios complexos ou
para gerar ideias revolucionárias?
• Clientes são envolvidos no processo de inovação?
24. DIMENSÃO 6
Geração de Ideias e Insights (Fuzzy front-end)
• Há processos bem estabelecidos para interagir com lead users?
• Temas mais estratégicos para a inovação são destacados e bem comunicados?
• Há equipes ou grupo de pessoas dedicadas a buscar soluções inovadoras nos temas selecionados?
• A empresa utiliza-se de vários tipos de pesquisa (quantitativa e qualitativa) para se aprofundar nos temas
mais promissores para inovação no seu negócio?
• Existem vários tipos de canais para capturar ideias dos colaboradores?
• Cada tipo de inovação tem um canal específico?
• Programas de ideias são bem estruturados, com governança, métricas e prazos bem definidos?
26. DIMENSÃO 7
Processos e Estruturas para Implementação
Foco do Capítulo
Mecanismos e estruturas para articulação dos recursos corporativos para
que as inovações sejam testadas, materializadas e eventualmente lançadas
no mercado.
27. DIMENSÃO 7
Processos e Estruturas para Implementação
• A empresa possui bons mecanismos para coletar e selecionar ideias e conceitos inovadores, e também
alocar recursos que permitam sua implementação ?
• Há processos e etapas bem definidos (stage-gates) em função do tipo de projeto?
• Há marcos (“milestones”) no processo de desenvolvimento dos projetos mais complexos e inovadores no
qual a competência e expertise de dentro e fora da empresa são chamados para colaborar com o projeto
(“peer assist”)?
• São criados mecanismos que aumentem a probabilidade de projetos que nasçam relativamente pequenos
(ex: incubadoras, unidade de inovação, etc)?
• Há avaliação e mecanismos para consolidar ideias, conceitos, desenvolvimentos tecnológicos e lições
aprendidas? Isto é compartilhado e disseminado em toda a empresa?
• As pessoas que participam de estruturas para implementação de inovação (ex: comitês de inovação,
stage-gates, gestão de projetos, etc) são cuidadosamente selecionadas e, depois capacitadas?
28. DIMENSÃO 7
Processos e Estruturas para Implementação
• A empresa tem uma avaliação prudente de sua capacidade de inovação, ou seja, quantos projetos de
inovação tem capacidade de executar em paralelo?
• A empresa sabe dizer que percentual das ideias que são financiadas trazer efetivamente resultados –
principalmente novas receitas?
• A empresa tem uma visão sobre onde estão os gargalos de sua capacidade de inovação? Seja em recursos
humanos, financeiros ou de infraestrutura tecnológica?
• Como a empresa organiza e escolhe seus times de projeto? Como os profissionais estão preparados ou
não na competência de gestão de projetos?
• Como a empresa está organizada em termos de liderança para a inovação? Há um executivo ou time
dedicado à inovação?
• Há um acompanhamento sistemático e ativo do portfólio de projetos de inovação? Indicadores de
desempenho são gerados e acompanhados no nível mais alto da organização?
• A empresa tem uma estratégia explícita de gestão de sua propriedade intelectual?
30. DIMENSÃO 8
Mensuração e Recompensas
Foco do Capítulo
Reconhecimento ou recompensa?
Em que medida os objetivos e metas estabelecidos de inovação são
perseguidos e alcançados?
As pessoas que se engajam projetos de inovação, que saem da zona de
conforto são devidamente reconhecidas e mesmo recompensadas?
O que acontece com as pessoas que participam de projetos de inovação
que não se mostram, ao final, exitosos?
31. DIMENSÃO 8
Mensuração e Recompensas
• Os indicadores de inovação estão ligados aos objetivos estratégicos da organização?
• Há indicadores ligados aos inputs (entrada), processo e resultados da inovação na empresa?
• É avaliada a perspectiva dos clientes de forma regular quanto ao perfil e imagem da empresa quanto à
inovação?
• Existem métricas claras para os resultados tangíveis da inovação?
• Percentual do faturamento advindo de projetos inovadores?
• Evolução dos projetos inovadores ao longo do funil de inovação?
• Prazo entre a aprovação da ideia/conceito ou projeto e o momento em que o produto ou serviço está
pronto para ser lançado no mercado?
• Time to Market? Ou seja prazo entre a concepção e o lançamento do produto ou serviço?
• Tamanho e qualidade do pipeline de novos produtos e serviços?
• Contribuição para a geração de caixa e/ou cálculo do valor presente dos maiores investimentos em
projetos de inovação?
• Há critérios intangíveis ou qualitativos que também são avaliados de forma regular? Ex: contribuição
para a imagem, grau de aderência a princípios de sustentabilidade?
• Os indicadores de inovação fazem parte dos principais indicadores de performance e resultado da
empresa? Por exemplo, do seu Balanced Scorecard?
32. DIMENSÃO 8
Mensuração e Recompensas
• Os resultados e principais indicadores de inovação da empresa são acompanhados de forma regular pelos
principais executivos da empresa? Semanalmente? Mensalmente?
• As métricas são monitoradas e comunicadas de forma ampla e sistemática?
• Os indicadores e resultados de inovação da empresa são comunicados de forma efetiva de forma a
envolver a organização?
• A empresa comunica seus principais objetivos, métricas e resultados de inovação no seu Balanço Anual?
• Os resultados de inovação da organização impactam a remuneração variável dos principais executivos da
empresa? Mesmo daqueles que não têm uma responsabilidade direta pelos processos ou área de
inovação?
• As pessoas que trazem novas ideias, conceitos e se envolvem fortemente com projetos inovadores são
formalmente e visivelmente reconhecidas e/ou recompensadas?
• Reconhecem-se os aprendizados dos projetos inovadores mesmo quando os mesmos não são
efetivamente implementados ou geram os resultados esperados?
• Aqueles que assumem riscos apoiados pela organização são valorizados?
• Pesquisadores têm algum tipo de participação e reconhecimento por patentes obtidas?
• A contribuição para a inovação é um fator importante na avaliação de desempenho e nas decisões de
promoção?
34. DIMENSÃO 9
Cultura Organizacional
Foco do Capítulo
O invisível que traz resultados visíveis.
Culturas organizacionais propícias para engajar os funcionários da
organização na agenda de transformação rumo à inovação
Entender e promover possíveis transformações culturais
Papel da liderança
35. DIMENSÃO 9
Cultura Organizacional
• Há uma memória bem organizada e comunicada das histórias, mitos e heróis de inovação da empresa?
• A empresa celebra as iniciativas e resultados de inovação?
• As pessoas quando entram na empresa tendem a se tornar mais conservadoras ou arrojadas?
• Riscos tendem a ser explicitados e discutidos naturalmente?
• A cultura organizacional estimula:
• O empreendedorismo?
• A diversidade de pensamentos e personalidades?
• O questionamento de paradigmas e verdades estabelecidas?
• Que pessoas de qualquer área e nível hierárquico coloquem suas ideias para discussão?
• Diálogos construtivos?
• Pensamento sistêmico?
• O exercício da autonomia e da pró-atividade?
• A discussão de ideias e conceitos aparentemente impossíveis?
36. DIMENSÃO 9
Cultura Organizacional
• O espaço de trabalho é pensado de maneira a facilitar e estimular a troca de ideias?
• As pessoas também tem liberdade para trabalhar focadas e em silêncio quando necessário?
• Há um sentimento de confiança entre as pessoas e entre as pessoas e a organização?
• A ênfase está no controle das pessoas ou de suas contribuições e resultados?
• De maneira geral, há orgulho em trabalhar para a empresa?
• Pessoas vindas de fora da organização e do setor de atuação são bem recebidas e acolhidas? Suas ideias e
conceitos mesmo que diferentes são respeitados?
• As pessoas são estimuladas a aprender de forma autônoma e contínua?
• Erros e falhas são tratados como parte integrante do processo de aprendizado?
38. DIMENSÃO 10
Colaboração Interna e Externa
Foco do Capítulo
Mecanismos para conexão dos cérebros, expertises e know-how de indivíduos
e organizações dentro das organizações e espalhados pelo mundo.
Redes de Inovação
Parques Tecnológicos
Inovação 2.0
39. DIMENSÃO 10
Colaboração Interna e Externa
• A empresa tem claro quais as áreas de crescimento dos negócios e de inovação em que a colaboração
externa pode ser mais frutífera?
• A empresa faz um mapeamento proativo e regular dos principais detentores de conhecimento, expertise
e soluções disponíveis fora da empresa? Faz isto localmente ou globalmente?
• A empresa faz esforços pró-ativos para mostrar seu interesse e abertura para a interação com o meio
externo e para receber ideias, conceitos, projetos e propostas de parcerias?
• A empresa estimula ou cria oportunidades para que seus profissionais aprendam por meio de contatos e
interações com pessoas de fora da organização?
• Existem comunidades/grupos de discussão e de aprendizagem, inclusive com participação de pessoas de
áreas diferentes e mesmo de fora da empresa?
• É fácil para agentes externos (clientes, universidades, parceiros, fornecedores, etc) oferecem ideias e
projetos de inovação e parcerias para a empresa? Os canais estão bem estabelecidos? Eles são eficientes?
• Existem pessoas responsáveis e dedicadas exclusivamente por organizar alianças e parcerias com vários
players do mercado e do ecossistema competitivo da empresa?
• A empresa tem alianças e convênios de longo prazo com universidades selecionadas?
• A empresa participa de consórcios de pesquisa no país e no exterior?
40. DIMENSÃO 10
Colaboração Interna e Externa
• Há contato pessoal e ativo com clientes por parte dos vários níveis hierárquicos da organização?
• Fóruns regulares de co-criação de soluções ocorrem com os clientes?
• Ideias de fora da organização são bem recebidas e analisadas rotineiramente segundo uma governança
pré-estabelecida?
• A empresa é líder na organização de um ecossistema no qual os vários players estabelecem uma relação
do tipo ganha-ganha de longo prazo nos processos de inovação conjunta?
• A empresa não se limita ao próprio país na busca de soluções e parcerias para seus desafios e projetos de
inovação?
• A empresa lidera a realização de technology roadmaps com outros players de sua cadeia produtiva e/ou
ecossistema de inovação?
• A empresa utiliza de vários mecanismos para receber ideias e projetos de fora da empresa:
• Concursos de ideias?
• Chamadas de projetos de pesquisa? Com e sem o apoio de organismos de financiamentos públicos (ex:
FAPESP, FAPEMIG, FINEP, etc)?
• Portais para receber ideias de clientes e/ou fornecedores?