Gestao do conhecimento: Produtividade e Competitividade

Apresenta a relação entre a Gestão do Conhecimento, a produtividade e a
competitividade das empresas.

Introdução sobretudo, no contexto dos próprios processos de
trabalho e que este é facilitado de maneira
O que está por trás desta nova onda? Quais são os crescente pelo uso de tecnologias de informação,
drivers que têm levado várias organizações a colaboração e comunicação (o que tem levado
pensar que o Conhecimento Organizacional pode muitos a confundir a Gestão do Conhecimento com
ou deve ser gerenciado de forma ativa, organizada o emprego de algumas ferramentas como portais,
e sistemática? Esta resposta pode ser bem longa. comunidades virtuais, etc).
Nós preferimos focar em uma questão bem direta,
mas não simples: a produtividade do trabalhador do Produtividade, Gestão do Conhecimento e
conhecimento (knowledge worker). O fato é que, Estratégia Empresarial
em boa medida, os esforços de Gestão do
Conhecimento estão direta ou indiretamente Intuitivamente sabemos que melhorar o
focados em melhorar a produtividade dos desempenho e produtividade do trabalhador do
profissionais que trabalham essencialmente com conhecimento faz diferença. Este não pode, no
informação e conhecimento. entanto, ser um objetivo genérico desconectado
das prioridades empresariais. Além disso, os
Gestão do Conhecimento está intimamente colaboradores da empresa estão normalmente
associada à produtividade do trabalhador do envolvidos ou alocados em um ou mais processos
conhecimento. Já a produtividade deste é organizacionais formais. Assim, pode-se focar as
amplamente afetada pelo acesso e uso efetivo de ações de Gestão do Conhecimento com base no
informação validada e de valor e pelo acúmulo de entendimento da dinâmica de trabalho envolvida
experiências e contatos significativos. Empresas nos processos organizacionais. É fundamental, por
adeptas à Gestão do Conhecimento estão sua vez, que se estabeleça uma estreita relação
preocupadas, por exemplo, em: entre estratégia, core competences, processos
• afetar os inputs do trabalho intelectual organizacionais e Gestão do Conhecimento.
(ex: facilitando acesso à informação Iniciativas, métodos e práticas organizacionais que
organizada e valiosa); não suportam o fortalecimento de estratégias
• influenciar o processo invisível do competitivas tendem a perder seu fôlego
trabalho intelectual (ex: criando rapidamente e serem vistas como modismos. Para
ambientes motivadores e desafiadores); evitar tal situação, propomos um framework (Figura
• valorizar os outputs do trabalho 1), que destaca vários elementos estruturantes que
intelectual (ex: iniciativas inovadoras, precisam estar logicamente relacionados e
aplicação de melhores práticas, etc) analisados seqüencialmente para garantir o
alinhamento estratégico a partir de uma abordagem
É uma abordagem que reconhece que o top-down.
aprendizado individual e coletivo se processa,

©TerraForum Consultores 1

Figura 1: Elementos Estruturantes da Gestão do mais diretamente envolvidos com estes processos
Conhecimento e competences.

C o re s C om p ete nc es & P rocess o s-ch a ve d e n e gó cio

D o m ín io s d e C on h ec im e nto

Cultura Organizacional

Infra-estrutura de TI
F o n tes de In fo rm a ç ão , C on h ec im e n to e In o va çã o

D e s a fio s d e C on h ec im e nto

M é to d o s d e G es tão do C o nh ec im e n to

G o ve rn a n ça d a G e s tã o do C on h e cim e n to

Passo 1: Cores Competences & Processos-chave Passo 2: Domínios de Conhecimento
de negócio O segundo passo é tentar definir quais os
Gestão do Conhecimento pode consumir conhecimentos críticos que estão na base de um
importantes recursos organizacionais como processo central. Por exemplo, um processo de
atenção gerencial, recursos dedicados (ex: gestor desenvolvimento de marcas depende de um
de conteúdo) e investimentos significativos em conjunto bem específico de conhecimentos que
tecnologias de informação e comunicação. Assim, uma organização, que elegeu este processo como
não vale a pena estabelecer esforços sistemáticos chave, precisa ter. Estamos falando aqui, por
e realizar investimentos em iniciativas de Gestão exemplo, de: pesquisa com consumidores,
do Conhecimento que não fortaleçam as “core inteligência competitiva, seleção e relacionamento
competences” da organização. Core competences com agências de publicidade e relações públicas,
referem-se a competências organizacionais que gestão de canais de venda e posicionamento de
garantem a contínua expansão de seus produtos e marca. Neste caso, estes são os conjuntos
serviços de forma diferenciada no mercado. É essenciais de conhecimento organizacional que os
aquilo que a organização “sabe fazer bem e de colaboradores deverão desenvolver e/ou aplicar de
forma distinta”. Por sua vez, “core competences” maneira efetiva com base em suas próprias
(ex: desenvolvimento de produto) se materializam a competências ou a partir do acesso facilitado ao
partir de alguns processos centrais (ex: processo conhecimento organizacional acumulado.
de P&D, processo de desenvolvimento de marcas,
etc). Focar a Gestão do Conhecimento nas Core Passo 3: Fontes de Informação, Conhecimento e
Competences da organização e seus processos Inovação
correlatos é de vital importância para garantir que a Para que um dado tipo de conhecimento seja fonte
Gestão do Conhecimento não “ganhe vida própria”. de vantagem competitiva ele precisa ser dominado,
Em iniciativas sustentáveis e de impacto, aqueles internalizado e capitalizado pela organização. A
que conduzem a Gestão do Conhecimento são competitividade passa pelo aprendizado
capazes de responder claramente como seus organizacional, que passa pelo aprendizado
esforços estão apoiando o fortalecimento dos individual. Determinar, portanto, as fontes de
processos centrais e das core competences da informação, conhecimento e inovação é uma etapa
organização e os indivíduos (knowledge workers) fundamental da Gestão do Conhecimento. Em
grande medida, isto significa responder perguntas


como: os conhecimentos de ponta nesta área estão ou perda de conhecimento por aposentadoria).
dentro ou fora da organização? Estão em bases Dependendo do processo ou área do
bem documentadas ou residem principalmente na conhecimento, os desafios podem ser bastante
forma tácita? Se em forma tácita, vale a pena tentar distintos dentro de uma mesma organização e vão
codificá-los para disseminá-los? Residem com requerer, portanto, diferentes abordagens e
poucos ou muito indivíduos? São específicos à métodos de Gestão do Conhecimento.
organização ou podem ser adquiridos no mercado?
Passo 5: Métodos de Gestão do Conhecimento
Passo 4: Desafios de Conhecimento Há vários métodos e práticas gerenciais que são
Uma vez determinados quais os conhecimentos atualmente relacionados por gestores e
mais relevantes e suas fontes para geração, acadêmicos à Gestão do Conhecimento. Entre os
aprendizado e uso, surgem novas perguntas mais populares, podemos citar: programas de
relacionadas aos desafios específicos que cada idéias e inovação, banco de melhores práticas e
organização pode estar enfrentando com relação lições aprendidas, taxonomia, comunidades de
aos conhecimentos-chave em um dado processo. prática, banco de especialistas, inteligência
Neste ponto fazemos referência, novamente, ao competitiva, benchmarking, portais de
Ciclo do Conhecimento que envolve atividades de conhecimento, estudos de caso, mapeamento de
Criação, Identificação, Organização, processos, políticas de segurança da informação e
Compartilhamento e Proteção de Conhecimentos programas de preservação e de reconhecimento
Estratégicos. Embora seja difícil tratar de forma dos especialistas internos. Outros métodos
isolada cada uma das etapas deste ciclo, é poderiam ser citados, porém, podemos sintetizar
possível se determinar quais os desafios que os esforços em Gestão do Conhecimento se
determinantes e específicos (drivers) de um enquadram, normalmente, em três categorias: 1)
processo como um todo ou de áreas de domínios Desenvolver e conectar pessoas; 2) Disponibilizar
críticos de conhecimento. Neste sentido, procura- conteúdo e conectá-lo a pessoas; 3) Criar
se responder se os desafios são primordialmente ambientes favoráveis a idéias e inovação (figura 2).

C ria n d o u m
C o n e c ta n d o C o n e c ta n d o
a m b ie n te
pesso as a pess oas p e s s o a s a c o n te ú d o
fa v o rá v e l

E x p e rtis e In fo rm a ç ã o Id é ia s

E s tím u lo a o tra b alh o e n tre D e s e n volv e nd o p ro ce s s o s E n c o ra ja n do c o m u n id a de s
á rea s d is tin ta s d a firm a p a ra c a p tu rar c o nh e cim e n to c ria tiv a s
e c a p ital in tele c tu al
G a ra n tin d o q ue e s p e cia lis ta s E s tim u la nd o e sp a ço s s e g u ro s
s e ja m e n c o n tra d o s E v ita nd o d u plica ç ã o d e p a ra a tro ca de id éia s
in fo rm a ç ã o e pre e n c he n do
C o n s truin do re d e s e xte rn a s o s g a p s e xis te n te s V a lo riz an d o a d ive rsida d e e
o lh ar c rític o e n ão tra dicio nal
C a p ita liza nd o b o a s prá tica s e P ro v e n d o arq u ite tu ra de s o b re p ro ble m a s e p ro c e s s o s
to rn a n do -a s p rá tica s c o m u n s in fo rm a ç ã o
P ro v e nd o te m p o e e s pa ç o s
In v e s tim e n to n a form a ç ã o d e Im p le m e n ta n d o p ro c e s so s d e p a ra a re fle xã o
e xp e rts e m á re a s c rític a s g e s tã od o ciclo d e in fo rm a ç ã o
p a ra a org aniz a çã o D im in u in do o s s ím b o lo s
M o b liza n d o in te lig ê n cia h ie rá rq uic o s e d e s ta tu s
s o b re clie n te s , m e rc a d o s
e c o n co rre n te s

A d a p tad o de trab alh o da T F P L K n o w le d g e P ro p o s itio n ,.

relacionados ao aumento da capacidade de
aprendizado e inovação, codificação, disseminação Passo 6: Governança da Gestão do Conhecimento
(para uma grande equipe espalhada pelo país) ou Idéias, Aprendizado, Conhecimento e Inovação
mesmo proteção (contra assédios da concorrência também precisam de processos e modelos de


gestão tão bem planejados, executados e cobrados É bastante conhecido o fato que a cultura de uma
como os processos físicos tradicionais de produção organização leva tempo para ser formada e
e prestação de serviços. As pessoas em uma também para ser modificada. É bastante notório
organização não necessariamente estimulam idéias também que algumas culturas são mais ou menos
criativas entre seus funcionários e pares, favoráveis à Gestão do Conhecimento. Traços
documentam seu conhecimento, armazenam favoráveis incluem ambiente seguro para troca de
informação de maneira uniforme, compartilham o idéias, meritocracia, valorização do ser humano,
que sabem ou protegem o conhecimento crítico valorização do trabalho em equipe, pensamento
organizacional se estes processos não forem sistêmico e horizontal e abertura para o ambiente e
claramente estabelecidos, seguidos, cobrados e conhecimentos externos. Neste sentido, iniciativas
até auditados. Gestão do Conhecimento tende a de Gestão do Conhecimento são, invariavelmente,
ser mais efetiva quando suportada por um sistema acompanhadas de estratégias de Change
de governança capaz de articular os interessantes Management. Este assunto, no entanto, é por
estratégicos (e de longo-prazo) da organização demais vasto para ser tratado neste artigo. Fica, no
com os dos indivíduos e suas unidades de negócio entanto, este importante alerta.
ou funcionais. Governança em Gestão do
Conhecimento significa, ademais, o Infra-Estrutura de TI
estabelecimento de processos, responsáveis, Alguns chegam a dizer que a própria Gestão do
normas, padrões, recomendações e métricas Conhecimento é uma decorrência direta dos
associadas aos objetivos pretendidos. Embora o enormes avanços nas tecnologias de informação e
conhecimento seja intuitivamente valorizado, os comunicação que ocorreram nos últimos 10 anos,
processos que garantem a sua gestão em prol da começando pela própria Internet, que permitiu, a
organização não surgem automaticamente. cidadãos comuns, níveis antes inimagináveis de
comunicação e acesso à informação de forma
Estes passos, embora não obrigatoriamente quase instantânea em qualquer parte do globo. A
lineares na prática, são fundamentais para Internet, neste meio tempo, migrou para o mundo
abordagens duradouras e efetivas de Gestão do corporativo.
Conhecimento. São importantes tanto para
conseguir o apoio, como para justificar iniciativas Organizações, ainda que de pequeno porte, já
com o rótulo de Gestão do Conhecimento. Um dos contam não apenas com sites, intranets e
grandes desafios da alta administração atualmente extranets, mas com a migração constante de todos
é a proliferação de programas, iniciativas e projetos os seus sistemas corporativos para uma arquitetura
não integrados e, muitas vezes, desvinculados dos ou pelo menos interface web. Portais Corporativos
objetivos mais estratégicos da organização. É são o elemento integrador, personalizador e de
neste contexto que os passos acima foram segurança que estão crescentemente provendo a
apresentados. Se não forem seguidos, a chance de infra-estrutura para toda sorte de sistemas de
que as iniciativas de Gestão do Conhecimento informação e comunicação empresarial. No
sejam vistas como modismo, irrelevantes ou contexto específico da Gestão do Conhecimento,
desconectadas das prioridades da organização as principais ferramentas incluem: Gestão de
serão bem menores. Conteúdo, Gestão de Documentos, Busca simples
e avançada, mecanismos de categorização
Por último, mas não menos importante, temos que automática, ambientes de colaboração (fóruns,
tratar de dois outros elementos estruturantes da chats, vídeo-conferência, mensagem instantânea,
Gestão do Conhecimento: a Cultura Organizacional blogs, etc), acesso sem fio e via múltiplos tipos de
e a Infra-Estrutura de TI. Estes são elementos de aparelhos, etc.
base, que, embora com dimensões e impacto além
da esfera da Gestão do Conhecimento, são No contexto da Gestão do Conhecimento, sem
determinantes para a Gestão do Conhecimento dúvida alguma, a existência de uma boa infra-
organizacional. estrutura de TI é um grande facilitador. Isto não
quer dizer que esta deva ser implementada a
Cultura Organizacional reboque dos objetivos e métodos de Gestão do


Conhecimento. Embora, na teoria, faça sentido, a Davi Lima, David Kato e Paulo Floriano
resposta na prática não é tão direta assim, pois as são consultores da TerraForum
organizações não vivem apenas em função da
Gestão do Conhecimento e, além disso, deve-se Consultores.
evitar, sempre que possível, o investimento em
múltiplas tecnologias departamentais que não A EMPRESA
sejam naturalmente escaláveis e que levam a
maiores custos globais de manutenção, redesign e
A TerraForum Consultores é uma empresa
integração.
de consultoria e treinamento em Gestão do
Considerações Finais Conhecimento (GC) e Tecnologia da
Informação. Os clientes da empresa são,
É importante destacar que convicção no valor do em sua maioria, grandes e médias
conhecimento e na necessidade de melhorar o
organizações dos setores público, privado
desempenho do trabalhador do conhecimento não
basta. Neste artigo procuramos mostrar que e terceiro setor. A empresa atua em todo o
esforços de Gestão do Conhecimento podem ser Brasil e também no exterior, tendo
fortemente alinhados aos imperativos estratégicos escritórios em São Paulo, Brasília e
e diferenciadores de uma organização. O modelo e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr.
os passos apresentados neste artigo, se não
José Cláudio Terra, pioneiro e maior
garantem resultados, aumentam
consideravelmente a possibilidade da adesão de referência em Gestão do Conhecimento no
gestores e colaboradores ao sinalizar de maneira país. Além disso, conta com uma equipe
clara como seus esforços, tempo e compromisso especializada e internacional de
com a Gestão do Conhecimento podem trazer consultores.
ganhos concretos para a organização. E adesão
“voluntária” da organização, por sua vez, é uma
das peças fundamentais quando se trata de
aprendizado e conhecimento. Ninguém aprende
para valer e ninguém compartilha o que sabe se
não enxergar objetivos mais elevados e
estratégicos e não viver em uma cultura que
reforça o valor do conhecimento e provê condições
e infra-estrutura adequadas.

***

José Cláudio C. Terra é presidente da
TerraForum Consultores. Atua como
consultor e palestrante no Canadá, nos
Estados Unidos, em Portugal, na França e
no Brasil. Também é professor de vários
programas de pós-graduação e MBA e
autor de vários livros sobre o tema.

***


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