Insights 2010 2011 web

José Cláudio Terra Beto do Valle

Prefácio

O
dia a dia das organizações que encaram os desafios da colaboração,
da Gestão do Conhecimento e da Inovação pode ser tudo, menos
monótono. A diversidade dos desafios e atores envolvidos, o
dinamismo característico das iniciativas, a necessidade de combinar diretrizes
estratégicas do negócio com questões técnicas e operacionais, tudo isso faz dos
projetos de Gestão do Conhecimento e Inovação um contexto efervescente
de descobertas, aprendizagem e criatividade.

Uma pequena parte dessas experiências, e das ideias que borbulham
nesse ambiente, é registrada diariamente no Blog da TerraForum
(http://www.terraforum.com.br/blog) – e agora compartilhada com vocês
nesta compilação especialmente organizada por nossa equipe.

Criado em fevereiro de 2010 com o objetivo de compartilhar e discutir
os estudos e experiências das equipes envolvidas nessas iniciativas junto a
organizações líderes no Brasil e no mundo, o Blog da TerraForum vem reunindo
opiniões e experiências significativas em torno de temas relevantes para as
empresas públicas e privadas, e contando cada vez mais com comentários e
contribuições de leitores. Com essa conversa paralela entre a TerraForum
e seus stakeholders, emerge uma segunda narrativa que permeia a evolução
desses aprendizados.

Esta compilação busca dar visibilidade a isso: as publicações de 2010 e 2011
foram reordenadas em torno de temas de destaque, buscando reforçar o
pragmatismo da leitura.

Aproveite cada post e conheça nosso blog para participar de novos diálogos:
www.terraforum.com.br/blog

Você vai ver e comentar aprendizados e questionamentos, experiências
equivocadas e bem sucedidas, ideias e opiniões. Mas não vai ver monotonia.

José Cláudio Terra Beto do Valle
Presidente Sócio

Sumário
Introdução 5

Gestão do Conhecimento 7

Gestão da Inovação 34

Educação e Aprendizagem 78

Educação Corporativa 92

Gestão de Stakeholders 111

Gestão Pública 122

Planejamento Estratégico 139

Web 2.0 151

© TerraForum 3

Introdução

G
estão do Conhecimento e Inovação. E mídias sociais. Mais do que
marketing, posicionamento de marca ou canal de comunicação, a
TerraForum tem estes conceitos arraigados no seu DNA. Antes
mesmo do surgimento de ferramentas como blogs, comunidades de prática,
microblogging, redes sociais e afins, já vínhamos praticando aqui na TerraForum
o que está por trás de todos estes conceitos: uma nova maneira de entender
(e aprimorar) a gestão de empresas e organizações - Gestão 2.0.

Para a TerraForum, este termo está não apenas ligado aos conceitos de Web
2.0 e Enterprise 2.0. Ele vai muito além. Falamos não apenas de ferramentas
e plataformas tecnológicas utilizadas para estimular a colaboração horizontal
entre os atores internos e externos de uma empresa (clientes, fornecedores,
colaboradores, sociedade, stakeholders, lideranças, etc). Tratamos também
das novas relações destas tecnologias com o ser humano, a sociedade e
as empresas: o impacto que isso já significa para relacionamentos entre os
indivíduos, dentro e fora do ambiente corporativo.

Se no dia a dia já percebemos novas maneiras de interação entre os “nativos
digitais”, estamos pensando em como essas interações irão refletir dentro das
empresas assim que essa nova força de trabalho entrar no mercado. Além de
tudo mudar muito rapidamente - outra característica dos tempos 2.0 -, ainda é
cedo para cravar uma opinião ou uma certeza, mas claramente vislumbramos
desafios para os empreendedores do futuro. Desafios de relacionamento com
seus colaboradores, de mudança de cultura organizacional, de governança,
de processos, de sustentabilidade. Enfim, de tudo que envolve a gestão
de uma empresa, seja ela uma gigante global da “velha” economia ou uma
representante da “novíssima” economia de serviços digitais.

© TerraForum 5

Introdução

E este é o principal objetivo deste blog, criado e mantido pelos especialistas
da empresa. Ser uma plataforma de discussão aberta em torno dos principais
temas que permeiam o cotidiano de trabalho dos profissionais de RH,
Comunicação, TI, Planejamento Estratégico, Educação Corporativa e demais
áreas de negócio de uma empresa. Um espaço criado para gerar discussões
colaborativas em torno do que há de novo e relevante sobre temas totalmente
estratégicos, como Gestão do Conhecimento e Inovação, Portais, Gestão 2.0,
Sustentabilidade, Mídias Sociais e afins.

Está feito o convite. Leia nosso blog. Faça sugestões. Provoque. Colabore.
Questione. Aprenda e ensine. Este espaço é nosso.

© TerraForum 6

Gestão do Conhecimento

CONHECIMENTO: ATIVO
COMPARTILHADO ENTRE
EMPRESA E COLABORADORES
Publicado em: 28.08.2010 10:38
Categoria: Gestão do Conhecimento

N
o passado relativamente recente, quando as pessoas que estão em
cargos de chefia começaram a trabalhar, o conhecimento evoluía
mais lentamente, as tecnologias tinham ciclos muito mais longos, etc.
Nesse contexto, as pessoas tinham tempo para desenvolver suas competências
com tranquilidade e para realmente dominar suas tarefas.

Hoje, o chefe já não consegue substituir o empregado. Os conhecimentos
são muito específicos e evoluem mais rápido. Nesse novo cenário, trabalhar
de forma coletiva compartilhando experiências, talentos, conhecimentos
gerenciais e técnicos -- é uma condição fundamental para enfrentar os desafios
complexos, na velocidade necessária para que as organizações sejam efetivas.

Esse ambiente e cultura organizacional, no entanto, só pode acontecer
quando a liderança e os colaboradoresperceberem juntos que o modelo
e os paradigmas antigos já não funcionam mais. As empresas têm muito a
ganhar quando os funcionários trabalham de forma realmente colaborativa,
transparente e com a disciplina necessária para compartilhar conhecimento
de maneira efetiva. Os funcionários também podem se beneficiar: aqueles
que compartilham seu conhecimento criam redes sólidas de aprendizado
recíproco e redes de sustentação profissional e pessoal que lhes permitem
avançar em suas áreas de conhecimento e em suas carreiras.

Resumindo: o conhecimento é um ativo intangível cuja posse é compartilhada
entre empresa e funcionários. É um ativo com alto potencial de reuso e
alavancagem, mas também com potencial de rápida depreciação. Conhecimento
visto como estoque perde valor constantemente. Conhecimento visto como
fluxo, por sua vez, pode evoluir e trazer benefícios de forma muito rápida.
Cabe à empresa, a seus líderes e colaboradores entenderem este cenário.

@claudioterra

© TerraForum 8


O QUE LEVA UMA ORGANIZAÇÃO
A INVESTIR EM GESTÃO DO
CONHECIMENTO?
Publicado em: 17.02.2010 15:11
Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Inovação;
Educação Corporativa; Web 2.0; Planejamento Estratégico

O
K, muitos vão dizer que o conhecimento é essencial para as
organizações nesta chamada “era do conhecimento”. Mas,
vamos além: o que realmente faz empresas e organizações
investirem em Gestão do Conhecimento (GC)? O que leva gestores e
profissionais a dedicarem seu tempo, esforço e reputação a práticas de
Knowledge Management?

Temos visto centenas de organizações dos mais diversos setores se dedicarem
a iniciativas de GC com diferentes objetivos, mas alguns fatores de motivação
são recorrentes:

¥¥ Perda de capital intelectual: detentores de conhecimentos relevantes
se aposentando ou deixando a empresa;

¥¥ Intenção de melhor aproveitamento do conhecimento existente:
otimização de esforços, diminuição do retrabalho, menos “reinvenção
da roda”;

¥¥ Busca de inovação: coordenar atividades e conhecimentos da
companhia para gerar inovações em produtos, serviços ou processos.

No primeiro caso, a preocupação dos gestores normalmente começa quando
profissionais experientes estão prestes a se aposentar. E agora? Como “reter”
esse capital intelectual acumulado em décadas de experiência? Essas empresas
têm implementado práticas de GC em que os profissionais (e não só aqueles
prestes a deixar a empresa) dedicam parte do seu tempo a atividades de
educação e de compartilhamento estruturado de conhecimentos.

© TerraForum 9


Nos casos em que a motivação é aproveitar melhor o conhecimento existente,
o impulso inicial frequentemente é o de multiplicar práticas e aprendizados que
se encontram limitados a uma área ou unidade da empresa. Organizações que
assumem esse desafio muitas vezes encontram nas comunidades de prática
ou nos programas de lições aprendidas – com apoio de ambientes virtuais,
portais corporativos e ferramentas Web 2.0 – a porta de entrada para GC.

Já entre as organizações que direcionam seus esforços para a inovação, é
comum a percepção de que essa responsabilidade não deve mais limitar-se à
área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), mas tornar-se um imperativo para
o negócio como um todo. Programas de Ideias, estruturação do processo de
gestão da inovação e elaboração de roadmaps tecnológicos estão entre os
principais caminhos adotados por essas companhias.

E você? Que desafios identifica como os principais motivadores para sua
organização investir em Gestão do Conhecimento? Comente aqui!

@betodovalleTF

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COMO DEFINIR OS CONHECIMENTO
CRÍTICOS DA ORGANIZAÇÃO?
Publicado em: 23.02.2010 18:42

Conhecimento está sempre associado a pessoas. Não é apenas uma questão
retórica, por mais que façamos um esforço de abstração e discutamos o
conhecimento organizacional.

Sim, podemos dizer que o conhecimento crítico é aquele associado à
estratégia empresarial. Mas, na prática, para gerenciá-lo temos que levar em
consideração o seguinte cenário:

“O meu conhecimento é crítico. Claro que está relacionado à estratégia da empresa”

Será mesmo?

Quem numa organização está disposto a admitir que seu conhecimento
pode ser facilmente adquirido no mercado? A assumir que, quando sair da
empresa, ela encontrará alguém melhor preparado, mais atualizado e mais
empreendedor?

A discussão acadêmica do tema é muito mais simples do que a discussão
prática e direcionadora para resultados objetivos nas organizações.

As organizações que conseguem fazer isto de maneira estruturada e profissional
estão, no entanto, dando passos significativos para competir no século XXI.

@claudioterra

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GESTÃO DO CONHECIMENTO:
PERGUNTAS SIMPLES, RESPOSTAS
FUNDAMENTAIS
Publicado em: 27.11.2011 08:54
Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências;

D
epois de muitos (e muitos anos) trabalhando com Gestão do
Conhecimento ainda fico perplexo com o desafio brutal que é
colocar esta prática no dia a dia das empresas. Qualquer um que
falar algo diferente nunca tentou, só ficou filosofando ou teorizando.

Acadêmicos puros: não me levem a mal, a teoria é fundamental. Todos têm de
certa maneira uma teoria sobre como as coisas funcionam. Os modelos têm
vários papéis: de um lado, ajudam a representar parcialmente a complexidade;
de outro, são uma base para qual o raciocínio e capacidade de interpretação
pode agregar, evoluir ou mesmo questionar. Neste sentido, são marcos. Além
disso, organizar modelos têm o crítico papel de alinhar centenas ou milhares
de indivíduos segundo uma lógica de pensamento, ajudando a direcionar e
priorizar esforços.

Feitos o ponto e o contraponto, aqui vou eu propor mais um modelo simples
para tratar a Gestão do Conhecimento nas organizações. Ele se baseia em
sete perguntas-chave:

Por que?

As organizações não podem embarcar em esforços de Gestão de Conhecimento
simplesmente porque está na moda ou por conta de chavões. Porque Gestão
do Conhecimento deve ser bastante prático e tangível, com respostas do tipo:
estamos expandindo regionalmente e temos gaps de performance; estamos
contratando muitas pessoas e não conseguimos treiná-los rapidamente,
precisamos dominar tal tecnologia essencial para nossa competitividade etc.

© TerraForum 12


Quem?

É óbvio, não? Mas como tratar do assunto Gestão do Conhecimento sem pensar
em quem são os atores envolvidos – de dentro e de fora da empresa. Quem
são as pessoas que já detêm parcialmente ou fortemente os conhecimentos
críticos para a empresa? Quem são aqueles que deveriam dominar este
conhecimento? Quais as características destes grupos de indivíduos?

Quais?

Conhecimentos não são herméticos. As fronteiras, relacionamentos e
sobreposições não são tão óbvios, nem estáticos. Apesar disso, a gestão
estratégica do conhecimento resulta de um bom entendimento das
disciplinas, escolas, taxonomias, ontologias e semânticas associadas a tipos
de conhecimentos. Defina um conhecimento de maneira muito estreita e os
resultados serão muito limitados; defina de maneira muito aberta e a ausência
de foco pode gerar uma enorme perda de recursos.

Como?

Uma das coisas que muitos sabem é que o conhecimento pode se apresentar
de várias formas: tácito, implícito ou explícito. Ele pode ainda evoluir de
maneira muito rápida ou ter uma dinâmica previsível. Quanto mais sistêmico
o conhecimento, mais difícil é compreender como ele evolui. À medida em
que a complexidade aumenta, aumentam também os mecanismos e práticas
de Gestão do Conhecimento, assim como a incerteza quanto aos resultados
que serão efetivamente obtidos.

Quando?

Em todos os assuntos de gestão, a dimensão “tempo” é fundamental. Em
Gestão do Conhecimento não poderia ser diferente. Mais ainda, investir
em conhecimento é sempre uma aposta no futuro, tanto do ponto de vista
individual, como organizacional. Na prática, significa trocar um pouco o
presente e as demandas urgentes para investir na construção de um capital
intelectual próprio ou da organização. Não que não estejamos aprendendo o
tempo todo, pois estamos. Contudo, à medida que ampliamos o leque e número
de pessoas envolvidas no aprendizado e transferência de conhecimento,
precisamos dedicar tempo específico para isso.

© TerraForum 13


Além disso, precisamos saber quando desejamos obter algum tipo de resultado:
uma coisa é aprender algo ou transferir algum conhecimento em semanas,
outra em meses e outra ainda em anos.

Onde?

Um dos dilemas crescentes quando falamos de aprendizado e conhecimento
é o quanto deveremos nos valer do presencial ou do virtual. Embora haja
avanços significativos nas formas como utilizamos os ambientes virtuais como
forma de acesso à informação de alto valor e como forma de comunicação
entre indivíduos, o contato presencial ainda tem uma “largura de banda”
infinitamente maior. Presencialmente aprendemos com todos os nossos
sentidos e podemos influenciar no contexto entendendo de maneira mais
interativa e muitas vezes subconsciente nosso aprendizado. Dentro ou fora
da empresa, no nosso entorno ou ainda com nossos pares ou pessoas de
outras áreas e culturas completamente diferentes? São perguntas que também
precisam de bastante reflexão em alguns casos.

Quanto?

Finalmente o que poucos gostam de ouvir: quanto custa? Valendo-nos da
conhecida expressão “there´s no free lunch” é responsável destacar que
conhecimento pode, em alguns contextos, custar muito para ser adquirido,
transferido ou mantido. Não é óbvio isto quando pagamos para um curso?
Por que seria diferente em outros contextos? Quanto mais raro, sofisticado
ou complexo o conhecimento, maiores serão os investimentos. Isto não quer
dizer que as metodologias, práticas e tecnologias relacionadas à Gestão do
Conhecimento sejam sempre caras e difíceis de implementar. Pelo contrário,
no dia a dia as organizações já suportam uma cultura organizacional e adotam
uma série de práticas que permitem que o conhecimento e o aprendizado
fluam como parte do próprio processo de trabalho.

Vejam: é apenas mais um modelo. A realidade – quando o assunto é
conhecimento – continua maravilhosamente desafiadora. Espero, no entanto,
que seja mais um referencial útil. Perguntas?

@claudioterra

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MASLOW E A ECONOMIA
DO INTANGÍVEL
Publicado em: 09.04.2010 09:46

A
inda estamos distantes da situação econômica dos países mais
desenvolvidos, nos quais problemas relacionados a fome, segurança, e
conforto são mínimos. Contudo, já podemos afirmar que, apesar dos
bolsões de pobreza extrema, uma parte significativa da população brasileira
precisa sobretudo de alimento para a alma. Assim como na pirâmide de
Maslow, a economia também se move em direção ao intangível à medida em
que se desenvolve.

E então, o que as pessoas demandam? Elas precisam de experiências sensoriais,
intelectuais, emotivas, estéticas e de relacionamento. Cresce o intangível,
traduzido na incorporação dos intangíveis nos produtos físicos (alimentos,
bebidas, carros, roupas, etc) e o surgimento de produtos puramente intangíveis
como redes sociais, Web 2.0, turismo de aventura, atividades hedonísticas,
produtos culturais, etc.

A questão não é mais se estamos ou não na Economia do Intangível. Esses
produtos já estão por todo lado que olhamos. No mundo dos negócios é
importante ter em mente que os intangíveis serão cada vez mais valorizados e
adquiridos, incorporados ou não a artigos físicos. Simples não?

@claudioterra

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GESTÃO DO CONHECIMENTO
COMO “FOGO DE PALHA”?
Publicado em: 28.08.2010 12:02

O
erro mais comum associado à Gestão do Conhecimento é o “fogo
de palha”. É tratar o conhecimento como um projeto simples, com
data para começar e terminar. É confundi-la com algum sistema ou
programa de software. É achar que evoluir o conhecimento organizacional
de maneira sustentável ocorre por meio de ações espetaculares e
pirotécnicas. Conhecimento, seja ele individual ou coletivo, é coisa profunda
e séria. Pensem bem: quais são os ativos efetivamente importantes de uma
empresa: Terrenos? Prédios? Computadores? Dinheiro? No que estas coisas
diferenciam empresas exemplares de empresas ordinárias?

Para iniciar um programa de Gestão do Conhecimento, é crítico que a empresa
tenha uma boa noção, melhor ainda, faça uma boa seleção e caracterização do
conhecimento que a permite operar, evoluir e atingir seus objetivos estratégicos.
Tipicamente, não estamos falando de um conhecimento, mas de diversos tipos
de conhecimentos com características bastante distintas. Com essa perspectiva
estratégica, uma série de ações relacionadas à busca, criação, compartilhamento,
codificação, retenção e proteção podem ser colocadas em marcha.

Também, é fundamental que no mínimo os gestores em todos os níveis insiram
as práticas da Gestão do Conhecimento no dia a dia, na rotina de suas áreas
e no comportamento das pessoas que detém ou buscam conhecimento para
atingir os objetivos organizacionais.

A disciplina e a prática da Gestão do Conhecimento tem se beneficado
muito da evolução recente nas Tecnologias da Informação, colaboração e
comunicação e também de uma série de novos métodos gerenciais (boas
práticas, lições aprendidas, programa de ideias, etc.) e mesmo de indicadores
(comoBalanço de Ativos Intelectuais e Intangíveis). Cada uma destas iniciativas,
no entanto, embora úteis e, em alguns casos, essenciais, não podem ser vistas
isoladamente como sinônimo de Gestão do Conhecimento.

@claudioterra

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COMPARTILHAMENTO DE
CONHECIMENTO: A OUTRA
FACE DA MOEDA
Publicado em: 03.07.2010 15:30
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0

D
epois de trabalhar e pesquisar tanto tempo com Gestão do
Conhecimento fico surpreso como quão frequente ainda me
perguntam por que as pessoas não compartilham conhecimento e
como vencer a conhecida síndrome do “Conhecimento é Poder”.

É interessante, mas pouca gente pergunta: por que as pessoas não buscam
a opinião, expertise, e conhecimento de outras pessoas, departamentos e
organizações. Talvez, este seja, em várias circunstâncias, a maior barreira para
o compartilhamento.

Você conhece indivíduos que:

Acreditam tanto no próprio conhecimento e experiência que nunca pedem
opinião ou ajuda de outros? Só conversam com pessoas do seu nível hierárquico?
Raramente saem de suas empresas e mantém um círculo super restrito de
contatos ao longo de sua vida profissional? Estão sempre super atrasados?
Nunca tem tempo para conversar com outros? Têm problema de auto-estima
e, portanto, medo de se mostrar incompetentes? Tentam resolver problemas
e desafios até o último momento, deixando os problemas estourarem em suas
próprias caras? Tem medo da competição com colegas e não perguntam nada
para ninguém por medo de mostrar suas fragilidades?

Você conhece empresas nas quais:

¥¥ Os funcionários não tem ambiente ou mecanismos para contribuir com
suas ideias? Raramente pedem opinião para clientes e fornecedores?

¥¥ Não se dão conta do que a Web 2.0 significa em termos de modelos
colaborativos de negócios?

¥¥ Incentivam a desconfiança de pessoas de fora da empresa?

© TerraForum 17


¥¥ Acreditam que todos os melhores talentos de seu setor trabalham
necessariamente dentro da empresa?

¥¥ São incapazes de compartilhar qualquer tipo de propriedade
intelectual?

¥¥ Raramente conseguem estabelecer alianças?

¥¥ Acreditam que todas as boas ideias vem de dentro da empresa?

Muita gente não quer compartilhar conhecimento, mas muita gente não
tem nenhuma abertura ou receptividade para compartilhar suas ideias,
conhecimentos e experiências.

@claudioterra

© TerraForum 18


EM GRANDE ESCALA !
Publicado em: 13.02.2010 16:23
Categorias: Educação Corporativa; Battle of Concepts; Comunidades;
Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0

S
egundo estudo do Institute for the Future, “Engagement Economy:
the future of massively scaled collaboration and participation”, se cada
americano deixasse de assistir 2 horas de televisão por semana e
participasse de iniciativas tipo Wikipedia, os Estados Unidos sozinho poderia
produzir 20 projetos equivalentes à Wikipedia por ano!

Aqui no Brasil um velho ditado diz: “se você precisa da ajuda para algo
realmente importante, peça para alguém que está bem ocupado. Ele vai
encontrar tempo”. Exageros à parte, é evidente que na sociedade atual,
gerenciar o próprio tempo e ser produtivo de forma independente é um dos
grandes desafios para todos que trabalham na Economia do Conhecimento e
na Economia Criativa.

E se cada brasileiro deixasse de assistir 2 horas de TV por semana e se dedicasse
a adquirir e produzir conhecimento, compartilhar o que sabe e contribuir com
ideias para projetos de amplo impacto econômico e social?

Numa conta rápida, isto significa cerca de 2 x 52 x 100 milhões (descontando
crianças muito pequenas, pessoas sem TV e outras exclusões óbvias) = algo
próximo a 10,4 bilhões de horas produtivas adicionais por ano. Quanto vale isto?

Já nos demos conta do que isto significa? E o estrago que alguns programas de
TV causam para nosso país? Lemos apenas 2 livros em média por habitante por
ano. Em alguns países europeus, a média é de 40 livros por ano por habitante.
Que bom que passamos mais tempo na Internet e menos tempo assistindo
televisão! Aumentar a penetração da Internet e diminuir o tempo na frente
da televisão é questão séria e de enorme impacto econômico e social para
nosso país.

© TerraForum 19


O estudo do Instituto for the Future destaca ainda o papel fundamental da
motivação como elemento crítico para o sucesso de qualquer iniciativa de
crowdsourcing. Difícil não concordar com isso. Já sabemos há muito tempo
que incentivos financeiros, em geral, não dão certo no contexto da Gestão do
Conhecimento e, pelo que tudo indica, esta é a realidade também em esforços
de crowdsourcing de grande escala .

Neste sentido, fica aqui um último pensamento: será que nossas organizações
e nosso sistema educacional não seriam muito mais efetivos se soubessem
como engajar mentes e corações? Por que trabalhar e aprender precisam ser
vistos como algo duro e desagradável? Por que não podem ser encarados e
organizados como desafiadores e divertidos? Na Economia do Conhecimento
e Criativa, estas não são questões periféricas. São questões centrais e
estratégicas.

Vamos mudar essa realidade?

@claudioterra

© TerraForum 20


A RELAÇÃO “TEMPO X BENEFÍCIO”
NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Publicado em: 27.04.2011 17:36

M
al damos conta das nossas atribuições atuais, como vamos arrumar
tempo pra mais essas atividades de Gestão do Conhecimento?” Dez,
cinquenta, cem... Já perdi a conta de quantas vezes ouvi afirmações
ou questionamentos semelhantes à frase acima.

Essa costuma ser a primeira angústia quando se trata da implantação de
iniciativas de Gestão do Conhecimento e inovação: a conciliação da carga de
trabalho existente com novas atividades de aprendizagem, compartilhamento
de conhecimento e colaboração, como uma preocupação generalizada, da alta
administração às equipes operacionais ou de especialistas.

Essa angústia se justifica? Há basicamente quatro razões pelas quais acredito
que não. Se tiver tempo, faça seus comentários!

Fator 1: Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento não são
atividades “adicionais”, mas sim uma forma muito mais efetiva de fazer algo que
já era feita, mas de forma não estruturada. Todos desempenhamos uma série
de atividades, buscamos entender e solucionar problemas, desenvolvemos
novas soluções, eventualmente geramos inovações. Para isso, dedicamos
algum (ou muito) tempo à busca, aprendizagem e aplicação de conhecimentos
ou mesmo para a criação de novos conhecimentos. No entanto, fazemos
de forma predominantemente individual, fragmentada e não sistematizada.
Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento (ou seja, orientadas por
uma estratégia e organizadas em torno de processos, ferramentas e práticas
organizacionais) permitem que essas atividades sejam melhor orientadas e
apoiadas por colegas e pela organização, o que garante maior efetividade.

© TerraForum 21


Fator 2: Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento permitem
diminuir o tempo dedicado a atividades repetitivas, além de evitar problemas
recorrentes. Fornecer a mesma orientação muitas vezes a diferentes profissionais,
gerar novas versões dos mesmos materiais e conteúdos indefinidamente,
duplicar esforços ou repetir erros do passado desavisadamente, reincidir na
famosa “reinvenção da roda”: esses inflacionadores de agenda são um problema
típico de organizações que não possuem uma gestão do conhecimento efetiva.
Pequenos esforços bem estruturados de Gestão do Conhecimento permitem
grandes ganhos nesta área – por meio de mecanismos de reaproveitamento
de conteúdos e aprendizados, que vão desde um simples FAQ (perguntas
frequentes) até fóruns de discussão, comunidades de prática e murais que
possibilitam o registro, a busca, o resgate e a atualização de conteúdos e
aprendizados.

Fator 3: O melhor aproveitamento do conhecimento disponível permite saltos
de eficiência, otimizando o tempo e gerando benefícios organizacionais (até
mesmo para quem não participa diretamente das atividades de GC). Práticas
efetivas de Gestão do Conhecimento criam condições para que conhecimentos
e práticas adotadas em uma região ou departamento possam ser aproveitadas
em outros contextos, gerando ganhos de escala que beneficiam várias áreas
ou mesmo toda a organização, participantes ou não das atividades de GC.
Aqui, além da otimização do tempo, existem os benefícios diretos.

Fator 4: Ao longo do tempo as atividades de GC criam condições para
melhor desempenho e para inovação, gerando grande retorno para o tempo
investido. Com o melhor fluxo de conhecimento na organização, melhoram
muito as condições para a inovação. Um simples programa de gestão de
ideias, por exemplo, costuma gerar retornos financeiros muito maiores que
o investimento. Esse ciclo virtuoso se realimenta, e os benefícios potenciais
– melhor desempenho, comprometimento, produtividade, qualidade,
reputação, diferenciação, novos produtos ou negócios – são tão positivos que
justificam investimentos mais significativos de tempo e recursos em Gestão
do Conhecimento.

Resumidamente, podemos dizer que a adoção da GC pode ser analisada
conforme o valor que é capaz de gerar em relação ao tempo investido:

© TerraForum 22


DE PARA RELAÇÃO
(sem uma Gestão (com processos e práticas “TEMPO x
do Conhecimento estruturados de GC) BENEFÍCIO”
estruturada)

Busca, aprendizagem Atividades estruturadas
e aplicação de de busca, aprendizagem Otimização do tempo
conhecimentos não e aplicação de
estruturados conhecimentos

Atividades repetitivas, Registro, busca, resgate,
problemas recorrentes, reaproveitamento
duplicação de esforços, e atualização Otimização do tempo
práticas obsoletas de conteúdos e
aprendizados

Aproveitamento Conhecimentos com
localizado e limitado de alcance ampliado e Impacto positivo
conhecimentos potenciais ganhos de
escala

Baixo fluxo de Ciclo virtuoso: fluxos
conhecimentos, com de conhecimento Impacto altamente
baixa contribuição para retroaliamentando positivo
a inovação processos de inovação

Com base na experiência de muitos projetos, nas mais variadas organizações,
sintetizada nas reflexões acima, podemos afirmar, sem sombra de dúvida: a
adoção de práticas de Gestão do Conhecimento não significa necessariamente
maior consumo de tempo, mas sim a substituição de práticas pouco eficientes
por outras muito efetivas.

E ainda que se decida por um investimento maior de tempo e recursos, eis um
grande investimento. O fato de estarmos investindo tempo neste post é uma
grande prova disso!

@betodovalleTF

© TerraForum 23


BENCHMARKING... COMO
FERRAMENTA DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO!!!
Publicado em: 30.08.2010 23:40

A
s empresas hoje sabem da importância de olhar para fora da
organização para conseguir avaliar suas próprias práticas e processos.
No entanto, estruturar esse olhar ainda é uma dificuldade que vemos
com frequência e, como consequência, as dispendiosas visitas de benchmarking
não são aproveitadas como deveriam.

O Benchmarking é uma maneira de pesquisar práticas com enfoque especial,
aquelas que o mercado reconhece como diferenciadas, dentro da sua área de
atuação. Como uma pesquisa, é importante ter metodologia estruturada para
orientar o olhar daqueles que conduzirão o projeto.

Outro ponto muito importante para que a iniciativa mostre resultados efetivos
é a preocupação com a aderência do estudo aos processos e à realidade da
organização. O foco é aprender efetivamente com a pesquisa, e não copiar o
que é feito de melhor.

Muitas vezes, a cópia não é aplicável a todos os contextos, gerando grande
frustração na sua implantação.

E qual a sua opinião sobre isso? Tem algum outro ponto para compartilhar?

Colabore!

@claudioterra

© TerraForum 24


COLABORAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES: O QUE FUNCIONA
E O QUE NÃO FUNCIONA
Publicado em: 12.04.2010 12:36

A
questão da colaboração é uma das mais relevantes para a competitividade
das empresas em contextos nos quais a inovação e a competição
ocorrem em escala mundial. Apesar disso, sabemos que, na prática,
soluções aparentemente semelhantes para gestão do conhecimento dão
resultados muito distintos. Estamos falando de comunidades de prática, fóruns
de boas práticas, mecanismos de lições aprendidas, blogs corporativos, etc.

Nos últimos dez anos tive a oportunidade de trabalhar em dezenas de
organizações com esses temas. Minha conclusão é de que há vários aspectos
que parecem separar as organizações que colaboram com efetividade daquelas
que dizem que colaboram. Alguns dos aspectos mais importantes são:

¥¥ Alta administração que instaura o medo e a competição acirrada entre
corpo gerencial versus alta administração que fomenta o diálogo e
a colaboração entre diferentes áreas da empresa: evidentemente, a
posturacolocada em prática afeta profundamente comportamentos
em toda a organização;
¥¥ Colaborar por colaborar ou colaborar como um meio para atingir
objetivos específicos: tenho visto melhores resultados naquelas
organizações nas quais os objetivos são traçados de forma clara e
esforços para mensurá-los são perseguidos de forma sistemática;
¥¥ Vontade versus método: colaborar com efetividade demandadisciplina,
métodos, sistematização e ferramentas adequadas e fáceis de usar
Colaborar de maneira significativa e relevante demanda tempo das
pessoas, artigo precioso para as empresas. Portanto, a colaboração
não vai acontecer apenas porque está entre valores da empresa ou
porque alguém disse que é importante.

Certamente, existem outras razões que separam as organizações que colaboram
com efetividade daquelas que ficam apenas no discurso. O que mais as separa?

@claudioterra

© TerraForum 25


MÚLTIPLAS INTELIGÊNCIAS E
Publicado em: 11.03.2010 18:32

A
Teoria das Múltiplas Inteligências de Howard Gardner é quase um
consenso atualmente. Por outro lado, individualmente, “gente faz
diferença”. O conceito de Gardner e esta frase bastante óbvia passam,
muitas vezes, desapercebidos em esforços de Gestão do Conhecimento.

Vocês já repararam na prática que tem GENTE que faz uma enorme
diferença nas empresas? No entanto, muitas dessas pessoas não tem aquele
conhecimento mais técnico ou específico, que tende a ser o foco da Gestão
do Conhecimento.

Gente que encanta o cliente. Gente que torna o complexo simples. Gente que
agrega as competências técnicas de outros, etc.Sabem de quem estou falando?
Acho que precisamos de modelos mais sofisticados para realmente inserir o
fator Gente nas soluções de Gestão do Conhecimento. O que vocês acham?

@claudioterra

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VALUE NETWORKS, INDICADORES E
CAFÉ: HABILITADORES DA DINÂMICA DO
CONHECIMENTO NO KM BRASIL 2010
Publicado em 27.04.2011 17:36

A
notei várias impressões e ideias durante o KM Brasil 2010, o mais
importante evento sobre Gestão do Conhecimento do país, que
aconteceu esse ano (2010) em Gramado, no Rio Grande do Sul.

Segue uma visão macro no formato microblog:

* É a décima edição do evento: salas cheias. O tema Gestão do
Conhecimento ainda tem muito a ser discutido. Por muito tempo.

* A americana Verna Allee fala sobre a evolução da GC, passando por
temas como capital intelectual, learning organizations e systems thinking.

* Para Verna Allee, comunidades de prática são uma das iniciativas
mais efetivas para GC, mas não devem ser gerenciadas. Concordo parcialmente.

* Sobre o comentário de Allee sobre comunidades de prática: temos
que cultivar as comunidades emergentes, mas a ideia “build it and
they will come” parece ingênuo.

* Allee mostrou aplicações do conceito de “value networks”,
representando fluxos de ativos tangíveis e intangíveis em redes de negócio.

* Trocas de ideias nos coffee breaks continuam sendo ótimos momentos.
Eventos presenciais, café e bolo são ótimas ferramenta de GC!

* Muitos casos de GC interessantes, em diversos setores e níveis de
maturidade. Mais organizações fazendo GC na prática.

* Muita gente do setor elétrico participando do KM Brasil 2010. Interessante!

* Mais de 100 pessoas no Tutorial de GC até as 7 da noite. Bom sinal!

© TerraForum 27


* Perguntas da plateia: menos básicas e mais interessantes que outrora.

* Indicadores de ativos intangíveis e métricas de Gestão do
Conhecimento continuam gerando muito interesse.

* Mensagem: GC tem que se preocupar menos com PROVAR seu
valor, e se dedicar mais a GERAR valor.

* Todd Revolt: práticas interessantes da Atlassian. 24 h para funcionários
fazerem o que quisessem e depois mostrar os resultados. Deu em inovação.

* Novos conceitos aparecendo com força: inovação aberta, design
thinking, redes de valor (Verna Allee) e sustentabilidade (tema do evento).

* Tema que curiosamente foi pouco discutido até agora: uso de
ferramentas web 2.0 e redes sociais em GC.

* Temas emergentes que aparecem como sinais fracos: diálogo (para
construção de conhecimentos), abordagem sistêmica e coordenação
(ações de GC).

* KM Brasil 2011 será em São Paulo. Promissor!

* Felizmente não precisamos esperar 12 meses pelo próximo #KMBR.
Podemos continuar discutindo via blogs e tweets. Comente! RT!

@betodovalleTF

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CONTRIBUI PARA INOVAÇÃO?
Publicado em: 02.05.2010 22:39
Categorias: Educação; Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento

I
novação depende de conhecimento novo aplicado, gerando valor para
algum indivíduo, sociedade ou planeta. Dito isto, como a disciplina - ainda
relativamente recente - da Gestão do Conhecimento pode contribuir
para a Inovação?

De muitas maneiras:

¥¥ Inovação depende com frequência da combinação de conhecimentos
preexistentes. Assim, mecanismos que facilitam o acesso a vários
tipos de informação e a um amplo leque de especialistas de dentro ou
fora da organização podem contribuir para a inovação corporativa.

¥¥ Inovação depende de talentos que ao longo de sua carreira tiveram seus
conhecimentos e habilidades polidos e ampliados constantemente.

¥¥ Inovação requer respeito à dinâmica e ao processo de trabalho do
trabalhador do conhecimento. Eles precisam e se beneficiam de
ferramentas e métodos que otimizam seu tempo e aumentam sua
produtividade.

¥¥ Inovaçao se beneficia de métodos estruturados para recebe inputs
de qualquer pessoa de dentro ou fora da empresa;

¥¥ Inovação se beneficia de ambientes de trabalho onde impera
a confiança e transparência e que estimulam a criatividade, a
colaboração e a flexibilidade.

Você conhece outras maneiras como a Gestão do Conhecimento impacta a
Inovação nas organizações?

@claudioterra

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20 COISAS QUE APRENDEMOS
SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Publicado em: 27.08.2011 18:22

I nspirados pelo vídeo “20 Coisas que aprendemos para Inovar”, resolvemos
compilar e compartilhar aprendizados sobre Gestão do Conhecimento:

1. É impossível fazer a gestão de todos os conhecimentos da
organização; é preciso ser seletivo.

2. Conhecimento é perecível. Ele ganha valor quando
compartilhado e aplicado.

3. Não dá para “arrancar” o conhecimento das pessoas. Elas têm
que compartilhar porque querem.

4. Quem compartilha conhecimento de valor precisa ser
reconhecido por isso.

5. A maior parte das pessoas resiste a mudar de ferramentas.
Novas ferramentas precisam ser fáceis de usar.

6. O mais importante é conectar as pessoas; não a informação.

7. Qualidade de conteúdo é mais importante que quantidade de conteúdo.

8. É importante saber como valorizar o informal como estratégia
de aprendizado.

9. O compartilhamento de conhecimento deve entrar na rotina,
no calendário da empresa.

10. Os silos, hierarquias e símbolos de status são inimigos da
Gestão do Conhecimento.

11. A liderança deve não apenas apoiar, mas principalmente dar o exemplo

© TerraForum 30


12. Quando Gestão do Conhecimento funciona bem, todos saem
ganhando – empresa e funcionários!

13. Governança funciona bem quando o foco é a articulação e o
engajamento da empresa. Não confundir governança com
órgão regulador.

14. Taxonomia tem que fazer sentido para os colaboradores, não
para o especialista em classificação.

15. A proteção de informação, conhecimento e ativos intangíveis
começa pela ética.

16. Tão importante quanto os que sabem são aqueles que articulam
conhecimentos internos e externos à organização.

17. O futuro se constrói no presente. Compartilhar não é fazer
download; é abrir oportunidades para cocriação

18. Quando compartilhamos também aprendemos.

19. As pessoas precisam cada vez mais de redes para enfrentar
desafios complexos.

20. Quem pouco compartilha tende a ficar com seu próprio e
defasado conhecimento.

Que lições você acrescentaria?

@claudioterra

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PRÁTICAS INDIVIDUAIS DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO: O QUE VOCÊ
PODE FAZER JÁ!
Publicado em: 21.07.2010 08:12

U
m cliente me fez uma pergunta muito interessante nos últimos
dias: o que podemos fazer, cada um de nós, para fazer a Gestão
do Conhecimento acontecer em nosso dia a dia? Estabelecer um
direcionamento estratégico, mapear os conhecimentos críticos, definir
processos e ferramentas para captura e compartilhamento de conhecimentos,
tudo isso é importante, porém exige iniciativa da organização. Mas, o que
cada profissional pode fazer imediatamente e diariamente para ajudar a fazer
acontecer a Gestão do Conhecimento?

A partir da oportuna provocação, anotei estas singelas dicas que, praticadas
dia após dia, não só trazem benefícios diretos a quem pratica como são
capazes de impulsionar grandes transformações. Experimente:

¥¥ Cultivando uma cultura de GC: seus conhecimentos, experiências,
lições aprendidas e ideias podem ser mais úteis do que você imagina
para o trabalho de colegas da sua e de outras áreas. Registre e
compartilhe.

¥¥ Faça perguntas, aprenda com os outros e com a organização: pense em
quanto conhecimento e experiência existe disponível na organização.
Antes de iniciar um novo projeto ou atividade, procure saber: quem
já participou de atividades similares? Como foi o projeto? Quais as
lições aprendidas? Que documentos estão disponíveis sobre o tema?
Aproveite o conhecimento acumulado.

¥¥ Entenda as prioridades da organização no curto e longo prazo: busque
sempre se atualizar a respeito das diretrizes estratégicas da organização.
Assim você saberá que conhecimentos vale a pena mobilizar.

¥¥ Colabore: fazer junto é uma das melhores formas de aprender e
trocar conhecimentos. Organize seu tempo para poder participar
de atividades e projetos com colegas da sua e de outras áreas. Assim
você poderá adquirir e disseminar conhecimentos.

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¥¥ Valorize as iniciativas de colaboração e compartilhamento dos colegas:
seja proativo tanto no compartilhamento quanto na valorização
das atitudes dos colegas e líderes que contribuam para fomentar
o fluxo de conhecimentos. Crie uma energia positiva em torno da
colaboração.

¥¥ Mantenha-se antenado: acompanhe o que acontece no mundo, em
outros setores e na própria empresa em relação aos conhecimentos
de interesse. Leia, escute, assista, informe-se: fontes de informação
e conhecimento não faltam. Você pode contribuir para manter a
empresa atualizada com os melhores conceitos e práticas.

¥¥ Conecte-se às redes de conhecimento: elas são essenciais para o fluxo
de conhecimentos. Diz o ditado que “mais importante do que ‘saber’
é ‘saber quem sabe’”. Mantenha contatos e interaja frequentemente
com profissionais de dentro e de fora da organização para ter acesso
e participar das redes de conhecimento.

¥¥ Tenha visão de futuro: não se preocupe se, no início, apenas você
estiver compartilhando conhecimentos e continue sendo proativo.
Mudanças culturais levam tempo e dependem de pequenos gestos
dia após dia.

Sim, de certa forma estamos falando de uma mudança cultural. Mas a cultura
organizacional se muda com a prática, e não o contrário. Práticas como estas,
adotadas dia após dia, são a base para a adoção dos conceitos de Gestão do
Conhecimento pela cultura da organização.

E você, tem mais alguma dica para praticar a gestão do conhecimento no
dia a dia? Compartilhe! Comece já a adotar essas práticas deixando aqui seu
comentário.

@betodovalleTF

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Gestão da Inovação

GESTÃO DO CONHECIMENTO E
INOVAÇÃO: INTEGRANDO O QUE
NUNCA DEVIA SER SEPARADO
Publicado em: 08.09.2010 09:31
Categorias: Gestão da Inovação; Gestão do Conhecimento

C
onhecimento e inovação são “duas faces da mesma moeda”. Concorda?
O conceito não é novo, mas ainda assim é pouco assimilado. Os
temas têm relevância estratégica para qualquer organização, mas são
tratados, em sua maioria, de forma desarticulada. Com isso, são desperdiçadas
grandes oportunidades, tanto para o presente quanto para o futuro.

Muito já foi – e continua sendo – escrito sobre inovação. Criatividade,
invenção e inovação; cultura de inovação; estratégias e modelos de gestão
para a inovação; inovação em produtos, processos e modelos de negócio;
inovação aberta – esses e muitos outros assuntos relacionados à inovação
poderiam ser comparados a celebridades, pois são figurinhas carimbadas na
mídia e sucesso instantâneo nos livros e artigos de administração. O tema
conhecimento não é tão “hype” hoje, mas já teve seu apogeu com as citações
à “era do conhecimento”, e ainda tem forte presença tanto na produção
intelectual quanto nos discursos corporativos.

O curioso é que “conhecimento” e “inovação” não são tratados juntos com
muita frequência, o que pode ser comprovado por uma verificação empírica:
faça uma busca no Google e veja que os dois termos aparecem mais separados
do que juntos. Se a busca for feita em inglês (“knowledge” e “innovation”)
a proporção é ainda menor: o número de resultados em que os termos
aparecem combinados representa apenas cerca geralmente 10% da soma das
citações em separado.

Essa distância no discurso pode ser verificada também na prática das
organizações. A maioria das empresas têm algum processo ou prática de
capacitação, educação, ou mesmo Gestão do Conhecimento. Muitas delas
contam também com iniciativas e áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),

Programas de Ideias ou processos mais estruturados de gestão de inovação.
Mas pouquíssimas tratam conhecimento e inovação de forma realmente
articulada, e direcionados por uma estratégia clara.

© TerraForum 35


Mas por que haveriam de ser tratados juntos?

Primeiro, por uma questão de conceito. O que hoje é conhecido (conhecimento)
um dia já foi desconhecido (descoberta) ou criado (inovação). Em uma metáfora,
poderíamos dizer que o conhecimento é o que se vê pelo retrovisor, enquanto
o que se descortina à frente – ou o caminho que fazemos – é a inovação.
Até mesmo os grandes autores japoneses I. Nonaka e H. Takeuchi, em seu
livro “A Criação do Conhecimento na Empresa” (1995), demonstram como as
organizações covertem conhecimento em inovação, que pode ser vista como
a combinação e aplicação de conhecimentos existentes de uma forma nova,
resultando na geração de valor. “Enxergar” o conhecimento e a inovação
como um mesmo elemento em momentos diferentes de um ciclo pode fazer
toda a diferença no entendimento da dinâmica aprendizagem-inovação.

Segundo, por uma questão de resultados. O conhecimento pode ser
visto como uma das principais matérias-primas da inovação, devidamente
combinado com elementos como atitude empreendedora, gestão de riscos e
processos de gestão da inovação. Organizações que conseguem agregar essas
duas capacidades, relacionadas à aprendizagem (Gestão do Conhecimento)
e à criação e implementação do novo (geração de inovações) em um ciclo
único e continuado, orientadas por uma estratégia consistente, certamente
têm condições de gerar resultados superiores. Hoje e no futuro. Por que você
não tenta na sua empresa?

@betodovalleTF

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CRIAMOS A DIRETORIA DE
INOVAÇÃO: E AGORA?
Publicado em: 08.08.2010 11:53
Categoria: Gestão de Inovação

C
onselhos e CEOs de todos os setores da economia parecem ser os
novos champions da inovação. Isto é bom. E qual a primeira coisa
que eles tipicamente fazem? Alocam orçamento e colocam alguém,
uma área existente ou nova, como responsável pela inovação na empresa. E
agora? Agora é só esperar, cobrar de tempos em tempo, os resultados: novos
processos, produtos, breakthroughs e novos negócios.

Apple, Google, 3M e BMW permeiam o ideal imaginário da alta administração
que apostou na inovação. A implementação também é obvia: contrate alguns
profissionais bem espertos, criativos e com bom track record e além disso,
dê-lhes um bom orçamento, alto grau de liberdade e acesso aos enormes
ativos de produção, laboratorial e distribuição da empresa. O que pode dar
errado? Cedo ou tarde ideias maravilhosas vão começar a encher o pipeline
de projetos inovadores da empresa.

Os tempos são de vacas gordas, muitas ideias surgem, nada ainda muito
aplicável, mas não importa, o importante é que o grupo criativo está
preparando o futuro da empresa. Algum tempo passa, rumores começam
a surgir na empresa que o grupo de inovação está torrando dinheiro sem
produzir nada de concreto. Até mesmo o CEO, o grande sponsor do grupo
inovador, começa a se preocupar. Daí ele ouve também do grupo inovador
que eles se sentem isolados, que não conseguem atenção das demais áreas
da empresa, o quanto é difícil seguir as normas de compliance e orçamento,
que a empresa é muito burocrática, que todos só se preocupam com o curto
prazo, etc, etc.

Mas o apoio vem lá de cima e o grupo inovador segue sua caminhada. Aos
primeiros sinais de recessão, o apoio continua, mas os sinais de mercado
pioram, não são nada animadores. E finalmente a decisão difícil ocorre:
terminar com o grupo de inovação. O foco é o curto prazo, fluxo de caixa e
segurar os clientes atuais.

© TerraForum 37


O que aconteceu de errado? Como o Conselho e o CEO falharam? Deram
o máximo de apoio até que realmente nada mais podia ser feito. Era, no
final, uma questão de sobrevivência. Alguém já ouviu alguma história parecida?
Estamos em momento de abundância, no entanto, é bom saber que vacas
magras esperam na virada da esquina.

No final das contas, o que temos é um problema de expectativas exageradas
e DNA. O problema de expectativas tem a ver com uma missão quase
impossível quando se imagina que um pequeno grupo, por mais capacitado
que esteja, seja capaz de gerar toda a inovação e consequente altas margens e
cash flow que uma grande empresa precisa. O segundo problema está em não
entender que a questão não é criar um time, um grupo, um departamento ou
uma diretoria de inovação. O que realmente se faz necessário é ter a inovação
como parte do DNA da empresa. Isto é uma outra história. Um desafio
completamente diferente de apontar ou criar responsáveis pela inovação.

Quando a inovação está inserida no DNA da empresa e a inovação, tendo
ou não uma área responsável, é uma estratégia competitiva central, não há
recessão que “acabe” com a inovação da empresa. Todos sabem que podem
contribuir para os resultados, sejam de curto ou longo prazo, com ideias,
ações e projetos inovadores. Na verdade, mais que contribuir, todos sabem
que não inovar não é uma condição possível seja no contexto individual ou
organizacional.

Como caminhar nesta última direção? Bom, fica para um próximo post.

@claudioterra

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NOVOS PARADIGMAS DE
GESTÃO – INOVAÇÃO NO DNA
Publicado em: 02.03.2011 08:58
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Sustentabilidade

A
ciência administrativa talvez seja uma das áreas do saber humano com
o maior impacto no desenvolvimento econômico, social e mesmo
tecnológico e ambiental. A ciência administrativa, embora muitas
vezes nem seja vista como ciência, tem proporcionado verdadeiros saltos à
capacidade humana de prover bens (produtos e serviços) em grande escala,
para atender às aspirações da sociedade ao mesmo tempo em que fornece
os padrões segundo os quais as pessoas reunidas em organizações de toda
ordem atendem às restrições impostas pela legislação, hábitos e códigos de
ética de cada período.

Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grande
impacto para a humanidade acontece. Métodos de organização do trabalho,
coordenação de indivíduos trabalhando lado a lado e estilos de liderança para
alinhar e motivar indivíduos em torno de missões, causas, objetivos e visões
específicos são os grandes responsáveis por acontecimentos tão diversos como
explorações marítimas e espaciais, revolução industrial, ajuda humanitária em
grande escala, revolução da informática ou aplicação prática da microbiologia.

Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadêmicos? Novos jargões de
consultores? Conspiração das revistas de negócios e gestão?

Creio que não. Imaginem administrar uma empresa ou corporação com
aspirações de liderança mundial com as técnicas, tecnologias e métodos de
uma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrás? Essa simples pergunta retórica
mostra que novos paradigmas de gestão são constantemente concebidos e
implementados.

Inovação, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maior
parte das empresas, principalmente aqui pelas bandas de países periféricos
como o Brasil. O negócio principal que movimentava a economia parecia
ser atender às demandas de uma população carente de tudo, com
tecnologias e modelos de gestão desenvolvidos alhures. No máximo, valia
uma adaptação e tropicalização.

© TerraForum 39


Mas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hiperconectados
com o mundo por meio de redes sociais, Internet e diversas outras formas
de comunicação cuja ubiquidade seriam difíceis de prever, por exemplo, na
década de 80.

O mantra atual parece ser inovação e conexão, com estes dois termos se
alimentando de forma constante. Inovação beneficia-se de múltiplas conexões
entre paradigmas, disciplinas, formação, organização e pontos de vista. Por
outro lado, as conexões ocorrem porque hoje há uma sede quase insaciável
por informação e conhecimento, assim como pelo novo, pela novidade e pela
inovação. São pessoas conectadas via redes, redes conectadas com redes e
computadores ampliando de maneira inexorável o seu papel na sociedade.
Como dizem alguns, os computadores irão eventualmente fazer tudo o que
os computadores têm potencial para fazer.

Uau! Nesse cenário, a velha ciência administrativa torna-se ainda mais relevante.
São necessários novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novas
normas e leis para fazer frente a essa constante exponencial de crescimento
da inovação e das conexões. Inovação no DNA das empresas significa muito
mais do que simplesmente desenvolver um processo de inovação de produtos
ou serviços. Significa também saber lidar com as contradições embebidas
na lógica da mudança que domina o paradigma da inovação em convivência
com a necessidade e obstinação pela eficiência que dominou os paradigmas
administrativos do século XX.

@claudioterra

© TerraForum 40


DE ONDE VÊM AS IDEIAS (E POR
QUE NEM SEMPRE ELAS VÊM)
Publicado em: 27.09.2010 17:36
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento

J
á li muitas listas, receitas e mandamentos sobre “como ser criativo”, mas a
palestra do ator, comediante e escritor inglês John Cleese sobre criatividade
(gravada em vídeo durante o World Creative Forum) se destaca pela
simplicidade e objetividade. E, claro, pelo toque de humor inglês.

Cleese é famoso por sua atuação na trupe Monty Python e em filmes
como A Vida de Brian, O Sentido da Vida, Um Peixe Chamado Wanda
e em episódios de Harry Potter. Talentoso e experiente, ao relatar sua
experiência de artista no lidar com a criatividade, revela alguns aspectos
menos óbvios e compartilha dicas interessantes. Curiosamente, algumas
delas são exatamente as mesmas que aprendi há 20 anos quando atuava na
equipe de criação de uma agência de publicidade – tanto com a experiência
prática como com o ótimo livro “Criatividade em Propaganda”, do Roberto
Menna Barretto. Dicas úteis inclusive para aqueles que pretendem se utilizar
da criatividade em atividades não-artísticas

Uma história contada por Cleese é a base da mensagem: certa vez ele trabalhou
horas a fio no roteiro de um programa humorístico. No dia seguinte, não
conseguiu encontrar os manuscritos. Contrariado, começou a reescrever o
roteiro de memória, e desta vez o trabalho fluiu mais rápido. Dias depois
ele encontrou o manuscrito original que havia perdido e, por curiosidade,
comparou as duas versões. Surpresa: a segunda versão estava bem melhor
que a primeira. A possível explicação: entre a primeira e a segunda versões,
seu inconsciente continuou trabalhando e aperfeiçoando a ideia. Quer
experimentar, sem ter que “perder” o que você produz?

Veja algumas dicas deste gentleman:

© TerraForum 41


¥¥ Deixe seu inconsciente trabalhar: após entender e se informar muito
bem sobre o problema ou desafio que está tentando superar, dê um
tempo para seu cérebro. Distraia-se, divirta-se, ou mesmo tenha uma
boa noite de sono. Depois volte a se concentrar determinadamente
no problema. A solução criativa virá muito mais facilmente – e
provavelmente melhor resolvida. Mas não se iluda: mergulhar no
desafio antes e dedicar-se depois são passos fundamentais. Funciona:
foi testado e aprovado por criativos em regiões e épocas diferentes,
como o próprio John Cleese na Inglaterra e Menna Barretto no Brasil.

¥¥ Crie fronteiras de tempo e espaço para trabalhar criativamente: para
Cleese, em meio ao estresse de lidar com vários problemas e prazos
ao mesmo tempo é muito difícil ter boas ideias e soluções criativas.
Ele recomenda criar pequenos “oásis” ao longo do dia, em que seja
possível se dedicar ao trabalho e à busca de melhores soluções.

¥¥ Não seja interrompido: não é frustrante quando estamos
“embalados” em um trabalho e somos bruscamente interrompidos?
É difícil retomar o “fio da meada”, certo? Pois o ator inglês é bastante
enfático ao relembrar que levamos um bom tempo de concentração
e esforço para criar um “fluxo de ideias”, um estado de espírito
criativo. Por isso, é um desperdício permitir interrupções quando se
atinge esse estágio. A recomendação é que o seu “oásis” seja à prova
de interrupções, ou mesmo contar com fiéis guardiões que impeçam
intrusos “exceto quando o incêndio já estiver consumindo o edifício
por uma hora e meia”.

Bem, seguindo as dicas de John Cleese, posso ir dormir e revisar este post
amanhã cedo – ou quem sabe “perdê-lo” e reescrever tudo antes de publicar!
Se você preferir métodos menos radicais, pode simplesmente combinar
essas singelas dicas com tudo o mais que você já leu sobre ter uma atitude
criativa: encarar os problemas por ângulos diferentes, pensar fora da caixa,
testar ideias com “advogados do diabo”, assumir riscos etc., e assim entender
melhor de onde vêm as ideias – e por que frequentemente, em nossos
mundinhos de laptops, distrações, noites mal dormidas e correrias infinitas,
elas simplesmente não dão as caras.

@betodovalleTF

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DE ONDE VÊM AS (GRANDES) IDEIAS?
QUAL A RELAÇÃO ENTRE INFORMAÇÃO,
CONHECIMENTO E IDEIAS?
Publicado em: 05.11.2011 08:20
Categorias: Gestão de Competências; Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento

Q
uase toda empresa hoje em dia tem um programa de ideias. Alguns
estão bem estruturados, outros ainda relegados a um profissional
em início de carreira, quase como um programa motivacional. A
hipótese, em geral, é criar um canal democrático no qual as ideias de todos os
funcionários são válidas. E é papel dos especialistas e níveis gerenciais avaliar a
pertinência e viabilidade das ideias capturadas. Difícil ser contra tais iniciativas.

Além dos programas de ideias muitas empresas também estabelecem
processos bastante estruturados de inovação – estes para “gente grande”,
muitas vezes segundo uma lógica bem estabelecida de “stage-gates” e com
toda a parafernália típica de “controle” dos PMOs corporativos. E daí fica
faltando apenas as boas ideias para serem processadas no funil estabelecido.

O que mais me surpreende em grande parte de todos estes esforços é o
quão pouco as pessoas realmente conhecem sobre de onde vêm as (grandes)
ideias. Será que todos podem trazer grandes ideias? Será que as ideias que
permitem à empresa mudar o rumo dos seus negócios ou posicionamento
virão naturalmente? Como, de fato, pode a empresa facilitar o aparecimento
e sobrevivência das grandes ideias?

Para responder estas perguntas é preciso reconhecer que toda nova ideia é uma
combinação diferenciada e original de informações e conhecimentos existentes.
Desta definição simples, mas precisa, segue que é difícil imaginar novas (grandes)
ideias surgindo, se o contexto de informação e conhecimento permanece o
mesmo. Lógico, não? Sim, mas é impressionante como esta pequena sequência
lógica é relegada a um segundo plano por aqui em “terras brasilis”.

Capturar, coletar e receber ideias parece muito mais simples e rápido. Melhor
ainda, exige pouco esforço, investimento e paciência. É um “negócio da China”:
investe-se muito pouco, monta-se um formulário na intranet ou mesmo no
site da empresa e daí é só esperar: cedo ou tarde, entre as milhares de ideias
surgidas, uma delas trará os resultados de grande impacto esperados.

© TerraForum 43


Cada vez que saio do Brasil volto um pouco baqueado com este negócio
de inovação por aqui. É tão brutal a diferença de seriedade com que
algumas economias avançadas tratam a questão da geração de informação e
conhecimento como base para o processo de inovação, que chego a desanimar.
Mas então lembro como éramos atrasados há 10, 20 ou 30 anos atrás e volto
a olhar o copo meio cheio ao invés de meio vazio.

Para gerar (grandes) ideias e nos tornarmos players mundiais no negócio
de inovação, como nação, é preciso profundidade, é preciso entender que
várias das grandes inovações mundiais são resultados de dezenas de anos
de formação e investimento na aquisição de uma base bastante sólida de
informação e conhecimento. No contexto empresarial, se falta de paciência e
visão de longo prazo não permitem que muitas empresas invistam em inovação
visando resultados mais radicais, é fundamental, ao menos, que as mesmas, ao
desenharem seus programas de ideias, mecanismos de ideação e processos
de inovação, não deixem de prestar atenção à fase que antecede as ideias: a
aquisição de informação e conhecimento.

Algumas poucas empresas nacionais já entenderam esta lógica e unificaram
ou estão fazendo esforços significativos de coordenação de seus esforços de
Gestão do Conhecimento e de Gestão de Inovação segundo uma mesma
direção. Vemos isto com muito bons olhos.

@claudioterra

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IDEIAS CRIATIVAS EM EMPRESAS
EFICIENTES?
Publicado em: 14.02.2010 15:01
Categorias: Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento; Gestão de Inovação

T
odo novo conhecimento surge da combinação de conhecimentos prévios.
Se aceitarmos esse postulado, qual a consequência para uma empresa que
deseja que seus funcionários tragam cada vez mais ideias criativas?

Acredito que existam duas frentes bem claras e que se auto-reforçam:
1. Aquisição de novos conhecimentos e experiências;
2. combinação destes conhecimentos e experiências.

Empresas com paradigmas da revolução industrial e busca desenfreada pela
eficiência criam ciladas ou modelos mentais que levam seus colaboradores
a serem cada vez mais focados. Acabam por conhecer seus processos,
tecnologias, mercados, concorrentes nos mínimos detalhes, mas a aquisição
de conhecimento é cada vez mais restrita paradoxalmente tanto em
profundidade, como em amplitude.

Em termos de profundidade, é atingido um nível raso porque investe-se tempo
e dinheiro apenas para adquirir conhecimento com aplicação imediata; e, em
amplitude, vemos um baixo alcance porque nada que não seja ligado diretamente
ao negócio corrente é descartado. Este é certamente o caminho para a eficiência,
mas é para a inovação? Principalmente a inovação de alto impacto?

Outra questão relevante para esse tema é a conectividade dos conhecimentos da
empresa. A maior parte das empresas não cria condições para a combinação de
conhecimentos não diretamente correlacionados seja numa perspectiva individual,
seja numa perspectiva coletiva. Para que isto seja feito é preciso: estimular um
ambiente descontraído no qual as pessoas sejam estimuladas a pensar: “e se?”;
criar encontros não óbvios; trazer gente de fora; sair do dia a dia; desafiar
constantemente os colaboradores a criar o novo e trazer ideias inusitadas.

Simples, não? Ou extremamente difícil no contexto do paradigma da eficiência?

@claudioterra

© TerraForum 45


COLABORAÇÃO RIMA COM
DIRECIONAMENTO OU COM
ESPONTANEIDADE?
Publicado em: 16.04.2010 11:23
Categorias: Comunidades; Educação Corporativa; Gestão de
Inovação; Gestão do Conhecimento

D
uas posições aparentemente antagônicas surgem frequentemente
nas discussões sobre Gestão do Conhecimento: “para que as
pessoas compartilhem conhecimento, são necessários estímulos e
metas claras” ou “o compartilhamento de conhecimentos exige liberdade e
espontaneidade”.

Qual das posições é a mais efetiva? Qual a melhor maneira de promover
o compartilhamento de conhecimentos, a colaboração, e alavancar a
aprendizagem, os resultados e a geração de inovações?

Ambas as posições contam com argumentos fortes e realistas. Todos
trabalhamos em organizações que foram estruturadas buscando a máxima
produtividade e o mínimo de interação, incerteza e risco. Estes fatores,
inerentes à busca da aprendizagem e da inovação, sempre foram evitados a
todo custo pelas empresas. Em ambientes assim, intercambiar conhecimentos
e experiências, trocar idéias, discutir hipóteses, experimentar novas formas
de atuação é pouco estimulado, quase considerado “improdutivo”.

Por outro lado, as iniciativas de sucesso em termos de compartilhamento de
conhecimentos e construção coletiva de ideias sempre acontecem com alto
grau de liberdade, com as pessoas dedicando-se com paixão aos temas de
interesse, pelo puro prazer de compartilhar, discutir, aprender, aplicar e inovar.
Objetivos, metas, regras, incentivos? São vistos como venenos mortais para a
espontaneidade. Papéis definidos? Somente quando emergem naturalmente da
dinâmica das comunidades, grupos de discussão, fóruns, “think tanks” e afins.

E aí? Devo apostar no direcionamento ou na espontaneidade?

© TerraForum 46


Em nossa experiência ajudando organizações dos mais diversos setores
a aprender, colaborar e inovar de forma mais efetiva, devemos buscar a
melhor dosagem de ambos. Por que participar dessa iniciativa de Gestão do
Conhecimento? Como participar? O que eu ganho com isso? Na maioria das
vezes, é necessário dar uma direção aos profissionais, facilitar a adoção de
novas práticas colaborativas, quebrar resistências, estabelecer algum ritmo
e tangibilizar benefícios. Prêmios, remuneração? Apenas se vinculados aos
resultados da colaboração, não pela colaboração em si.

Mas é fundamental fazer isso criando um ambiente de abertura, de confiança,
uma dinâmica construtiva. Serei julgado por minha participação? Serei visto
como um especialista ou um ignorante? Será que meus questionamentos ou
minhas práticas são muito básicos? Um ambiente de confiança, que tenha a
dosagem adequada de espontaneidade, deve ser construído e sustentado dia
após dia, com o estímulo aos questionamentos abertos, a valorização das
contribuições de cada um, a busca por convergência, o exemplo dos líderes
ou influenciadores, até que essa dinâmica ganhe ritmo próprio.

Qual a sua experiência?

@betodovalleTF

© TerraForum 47


É FÁCIL: BASTA MUDAR A CULTURA!
Publicado em: 14.08.2011 20:39
Categorias: Comunicação Interna; Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento

V
ocê também já deve ter ouvido – ou falado! – algumas vezes em
discussões sobre a adoção de iniciativas inovadoras em uma organização:
“isso exige uma mudança de cultura!”.

Particularmente, a questão da cultura organizacional sempre surge nas
conversas sobre a implantação de estratégias e adoção das práticas de Gestão
do Conhecimento e Inovação, seja com a alta administração, seja com a média
gerência ou profissionais das áreas de negócio. Será que a empresa está
pronta para a adoção de novas práticas de aprendizagem, compartilhamento e
inovação? Como mobilizar as pessoas para a participação efetiva nas iniciativas
de GC? Como conseguir a mudança de cultura necessária para que a gestão
do conhecimento realmente funcione?

Não há dúvida de que a cultura é um fator relevante em qualquer iniciativa
de alcance organizacional. Além disso, em muitas empresas, a cultura é tão
evidente que parece que podemos “apanhá-la no ar”, em comportamentos,
jargões, modelos mentais e jeitos de fazer as coisas. Mas, as pessoas em geral
não compreendem como funciona a cultura de uma organização. Daí a pensar
que é algo inatingível e imutável é um passo. “Ah, mas a cultura aqui é assim
ou assado, nunca vai mudar, isso não vai funcionar”; essa é a tônica de muitos
comentários.

A cultura organizacional é formada por valores e crenças e se reflete em
artefatos simbólicos, rituais e práticas. Aquela frase emblemática do fundador,
a forma como o espaço físico é organizado, os costumes de relacionamento
entre pessoas e departamentos, o que é valorizado e o que é mal visto, são
artefatos e rituais que refletem e realimentam a cultura, continuadamente.
Estudiosos como o americano Edgar Schein e o holandês Geert Hofstede
(veja na Wikipedia ou no site do autor) são autores interessantes para quem
deseja entender melhor a questão da cultura organizacional.

© TerraForum 48


Quando se trata de Gestão do Conhecimento e Inovação, invariavelmente
estamos falando da intenção da organização em mobilizar conhecimentos e
criatividade em novas direções, provocando mudanças que desafiam o “status
quo”, a forma consagrada de fazer as coisas – ou seja, podem “bater de frente”
com a cultura da organização. Para exemplificar: de maneira geral, as pessoas:

¥¥ não consultam os colegas para aproveitar conhecimento preexistente;

¥¥ não trabalham colaborativamente;

¥¥ não buscam soluções inovadoras;

¥¥ não registram ou compartilham o que aprendem.

Salvo raras exceções, essas características fazem parte da “cultura” da
maioria das organizações. Se você pensar na empresa ou na instituição em
que trabalha, certamente vai se lembrar de outras práticas que fazem parte
do comportamento geral, tão arraigadas que quase não são percebidas, ou
são vistas como imutáveis.

É aí que surge o paradoxo da cultura: as pessoas estão apegadas a certas
práticas porque isso faz parte da cultura, ou isso faz parte da cultura porque
as pessoas estão acostumadas a determinadas práticas?

Pode parecer contraintuitivo, mas nossa experiência mostra que é plenamente
possível influenciar a cultura organizacional por meio da mudança de algumas
práticas de forma consistente e continuada. Até que uma nova prática seja
adotada e passe a fazer parte da cultura, é preciso combinar alguns elementos
(cuja dosagem varia de uma organização para outra):

¥¥ conseguir a adesão inicial e continuada de profissionais capazes de
servir de exemplo, os “heróis” da organização;

¥¥ valorizar a adoção das práticas por meio do reconhecimento aberto,
inclusive com “artefatos” simbólicos já valorizados pela organização;

¥¥ promover o “endosso” das novas práticas, tanto por líderes e
gestores quanto por profissionais da operação;

© TerraForum 49


¥¥ romper claramente com as práticas que conflitam com os novos
comportamentos desejados;

¥¥ evidenciar e comemorar os avanços e resultados associados às novas práticas;

¥¥ institucionalizar as novas práticas por meio de políticas, processos, indicadores
e metas, que também podem ser vistos como “artefatos” da cultura.

Ou seja: ao invés de começar promovendo a mudança cultural de forma
abstrata, é preciso começar mudando as práticas. Se as novas formas de atuar
forem adotadas de forma consistente, continuada, fazendo uso de rituais já
consagrados na própria organização, elas devem ser adotadas gradualmente,
até que sejam incorporadas pela cultura.

É necessário promover uma verdadeira transformação cultural na sua
organização para que uma iniciativa gere resultados? Basta mudar as práticas!

@betodovalleTF

© TerraForum 50


INOVAÇÃO ABERTA E ABERTURA
PARA A INOVAÇÃO
Publicado em: 27.04.2011 17:36
Categorias: Gestão da Inovação; Gestão do Conhecimento

M
uitos insights interessantes surgiram no evento Open Innovation In
Brazil, que ocorre essa semana, em uma realização conjunta da P&G
(Procter & Gamble) com a TerraForum e com Stefan Lindegaard.
O tema central do evento - inovação aberta - é particularmente estimulante,
pois enquanto as empresas estão quebrando a cabeça (e às vezes “batendo
cabeças”) para se tornarem mais inovadoras dentro do modelo vigente, o
conceito de open innovation convida a inovar na própria prática da inovação –
expandindo as fronteiras para incorporar atores, ideias e tecnologias externos
ao processo de inovação.

A P&G saiu na frente e adota práticas interessantes em inovação aberta.
Vale a pena conhecer o programa Connect + Develop, criado pela empresa
especialmente para “acessar e incorporar propriedade intelectual desenvolvida
externamente ao seu próprio negócio, e permitir o acesso externo a seu
know-how interno”. Os casos apresentados mostraram que não se trata
apenas de um conceito sem aplicação prática – muito pelo contrário. Sim, eles
já fazem isso na prática há mais de 10 anos: desenvolvimento de tecnologias
e de produtos em conjunto com empresas dos mais variados setores. Até
mesmo com concorrentes, ou usando marcas de parceiros.

Diante dessa inspiradora realidade, não dá pra fugir de alguns questionamentos
interessantes pra encararmos a inovação aberta de frente. Pra começar: se a
inovação aberta está surgindo (ou ganhando força), isso significa que até hoje as
organizações em geral estavam fazendo “inovação fechada”? Pode soar como
uma pergunta boba, mas será que mesmo com todo esse esforço de busca pelo
Santo Graal da inovação não percebemos que as competências necessárias
não precisam estar 100% dentro da empresa? Somos tão pretensiosos a ponto
de achar que nossas organizações podem ser totalmente autossuficientes em
inovação? Talvez tenhamos que admitir que não podemos ser totalmente
autosuficientes e inovadores ao mesmo tempo. Assim, podemos imaginar
o mar de oportunidades quando nos abrimos externamente e aceitamos
combinar nossos conhecimentos, competências e ideias com os de outras
organizações interessadas em inovar pra valer. A P&G já enxergou isso.

© TerraForum 51


Ao pensar no imenso potencial dessas parcerias e redes externas para inovação,
surge uma nova questão: o quanto fazemos inovação aberta internamente?
Em que medida buscamos parcerias internas para gerar ideias e conceitos
ou viabilizar iniciativas inovadoras? Se podemos fazer inovação aberta
envolvendo parceiros externos, por que não fazemos também internamente?
A abertura interna certamente pode trazer muitas oportunidades e benefícios
para a inovação – e teoricamente podem ser aproveitadas com um grau de
complexidade menor.

Pois é: aparentemente temos pensado em inovação com uma mentalidade
limitada pelas experiências pregressas, e a partir dos modelos organizacionais
vigentes. Os recursos essenciais para a inovação – conhecimento, insights e
competências – estão, em sua maioria, ao alcance de nossas mãos, nas redes
das quais participamos, dentro e fora da organização. Pode ser que estejamos
precisando não só de inovação aberta, mas também de um pouco mais de
abertura para inovação.

@betodovalleTF

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ALFAJORES, STARBUCKS, AGÊNCIA
DE PUBLICIDADE, CONSULTORIAS E
BURGER KING
Publicado em: 07.09.2010 19:04
Categorias: Gestão de Inovação; Planejamento Estratégico;
Inteligência Competitiva; Sustentabilidade

N
esta semana que passou aprendemos sobre a aquisição da rede
mundial do Burger King por um grupo de brasileiros, altamente
inovadores, arrojados e com atuação mundial. Estamos falando dos
brasileiros Marcel Telles, Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, que
também são acionistas da ABInBev, maior cervejaria do mundo e que controla
a AmBev aqui no Brasil.

Ontem vi um especial na televisão sobre os Alfajores Havanna da Argentina já
presentes em dezenas de países, uma multinacional em rápida expansão. E daí
eu fiquei pensando nos nossos amigos mineiros e seus fantásticos e saborosos
doces de leite.

Também tomei um café esta semana no Starbucks e fiquei pensando nos
excelentes cafés do Octavio e do Suplicy. Também fiz o meu café na minha
máquina da SAECO e fiquei por fim pensando no porto de Santos e nas
centenas de milhões de sacas de café que saíram por ali nos últimos 100 anos.
Esta semana também chegou até a minha casa uma dúzia de livros que
comprei da Amazon e, em particular, no livro que comprei para um amigo,
cujo aniversário me foi lembrado pelo plaxo, um serviço de relacionamento e
contatos. E pensei ainda um pouco mais: por que nenhum destes serviços com
escala mundial foi criado no Brasil e se expandiu mundialmente?

E que tal as grandes empresas de consultoria de porte mundial com centenas
de milhares de profissionais bem pagos. E por que a criatividade das melhores
agências de publicidade brasileiras estão sendo compradas por grandes grupos
internacionais? A criatividade não é nosso diferencial? O que estamos fazendo
para fomentar o fortalecimentos de empresas brasileiras de classe mundial na
área de “professional services”?

© TerraForum 53


Daí bateu que descobri que estamos presos no Século XX, na era industrial.
Basta ver, por exemplo, todos os mecanismos de incentivo à inovação no
Brasil. É evidente o viés para o setor industrial apesar de alguma abertura para
apoio à inovação no desenvolvimento de software.

Mas o Brasil, assim como outras economias avançadas tem no setor de
serviços a maior contribuição para o seu PIB. Ano a ano cai a participação do
setor industrial. Em economias mais avançadas, exporta-se cada vez menos
coisas. A balança comercial invariavelmente é negativa, enquanto a balança de
serviços é altamente positiva.

Já é hora de colocar o setor de serviços como estratégia para o país no
Século XXI. Sabemos como fomentar e desenvolver, por exemplo, inovação
em serviços?

@claudioterra

© TerraForum 54


CONCEITO DE PRODUTO: ONDE
EMBRAER E APPLE SE ENCONTRAM
Publicado em: 06.10.2011 08:44
Categorias: Design; Gestão de Inovação

A
famosa doença holandesa tem sido uma grande realidade aqui no
Brasil – puxada por muitos ciclos de commodities ao longo de nossa
história. Esta nossa riqueza de recursos naturais criou no país uma
cultura extrativista, exploratória e mercantilista. Apesar de termos empresas
gigantescas, que faturam muitos bilhões de reais e um BNDES com recursos
extraordinários mesmo para padrões das economias mais avançadas, é
praticamente um sonho inatingível que um dia uma empresa brasileira crie
um novo conceito de produto global – não estou falando de copiar, adaptar e
eventualmente ser mais competitivo em razão de custos de produção.

Além da famosa doença holandesa, tenho outra hipótese: o desconhecimento
do meio do caminho para inovação. O que quero dizer com isso? Dirigentes
que dizem apoiar a inovação, mas na verdade, imaginam que basta criar um
ambiente “mais amigável para a inovação” no qual todos os funcionários
participam enviando ideias. Dá para ser contra isto? De jeito nenhum. Sou a
favor, mas não nos levará “produtos globalmente inovadores”.

E daí: o que fazer? Investir em pesquisa básica, desenvolver tecnologia de
ponta? Bom...a União Soviética e agora a Rússia sempre tiveram muita ciência
e tecnologia. Vocês comprariam algum produto soviético? Ou russo? Talvez
um avião militar... ou míssil teleguiado...

Mas as coisas parecem estar mudando por aqui: atualmente, toda empresa
quer inovar, de maneira aberta, participativa e mesmo genial. Na sombra da
despedida de Steve Jobs, algumas reflexões são bem pertinentes. São raras as
empresas, muito menos líderes empresariais, que parecem ter noção apurada
de como criar produtos que possam ser referências mundiais um dia – não me
venham falar de Havaianas!

Talvez a EMBRAER seja o único caso... Alguém consegue lembrar de mais
alguma empresa?

© TerraForum 55


Não sei se muitos sabem, mas tanto a EMBRAER como a Apple são grandes
integradoras de tecnologia. Ambas as empresas têm cadeias mundiais de
fornecimento de tecnologia – verdadeiros parceiros que cocriam seus
produtos.

Isto não quer dizer que as duas empresas não detenham tecnologias e mesmo
patentes – embora não sejam as que mais possuem patentes em seus setores.
O fato é que ambas trabalham muito fortemente o conceito de produto – por
meio de pesquisas de mercado, análises de tendências, avaliação de maturidade
de diferentes tecnologias e evidentemente, com a criatividade e ousadia de
suas lideranças e equipes.

Quer inovar em padrões globais? Invista em conceito, monitore o mundo para
saber o estado da arte das tecnologias disponíveis. Seja ousado no marketing
e lançamento. Simples não?

Dinheiro? Ajuda, mas não me parece ser o gargalo no Brasil.

@claudioterra

© TerraForum 56


BATTLE OF CONCEPTS:
CONHECIMENTO GERANDO
RESULTADOS
Publicado em: 16.02.2010 13:29
Categorias: Battle of Concepts; Gestão de Inovação;
Gestão do Conhecimento.

H
á alguns meses conhecemos a Battle of Concepts –
www.battleofconcepts.com.br – empresa com a qual pudemos
rapidamente nos identificar e estabelecer uma parceria de trabalho.
Esta empresa, que foi fundada há pouco mais de três anos na Holanda, é
uma febre entre os melhores estudantes de lá. No Brasil, também já vem
apresentando resultados interessantíssimos para empresas nacionais
e multinacionais aqui instaladas. Milhares de estudantes das melhores
universidades brasileiras também já estão participando e resolvendo desafios
reais das organizações brasileiras conforme modelo de competição gerenciado
pela Battle of Concepts.

Aproximar as universidades brasileiras das empresas é um dos objetivos
permanentes de várias instâncias do poder público, das universidades mais
progressistas e também de empresas melhor sintonizadas com os desafios da
competição baseada em inovação. A Battle of Concepts é uma contribuição
efetiva neste sentido.

Mas esta não é a única contribuição!

Qual a melhor forma de aprender algo novo? Que tal mobilizando a inteligência,
experiência e motivação de jovens talentosos a partir de batalhas criativas de
conhecimento? E se isto ainda ajudasse as organizações público e privadas a
resolver desafios reais da sociedade, de tecnologia e de negócios?

Estamos muito contentes na TerraForum com a contribuição que a Battle of
Concepts começa a trazer para o aprendizado de alto nível e para a cultura de
inovação no Brasil. Assim como na Holanda, esta é uma iniciativa empresarial
que valoriza o conhecimento, a criatividade e a mobilização para a inovação.

@claudioterra

© TerraForum 57


CAIXA DE SUGESTÕES X GESTÃO DE IDEIAS
Publicado em: 26.05.2010 06:30

Q
uem não ouviu falar da velha caixa de sugestões? É uma prática
muito antiga, principalmente no setor industrial - manufatura e
mesmo em repartições públicas.

Resultados desta prática? Em geral, pífios ou irrelevantes. Ninguém nunca deu bola ou
foi assunto da capa de revista importante de negócios. Mas hoje em dia todo mundo
fala de inovação. Mas inovação não depende - para começar - de sugestões e ideias?

Neste sentido, acho importante diferenciar o que significa ter uma caixa de
sugestão (mesmo que seja virtual - um formulário eletrônico) e um programa
corporativo de gestão de ideias.

Diferentemente de uma simples caixa de sugestão, programas de gestão de
ideias podem envolver, entre outras coisas: direcionamento constante quanto
a oportunidades e desafios do negócio; esforços sistemáticos para aumentar
o potencial cognitivo dos colaboradores; várias metodologias para construção
de conceitos, recebimento de inputs do ambiente externo da empresa
(pessoas, dados, etc); reconhecimento que diferentes tipos de ideias precisam
de diferentes processos de avaliação, enriquecimento, tempo de maturação,
etc; mecanismos de colaboração para enriquecimento de ideias. Tirando o
foco estreito do “passa - não passa”; mecanismo de gestão que permitem
visualizar o ciclo de vida de uma ideia; governança super atenta e motivadora
dos vários níveis da organização; vários mecanismos de reconhecimento que
contemplem os vários atores envolvidos no processo de inovação, como os
exploradores, os facilitadores, os apoiadores, os testadores, etc.

Estes são apenas alguns exemplos das muitas diferenças.

Caixa de sugestão, em geral, tem baixo impacto e não será capa de revista de
negócio - já programas estruturados e estratégicos de gestão de ideias é uma
disciplina ainda emergente - temos muito que aprender sobre isso - e com
enorme potencial para os negócios.

@claudioterra

© TerraForum 58


CORAGEM PARA MUDAR DE CAMINHO
Publicado em: 04.04.2011 07:18

E
m São Paulo tem gente que fica horas parado no trânsito. Outros
raramente pegam algum tipo de congestionamento. Os primeiros
tipicamente chegam e saem no mesmo horário do trabalho, pegam as
mesmas ruas de sempre e sequer cogitam mudar de casa ou de emprego.
Preferem reclamar da vida, do prefeito ou mesmo da porcaria do rádio que
não toca nada decente enquanto ele jaz no trânsito. Já aqueles que saem
relativamente ilesos ao trânsito têm coragem de mudar: mudam tudo.
Às vezes até de esposo ou esposa.

Inovação não é muito diferente. É necessário ter coragem. Iniciativa. Precisa
buscar alternativas pra valer. Em muitas organizações em que escuto falar de
inovação, dá a impressão que vão ocorrer naturalmente porque foi colocado
(escrito) algo a respeito nos valores da empresa, porque os concorrentes
também estão fazendo ou porque foi criada uma área para cuidar disso.

Para inovar não é necessário contratar super-heróis corajosos, mas também
não dá para querer contribuições significativas da inovação para o negócio
sem que a empresa e indivíduos-chave saiam da zona de conforto. Inovação,
de impacto principalmente, requer trilhar estradas pouco conhecidas ou
mesmo em construção e liderar muita gente por esse caminho. Inovadores
têm coragem de convidar outros a segui-lo, mesmo que muitas vezes o
caminho possa ser tortuoso, cheio de armadilhas, etc. Liderar neste
contexto muitas vezes significa ser brutalmente honesto sobre os desafios
do trajeto, ao mesmo tempo em que se irradia otimismo e uma visão do
futuro no ponto de chegada.

Como você vê a liderança para a inovação nas organizações que conhece?

@claudioterra

© TerraForum 59


ÍNDICE DE COLABORAÇÃO?
Publicado em: 20.02.2010 10:57
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento;
Web 2.0; Sustentabilidade

É
quase consenso que a competição está crescentemente baseada em
inovação. Mas dá para pensar seriamente em inovação nos dias de hoje
sem falar de redes de relacionamento, colaboração e confiança?

Conhecimento, know-how, mercados e tecnologias eram muito mais fáceis
de serem protegidos há uma década. Atualmente, porém, até as menores
organizações podem rapidamente ultrapassar as empresas líderes ao
acumular habilidades, recursos, foco e conhecimento do mercado por meio
de colaboração e uso de redes de fornecedores e parceiros.

A vantagem competitiva está cada vez mais ligada ao capital de relacionamento
(reputação, confiança e edificação de redes). Para atingir este patamar é
necessária a construção contínua da confiança e de aptidões de colaboração
com parceiros, intermediários, clientes, fornecedores e funcionários para
gerar valor.

O que muitas organizações ainda não perceberam é que a “Nova Onda
Competitiva” reside no que nos faz humanos: nossa contínua busca por diálogos
colaborativos, desenvolvimento de confiança e experiências compartilhadas.
Tudo isso visando criar uma produção super eficiente, com inteligência em
tempo real e em todas as esferas do negócio.

Mas a alta administração de nossas organizações estão repensando seus
modelos de negócio e considerando para valer como irão interagir com
todos os seus stakeholders-chaves? Quantas organizações tem um modelo
explícito, ou até um de scorecard baseado em como a colaboração permeará
tais relacionamentos? Será possível que no futuro tenhamos um índice de
colaboração?

@claudioterra

© TerraForum 60


INOVAÇÃO - PARA AS CLASSES EMERGENTES
Publicado em: 10.01.2011 15:26

N
os últimos anos tenho lido vários livros que tratam da questão da Base
da Pirâmide e das inovações de negócio e tecnológicas surgidas nos
países emergentes como Índia, Brasil, China, Rússia, África do Sul etc.

Em todos estes países, o que mais se fala é que as soluções inovadoras não são
apenas uma saída piorada ao que é feito nos países desenvolvidos. É sobretudo
o desenvolvimento de soluções inovadoras que levam em consideração a
fabulosa escala, valores, necessidades e hábitos de pessoas na faixa de renda
que acabaram de se tornar consumidores. Multinacionais e grandes empresas
nacionais já tem investido consideráveis esforços para que seus executivos
expatriados e mesmo locais entendam de forma profunda as necessidades
deste público. O Brasil é um dos pólos desta nova onda mundial.

Contudo, em um contexto global somos relativamente pequenos ainda e com
pouca contribuição para modelos de inovação revolucionários direcionados
para os públicos emergentes. Isto requer mudanças rápidas para aproveitamos
esta nova oportunidade histórica. Algumas mudanças óbvias incluem:

1. Realizar mais visitas exploratórios e benchmarks em outros
países emergentes para conhecer inovações e modelos de inovação;

2. Capacitar nossos executivos para realmente olhar a base da pirâmide.
A atração de nossos jovens executivos em continuar a mirar os
EUA e Europa é por demais evidente;

3. Mais pesquisa original e testes rápidos para validar ideias,
conceitos e projetos;

4. Foco na escala: estamos falando de necessidades não atendidas
de bilhões de pessoas.

© TerraForum 61


A oportunidade histórica para o Brasil está aí. Se ficarmos numa posição
esquizofrênica nos achando próximos dos países desenvolvidos apesar da
grande maioria da nossa população ainda viver em condições muito precárias
perderemos novamente um outro momento histórico para nos tornarmos
um Centro Mundial de Inovação

@claudioterra

© TerraForum 62


INOVAÇÃO ABERTA: TEMOS OS
MELHORES TALENTOS?
Publicado em: 19.07.2010 11:08
Categorias: Battle of Concepts; Gestão de Inovação; Gestão de Stakeholders;
Gestão do Conhecimento; Inteligência Competitiva

Q
uem não gosta de dizer que sua empresa tem os melhores talentos
de sua indústria? Mas será que isto é verdade? Como saber de fato?
Estas questões são de importância vital para a competitividade em
vários setores econômicos. Em particular, em setores no qual a capacidade de
inovação, as mudanças tecnológicas e a mudança de hábitos dos consumidores
são constantes.

Este tipo de benchmarking na prática é impossível de ser feito, pois é muito
difícil imaginar maneiras efetivas de realizar emparelhamentos pessoa a pessoa,
cargo a cargo.

Contudo, há uma postura muito mais interessante: assumir, humildemente,
que boa parte dos talentos e conhecimentos relevantes para sua empresa
encontram-se fora da mesma. A partir desta importante mudança de modelo
mental, a empresa pode construir não competição cega com talentos externos,
mas pontes de colaboração e sinergia. Reduz-se o foco na origem das ideias,
conhecimentos e soluções para aumentar-se o foco na competitividade com
base em novos modelos colaborativos, flexíveis e sustentáveis.

Modelos de negócios, propriedade intelectual, processos e recompensas,
sites e web 2.0: todas estas coisas são importantes para a Inovação Aberta,
contudo, percebo que a discussão do modelo mental não ganha o devido
destaque. Talvez fosse hora de começar a esquentar a discussão sobre o
fator gente e seus modelos mentais como base requerida para implementar a
Inovação Aberta.

@claudioterra

© TerraForum 63


EMERGÊNCIA, LIDERANÇA E INOVAÇÃO
Publicado em: 21.10.2011 07:09
Categorias: Comunidades; Gestão de Inovação; Web 2.0

S
egundo a Wikipedia (ela mesmo um resultado “emergente”), emergência
“é um fenômeno ou processo de formação de padrões complexos a
partir de uma multiplicidade de interações simples”. O conceito de
emergência é normalmente associado às teorias dos Sistemas Complexos.
Em termos simples, há fenômenos físicos, biológicos, culturais, sociais e
econômicos que podem ser melhor compreendidos em função de sua
autoregulação e atuação em redes em grande escala, sem necessariamente
serem direcionados por uma liderança.

Embora ainda seja difícil ver uma empresa como uma colônia de formigas
ou pássaros durante o processo de migração, é bastante evidente que as
organizações também operam segundo efeitos emergentes, independentemente
da atuação de suas lideranças. Na verdade, o que predomina é um esforço
contínuo da gestão das empresas em regular a interação entre os indivíduos
da organização e desta com o meio ambiente. Evidentemente, estamos falando
de pessoas, portanto, esta capacidade é sempre limitada dada a liberdade
individual de pensar, agir e se comunicar de cada indivíduo na organização.
Imaginando que muitos dos objetivos empresariais dependem fortemente
destas interações incontroláveis, compreendê-las trazendo para o mundo da
gestão conceitos de sociologia, antropologia e biologia parecem fazer muito
sentido. Bons líderes sabem que, embora possam exercer influência, eles
procuram entender os efeitos de rede e de emergência que podem surgir em
suas organizações.

Quando falamos em inovação, tal discussão fica ainda mais evidente. Se
acreditarmos que inovação tem a ver com descobertas, imaginação e conexões
entre planos distintos, não há como não pensar nos fenômenos emergentes.
Na prática, significa ser sistêmico, entender que se pode afetar um sistema
complexo, mas não controlá-lo nos mínimos detalhes. Bons líderes que prezam
a inovação aprendem a fazer – tacitamente muitas vezes – provocações nos
sistemas organizações e observam os comportamentos daí resultantes. E num
processo iterativo, heurístico, desenvolvem uma habilidade única de liderar e
conduzir rumo a um destino, sem necessariamente dirigir e controlar, verbos
da Era Industrial.

© TerraForum 64


Tal postura da liderança muitas vezes é confundida com falta de disciplina de
gestão e mesmo com anarquia. Embora a linha seja tênue, nossa observação
é que liderar sistemas complexos – como as organizações – sem a falsa
pretensão de que são sistemas simples do tipo “comando e controle” é um
trabalho muito mais intenso e desgastante para líderes engajados porque
requer enorme atenção aos detalhes, às nuances e ao não dito.

Inovação é naturalmente um processo emergente, mas isto não quer dizer
que seja um processo errático e sem qualquer tipo de direcionamento e
intervenção contínua. Compreender e respeitar tais características é algo
sobre o qual creio que todos ainda temos muito a aprender!

@claudioterra

© TerraForum 65


INOVAÇÃO ABERTA: SUA EMPRESA
ESTÁ PREPARADA?
Publicado em: 24.10.2011 06:07
Categorias: Gestão de Inovação; Planejamento Estratégico

I
novação aberta é mais uma daquelas coisas que é difícil alguém ser contra.
O pensamento rápido é: “Oba! ideias fora da caixa – custando quase nada
para a empresa!” Por que não? Na prática, no entanto, trabalhar com ideias
de fora é muito mais difícil do que trabalhar com ideias e projetos surgidos
dentro da própria organização, por várias razões:

# Foco: quando saímos da empresa, milhões de portas, parceiros
e especialistas são potenciais fontes de ideias e parceiros. Mas qual
deles deveríamos de fato envolver?

# Diversidade: minha empresa é aberta para trabalhar com pessoas
e organizações com diferentes modelos de gestão e comportamento
dos indivíduos?

# Propriedade Intelectual: estou disposto e preparado para
compartilhar os resultados do trabalho criativo ou científico, ou meu
modelo é um modelo “100% ou nada”?

# Parceria: ideias e projetos são muito bons, mas tenho competência
e instrumentos de gestão e legais para de fato gerir parcerias? Sou ágil
neste sentido ou vou frustrar meus parceiros?

# Radical: gente de fora normalmente pode pensar bem diferente e
ter ideias aparentemente pouco úteis para o meu negócio. Mas, ao
ouvir o primeiro sinal de ideias desconexas do meu “business” já paro
processo de inovação aberta, dizendo ser perda de tempo?

# Abrangência: estou realmente com visão global ou vou entrar
neste negócio de inovação aberta buscando sempre os mesmos
parceiros (fornecedores, vizinhos etc)?

© TerraForum 66


# Confiança: confio nos meus empregados? Ou tenho uma relação
de alto nível de controle e baixo grau de autonomia? Como pensar em
inovar para fora se, dentro da minha própria organização o que impera
são silos organizacionais?

# Redes Sociais: quero inovar, mas não permito que meus funcionários
acessem seus e-mails pessoais durante o período de trabalho. Estaria
então aberto às oportunidades oferecidas pelas redes sociais ou redes
de conhecimento?

# Controle: o controle será sempre da minha empresa ou estou aberto
também a participar como um parceiro de menor porte em parcerias?

Estas são apenas algumas das questões tipicamente pouco discutidas ou
resolvidas em várias empresas que se manifestam a favor da inovação aberta.
Na nossa experiência, inovação aberta é um processo que pode render
ótimos frutos, mas que também pode ser um desastre ou uma enorme
perda de recursos para aqueles que abraçam este conceito sem preparar-se
adequadamente.

Que outras questões lhes parecem ser relevantes?

@claudioterra

© TerraForum 67


MOVENDO ELEFANTES
BUROCRÁTICOS E ACOMODADOS
Publicado em: 15.11.2011 07:12

A
história está repleta de histórias de grandes organizações que não se
adaptaram a novos contextos econômicos, tecnologias, modelos de
negócio ou hábitos e que foram à falência ou adquiridas. Isto ocorre
porque algumas empresas, a princípio poderosas, têm muita rigidez embutida
em seus modelos de entender as necessidades dos consumidores, a evolução
da indústria e o impacto de novas tecnologias. Em geral, a resposta das mesmas
é “fazer cada vez melhor o que já faziam antes” e não fazer as coisas e servir
os clientes e novos clientes de maneira distinta.

Em grandes organizações, particularmente em mercados maduros e
tecnologias tradicionais, as ameaças parecem ser mais eficientes para gerar
motivação para inovar do que a detecção de oportunidades. Além disso, em
mercados maduros, há uma forte tendência para inovação nos processos ao
invés da inovação nos produtos e estas tendem a ser incrementais e voltadas
para a sustentação do negócio atual.

O que, em geral, mata as inovações mais arrojadas em organizações de grande
porte quase nunca é a falta de recursos econômicos ou técnicos, mas a incapacidade
de mudar ou acomodar modelos de negócios e organização distintos, que afetam
a empresa em múltiplos planos e dimensões. Estamos falando da necessidade
de eventualmente, mudar, ao mesmo tempo, coisas como processos decisórios,
patamares de volumes e margens mínimos preestabelecidos no negócio padrão,
estratégia de vendas e distribuição, sistemas e processos, perfil, formação e
forma de recompensa dos colaboradores etc.

Alguns setores que vem passando por mudanças fortes nesta primeira década
do século XXI ilustram, de maneira muito evidente, este desafio da mudança.
É o caso, por exemplo, da indústria da música, de vídeos, das editoras, dos
jornais e do varejo. Nos mercados mais avançados novos players surgem, a
todo o momento, enquanto os players estabelecidos, com raras exceções,
pouco se adaptam aos novos contextos. Quem diria que Apple, Netflix,
Amazon, Huffington Post e Ebay seriam players tão poderosos levando,
inclusive grandes e poderosas empresas à falência (ex: Borders e Blockbuster)?

© TerraForum 68


No contexto de empresas estabelecidas e de grande porte, os dilemas entre
presente e futuro, entre intuitivo e analítico, entre confiável e flexível se
apresentam de forma magnífica. Estes dilemas, em alguns casos, são guerras
surdas e duras, a que assistimos constantemente. Inovação sim, mas até onde?
A que preço? A que risco e com qual horizonte de recompensa? Estas são
questões essencialmente humanas no contexto de organizações invariavelmente
desumanas, impessoais, burocráticas e fortemente hierárquicas.

No contexto acima, vemos como um dos papéis fundamentais da alta
administração é ajudar as pessoas a terem foco e senso de urgência, pois não
é possível pensar em inovação de impacto sem pessoas desafiadas e altamente
motivadas por um problema ou necessidade. É preciso criar mecanismos e
perturbações para evitar a tendência natural das pessoas a buscarem um
patamar de conforto e pouco voltado para mudanças.

@claudioterra

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QUESTÕES PARA QUEM FALA
SÉRIO SOBRE INOVAÇÃO
Publicado em: 22.05.2010 23:26

A
o longo dos últimos tenho me deparado com várias questões
frequentes em nossos projetos de apoio à gestão de inovação das
empresas. Eis algumas delas:

¥¥ O que deve ser considerado inovação?
¥¥ Que tipo de inovação será apoiada?
¥¥ Quem deve estar envolvido com a inovação na empresa?
¥¥ De onde vem o financiamento para inovação?
¥¥ Como criar uma cultura inovadora? Qual a ênfase que deve ser
dada à mudança cultural? Quais as principais barreiras culturais que
precisam ser eliminadas?
¥¥ Que tipo de profissionais devem ser contratadados para fortalecer a
inovação na empresa?
¥¥ Como os planos de carreira e reconhecimento influenciam o intra-
empreendedorismo?
¥¥ Como envolver clientes e fornecedores no processo de inovação
da empresas?
¥¥ Como medir os resultados dos esforços de gestão de inovação
na empresa?
¥¥ Como mitigar os riscos do investimento em gestão de inovação?
¥¥ Qual a relação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência
Competitiva com inovação?

E vocês: quais as questões típicas que encontram em seus esforços de gestão
de inovação?

@claudioterra

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NOVAS IDEIAS: 20 POTENCIAIS
FACILITADORES.
Publicado em: 16.01.2011 21:40

Q
uando principalmente o CEO fala que é a favor da inovação, quem
será contra mais inovação? De fato, ao longo dos últimos anos à
medida que o tema inovação ganha destaque, percebo que são
poucos aqueles nas organizações que se perguntam pra valer de onde virão as
ideias de grande impacto.

Sendo assim, resolvi colocar aqui um pouco do que aprendi nestes últimos 20
anos estudando, trabalhando ou prestando consultoria em aspectos ligados à
inovação. Segue abaixo uma lista sem nenhuma ordem ou hierarquia:

O que facilita?

1. Contratar gente com formação diferente.

2. Estimular conversas relaxadas (isto é diferente de reuniões
com PowerPoint). Incentivar as pessoas a encontrarem outras
pessoas de fora da empresa.

3. Embutir a gestão do conhecimento no dia a dia, na cultura e
nos processos da organização.

4. Criar espaços de trabalho agradáveis.

5. Oferecer bons cafés.

6. Dar liberdade para as pessoas se aprofundarem em áreas de
seu interesse.

© TerraForum 71


7. Contratar pessoas apaixonadas pelo que fazem.

8. Contratar pessoas com histórico de boas ideias e inovação.

9. Evitar a lógica massacrante dos analíticos. Analíticos ao
extremo são bons para matar ideias nascentes e que ainda não
podem virar um business case detalhado.

10. Visitar outras empresas, outros países.

11. Tirar férias.

12. Ler coisas diferentes.

13. Visitar exposições, feiras, museus e outros lugares que
congregam gente com ideias e produtos distintos.

14. Criar fóruns presenciais e virtuais frequentes para discussão de
tendências emergentes.

15. Alocar os principais talentos da empresa para trabalhar com inovação.

16. Alta administração que não apenas cobra, mas participa e ajuda
nos projetos menos óbvios, mas com grande potencial.

17. Colocar pessoas de diferentes gerações, diferentes níveis
hierárquicos, diferentes departamentos e/ou diferentes países
trabalhando juntos em um desafio ou oportunidade.

18. Observar, observar e observar potenciais clientes ou
consumidores. Ninguém gera insights ou inova só olhando para
a tela do computador.

© TerraForum 72


19. Abrir espaço e processos amigáveis para clientes, fornecedores,
parceiros etc trazerem ideias.

20. Recompensá-los por isso, de preferência criando situações
ganha-ganha.

21. Dar dinheiro de forma crescente para pesquisas, testes,
protótipos etc.

22. Aceitar erros calculados.

23. Não aceitar desleixo.

O que dificulta?

Fazer o oposto da lista acima.

@claudioterra

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PERMANÊNCIA X MUDANÇA:
ASSUNTOS PARA LÍDERES
INOVADORES
Publicado em: 13.01.2011 19:30

C
arpe Diem: o que vale é o presente. Futuro e passado são exercícios
mentais que só tem signficado a partir da perspectiva do presente.
Esta filosofia de vida que é bacana de ver nos filmes, nos romances e
em algumas religiões, atrapalha muito o destino das empresas.

Conhecer sua trajetória, equacionar de maneira inteligente o presente e o
futuro são a marca registrada de líderes empresariais e empresas admiradas.
Reconhecer as contribuições do passado e de todos aqueles que contribuiram
para o sucesso presente é fundamental para lembrar que se estamos bem hoje
é porque “estamos sentados nos ombros dos que nos antecederam”.

Inovadores e empresas inovadoras sabem que para serem o ombro daqueles
que lhes sucederão precisam ser flexíveis, maleáveis e muitas vezes mudar
radicalmente.

Permanência e mudança: fazer escolhas. Este é o papel de líderes verdadeiros.

@claudioterra

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SELEÇÃO DE 11 INIMIGOS DA INOVAÇÃO
Publicado em: 29.05.2010 16:44

E m época de Copa do Mundo, resolvi dar uma de técnico e escolher um
time que não ganha nenhum jogo da inovação. Eis a escalação:

Falta de Foco: empresas que não conseguem definir que
tipo de inovação buscam, que não sabem definir o quanto querem
arriscar e para qual mercados preferenciais serão dirigidos
seus esforços de inovação. Resultado: colaboradores incitados
a inovar, mas desnorteados.

Foco no Curto Prazo: se todos os indicadores de resultado,
incentivo, reconhecimento e premiação da empresa apontam parao
curto prazo, adivinhem o que vai acontecer com as inovações da empresa!

Poucas pessoas envolvidas com inovação na empresa: um
pecado capital nos dias de hoje é achar que as inovações dependem
essencialmente de alguns poucos especialistas privilegiados ou daqueles
no topo da organização.

Medo de errar: empresas onde impera o medo, a crítica destrutiva
e os que erram ao tentar inovar são exemplarmente punidos, a
inovação já nasce morta.

Falta de informação & conhecimento: como inovar em mercados
competitivos se um dos principais insumos da inovação, informação e
conhecimento são distribuídos de forma controlada e limitante na
empresa. A inovação viceja em ambiente onde a colaboração é uma
norma de comportamento.

Chefes que só avaliam, não apóiam: uma das coisas típicas de
organizações onde a inovação nasce e morre rapidamente é quando
os chefes de maneira geral são bons de colocar a inovação como
prioridade, mas péssimos para ajudar os funcionários a percorrer os
típicos desafios e caminhos tortuosos e incertos da inovação.

© TerraForum 75


Falta de diálogo e transparência: inovação requer que hipóteses
sejam testadas, erros corrigidos rapidamente e que o aprendizado
profundo entre pares ocorra continuamente. Porém, onde impera os
segredos, as dissimulações e a desconfiança, a inovação só surgirá com
um questionamento e aprendizado coletivo, construtivo e profundo.

Pouco contato com pessoas, lugares e indústrias diferentes: pode
inovar, mas na tua sala! Internet só na hora do teu almoço! É incrível como
ainda existem organizações em que se espera que as ideias, insights e
inovações surjam do nada ou pior ainda do mesmo, do mesmo lugar, das
mesmas pessoas, das mesmas informações e dos mesmos modelos mentais.

Orçamento operacional: pode inovar sim, mas no ano que vem!
Este ano não tem mais orçamento. Inovação não tem hora para
acontecer. Não estou dizendo que o dinheiro tem que estar sempre à
mão, mas o que vemos é que boa parte das organizações lida com
o orçamento da inovação exatamente da mesma maneira como
lida com o orçamento operacional. Alôô! São mundos com previbilidade
completamente diferentes.

Falta de sólidas redes de relacionamentos: mais do que eventuais
parcerias e pedidos de ajuda, verdadeiros inovadores sabem que
o cultivo de redes inovadoras, ricas em conhecimento e recursos
de toda ordem é um objetivo permanente. Já os oportunistas da inovação
imaginam que basta comprar os serviços de terceiros. Relacionamento
para inovar não se compra, se constrói!

Celebração é perda de tempo e dinheiro: ora bolas, a inovação
não nasce sem emoção verdadeira. Nenhum inovador consegue
destaque verdadeiro sem se envolver de corpo e alma. Uma empresa
sem alma é uma empresa sem qualquer chance no jogo da inovação!

@claudioterra

© TerraForum 76


10 LIÇÕES SOBRE GESTÃO DA
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Publicado em: 22.05.2010 23:49

E is algumas lições aprendidas sobre Criatividade e Inovação.

¥¥ Não é preciso ter cabelo vermelho para ser criativo.

¥¥ Criatividade é algo bem diferente de Inovação.

¥¥ Inovação Organizacional depende de vários tipos de atores e equipes
sempre são mais produtivas do que indivíduos.

¥¥ Inovação depende de uma cultura favorável, mas o foco excessivo na
cultura pode ser contra-produtivo.

¥¥ Diferentes tipos de inovação necessitam de diferentes tipos
de processos.

¥¥ Inovação organizacional exige habilidade de gestão de risco e gestão
de portfolio.

¥¥ Inovação organizacional não vinga se não estiver ligada ao negócio.

¥¥ Inovação organizacional precisa ser medida.

¥¥ Inovação vem cada vez mais de fora da empresa.

¥¥ Inovação precisa ser celebrada!

E quais as lições que vocês podem acrescer à lista acima?

@claudioterra

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Educação e Aprendizagem

QUER SABER COMO APLICAR
NA EDUCAÇÃO?
Publicado em: 24.02.2010 13:54
Categorias: Gestão do Conhecimento; Educação

A
resposta à pergunta acima pode ser complexa ou simples. A resposta
complexa envolve um seminário com especialistas do mundo todo,
psicólogos, pedagogos, diretores de escola, professores tarimbados,
especialistas e inovadores no uso da tecnologia na educação.

A resposta também pode ser simples: observe com frequência e atentamente
uma criança brincando e usando o computador para se entreter.Você vai
notar que o aprendizado ocorre naturalmente por meio da interação contínua
com outras crianças – de várias idades –, ora aprendendo com outros, ora
ensinando. Ocorre também por meio de inúmeras tentativas e erros em jogos
de imaginação, físicos ou digitais. E por que não destacar também aqueles
momentos maravilhosos de admirar, quando a criança se concentra e inventa
seu próprio desafio: construir uma estrada com palitinhos, criar uma nave
espacial ou uma loja de roupas. Que bacana ver a criatividade desinibida se
manifestando!

E os pais? Sim, eles também podem participar, colocando desafios de acordo
com a idade das crianças. E elas? As crianças adoram estes desafios! E que
alegria quando chegam a algum resultado e recebem um abraço caloroso e
recompensador por um obstáculo vencido e uma missão cumprida!

Aplicar a Gestão do Conhecimento na Educação é acompanhar a natureza
do aprendizado infantil. É trabalhar com e não contra a tendência natural das
crianças de interagir, comunicar, criar e sentirem-se desafiadas e valorizadas.
O grande salto acontecerá quando descobrirmos verdadeiramente que
biologia, português, matemática e química podem ser viagens maravilhosas de
aprendizado para nossas crianças.

@claudioterra

© TerraForum 79


APRENDIZAGEM INFORMAL NÃO É
BAGUNÇA
Publicado em: 27.09.2010 08:28
Categorias: Educação; Educação Corporativa; Gestão de Competências;
Gestão do Conhecimento; Gestão de Inovação

A
prender na escola, na faculdade, na pós-graduação e também nos
cursos e treinamentos oferecidos pela Universidade Corporativa, isto
eu entendo. É bem organizado, tem avaliação e eu consigo mostrar
os resultados inclusive em forma de gráficos. Pois bem, meu salário está
justificado.

Racionalidade pura. Certo? Não. Errado.

Talvez certo do ponto de justificativa da manutenção de empregos, de
enquadramento dentro de uma lógica baseada na eficência, no operacional.
Mas com certeza errado quando falamos de aprendizado individual e,
principalmente, organizacional regenerativo, voltado para o conhecimento
coletivo e para a criação de conhecimento voltados para inovação.

O aprendizado formal não vai desaparecer. Longe disso. Mas o informal será
cada vez mais prevalente à medida que caminhamos para uma ubiquidade
crescente no acesso à informação, uso de redes sociais e foco em dinâmicas de
trabalho e organicionais nas quais o conhecimento, e mais ainda, a capacidade
de contribuição e aprendizado individual fica menos bloqueada em função de
barreiras de status hierárquicas e geográficas.

Que bom então! Isto significa que basta deixar a bagunça rolar solta que
o aprendizado vai acontecer organicamente? A empresa ficará discutindo
e debatendo de maneira infindável todos os assuntos por todos e assim o
aprendizado vai acontecer?

© TerraForum 80


Também não. Parece contraditório, mas para o aprendizado extra-classe,
extra-curso acontecer é preciso também muita organização e direcionamento.

É preciso, entre outras coisas:

¥¥ Organizar fluxos de informação e produção de conteúdos

¥¥ Estimular e facilitar o uso de ferramentas colaborativas.

¥¥ Intervir estrategicamente para colocar de forma regular em contato
pessoas que não se conhecem ou raramente se encontram.

¥¥ Prover um bom grau de liberdade para as pessoas aprenderem fora
da organização

¥¥ Criar um ambiente saudável e da alta confiança entre as pessoas e
entre as pessoas e a organização

¥¥ Formar e promover líderes aderentes a uma cultura onde são
valorizadas à iniciativa, o aprendizado coletivo e a colaboração contínua.

Ufa! Aprendizado informal eficaz é mais difícil que parece.

@claudioterra

© TerraForum 81


A VARIÁVEL TEMPO NA GESTÃO
EMPRESARIAL
Publicado em: 17.05.2011 07:07
Categorias: Educação; Gestão de Competências; Gestão de Inovação;
Gestão de Stakeholders; Gestão do Conhecimento; Inteligência
Competitiva; Sustentabilidade; Web 2.0

Q
ualquer pessoa que tenha filhos sabe do que estou falando: não é
fácil explicar porque é melhor fazer lição de casa do que ir brincar,
jogar bola ou algum jogo eletrônico. A recompensa pela lição de
casa parece algo muito distante, enquanto os prazeres e as recompensas
das alternativas são imediatos. Tornar a própria lição de casa algo que seja
gostoso, que mexa com o orgulho e com a vontade de fazer algo bem feito são
caminhos a serem seguidos. Nem sempre, é verdade, com sucesso absoluto.

Esta pequena história e o desafio do dia a dia de qualquer família que preza
pelo futuro dos filhos também se aplicam rotineiramente ao contexto das
empresas. A variável “tempo” e a relação das pessoas com a mesma estão no
seio de muito importantes desafios do processo de gestão. Vejamos:

¥¥ Por que investir no aprendizado e na capacitação dos funcionários?

¥¥ Por que investir em atividades de pesquisa e desenvolvimento?

¥¥ Por que investir tempo em temas e oportunidades emergentes? Por
que investir na marca, na imagem e na reputação da empresa?

¥¥ Por que investir no relacionamento junto às comunidades do entorno?

¥¥ Por que investir em um processo de gestão de stakeholders? Por que
investir na infraestrutura física e digital da organização?

¥¥ Por que investir em um processo estruturado de inteligência
competitiva? Por que se envolver em redes sociais?

¥¥ Por que evitar entrar em guerra de descontos?

© TerraForum 82


¥¥ Por que investir no processo de comunicação da organização?

¥¥ Por que investir em ações que reforçem a cultura e os valores da
organização?

¥¥ Por que fazer esforços tão grandes para documentar processos e
boas práticas?

¥¥ Por que se preocupar tanto com o meio ambiente?

¥¥ Por que evitar riscos financeiros se o ganho imediato parece tão
atraente?

¥¥ Por que investir tempo de carreira na empresa atual quando ofertas
pipocam a todo instante?

¥¥ Por que desenvolver competência profunda quando podemos
aprender um pouco de cada coisa?

¥¥ Por que investir tempo em entender relações sistêmicas quando
posso simplesmente otimizar minha área?

¥¥ Por que preocupar-me com minha cadeia produtiva quando minha
empresa está tão bem?

¥¥ Por que investir em relacionamentos profundos quando posso ter
centenas de “amigos” nas redes sociais?

A resposta a quase todas as perguntas acima envolve, em boa medida,
expectativas ou apostas sobre retornos futuros.

Há alguns anos, li alguns textos sobre a relação de diversas culturas mundiais
com a variável tempo e, em quase todos, o brasileiro aparecia entre os povos
mais imediatistas. A meu ver, as consequências dessa característica cultural
podem ser nefastas para a criação de valor. Some-se a isto taxas de juros
elevadas e modelos de gestão, recompensa e gratificação ditados por ritmos
cada vez mais intensos e períodos muito curtos e temos uma situação bem
estabelecida.

© TerraForum 83


Podemos dizer que as pessoas estão mais aceleradas, que tudo é muito mais
rápido e acessível, que as oportunidades são maiores e com muito menos
restrições geográficas do que em passado recente. Sem dúvida, novos
comportamentos e usos da tecnologia de informação que oferecem um
dinamismo muitíssimo interessante. Os efeitos “borboleta” das Teorias do
Caos são muito mais evidentes também. Está tudo hiperconectado. Estamos
hiperconectados. As decisões e os resultados precisam ser rápidos, etc.
Ufa! Será?

Parece-me um novo mal do século: no afã de não ficar para trás no presente
esquecemos do futuro. Indivíduos, gestores e organizações influenciam-se
de forma sistêmica, em um círculo vicioso, como crianças que preferem a
recompensa imediata versus as recompensas incertas do futuro.

E você? Que apostas anda fazendo para o seu futuro? Qual seu horizonte
de planejamento e investimento pessoal? Quais trade-offs conscientes entre
presente e futuro está realizando no momento? E as organizações que você
conhece ou trabalha?

@claudioterra

© TerraForum 84


O APRENDIZADO DAS NAÇÕES
Publicado em: 09.04.2010 06:30
Categorias: Educação; Gestão do Conhecimento; Gestão Pública;
Planejamento Estratégico; Sustentabilidade

O
conhecimento vem sendo construído, compartilhado e transmitido
por gerações, ao longo de toda a história da humanidade. Nossa
visão de mundo e modo de vida foram moldados ao longo de
séculos e, da mesma forma, deixaremos nosso legado para as próximas e
futuras gerações. O mesmo vale para comunidades e países.

Diante disso, os recentes problemas decorrentes das intensas chuvas no Rio
de Janeiro trazem à tona novos (e antigos) questionamentos: por que essas
tragédias ainda acontecem em pleno século 21? De que mecanismos dispomos
para acelerar nossa aprendizagem como nação, de modo a superar essas e
outras mazelas sociais e econômicas? Há muito o que discutir a esse respeito,
mas gostaria de explorar dois pontos relativos à Gestão do Conhecimento.

O primeiro diz respeito à disponibilidade de conhecimento para solucionar
parte dos problemas vividos em nosso país. Será que não existe conhecimento
disponível na atualidade que possa ser aplicado para evitar tantos problemas
enfrentados pela nossa sociedade? Certamente as ocupações em áreas de
risco poderiam ser evitadas adotando melhores políticas sociais e práticas
de urbanização já existentes, testadas e aprimoradas em outros lugares do
mundo – inclusive no Brasil. Ações de planejamento e procedimentos de
segurança poderiam ajudar a lidar com fenômenos naturais intensos, caso o
conhecimento já disponível nessas áreas tivesse sido adotado nesses contextos.

O segundo diz respeito à capacidade de incorporar esses conhecimentos
estabelecendo ou mudando práticas para evoluir efetivamente como
nação. Todo aprendizado social deve ser sistematizado para incorporar-se
efetivamente à prática. Os sistemas construtivos adotados hoje na construção
civil no Brasil, por exemplo, foram normatizados e estabelecem um padrão
mínimo. Procedimentos técnicos são definidos na medicina, no direito e em
todas as disciplinas.

© TerraForum 85


Normas são um dos instrumentos de sistematização de conhecimentos, e
cristalizam o atual estágio de saber da sociedade – ou poderiam fazê-lo, se
incorporassem de forma mais rápida a evolução dos conhecimentos disponíveis,
à medida que eles evoluem por meio de pesquisa e desenvolvimento. Será que
as normas vigentes e os mecanismos de educação e controle já não deveriam ter
sido aprimorados para evitar ao menos as tragédias previsíveis? A esta altura,
as políticas públicas já deveriam ter incorporado práticas de planejamento e
atuação que pudessem evitar tanto as condições que permitiram, quanto as
consequências dos desabamentos ocorridos com as chuvas no Rio de Janeiro
(e em São Paulo, em Angra, em Santa Catarina e assim por diante).

Obviamente, tudo isso passa pela questão da política e da gestão pública.
Mas o conhecimento acumulado pode iluminar o caminho: como os papers
“Application of Knowledge Management in Public Administration” de Karl
Wiig - http://www.krii.com/downloads/km_in_public_admin_rev.pdf, “Gestão
do Conhecimento na Administração Pública” de Batista et al - http://www.
terraforum.com.br/biblioteca/Documents/libdoc00000229v001relatorio_
ipea.pdf, e o artigo “Gestão do Conhecimento para o Brasil”, do Terra - http://
governo.terraforum.com.br/Documents/libdoc00000014v003Gestao%20
do%20Conhecimento%20para%20o%20Brasil%20-%20Ter.pdf.

@betodovalleTF

© TerraForum 86


APAGÃO DE ENGENHEIROS,
A SEQUÊNCIA
Publicado em 07.06.2010 05:52
Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências; Educação;
Gestão do Conhecimento; Sustentabilidade

H
á poucas semanas, meu sócio Brito, escreveu sobre o pouco número
de engenheiros formados no Brasil. Neste final de semana eu li um
artigo excelente no jornal Folha de São Paulo: “Um documentarista
se dirige a cientistas”1, escrito por João Moreira Salles.

O artigo é excelente pois, além de destacar novamente os números pífios
de engenheiros formados (Brasil = 47 mil, Rússia = 190 mil, Índia = 220 mil,
China = 650 mil), lança luz sobre uma discussão ainda mais profunda: a pouca
valorização dos “intelectuais” das Ciências Exatas do Brasil. Cool no Brasil é
trabalhar com moda, design, sociologia, literatura, etc.

Este texto me fez lembrar daquela propaganda da Intel que vangloria os
engenheiros da empresa, comparando-os a rock stars.

Trazendo para a discussão a questão do conflito de gerações, é fundamental
lembrar que para ser engenheiro -- e um bom engenheiro -- é necessário
estudar entre 50 a 60 horas por semana, no mínimo. E por muitos anos. E qual
percentual da nova geração Y brasileira está realmente disposta a tal nível de
compromisso?

Outro ponto importante é a síndrome do administrador polivalente. Aqui no
Brasil todo mundo quer ser gerente. Gerente é sinônimo de status: tenho
subordinados! É a tal da cultura hierárquica, funcional e com profunda tradição
na história do Brasil. Há os que mandam e os que fazem. No Brasil, “sujar as
mãos” trabalhando parece às vezes demeritório. Mais legal é mandar fazer.

Daí vemos recém-formados querendo ser o quê? Ora bolas, gerentes! Aliás,
uma outra distorção importante é que 20% dos universitários brasileiros
estudam administração. Isto não existe em nenhum país sério. Em muitos
países, como os Estados Unidos, são raros os cursos de graduação em
administração. E por quê? Porque as pessoas precisam aprender a “fazer” algo
muito bem antes de começar a querer “gerenciar” outros.

© TerraForum 87


E aqueles que resolvem inicialmente seguir uma carreira técnica: o que
acontece? Em poucos anos acabam seguindo uma carreira gerencial - não
porque têm vocação ou interesse particular - mas porque parece ser o caminho
para o reconhecimento financeiro, mas também da família, da sociedade, etc.

Algo está muito errado!!! Vejam o estado da infra-estrutura deste país:
estradas, pontes, portos, aeroportos, hidrovias, etc.

@claudioterra (Nota: sou formado, apenas formado em engenharia)

1
Publicado no caderno Ilustríssima do Jornal Folha de São Paulo, páginas 4-5, em junho de 2010.

© TerraForum 88


ENGASGANDO COM NOSSAS
HISTÓRIAS DE INOVAÇÃO !!!
Publicado em: 09.11.2011 10:02
Categorias: Educação;Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento;
Gestão de Inovação

P
assei esta semana no MIT e Harvard, fazendo alguns cursos e
conversando com alguns amigos destas universidades e consultores
sobre inovação com base aqui em Boston. Quem já foi para Cambridge,
onde ficam estas duas universidades, sabe que estou falando de uma pequena
cidade dentro da grande Boston. É do tamanho digamos de um grande bairro
da cidade de São Paulo ou Rio de Janeiro.

Abaixo algumas reflexões avassaladoras:

Poder das instituições de excelência: é incrível como apenas
duas universidades americanas (Harvard e MIT) têm uma produção
científica de alto nível superior a todas as universidades brasileiras
somadas! As duas sozinhas têm entre seus quadros dezenas de pessoas
que ganharam prêmios Nobel, além de milhares de patentes.

Longo prazo e paciência: como verdadeiras potências de pesquisa,
vemos que nada é construído para ter resultado amanhã ou no próximo
ano. Encontrei e conversei com pesquisadores que estão há 30 anos
no mesmo campo de pesquisa.

Campus: diferentemente do Brasil, estas universidades não são
delimitados por cercas, grades, etc. Ficam inseridas na cidade, em um
conjunto de prédios e alguns espaços de esporte. Interessantemente
também é o fato de algumas empresas intensivas em pesquisa, como
Novartis, construírem seus prédios ao lado da universidade.

Homenagem: interessante ver nestas universidades várias placas de
homenagem a pessoas que saíram dali ou mesmo nem completaram
seus cursos para criar grandes empresas como Microsoft, Apple e
Facebook. Não há nenhum preconceito (como vejo muitas vezes em
universidades brasileiras), a pessoas que abandonam a vida acadêmica
para gerar valor para a sociedade criando empresas espetaculares

© TerraForum 89


Contribuição: A visão institucional e de contribuição para a ciência,
humanidade e para o desenvolvimento econômico são motivadores de
alto nível. É como se aqui eu visse o último estágio da pirâmide de
Maslow na prática.

Bom, tem isso e muito mais...

Evidentemente também me perguntam sobre o Brasil e daí faço um enorme
esforço para destacar nossos progressos nos últimos 20 anos, citar nossas
universidades e empresas inovadoras em nível mundial.

Diferentemente do ufanismo ridículo de políticos que não sabem diferenciar
nossa relativa bonança econômica e financeira dos últimos anos fortemente
influenciada pelas compras chinesas de nossas commodities e dos investimentos
em petróleo, sei da situação trágica de nossa educação, do pouco incentivo
à meritocracia em nossas universidades, das teses de mestrado e doutorado
que são aprovadas, mas que não passariam em exames de graduação em
universidade de primeira linha no mundo.

A quantidade até que evoluiu muito nos últimos anos. Mas, e a qualidade?
São Paulo é legal, tem bons restaurantes, excelentes shoppings, até uma
universidade razoável, etc...mas temos algo no Brasil minimamente próximo a
centros de excelência mundial em pesquisa e inovação?

Isto é aceitável para uma das maiores cidades do mundo?

@claudioterra

© TerraForum 90


INVESTINDO NA EDUCAÇÃO PARA
A SUSTENTABILIDADE
Publicado em: 16.03.2010 09:28
Categorias: Educação; Gestão Pública; Sustentabilidade

O
ntem estava conversando com o George Stein, brilhante colega,
que está terminando sua dissertação de mestrado em que
explora a questão da inserção do tema Sustentabilidade nos
cursos universitários.

A iniciativa é fantástica e um tema realmente importante. Nossas universidades
precisam formar não apenas técnicos em suas respectivas disciplinas, mas
também cidadãos, com uma visão mais ampla dos assuntos que definem e
modelam nossa sociedade e, consequemente, os negócios.

Mas eu perguntaria ao George se a grande questão não é a educação
pura e simples. Em um país como nosso, que ainda enfrenta altas taxas de
analfabetismo, total ou funcional, de uma grande parcela da população, me
parece que a prioridade deveria ser capacitar a população para entender
as consequências da ação humana e das empresas sobre o planeta. Adotar
valores cívicos mínimos que respeitem ao próximo, sua rua, sua cidade e
seu planeta. Participar efetivamente das decisões de governo à medida que a
manipulação de sua consciência e voto seja menos evidente.

Sei que a resposta não será uma coisa ou outra, mas ambas e muitas outras.
Mas dá para refletir um pouco, certo?

@claudioterra

© TerraForum 91

Educação Corporativa

TICS E O APRENDIZADO
INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
Publicado em: 29.08.2010 10:13
Categorias: Educação; Educação Corporativa; Gestão de TI;
Gestão do Conhecimento; Portais Corporativos; TI

G
estão do Conhecimento como disciplina e prática de gestão
estruturada surgiu mais ou menos em paralelo com o uso da Internet
no contexto corporativo. Isto não quer dizer o uso intensivo da
tecnologia da informação e comunicação sejam sinônimos da Gestão do
Conhecimento. Longe disso. Contudo, não há como negar que as organizações
são geridas de forma muito distinta hoje do que há 15 anos quando a Internet
dava seus primeiros passos no mundo corporativo. É muito mais rápida e
eficiente a comunicação corporativa e, principalmente, o trabalho colaborativo
síncrono e assíncrono com pessoas separadas geograficamente.

Confiança, no entanto, continua sendo o ingrediente fundamental. Neste sentido
e no contexto digital é muito interessante notar as diferenças entre gerações. É
muito evidente que as gerações mais jovens tendem a desenvolver relações de
confiança com pessoas com as quais pouco ou nenhum contato direto pessoal
elas detinham previamente. Esta é uma mudança de comportamento que
merece muita atenção no contexto corporativo, porque é muito óbvio e trivial
compartilhar conhecimento e experiências de forma genuína com pessoas com
as quais interagimos de forma recorrente no nosso dia a dia. Outro caso são
pessoas que raramente encontramos. Esta mudança de escala é um dos fatores
e desafios fundamentais da produção, colaboração e compartilhamento de
conhecimento no contexto organizacional.

Algumas pesquisas da neurociência já mostram, por sua vez, que as crianças que
usam muito computadores e jogos eletrônicos desenvolvem partes diferentes
do cérebro e forma de aprender intuitiva com os ambientes digitais. Não seria
espantoso, ademais, se algumas medidas simples de comparação de velocidade
também fossem realizadas. Tenho a impressão que tudo é feito de maneira
muito mais rápida hoje.

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Uma comparação até meio trivial é interessante: no passado, apenas alguns
profissionais eram ágeis na datilografia, hoje um grande contigente de pessoas
não apenas acessam informação de múltiplos canais ao mesmo tempo, como são
capazes de digitar informação e distribui-la em larga escala e tempo real dentro
e fora das organizações. Para isso, basta ter acesso e dominar ferramentas
muito simples de produção e compartilhamento de informação e conhecimento,
como blogs, wikis e vídeos digitais.

Voltando ao início deste post reforçamos que Gestão do Conhecimento (GC) e
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) são longe de serem sinônimos,
mas ignorar os impactos das novas tecnologias na forma como aprendemos
enquanto indivíduos e membros de uma organização caracteriza-se também
como uma miopía inaceitável. E estamos apenas no começo desta revolução.
Como será o aprendizado individual e organizacional daqui uma geração? É
hora de ter coragem e rever profundamente modelos de ensino nas Escolas e
modelos de Gestão nas empresas.

@claudioterra

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GESTÃO DO CONHECIMENTO,
PRODUTIVIDADE E INOVAÇÃO
Publicado em: 29.08.2010 09:25
Categorias: Gestão de Inovação; Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento é uma das molas indutoras da produtividade
dos trabalhadores do conhecimento.

Quando bem estruturada ela facilita aos trabalhadores do conhecimento:
fazer mais, melhor e com maior rapidez. Afinal, os principais insumos para
o trabalho intensivo em conhecimento são informação, metodologias e
expertises facilmente acessíveis. Discussões e colaborações bem planejadas e
estruturadas também enriquecem e expandem a capacidade de realização de
profissionais cujos resultados são medidos essencialmente pela qualidade e não
pela quantidade. Finalmente, gestão de tempo além de uma boa combinação
de oportunidades de reflexão e interação são os demais ingredientes que uma
gestão do conhecimento sofisticada podem trazer para a produtividade do
trabalhador do conhecimento.

Inovação, por sua vez, é o trabalho sublime dos knowledge workers. Em sua
definição mais simples pode ser vista como a combinação de conhecimentos
complementares, adjacentes e/ou sinérgicos com aplicação prática e útil para
um processo organizacional ou para um público específico. Vista sob este
prisma, é evidente que a Gestão do Conhecimento pode contribuir bastante
com a Gestão de Inovação organizacional. O conhecimento é um dos insumos
para a inovação. No contexto organizacional, no entanto, é preciso lembrar que
as boas ideias e conceitos se materializam e geram valor, portanto inovação,
apenas quando recursos físicos, humanos e financeiros também são alinhados,
quando alguns riscos calculados são assumidos e quando, finalmente, a motivação
principal é o atendimento de necessidades explícitas e implícitas de grupos de
indivíduos, clientes e mercado de maneira geral. Conhecimento é importante
para a inovação, mas evidentemente, não é suficiente. Caso fosse assim, nossas
universidades seriam centros de inovação. De fato, não são. São, no máximo,
centros de conhecimento úteis para inovação.

@claudioterra

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APRENDIZADO NO SÉC XXI:
UMA GRANDE PARCERIA ENTRE
INDIVÍDUOS E AS ORGANIZAÇÕES
Publicado em: 29.08.2010 08:39
Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências; Gestão do Conhecimento

P
ode ser um grande chavão, mas não dá para não repetir: aprender a
aprender parece ser o grande desafio tanto para indivíduos, como para as
organizações. Há uma grande sinergia entre os desafios nestes dois planos.

Do ponto de vista individual, algumas perguntas são bem relevantes: como
aprender de maneira mais rápida, mais eficiente e com resultados tangíveis em
termos pessoais e profissionais? Como não ficar para trás? Como acompanhar
as novas tecnologias e métodos que surgem a cada instante? Sabemos que não é
possível mais separar muito bem o momento de aprendizado, do momento do
trabalho e, em algumas profissões, eu diria até do momento de lazer e prazer.

O mundo pode ser uma oportunidade constante de aprendizado. As
informações e conhecimentos necessários para o aperfeiçoamento profissional
nunca estiveram tão disponíveis. Alguns exageram e dizem que está a um
clique de distância. Exageros à parte, a verdade é que os indivíduos podem
ter acesso à informação, a redes de aprendizado, comunidades de práticas e
a especialistas em nível global, em uma escala que há pouco tempo não era
possível de se imaginar.

Já as organizações precisam desenvolver novas competências, metodologias
e novos produtos de maneira cada vez mais frequente para se manterem
competitivas. Isto não ocorre simplesmente porque é determinado no
planejamento estratégico e no orçamento. Competências, métodos e
inovações ocorrem porque há gente motivada em aprender individualmente
e coletivamente, porque a organização disponibiliza tempo para as pessoas
sairem da rotina e para acessar pessoas, lugares e tecnologias habilitadoras.
Treinamentos pontuais também podem fazer grande sentido, contudo, é a
parceria entre indivíduos e organizações visando objetivos comuns de evolução
profissional e competitiva é o que faz a grande diferença.

@claudioterra

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APRENDIZADO ACELERADO?
Publicado em: 14.01.2011 12:27
Categorias: Educação; Educação Corporativa; Gestão de Competências;

É
interessantíssimo observar como há uma nova geração de profissionais
plugados, funcionando num RPM muito mais acelerado do que quando
comecei a trabalhar em meados da década de 80. Realmente os jovens
profissionais estão melhor informados, mais preparados, mais ágeis e mais
plugados no mundo.

É evidente também como uma parte significativa destes profissionais é
impaciente, agitada, sempre procurando o próximo desafio. Isto também é
bom. O que noto em vários contextos organizacionais – principalmente o de
serviços profissionais – que talvez não seja bom é a visão superficial do que
significa conhecer algo, dominar um assunto ou uma metodologia.

Aprende-se, sem dúvida, muito mais rapidamente nos dias de hoje do que
no passado. Jovens podem galgar posições muito altas em alguns mercados e
setores econômicos em idades cada vez menores.

Contudo, há uma síndrome no Brasil, do aprendizado indolor. Dos jovens bem
jovens aos jovens dos MBAs. Dá impressão que aprender e desenvolver know-
how de ponta possa ser feito baixando apresentações do slideshare, navegando-
se em alguns sites, vendo alguns vídeos no youtube ou assistindo uma palestra/
aula gostosa no cursinho, na faculdade ou na pós. É a cultura do prazer total. O
conhecimento vem fácil. A mídia está aí. Basta absorver.

Ter informação é commodity. Ter conhecimento é o diferencial. Ter experiência
profunda capaz de propiciar insight e evolução do próprio conhecimento é
para poucos.

E vocês, o que acham?

@claudioterra

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ESTRUTURA FUNCIONAL
E KNOWLEDGE WORKER
Publicado em: 25.03.2010 15:23
Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências; Gestão do Conhecimento

U
ma das características mais marcantes dos profissionais do
conhecimento é que os mesmos se identificam primordialmente com
temas, assuntos e áreas de conhecimento.

Esta realidade se choca, em certa medida, com a grande maioria das
organizações que seguem a lógica tradicional e hierárquica das diretorias,
gerências, áreas, departamentos, etc.

Por que o choque?

Porque a lógica organizacional, em geral, não leva à especialização profunda,
mas sim ao cumprimento de partes (fragmentadas) dos processos de trabalho
da organização, da função, etc.

Ou seja, é o indivíduo se adaptando aos processos de trabalho das organizações.
Evidentemente isto é necessário.

Mas e o knowledge worker? Para ser chamado de knowledge worker, ele precisa
não apenas contribuir essencialmente com seu intelecto, mas também dedicar
tempo, atenção e mesmo paixão para temas, assuntos e áreas do conhecimento.
Serão compatíveis estas duas realidades?

Sim, mas é preciso deixar claro para os empregados e colaboradores que eles precisam
ir muito além de cumprir suas tarefas e contribuir para os processos organizacionais.

Com isso, eles passarão a contribuir para a inovação organizacional, dos
processos e dos negócios a partir da atuação sinérgica com outros profissionais
do conhecimento - de dentro e de fora da organização.

Confuso? Ou simplesmente muito difícil de acontecer nas organizações?

@claudioterra

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QUANDO MUDAR DE PATAMAR
DE CONHECIMENTO OU
TECNOLÓGICO?
Publicado em: 25.04.2010 08:35
Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Inovação;
Gestão do Conhecimento; Inteligência Competitiva

N
o mundo da estratégia existe um conceito clássico chamado Curva de
Experiência. Segundo esse conceito, à medida que uma organização
opera uma tecnologia ou um processo produtivo, no início ela vai
melhorando muito rapidamente e depois isso ocorre lentamente no decorrer
do tempo. Segue-se, mais ou menos, uma curva senoidal.

Assim, empresas que estejam mais avançadas na Curva de Experiência têm
vantagem competitiva enquanto o paradigma competitivo estiver baseado
naquele padrão tecnológico ou processo produtivo. A palavra chave aqui é
“enquanto”. Em passado não muito distante, esse período demorava muitos
anos e, de fato, os primeiros entrantes nesse mercado consolidavam suas
vantagens de maneira mais óbvia. Essa realidade mudou.

Em alguns mercados, como eletro-eletrônicos, a Curva de Experiência pode
ser inteiramente vivida, em casos extremos, em questão de meses ou de um a
dois anos. Por isso, definir se e quando entrar em cada onda competitiva passa
a ser uma decisão empresarial das mais cruciais.

Mas, essa situação empresarial tem um ótimo paralelo no contexto pessoal: o quanto
devo me especializar? E se não me especializar, como terei destaque em um mercado
de trabalho cada vez mais competitivo? Em que momento de carreira devo trocar
a especialização pela visão generalista e estratégica? Se for muito cedo, não terei
credibilidade frente a outros atores com muito mais experiência. Se for muito tarde,
talvez nunca desenvolva a postura estratégica e generalista. E se realmente gostar do
que faço e quiser me especializar mais,que habilidades adicionais devo adquirir?

Perguntas sem respostas óbvias, mas que devem estar presentes o tempo
todo, tanto para empresários como para knowledge-workers!

@claudioterra

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CONHECIMENTOS
OU COMPETÊNCIAS?
Data de publicação: 22.04.2010 16:43
Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências;
Gestão do Conhecimento; Planejamento Estratégico

S
ua empresa já conta com um processo estruturado de Educação
Corporativa? Então é muito provável que, ao discutir o tema Gestão do
Conhecimento, surja a questão: devemos nos concentrar na Gestão do
Conhecimento ou das competências? Afinal, como esses temas se relacionam?

Uma visão recorrente no mercado é a que define o conhecimento como
um dos componentes das chamadas competências. Desde que Benjamin
Bloom liderou o trabalho que definiu, em 1956, a “taxonomia de objetivos
educacionais” (conhecida como “taxonomia de Bloom”), as competências
têm sido tratadas como compostas por 3 dimensões de aprendizagem:
a dimensão cognitiva (relacionada a conhecimentos, uso de conceitos e
pensamento crítico), a dimensão psicomotora (que envolve habilidades
na realização de tarefas e utilização de ferramentas) e a dimensão afetiva
(atitudes e reações emocionais).

No Brasil, esse conceito foi associado à gestão por competências, e comumente
aparece mencionado como o “modelo do CHA” – sigla que se refere a
conhecimentos, habilidades e atitudes. Nesta abordagem, o conhecimento é
claramente um subdomínio das competências.

Por outro lado, o desenvolvimento de competências – e a educação – pode
ser visto como um dos processos de conhecimento existentes da organização.
O conhecimento é um dos componentes essenciais de cada um dos processos
de negócio, daí a relevância estratégica da Gestão do Conhecimento. Entre
os processos e ferramentas de Gestão do Conhecimento está a educação
corporativa – e, por extensão, o desenvolvimento de competências – que
pode ser considerada um dos processos de Gestão do Conhecimento.

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Considero que ambas as abordagens, além de válidas, são complementares. A
Gestão do Conhecimento ajuda a definir os domínios de conhecimento que
a organização deve explorar para gerar valor. Traz a abordagem estratégica
a partir do nível organizacional, apontando as áreas de vantagem competitiva
e diferenciação, tanto no curto quanto no longo prazo. Já a gestão por
competências traduz a abordagem estratégica a partir do nível individual,
oferecendo subsídios para que a efetividade de cada profissional viabilize a
geração de resultados e de valor pela organização.

A coordenação dessas duas disciplinas – a Gestão do Conhecimento e a Gestão
por Competências – em uma estratégia consistente é, sem dúvida, uma das
chaves para a geração de valor pelas organizações em nossa sociedade.

@betodovalleTF

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FUGA DE CAPITAL... INTELECTUAL!
Publicado em: 27.04.2011 17:36

C
ada vez mais as empresas se preocupam com a aproximação da
aposentadoria de profissionais com grande experiência acumulada.
“Não podemos perder todo esse capital intelectual!” Mas será que
a aposentadoria é o principal vilão da perda de conhecimentos críticos? Será
que reter pessoas é sinônimo de reter conhecimentos? Quais as práticas mais
efetivas para evitar a perda de capital intelectual? Compartilho aqui, hoje e nos
próximos posts, algumas considerações que podem ajudar as organizações
que decidiram levar a sério a gestão do seu capital intelectual e aumentar o
retorno – ou pelo menos diminuir as perdas – desse ativo.

A aposentadoria não é a única causa da perda de conhecimentos: um veterano
com uma experiência ímpar no mercado e na empresa, seja como gestor ou
técnico, está na iminência de se aposentar. Pronto, alarme acionado. Muitas
empresas só se preocupam com a potencial perda de capital intelectual em
casos como esse, envolvendo aposentandos.

Ficam desesperadas e começam a buscar “ferramentas” para “reter” os valiosos
conhecimentos acumulados ao longo de anos, ou décadas, vivenciando cada
possível experiência do setor, se relacionando com cada cliente importante,
ajustando equipamentos com base apenas no ruído da máquina, entendendo
todas as etapas de um processo não documentado. Querem capturar o
conhecimento de décadas em poucos meses. Como se diz: “não vai rolar”.

Sim, existem ações que podem ajudar a minimizar a perda de forma acelerada.
E sim, definitivamente, é melhor agir continuadamente com estratégias de
Gestão do Conhecimento do que tentar remediar aos 46 minutos do segundo
tempo. Mas isso é assunto pra outro post.

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O que mais me intriga é que muitas empresas só enxergam a perda do capital
intelectual quando ela acontece no contexto de afastamento por aposentadoria.
Talvez porque, quando se trata de um profissional mais experiente a perda
muitas vezes é maior, dado que teoricamente (repito: teoricamente) há menos
profissionais disponíveis com experiência similar. A rotatividade envolvendo
profissionais mais distantes da aposentadoria é muito menos percebida como
perda de capital intelectual.

Refiro-me não apenas a jovens talentos, mas também a técnicos ou gestores
mais experientes, em estágios intermediários da carreira, com vivências
específicas. São pessoas que, apesar de estarem a anos ou décadas de distância
da aposentadoria, combinam alguns fatores e experiências diretamente
relacionados à aquisição de conhecimentos relevantes, como por exemplo:

¥¥ Já percorreram uma trajetória profissional significativa no setor ou na
própria empresa, combinando experiências relevantes;

¥¥ Estiveram envolvidos em projetos ou iniciativas específicos, muitas vezes
envolvendo poucas pessoas, e são “memória viva” desses contextos;

¥¥ São remanescentes de empresas adquiridas e detêm conhecimentos e
informações não disponíveis a outros profissionais;

¥¥ Participaram de congressos e eventos, além de processos de
capacitaçãob patrocinados pela empresa, sobre temas relevantes
para o negócio;

¥¥ Pessoalmente construíram conexões e relacionamentos relevantes
para a organização, interna e externamente;

¥¥ Vivenciaram fatos raros ou únicos relacionados ao negócio e são fonte
natural de conhecimentos, informações e memória desses eventos;

¥¥ Carregam valores, cultura e histórias do setor e da empresa.

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Será que as experiências e conhecimentos desses profissionais são menos
relevantes que as daqueles próximos da aposentadoria? Será que a quantidade de
conhecimentos e situações vivenciadas em uma vida profissional mais longa (se é
que o tempo de mercado é um indicador seguro desse aspecto) é mais relevante
que alguns desses conhecimentos ou experiências específicos?

Pois é, esses conhecimentos não apenas são relevantes: são eles que fazem
a empresa funcionar no dia a dia e superar seus desafios mais importantes.
Diariamente esses profissionais recebem propostas de outras empresas, decidem
abrir seu próprio negócio, resolvem mudar de vida e viver no interior, ou
simplesmente mudam de área dentro da empresa. Eles não estão necessariamente
se aposentando, e normalmente estão em maior número que os profissionais
elegíveis para aposentadoria. Porém, as empresas não se alarmam: isto parece
“mais natural”.

A aposentadoria não é a única causa da perda de capital intelectual. Talvez
nem seja a mais importante. Uma boa estratégia, além de práticas efetivas de
Gestão do Conhecimento em uma organização, podem não só tornar menos
problemática a aposentadoria de um grande profissional, como também fazem
com que uma grande empresa seja mais do que simplesmente um conjunto de
grandes profissionais. E que o capital intelectual, tanto dos colaboradores quanto
da empresa, continue sempre crescendo e gerando dividendos.

Voltaremos ao tema – e algumas boas práticas – logo.

@betodovalleTF

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PROSPECTANDO CONHECIMENTO
(OU CULTIVANDO VANTAGENS
COMPETITIVAS)
Publicado em: 04.03.2010 08:37
Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Competências; Gestão de
Projetos; Inteligência Competitiva; Planejamento Estratégico

É
relativamente fácil identificar os conhecimentos de que precisamos, não
é mesmo? Basta olhar para os problemas imediatos a solucionar, ou
para metas e ações a realizar no curto prazo, e temos uma ideia de
quais são os conhecimentos necessários para cada um deles. Assim é possível
encarar a tarefa ou, ainda, buscar os conhecimentos exigidos para isso.

Mas, e quanto aos conhecimentos dos quais vamos precisar no futuro? É
possível identificar antecipadamente os desafios, e com eles os conhecimentos
e competências que poderão significar alguma vantagem competitiva?

Se não é fácil mobilizar os conhecimentos necessários à organização para
enfrentar os desafios atuais, talvez seja ainda mais desafiador olhar além do
horizonte para entender quais conhecimentos serão necessários futuramente.
Porém, esse é um dos exercícios mais valiosos para qualquer companhia,
pois permite a identificação de oportunidades e a tomada de decisão para
o desenvolvimento proativo de conhecimentos que se tornarão vantagens
competitivas – ou mesmo de potenciais inovações.

No caso de organizações que não dispõem de bola de cristal, é possível
contar com alguns métodos para vislumbrar os conhecimentos do futuro.
Inicialmente, é necessário definir com clareza o escopo da prospecção de
conhecimentos desejados. Que horizonte de tempo devemos prospectar – 5
anos ou 20 anos? O exercício deve ter abrangência regional ou global? Que
áreas temáticas devem delimitar a prospecção?

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A partir daí, é possível definir o melhor modelo de prospecção dos conhecimentos
críticos para o futuro: um foresight (exploração de cenários possíveis no longo
prazo), um forecast (extrapolação de dados do presente para o curto ou médio
prazo), um roadmap (mapeamento de tendências quanto a temas específicos e
suas correlações, visando escolher um caminho, como os technology roadmaps)
ou um estudo de cenários. Em alguns casos, um painel de especialistas, ou mesmo
a utilização do método Delphi (rodadas de discussão estruturadas, mediadas e
anônimas entre especialistas) pode ajudar a aprofundar os subsídios levantados.
Ao final, é necessário um árduo processo de reflexão e discussão estratégica
para extrair o aprendizado dos subsídios levantados.

Então chegamos à grande oportunidade de geração de valor: a tomada de
decisão a partir dos conhecimentos críticos identificados e que podem levar a
diferenciais competitivos no futuro. Nesse momento, fica claro que a prospecção
de conhecimentos e a capacidade de se preparar e se antecipar ao futuro pode
não ser uma competência fácil de desenvolver, mas certamente relevante – tanto
a curto quanto a longo prazo.

@betodovalleTF

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RETER PESSOAS É DIFERENTE DE
RETER CONHECIMENTO (OU FUGA DE
CAPITAL... INTELECTUAL! – PARTE 2)
Publicado em: 27.04.2011 17:36
Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Competências

N
a tentativa de gerenciar melhor seu capital intelectual, muitas
empresas buscam mecanismos de “retenção de talentos”, tentando
manter o colaborador pelo maior tempo possível nos quadros
da empresa. Isso pode ser uma armadilha. Nada errado com a intenção de
manter uma relação duradoura com os profissionais. O problema é que os
líderes imaginam que, contanto que as pessoas continuem na empresa, está
tudo resolvido do ponto de vista do conhecimento e das competências. Não
é bem assim.

Conhecimento concentrado em poder de um ou poucos colaboradores é
sintoma de processos não estruturados, práticas não institucionalizadas ou
aprendizados não sistematizados. Em outras palavras: perda de oportunidades
para o funcionário (que poderia ampliar o alcance dos resultados de
seu conhecimento e ser valorizado por isso) e para a organização (que
provavelmente está deixando de aproveitar o potencial de qualidade ou
produtividade relacionado àqueles conhecimentos “aprisionados”).

Reter as pessoas não resolve o problema se a empresa não faz a efetiva gestão
do conhecimento com os colaboradores. Apenas aumentar a equipe para
diminuir a dependência em relação a um indivíduo equivale a tapar o sol com
a peneira: a empresa só vai aumentar o número de pessoas das quais ela
depende, sem que o conhecimento seja melhor disseminado, aplicado, evolua
ou gere mais valor. Dependendo do caso, a aproximação da aposentadoria
é mais um obstáculo (veja post anterior nestelink). Então, como reter o
conhecimento tão valioso de alguns profissionais mais “fiéis”, acumulado em
anos de experiência? Simples: promovendo seu compartilhamento estruturado.
Pode parecer contraintuitivo, mas quando se trata de conhecimento, reter
é compartilhar, compartilhar é reter. Se um determinado conhecimento é
importante para seu negócio, estimule a discussão, o registro em processos,
o compartilhamento organizado.

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Obviamente, tudo isso deve ser articulado a partir de uma boa estratégia
de Gestão do Conhecimento. Com uma disseminação bem direcionada, o
conhecimento considerado crítico estará sob menor risco de perda, mais
disponível para aplicação, e terá condições de gerar mais valor. Ao contrário, o
conhecimento “aprisionado” ainda vai ser um peso para seu detentor, gerando
menos resultados do que poderia – e, no extremo não poderá ser promovido
ou tirar férias – uma vez que alimenta uma relação de dependência por ser um
dos poucos detentores do conhecimento em questão.

Quer reter conhecimento? Promova seu compartilhamento!

@betodovalleTF

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INOVAÇÃO, RESILIÊNCIA E GESTÃO
EMOCIONAL
Publicado em: 25.01.11 08:58
Categorias: Gestão de Competências; Gestão de Inovação

U
ma das coisas que todo mundo sabe é que o mundo das inovações
e do empreender é repleto de altos e baixos, assim como de
períodos de euforia e até mesmo de desespero. Quanto maior a
ambição ou o grau de ruptura da inovação, maiores são as incertezas e as
armadilhas. No caso de novos negócios, os riscos são sistêmicos e nem
sempre facilmente mapeados.

Vários livros sobre as histórias de grandes inovadores e empreendedores
mostram como mudanças não convencionais - seja nos paradigmas
tecnológicos, seja em novos modelos de negócio - não acontecem de forma
rápida ou sem percalços no meio do caminho. Histórias fantasiosas podem
dar a impressão que tudo aconteceu de forma linear, segundo um processo
decisório altamente analítico, algo como em uma matriz 2x2 ou mesmo 3x3
que algum professor ou consultor utiliza para contar os processos decisórios
envolvidos na criação e na inovação. Ledo engano!

Uma das coisas que venho observando tanto pessoalmente, quanto na
literatura associada à estória das invenções, descobertas, inovadores e
empreendedores, é que os inovadores e empreendedores compartilham
de uma resiliência muito acima da média. Bons executivos, bons gerentes e
mesmo bons profissionais podem até ter muito destaque e serem muito mais
efetivos quando tudo e todos remam a favor, quando o negócio principal é
“milk the cow”, ou seja, manter ou acelerar o crescimento orgânico ou fazer
inovações incrementais.

Há momentos, no entanto, em que a vaca leiteira dos negócios já não vai
sustentar toda a família. São aqueles momentos em que as ameaças ao core da
empresa se aproximam por vários lados: novas tecnologias, novos concorrentes,
mudanças na regulamentação, etc. É nesse momento que os inovadores e
empreendedores são ainda mais necessários. Mas a pergunta difícil de ser
respondida é: será que os executivos que conduziram os negócios em tempos
de vacas gordas são os mesmos para conduzir em tempos de vacas magras?

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Vacas gordas, negócios estáveis e sem competição de peso são, no entanto,
muito mais exceção do que regra. Inovar é necessário. Toda empresa precisa,
na verdade, de líderes - em vários níveis e áreas - que não se abatem com
pequenas ou grandes derrotas, com certo grau de teimosia, que mantêm
sempre um outlook otimista (isso não quer dizer visão cega da realidade)
e que sabem que desafios, sejam técnicos ou de negócios, podem e serão
vencidos a partir da mobilização de mentes e corações de uma rede vigorosa
de relacionamentos internos e externos. Os inovadores e empreendedores
não são necessariamente mais inteligentes que a média de seus pares. Isso
nunca conseguiram mostrar ou provar. Contudo, é evidente que eles dispõem
de uma resiliência diferenciada, disciplina para chegar a seus objetivos e uma
gestão emocional que lhes permite superar com elegância emocional os
momentos mais duros de suas trajetórias.

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Gestão de Stakeholders

GESTÃO DE STAKEHOLDERS 2.0:
TRANSPARÊNCIA, ENGAJAMENTO
E EMPOWERMENT
Publicado em: 02.11.2011 17:15
Categorias: CRM; Comunidades; Gestão de Stakeholders; Web 2.0

M
uitas empresas passaram a compreender nos últimos anos o valor
de um processo estruturado de gestão de stakeholders. Em grande
medida, isto significa ter muito claro como diversos atores da
sociedade - clientes, fornecedores, governos, ONGs, associações de classe –
são afetados e afetam os rumos e sustentabilidade dos negócios da organização.
Quanto mais madura a prática de gestão de stakeholders, mais proativa é a
organização no fomento ao relacionamento continuado, ao desenvolvimento
de respeito mútuo e à criação de mecanismos ou fóruns nos quais ações
efetivas tem maior chance de sucesso.

Mesmo com esforços bem estruturados, com políticas definidas de ação e
engajamento, nenhuma empresa está imune às crises de imagem e reputação.
Empresas e toda a sua cadeia de valor são compostas por indivíduos que,
embora orientados por políticas e normas, nunca terão seu comportamento
totalmente controlado. Além disso, nem todos os projetos de negócio da
empresa trazem apenas benefícios para a sociedade. Há vários contextos
em que mesmo excelentes projetos podem ter como subprodutos tráfego,
poluição, fechamento de pequenos negócios, etc.

Se as crises, portanto, são inevitáveis ao longo da vida de uma empresa –
principalmente no caso das organizações de grande porte e grande visibilidade
– parece-me que a questão fundamental é como as empresas irão reagir.
E, particularmente, num contexto de sociedade cada vez mais interligada,
interdependente e 2.0!

O mundo 2.0 não é um mundo à parte do mundo real, mas também não é
a mesma coisa. Nem todos os indivíduos e organizações que têm “poder de
fogo” no mundo real terão impacto no mundo 2.0 ou nas redes sociais. De
fato, algumas pessoas com muito pouca visibilidade no mundo real, oficial e
das grandes mídias podem ser verdadeiros ícones no mundo das redes sociais.

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Dito isso, não me parece ser possível a qualquer empresa estruturar seu
processo de gestão de stakeholders sem um excelente processo de
monitoramento, compreensão e preparação para também atuar de forma
incisiva nas redes sociais, em momentos de crise. Acredite: em algum momento
sua empresa terá uma crise que nasce, cresce e repercute em grande medida
no universo das redes sociais.

É preciso entender que, assim como em outros universos de interação
humana, nas redes sociais elementos estranhos – que não pertencem àquele
meio - serão rapidamente desmascarados. Mas o que uma organização
pode fazer para “pertencer” nas redes sociais? Primeiramente ela deve
abraçar a transparência. A pior coisa que pode acontecer nas redes sociais
é a mentira, pois, uma vez descoberta, ela propaga-se numa velocidade
fantástica e sem controle.

Ok, a empresa é transparente. O que mais? A palavra seguinte que me vem à
mente é “engajamento”. Engajamento requer envolvimento pessoal genuíno,
imbuído de propósito e alinhado aos valores da corporação. Para isto, é
preciso de gente que saiba trabalhar na fronteira e na interligação entre a
empresa e a sociedade. Não dá para se engajar nas redes sociais por meio de
softwares, automatização de respostas ou terceiros contratados para falar
pela empresa nas redes sociais.

Finalmente, e talvez o mais difícil no contexto brasileiro, é a questão do
empoderamento, palavra derivada do empowerment. Empresas que tem um
grande relacionamento com seus clientes e sociedade sabem que os indivíduos
na linha de frente fazem toda a diferença. No mundo off-line já percebemos
a nítida diferença entre organizações que sempre colocam o relacionamento,
a atitude de servir e o respeito aos clientes como principal guia de ação e
dão grande autonomia para a linha de frente – mesmo sabendo que, às vezes,
alguns erros e abusos por parte de terceiros possam acontecer. Imaginem, por
exemplo, nas redes sociais, os representantes da empresa respondendo: “vou
falar com meu supervisor, por favor, aguardem”. “Por favor, leia o manual” ou
ainda “meu departamento não é responsável por isso. Por favor, entre em
contato com fulano no número tal”.

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Transparência, engajamento e empowerment são alguns dos pontos
centrais que devem, portanto, permear qualquer movimento no sentido da
realização da gestão de stakeholders em um mundo cada vez mais interligado,
interdependente e conectado via redes sociais.
Para atuar nas redes sociais é preciso fazer parte, é preciso pertencer. Corpos
estranhos são muitas vezes expelidos ou atacados brutalmente, mesmo que
injustamente.

E aí? Como sua empresa se comporta nas redes sociais?

@claudioterra

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REPUTAÇÃO E A CAPACIDADE
DE CONDUZIR OS NEGÓCIOS
Publicado em: 12.05.2010 23:12
Categorias: Gestão de Stakeholders; Sustentabilidade

R
eputação é sobre caráter. Dizem que a melhor evidência da reputação
de um homem é sua vida inteira. Assim como a de uma pessoa, a
reputação de uma organização ou indústria é construída ao longo do
tempo. Quem a determina são os stakeholders, como clientes, investidores,
empregados e a mídia. A reputação é afetada por fatores como qualidade dos
produtos, gerenciamento, desempenho financeiro, responsabilidade social e
liderança no mercado. Portanto, uma reputação é construída ao longo do
tempo e não pode ser comprada.

As empresas claramente se importam se sua reputação é tratada de forma a
reduzir sua capacidade de conduzir negócios. A administração da reputação
está se tornando uma questão importante e complexa na medida em que
as origens dos méritos da empresa tornam-se intangíveis e baseados em
redes de comunicação. Intangíveis são por natureza mais voláteis, e redes de
comunicação são difíceis de controlar para qualquer um que participe delas.

No passado, as organizações baseavam sua reputação quase que exclusivamente
na experiência com o produto. Atualmente, a qualidade e a profundidade
das relações com os clientes e parceiros estão se tornando o alicerce.
Administrar a reputação não é mais uma questão de produzir bons produtos
e ter estratégias de comunicação eficientes. É um assunto diário que envolve
todos os membros da rede – sejam eles internos ou externos.

Não se trata de apenas de agradar os consumidores finais –inclui também
clientes dos clientes, parceiros, fornecedores, empregados, organizações não-
governamentais, governo e comunidades do entorno. Embora ela seja dispersa
entre todos esses grupos, deve ser foco também da alta administração.

Como vocês acham que as empresas brasileiras tratam o tema reputação?
Onde estão as práticas mais inovadoras na área?

@claudioterra

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REPUTAÇÃO E A WEB 2.0
Publicado em: 17.05.2010 04:59
Categorias: Comunicação Interna; Gestão de Stakeholders; Web 2.0; Sustentabilidade

N
o passado, a reputação das empresas estava baseada em interações
físicas entre indivíduos dentro da organização e com os outros. Os
departamentos de relações públicas e comunicação conduziam a
maior parte das comunicações formais internas e externas.

Atualmente, os relacionamentos com os clientes e parceiros são a pedra
fundamental de uma empresa. As informações sobre as organizações seguem
um fluxo muito mais descentralizado e estão disponíveis em fontes publicadas
na Internet e na intranet.

Por isso, a questão da reputação torna-se mais visível e importante do que
nunca. Devido ao emergente papel da Internet, reputações estão sendo
alavancadas por meio de blogs, wikis e redes sociais de soluções em softwares
pela Internet. O Google pode contabilizar por meio de links a reputação
individual ou de uma organização. A contagem reflete a quantidade de vezes
que o nome de uma pessoa foi mencionado em todas as webpages na Internet.
O resultado é uma reputação avaliada em termos de alcance de influência.

Milhões de pessoas em grupos de discussão online fizeram da Internet o
fórum no qual todos contribuem e todas as opiniões contam. Notícias –
boas ou ruins, boatos ou fatos – viajam mais rápido pela Internet do que por
qualquer outro meio. Um único cliente insatisfeito ou mal informado ou um
empregado decepcionado pode ser uma faísca, resultando em uma reputação
desastrosa, online e offline, para a empresa. Por isso,é importante utilizar
relacionamentos, parcerias e redes de contato para identificar e neutralizar
um potencial desastre na reputação da organização, antes que o fato se torne
a “notícia do dia”.

Uma das questões fundamentais que permeiam as inúmeras relações de uma
organização no contexto da Web 2.0 é o grau de confiança com o qual os
diversos stakeholders se engajaram com a empresa. Se a confiança não fizer
parte das interações, fica difícil imaginar como os princípios colaborativos,
de transparência e de espontaneidade da Web 2.0 se reproduzirão nas
iniciativas corporativas.

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Líderes empresariais com olhar no crescimento sustentado e na perenidade
de suas empresas dão atenção especial aos valores da organização. Eles
reconhecem que esses valores sãoum aspecto essencial e diferenciador de
suas empresas. A questão dos valores organizacionais é particularmente
relevante no caso de empresas engajadas em modelos organizacionais e de
negócio mais colaborativos e baseados nos paradigmas da Web 2.0,

Para chegarmos a processos de colaboração efetivos no contexto da Web
2.0, a confiança deve ser um valor essencial a transparecer nas práticas de
gestão e interação da empresa. Confiança é a cola que liga estratégia, pessoas,
processos e sistemas na formação de uma organização baseada em processos
colaborativos e inteligência coletiva.

@claudioterra

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RELACIONAMENTOS: DO EXPLÍCITO
PARA O TÁCITO
Publicado em: 27.02.2011 09:03
Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Stakeholders; Web 2.0

A
o contrário dos esforços em gestão do conhecimento, os esforços em
gestão de relacionamentos precisam sair do explícito para o tácito.
Isto significa não apenas ter um “rolodex” ou CRM dos principais
relacionamentos da empresa - clientes, fornecedores, ONGs ou governos – mas
desenvolver proximidade, cordialidade, respeito e confiança ao longo dos anos.

Este ativo intangível – talvez um dos menos entendidos na era dos Orkuts,
Facebooks e Twitters – é provavelmente um dos mais importantes para
empresas de todos os portes. Em um momento em que as redes são vistas
como o conceitoda moda – ou você está ou não está na rede –, são colocadas
no mesmo balaio celebridade, curiosidade, relacionamento e liderança.

Na Era das Redes tudo é muito explícito: como dormi, o que comi no café da
manhã, se estou animado ou desapontado, triste ou feliz. Pobres terapeutas
não terão mais clientes, afinal, o mundo nos ouve, nos entende e nos apoia.
Retransmite nossas frustrações e alegrias. Relacionamentos não são poucos,
são dezenas, centenas, mesmo milhares.

Tenho dúvidas se estamos caminhando como manadas que estouram com um
tiro. Não sei onde estou indo. Sei que não estou sozinho.. Estamos todos na
mesma rede, indo na mesma direção. Onde mesmo? Eu não sei. Ele sabe. Ele
quem? Eu? Eu não? Acho que fulano sabe. Ora, estou te seguindo. Que confusão!

Relacionamento? De que tipo? Essa palavra ganhou grande amplitude nos últimos
anos, com a explosão da Internet e Redes Sociais. No contexto organizacional
e profissional, no entanto, um alerta precisa ser feito: relacionamentos que
agregam valor são construídos ao longo do tempo, a partir de uma série
de interações mutuamente benéficas. E é importante também entender a
diferença entre reciprocidade e “toma lá, dá cá”.

Saudações para minha rede (rs, rs)!

@claudioterra

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SUSTENTABILIDADE: ESTEREÓTIPOS
EMPRESARIAIS
Publicado em: 22.05.2011 08:35
Categorias: Gestão de Stakeholders; Sustentabilidade

N
a última década, tem sido muito interessante observar a evolução
do tema Sustentabilidade na mídia, na academia e nas organizações
brasileiras. É um tema de gestão incrivelmente complexo para o
qual as ferramentas mais tradicionais de liderança e gestão ainda estão se
adaptando. E mais importante ainda, um assunto com o qual as lideranças
políticas, comunitárias e empresariais tem sérias dificuldades de alinhamento.
Nada nesta área é simples, exato ou de resultados imediatos.

Nesse contexto de transformação rápida, tenho observado múltiplos
comportamentos empresariais:

Cabeça de vento: sustentabilidade, o que é isso? Cada vez
mais raro em grandes empresas, ainda é bastante comum em
médias e pequenas empresas.

Bulldog: chamem os advogados e vejam o que esse povo quer.

Filantropo: mas já não temos nosso instituto? Não apoiamos
as ações da Igreja? E a campanha que fizemos no ano passado
pelas crianças?

Narcisista: o que pensam de nós? Precisamos melhorar nossa
imagem. Não podemos ficar de fora desse prêmio. Reservem
uma boa parte da nossa verba publicitária para divulgar nossas ações.

Calculista: as operações não podem parar. Quais são osriscos?
Como mitigá-los?

Profissional: precisamos de indicadores, precisamos das
certificações, precisamos de processos.

Engajado: temos que dialogar, envolver nossos stakeholders, mobilizar
nossos funcionários. Temos que mudar nossos comportamentos.

© TerraForum 119


Metódico: vamos analisar cada detalhe do nosso negócio.
Como estamos? Como podemos ser mais eficientes e eficazes
do ponto de vista da sustentabilidade?

Líder: somos todos interdependentes. Nosso futuro é
compartilhado. Precisamos mobilizar nossa cadeia de valor,
nosso entorno e a sociedade em que estamos inseridos.

Transcendental: qual o nosso propósito como seres deste
planeta e como sociedade?

Evidentemente, esses comportamentos não são puros ou estanques. Na incrível
complexidade das organizações, o que menos temos são comportamentos
uniformes. Mais ainda, dentro de uma única organização presenciamos todos
os comportamentos acima, misturados em todos os níveis hierárquicos.

Alguns poderiam ver essa lista como uma crítica velada e satírica a algumas
posturas empresariais. Em parte, é verdade, mas o que realmente quero
chamar atenção é que, na prática, Sustentabilidade é um dos temas mais
complexos no mundo empresarial.

Indivíduos envolvidos com o tema no dia a dia sabem que as pressões são
gigantescas, as consequências potencialmente graves, as cobranças ruidosas
e as soluções não triviais. Sustentabilidade seria relativamente mais fácil
se não tivesse que ser liderada no contexto de difíceis metas de negócio,
concorrência nem sempre leal e interlocutores não habilitados para dialogar
verdadeiramente, empaticamente

Falar de fora, jogar pedra e criar estereótipos são muito mais fáceis: “meus
cumprimentos aos indivíduos que lideram o tema nas organizações e na sociedade”.

@claudioterra

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FAZENDO... BEM...
O QUE GOSTAMOS!
Publicado em: 09.02.2010 15:49
Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Stakeholders;
Gestão de Inovação; Web 2.0

P
rato do almoço: criatividade, conhecimento e alegria pelo trabalho!
Hoje tive a oportunidade de almoçar com Martha Gabriel, referência
nacional e internacional. Sem dúvida, alguém que vibra com o trabalho,
com a possibilidade de criar, desenvolver conceitos e utilizar a Web, e,
particularmente, as redes sociais de forma estratégica e inovadora.

Eu nunca encontrei uma referência nacional ou internacional realmente
excelente que não amasse o que faz. Trabalho não é trabalho! Trabalho é
diversão, é realização, é oportunidade de evoluir sempre.

Voltando ao almoço, Martha me inspirou a escrever este post. Espero que
possamos realizar uma grande parceria baseada em conhecimento, confiança,
criatividade e busca pela excelência!

Tem gente que vai trabalhar e parece que te faz um favor, apesar de receber
pelo que faz. Alguns, por outro lado, você vê trabalhando e fica com vontade
de trabalhar e criar junto.

As ideias e as oportunidades estão à nossa volta, em cada pequeno detalhe
que nos cerca, assim como do outro lado do mundo, conectado virtualmente.
Para desenvolvê-las é preciso acreditar na intuição, mas também ter foco e
ser diligente.

E, no mundo atual, trabalhar em rede!

@claudioterra

© TerraForum 121

Gestão Pública

COCRIAÇÃO DA CIDADANIA: GESTÃO
DO CONHECIMENTO E PARTICIPAÇÃO
NA ESFERA PÚBLICA
Publicado em: 24.08.2011 10:25
Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão Pública

E
stamos dando os primeiros (e importantes) passos no que pode vir a
ser algo parecido com o que chamamos “democracia participativa”. E as
práticas de aprendizagem colaborativa e de Gestão do Conhecimento
(GC) desempenham um papel fundamental nesse avanço.

As iniciativas e discussões que se desenrolaram no VI Congep – Congresso
Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública, do qual participei
esta semana, apontam para esse avanço, ainda que as iniciativas sejam tímidas
diante de todo o potencial aberto pelo tema.

A começar pela participação significativa no evento: quase 500 participantes
se encontraram por dois dias em Brasília para as discussões promovidas
pela Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) em torno
do tema “Gestão do Conhecimento na esfera pública: desafios e práticas”.
Os casos apresentados, acredito, também estão permitindo a formação de
massa crítica para que possamos evoluir no tema. Não sou especialista em
Gestão Pública, mas com base em minha experiência em GC em organizações
públicas e privadas – e como cidadão – gostaria de apontar algumas primeiras
constatações:

¥¥ As organizações públicas estão crescentemente investindo em
iniciativas orientadas para melhorar os fluxos de conhecimento relevante.

¥¥ Alguns métodos começam a ser adotados como referência. Exemplo:
OKA – Organizational Knowledge Assessment, do Banco Mundial
(http://www.consad.org.br/sites/1500/1504/00000740.pdf), método
de diagnóstico apresentado no evento por Paulo Fresneda (Ministério
da Agricultura) e Job Lucio (Embrapa).

© TerraForum 123

Gestão Pública

¥¥ Graças às plataformas colaborativas relacionadas à chamada Web 2.0,
e a algumas iniciativas pioneiras (do setor público ou da sociedade),
aos poucos o cidadão começa a ter voz ativa em diferentes níveis
da gestão pública (vale conhecer, por exemplo, o E-Democracia e o
Gabinete Digital, iniciativas interessantes apresentados no Congep).

¥¥ Com maior participação direta da sociedade nas discussões sobre
cidadania e gestão pública, tendem a diminuir as fronteiras entre a
organização e a sociedade. A emergência de grupos que antes tinham
menor voz no debate público (em comparação com os setores mais
organizados) e de novos papeis para atores da sociedade (especialistas e
moderadores de debates públicos) são algumas das evidências dessas
mudanças.

¥¥ As iniciativas de Gestão do Conhecimento e colaboração na esfera
pública ainda são em grande medida fragmentadas, com baixo
aproveitamento das experiências e ferramentas entre os órgãos
públicos.

¥¥ Existe um viés que contrapõe o conhecimento individual e o
conhecimento organizacional, muitas vezes ignorando ou negando
este último, o que limita o potencial das iniciativas de GC. Ainda
existe certa confusão entre conceitos como Gestão da Informação,
Gestão por Competências, Educação e Gestão do Conhecimento.

¥¥ Ainda que todos estejam fortemente relacionados, muitas iniciativas dos
três primeiros tipos são tomadas isoladamente como ações de GC.

¥¥ Muitas iniciativas de GC ainda são implementadas com pouca
ou nenhuma relação com a estratégia da organização, e sem uma
mínima sistematização de processos e papeis, o que também limita
fortemente o potencial de sucesso dos esforços.

A institucionalização das iniciativas de GC, a estruturação de mecanismos
de governança e a definição de indicadores para a Gestão do Conhecimento
continuam sendo uma grande dificuldade das organizações públicas.Diante
dos casos apresentados – alguns bastante interessantes –, das boas discussões
desencadeadas no evento e das constatações acima, coloco algumas
proposições norteadoras para a gestão do conhecimento na esfera pública:

© TerraForum 124

Gestão Pública

Contribuição para a cidadania: O conceito de cidadania é central
para a atuação de qualquer organização pública. A forma de contribuição
para a cidadania deve nortear toda e qualquer definição de visão, missão,
valores e estratégias dessas instituições e tem implicações decisivas para
a Gestão do Conhecimento e Inovação. Tratei disso rapidamente no
evento Brasil Gov 2.0 (http://www.slideshare.net/bvalle/brasil-gov20-
cidadania-na-sociedade-20-beto-do-valle-terra-forum).

Visão das redes: A Gestão do Conhecimento deve partir de uma visão
abrangente da geração de valor para o cidadão, e não restrita às fronteiras
da organização. O conhecimento não está apenas dentro da organização,
e ainda que as ações de GC envolvam apenas públicos internos, é
fundamental entender os fluxos de conhecimento externos e internos. É
triste ver a quantidade de casos de iniciativas bem intencionadas, porém
entrópicas e voltadas apenas para a capacitação individual dos servidores.

Direcionamento estratégico: Gestão do Conhecimento precisa
de estratégia. Simples assim. Iniciativas de GC definidas sem uma
discussão séria dos propósitos de GC e das contribuições esperadas
para a organização e a sociedade acabam invariavelmente em ações de
pouca relevância. Os casos de sucesso de GC invariavelmente têm uma
definição clara de diretrizes estratégicas.

Foco nos conhecimentos críticos: não é possível “gerenciar” todos
os conhecimentos relevantes, mas é possível direcionar e alavancar
os fluxos daqueles conhecimentos com maior impacto na atuação da
organização. Se é preciso começar ou enfatizar algo, essa é a forma de
dar foco às ações de GC.

Integração de iniciativas: uma iniciativa isolada não é Gestão
do Conhecimento efetiva. A aprendizagem colaborativa se dá em
múltiplos contextos e lida com conhecimentos em diferentes estágios
de maturidade, exigindo a combinação de diferentes práticas de
construção e compartilhamento de conhecimentos.

Ações fragmentadas são pouco efetivas: é preciso integrá-las
para que se alimentem e gerem fluxos de conhecimento efetivos.
Muitas experiências mostram que iniciativas modestas e integradas
geram melhores resultados e são mais sustentáveis que iniciativas
ousadas, porém isoladas.

© TerraForum 125

Gestão Pública

Continuidade: quaisquer iniciativas e, particularmente, as de GC,
implicam em uma curva de aprendizagem. Não se consolidam da noite
para o dia e muitas vezes exigem a formação de massa crítica até
chegar a seu pleno potencial. Isso exige paciência e muita administração
de expectativas. A definição de marcos ou metas intermediárias (os
famosos “milestones”) pode ajudar bastante a manter a energia para
a continuidade.

Governança e indicadores: quem direciona, quem executa, como
mediremos os avanços e com que periodicidade rediscutiremos
essas definições? São algumas perguntas básicas a serem claramente
respondidas quanto à governança de GC. A definição de papeis e
responsabilidades (centralizadas ou compartilhadas), o estabelecimento
de compromissos e o acompanhamento de resultados para
aprimoramento do modelo são essenciais para o sucesso de GC,
particularmente no setor público.

Inovação: a Gestão do Conhecimento tem um papel fundamental para
a inovação, e não deve se furtar a essa responsabilidade. A participação
do cidadão na Gestão Pública, a criação de contextos de aprendizagem
colaborativa – derrubando as fronteiras entre organizações públicas
-- , a busca de saltos de qualidade e produtividade, a busca por
transparência e a criação de novos canais de relacionamento e serviços
são apenas algumas das oportunidades que se colocam para a inovação
na Gestão Pública.

A criação de fluxos de conhecimento com redes internas e externas
para a construção da cidadania é talvez a principal questão de Gestão do
Conhecimento na esfera pública no momento e nos próximos anos. As
iniciativas apresentadas no Congep são uma amostra de que essa questão está
sendo aos poucos abraçada pelas organizações públicas, ainda que estejamos
apenas começando.

O que você pensa a respeito?

@betodovalleTF

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Gestão Pública

GESTÃO DO CONHECIMENTO NA
ESFERA PÚBLICA: DESAFIOS
E OPORTUNIDADES
Publicado em: 22.08.2010 09:58
Categorias: Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento;
Web 2.0; Gestão Pública

O
s desafios públicos demandam soluções inovadoras para lidar
com desafios cada vez mais complexos e sistêmicos. É com esta
perspectiva que advocamos o uso mais intenso da visão, preceitos,
métodos e ferramentas da Gestão do Conhecimento na esfera pública. Os
desafios da incorporação profunda da Gestão do Conhecimento são enormes,
mas também inúmeras são as possibilidades e as oportunidades que advém
da combinação dos seguintes elementos: trabalho em rede, larga escala,
inteligência coletiva, agilidade e capilaridade.

As organizações públicas têm, simultaneamente, a vantagem e a desvantagem
da perenidade. A vantagem é que seus funcionários ainda têm sua vida
profissional amplamente ligada à organização pública e à sua evolução, o que
facilita o compartilhamento e a retenção de conhecimento. Desvantagem
óbvia, a ausência de competição, do risco de falência ou perda de mercado
levam a uma certa acomodação, uma perda do senso de urgência em termos
de capacitação, criação de conhecimento e inovação.

Por razões legais específicas brasileiras, nas organizações públicas o
conhecimento está muito mais associado a um cargo específico do que na
empresa privada.

Afinal, os funcionários prestam concurso público para um determinado cargo,
função, etc. Isso gera como consequência indesejada a visão do indivíduo mais
amarrado ao cargo e à função do que às suas competências e potencial. Numa
sociedade em que o aprendizado constante, a lateralidade e a flexibilidade são
importantes características de quem trabalha com conhecimento, o vínculo
estreito com o cargo não é algo desejável. Na Sociedade do Conhecimento,
pelo contrário, os indivíduos passam a ser vistos em todo o seu potencial
criativo, pelo acúmulo de suas experiências ao longo de sua vida e pelo seu
potencial de se engajar em diferentes tipos de comunidades de aprendizado,
práticas e projetos.

© TerraForum 127

Gestão Pública

Neste contexto, é fácil tornar a Gestão do Conhecimento no setor público
apenas um processo burocrático, uma tarefa adicional para os funcionários,
e com isso não trazer valor para a sociedade. A fórmula ou o antídoto
para este possível desvio é focar a Gestão do Conhecimento em ações que
agreguem diretamente valor aos serviços e produtos oferecidos aos cidadãos.
Nesse sentido, alguns objetivos da Gestão do Conhecimento podem incluir,
por exemplo: facilitar a compreensão e a busca dos serviços do governo
disponíveis para o cidadão via Internet, inclusive móvel; a replicação de boas
práticas de serviços entre diversas unidades espalhadas pela cidade, estado
ou país; compartilhamento de custos de capacitação entre diversas instâncias
de governo por meio do uso mais intensivo de tecnologia de informação, etc.

A Web 2.0, em particular, pode significar uma revolução na administração
pública se seus princípios, valores e ferramentas forem abraçados em
grande escala. Olhando apenas dentro das organizações públicas, a Web 2.0
pode chacoalhar alguns preceitos dos modelos altamente hierarquizados e
burocratizados da administração pública, pois estimula o protagonismo,
a informalidade, a horizontalidade e a velocidade. Do ponto de vista do
relacionamento com a sociedade, a Web 2.0 pode levar, principalmente, à
maior transparência, engajamento e inovação.

As ferramentas da Web 2.0, são, em geral, bastante simples de serem
customizadas e, em boa medida, podem ser utilizados aplicativos na nuvem
(cloud computing), que permitem reduzir drasticamente a velocidade e custo
de implementação, além de acelerar a curva de adoção. Temos realizado várias
pesquisas e participado de alguns projetos nos últimos dois anos que mostram
que as ferramentas da Web 2.0 vem sendo adotadas no Executivo, Legislativo
e Judiciário em vários países. Soluções podem ser encontradas praticamente
em todas as esferas de Governo: na Saúde, na Educação, nos Transportes, na
Polícia, etc.

De wikis, a blogs e ao uso de ferramentas como Facebook temos visto
inúmeras aplicações que evidenciamapenas o início de uma grande curva de
adoção que deve ocorrer nos próximos anos. Estamos mudando de patamar
como ocorreu na passagem da máquina de escrever para o computador. Mãos,
ou melhor cabeças, à obra!

@claudioterra

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Gestão Pública

CULTURA INOVADORA
DE ALTO IMPACTO
Publicado em: 04.03.2011 07:08

I
nvariavelmente vemos ou somos demandados a ajudar as empresas a
engajar seus funcionários a inovarem mais ou, de maneira mais ampla,
a ajudar a empresa a transformar sua cultura para que ela se torne
mais inovadora.

Evidentemente, quase toda empresa minimamente moderna tem alguns
processos de inovação já estabelecidos. Em sua maioria esmagadora, porém,
esses processos e o mindset por trás dos mesmos tratam muito mais de
mecanismos de melhoria contínua do que qualquer outra coisa.

Engajar funcionários em uma visão mais ambiciosa de inovação e relevante
para os acionistas da empresa, no entanto, não é normalmente uma tarefa
fácil. Entender que isto é muito difícil e que demanda alto grau de energia,
engajamento visível e genuíno da liderança da empresa deve ser o primeiro
passo no processo de mudança rumo a uma cultura inovadora de alto impacto.
Gestão de mudança nunca é fácil e as forças para manter o status quo sempre
são algo a ser enfrentado. No caso de mudança para uma cultura para inovação
de alto impacto, vemos comumente os seguintes desafios:

¥¥ Baixa consciência da energia interna e mesmo inteligência emocional
necessária de pessoas chave para lidar com ambiguidade, incerteza e
risco pessoal;

¥¥ Relutância em abrir mão de controles e “micro management” de
projetos e pessoas;

¥¥ Liderança que cobra, mas não inspira;

¥¥ Demora em entender que algumas pessoas jamais conseguirão fazer
a transição para uma cultura de alto impacto;

¥¥ Apoio muito limitado ao fomento de conversas internas e externas;

© TerraForum 129

Gestão Pública

¥¥ Confusão sobre o papel do capital social: homogeneidade excessiva
e dificuldade para lidar com pessoas que têm pontos de vista muito
distintos.

Finalmente, o que muitos confundem é o caráter sistêmico de um ambiente
altamente inovador. É necessário modificar, muitas vezes, o cerne do modelo
de gestão da empresa. É aí que as revistas de negócio – quase todas – fazem
um desserviço para a inovação corporativa. Uma vez que têm espaços muito
limitados, fazem pequenos recortes, tipicamente de forma apologética, de
programas, iniciativas e ferramentas que fomentam a inovação nas organizações.
Esquecem propositalmente, ou por não conhecer a fundo o tema, que todos
os programas de inovação só vicejam e trazem resultados continuados a
partir de modelos de inovação totalmente imbricados no modelo de gestão
da empresa. Com isso ajudam a passar a falsa visão que transformar uma
organização rumo à inovação de alto impacto é algo relativamente simples e
que pode ser facilmente copiado de outras empresas.

Quantas transformações efetivas e com resultados tangíveis e de alto impacto
vocês já conseguiram visualizar em organizações que colocaram explicitamente
a Inovação em seus valores?

@claudioterra

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Gestão Pública

GOVERNO ABERTO: DADOS,
INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE
Publicado em: 13.03.2011 17:31
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão de Registros; Sustentabilidade; Web 2.0; Gestão Pública

M
eu amigo, Prof. Guilherme Ary Plonski, dividiu comigo hoje um artigo
muito interessante publicado no New York Times –“This Data Isn’t Dull.
It Improves Lives”1 - , que destaca como dados públicos compartilhados
podem gerar informação e serviços úteis para a população. Uma série de
exemplos de como dados de tráfego, meteorologia, segurança e acidentes, se
bem trabalhados, podem virar aplicativos e informações úteis para a população.

Em passado longínquo - nos tempos da faculdade e nas bancas acadêmicas –
aprendi que dados precisam ser trabalhados, combinados, analisados. Conclusões
sobre os dados podem, ademais, ser fortemente direcionadas, viesadas ou
mesmo manipuladas. Há ainda muita confusão entre correlação e causalidade.

É neste contexto que tendo a aplaudir iniciativas como a do governo americano
data.gov e do governo paulista – Governo Aberto. Quem sabe que tipos de
conclusões e serviços pesquisadores, empresas privadas e mesmo órgãos do
próprio governo poderão desenvolver quando mergulharem nestes dados?
A inovação em governo requer ações estruturantes que mudem de forma
significativa a vida de segmentos relevantes da população. Para que isso
aconteça é preciso pensar grande, entender os dados e refletir sobre o efeito
de políticas públicas passadas, analisando efeitos diretos e indiretos.

Uma sociedade que busca ademais o desenvolvimento sustentável precisa ser
capaz de entender o impacto de grandes projetos públicos e privados ao longo
do tempo. Sem isso, as discussões se tornam bravatas de interesses particulares,
ideólogos de mesa de bar e manipuladores de toda ordem. Com dados
disponíveis já é muito difícil entender os efeitos e as relações de causalidade de
políticas públicas em contextos complexos. Sem dados, no entanto, a inovação
sai do campo concreto para a inovação nas técnicas de retórica e o populismo.
Vamos apoiar iniciativas desse tipo em todos os âmbitos e esferas de governo no Brasil?

@claudioterra

1
Artigo publicado no jornal The New York Times em 12/03/2011. Disponível em:
http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13view.html. Acesso em 01/09/2011.

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Gestão Pública

REDES SOCIAIS,
COMPARTILHAMENTO
E BENS PÚBLICOS
Publicado em: 26.03.2011 10:05
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Gestão Pública; Web 2.0

E
stive ontem em evento sobre Moedas Criativas, organizado pela Cidade
do Conhecimento-USP. Vimos a apresentação de Lisa Gansky, sobre
Mesh – Porque o Futuro dos Negócios é Compartilhar. A apresentação
e a mesa de debate que compartilhei com os amigos de longa data como Ary
Plonski, Gilson Schwartz e André Fleury e outros renomados pesquisadores
foi muito inspiradora, mas também me fez refletir sobre coisas mais profundas
relacionadas ao compartilhar.

Lisa trouxe vários exemplos de como novos modelos de negócio estão
surgindo no mundo que estimulam e facilitam – via Internet e mobile - o
compartilhamento de ativos ou produtos que são subtilizados ou que deixaram
de ser utilizados por seus donos. Estamos falando do compartilhamento de
carros, livros, roupas usadas, bicicletas, espaços de restaurantes, etc. Com o
ganho de eficiência na distribuição de informação e facilidade de interconexão
entre indivíduos é bastante evidente que novos modelos de compartilhamento
devem continuar a surgir no mundo todo.

Não há, por sua vez, como não achar interessante, curioso ou mesmo
divertido esses exemplos. Também, com um olhar de empreendedor começo
a pensar que business poderia desenvolver aqui no Brasil usando o conceito de
compartilhamento de ativos. Mas isso deixo para depois. O que o evento me fez
pensar foi no ato de compartilhar algo, ao contrário de ter a propriedade exclusiva,
em conceitos que aprendi na faculdade de economia como Bens Públicos, Bens
Semi-Públicos e Bens Privados e levantar para debate quais as condições que
tornam os modelos de compartilhamento mais passíveis de terem sucesso.

Vejam que vivemos em um país no qual as coisas essenciais da vida são pouco
compartilhadas: segurança, acesso aos serviços de saúde, tranquilidade e silêncio,
acesso à prática esportiva, acesso à educação de qualidade, etc. O que predomina,
em grande medida, é a busca por aceder aos espaços privados ou exclusivos
de grupos. Vemos isto, em exemplos triviais como: planos de saúde, afiliação a
clubes esportivos, acesso às escolas privadas, condomínios fechados, etc.

© TerraForum 132

Gestão Pública

Parece-me que algumas sociedades mais equalitárias, homogêneas e com alto
grau de confiança entre membros da sociedade oferecem condições mais
propícias, também no contexto da Web 2.0, a ter modelos de compartilhamento
vitoriosos de ativos, dados e ideias.

Se, de um lado, trabalho com gestão do conhecimento e redes colaborativas
há um bom tempo e acompanho de perto e chego mesmo a vibrar com a
criatividade de novos modelos e com a facilidade de compartilhamento de
“tudo” por meio das redes sociais, por outro lado, também reflito sobre as
coisas essenciais que precisamos para compartilhar a vida neste planeta.

Estamos embarcando em um hype, uma bolha que no final das contas muda
pouco na vida das pessoas e das organizações ou de fato, estamos no meio
de uma grande revolução, facilitada pelas fantásticas possibilidades das redes
digitais? Será que a geração Y perdeu a conexão com as coisas importantes da
vida ou, pelo contrário, está muito mais engajada? A realidade, evidentemente,
está no meio do caminho...

E vocês, o que acham?

@claudioterra

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Gestão Pública

INTERNET, REDES SOCIAIS E
CAMPANHAS POLÍTICAS
Publicado em: 01.08.2010 09:47
Categorias: Web 2.0; Gestão Pública

S
em dúvida,a execução de uma campanha política é um enorme desafio.
É necessário comunicar o posicionamento, as propostas e o histórico
de um candidato para que seja lembrado na hora H: aqueles poucos
segundos ou minutos em que o eleitor, premido pela fila, precisa escolher
vários nomes em uma cabine eletrônica.

E esse é um desafio de larga escala. É preciso atingir dezenas ou centenas de
milhares de eleitores. Em alguns casos, são milhões de eleitores.

Todos os candidatos querem um tipo de campanha: a que garanta a eleição.
Alguns, no entanto, desejam a essência sobreposta ao efêmero, ao fugaz, às frases
de efeito e ao lugar-comum. É aí que a Internet pode fazer uma enorme diferença.

Mais do que qualquer outro meio, a Internet permite estabelecer um diálogo
constante com os potenciais eleitores, inclusive no período pós-eleição. Ela
favorece um aprofundamento verdadeiro dos temas de interesse da sociedade.
Ela possibilita não apenas a comunicação com o potencial eleitor, mas torna
possível ouvi-lo de maneira estruturada, temática e ágil. Além disso, tudo que
é publicado fica registrado – mesmo que a página seja deletada ou modificada.
A Internet e as Redes Sociais em particular, equalizam a diferença entre as
campanhas regiamente financiadas e aquelas cujos financiamentos dependem
basicamente de eleitores e entusiastas do programa e do histórico do
candidato. A rede pessoal de cada candidato pode sim fazer a diferença. A
Internet é uma grande rede, que não pode ser comprada tão facilmente como
se imagina. É uma rede sábia que consegue distinguir os relacionamentos
oportunistas dos relacionamentos sólidos.

© TerraForum 134

Gestão Pública

No Brasil, a eleição de 2010 é a primeira na qual a Internet começa a mostrar
sua relevância, ainda que de forma tímida e apenas para alguns candidatos
nos cargos com disputa majoritária, comogovernador e presidente. Não que
uma parcela substancial dos eleitores não esteja nas redes. São os candidatos
que, em sua grande maioria, acham que a rede pode funcionar segundo velhos
paradigmas: bordões em carros de som, beijo na criança de colo e santinhos
com o destaque essencial do número do candidato.

Ainda temos dois meses de campanha eleitoral. Conclamamos os candidatos
a abraçarem a Internet e as Redes Sociais mostrando suas histórias, crenças,
propostas e, principalmente, a capacidade de diálogo.

@claudioterra

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Gestão Pública

INCUBADORAS: APOIO À
TECNOLOGIA OU À INOVAÇÃO?
Publicado em: 15.08.2010 10:17
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão Pública

É
interessante verificar as dezenas de ótimas incubadoras tecnológicas
existentes no país com centenas e mesmo milhares de empresas
incubadas. Não faltam iniciativas nem apoio de vários níveis e esferas do
governo. Afinal quem pode ser contra se investir em jovens empreendedores
ainda mais com forte base tecnológica? Apesar de inúmeras estatísticas,
sobre emprego, impostos gerados, produzidas pelas próprias incubadoras,
associações pró-inovação e outros órgãos governamentais: tenho sérias
dúvidas!

Quem consegue nomear uma única empresa com faturamento superior a
R$ 100 milhões que tenha surgido em uma incubadora tecnológica desde
que este conceito surgiu no Brasil? Quantas com faturamento superior a R$
20 milhões? O que dizer de tanto esforço de tanta gente tão inteligente e
capaz? O que foi produzido de impacto real em grande escala? Me parece
muito pouco. No máximo algumas poucas empresas com produtos em nichos
tecnológicos muito pequenos.

É muito mais fácil encontrar centenas de exemplos de empresas, inclusive
com viés ou base tecnológica, que atingiram estas metas econômicas e que
passaram muito longe das incubadoras.

Um questionamento como o que faço aqui pode facilmente gerar uma série
de acusações de visão míope, anti-patriotismo etc. Afinal, como alguém que
trabalha com gestão do conhecimento e gestão de inovação, que escreve há
muito tempo sobre sociedade do conhecimento, trabalhador do conhecimento
pode questionar as incubadoras de nossas universidades e cidades?

Sou a favor, mas não no modelo atual. Vejo vários garotos e garotas recebendo
dinheiro a fundo perdido. Sou contra esta modalidade de financiamento.
Cria-se uma cultura de paternalismo. O que o país realmente precisa é
de empreendedores capazes de mobilizar ao mesmo tempo: tecnologia,
mercado, risco, escala, distribuição, marketing, ativos intangíveis, redes de
conhecimento, etc.

© TerraForum 136

Gestão Pública

O que vejo com frequência são pessoas que passam anos brincando de
ser empresários. Ainda confundem ambiente universitário com ambiente
empresarial. Ambiente empresarial é multifacetado e complexo.

Como mudar isso? Talvez inserir elementos efetivos de risco e tornar o
processo muito mais seletivo. Menos empresas incubadas, focando apenas
naquelas com efetivo potencial de crescer, com ambição de adquirir escala
rapidamente etc. Em particular deveriam ser apoiados aqueles que realmente
vão apostar dinheiro no negócio (próprio ou de investidores privados).

Todo mundo é a favor da inovação e do apoio à inovação. É algo politicamente
correto de se pensar e dizer. Contudo, pergunte quantos de fato no país estão
dispostos a investir mesmo quantias moderadas em projetos de inovação
tecnológica? Deveríamos ter mais fundos de investimentos exclusivos para
investir em empresas de base tecnológica?

Acredito que não podemos incubar futuros empresários que não tenham
DNA para entender o jogo empresarial. Queremos apoiar tecnologia? Há
muitos outros caminhos. Não podemos confundir empreendedorismo com
base tecnológica e apoio à pesquisa tecnológica, nem estimular paternalismos
e academicismos. Investir dinheiro do governo todo mundo apóia. Mas e o
próprio dinheiro?

Está aí: que chovam as pedradas de todos que defendem um país mais inovador!

@claudioterra

© TerraForum 137

Gestão Pública

SETOR PÚBLICO: GESTÃO COM
LETRA MAIÚSCULA!
Publicado em: 03.03.2010 11:05
Categorias: Gestão de Competências; Sustentabilidade;
Planejamento Estratégico; Gestão Pública

É
possível pensar em eficiência no setor público sem tratar da gestão,
como questão fundamental? Meu amigo Fernando Ferreira, servidor
do Tesouro Nacional, acha que não. Na verdade, ele não “acha”. Ele
tem certeza que não.

Falta recurso financeiro no governo? Não, faltam bons projetos! Precisamos
evoluir da análise de ajuste fiscal somente para promover encontro que já
deveria ter acontecido há muito tempo: finanças públicas e gestão!

O que você, o servidor público e o cidadão acham disso? Dá para confiar o
seu dinheirinho ao fisco, para que seja investido (ou gasto?) sem metodologias
efetivas de gestão?

Como aumentar a competência dos servidores em gestão?

Opine!

@claudioterra

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Planejamento Estratégico

GESTÃO DO CONHECIMENTO:
UM ASSUNTO ‘ESTRATÉGICO’
Publicado em: 13.05.2011 15:39
Categorias: Gestão do Conhecimento; Planejamento Estratégico

O
título acima tem um lado sarcástico. “Estratégia” é um dos conceitos
mais falados e menos aplicados no mundo dos negócios. E nisso
a expressão “Gestão do Conhecimento” não fica muito atrás.
Acontece que são dois elementos importantes demais para serem tratados
apenas com base em frases de efeito, além das iniciativas nessas áreas exigirem
uma série de esforços para realmente serem dignas do nome. A começar
por “estratégia”: todos reconhecem a importância de um direcionamento
estratégico claro para o negócio e a relevância do “alinhamento estratégico”
de toda a organização. Expressões como “este projeto é estratégico” ou “este
cliente é estratégico”, muito ouvidas nos almoços e nas reuniões, refletem um
uso por vezes superficial, por outras totalmente equivocado do termo.

Em menor proporção, mas crescentemente, o mesmo acontece com a Gestão
do Conhecimento. Diversas organizações reconhecem não apenas que práticas
efetivas de Gestão do Conhecimento são essenciais para seu desempenho presente
e futuro, mas também que isso exige estratégia específica. Porém, apesar dessa
percepção, o que se encontra na prática dessas organizações são:

¥¥ Enunciados estratégicos vagos e pouco mobilizadores, na forma de
“visão” e “missão”;

¥¥ Definições de rumos e escolhas estratégicas mal comunicadas e
vagamente compreendidas e adotadas pelas equipes;

¥¥ Atuação das diversas áreas pautadas por agendas pouco ou nada
conectadas à estratégia;

Essa distância entre a percepção de importância da estratégia e sua utilização efetiva
como método de gestão gera implicações para a Gestão do Conhecimento, como:

¥¥ Dificuldade de entendimento sobre como o conhecimento
contribui para o negócio e para a execução da estratégia
organizacional;

© TerraForum 140


¥¥ Falta de clareza sobre como definir uma estratégia específica
para a Gestão do Conhecimento e como definir responsabilidades
pela implementação dessa estratégia.

São dificuldades comuns, e sua superação não chega a ser complexa, mas de
execução trabalhosa.

Como todo trabalho desse tipo, a elaboração de uma estratégia de Gestão do
Conhecimento é um processo de construção. Ela pode ser elaborada de forma linear,
montando blocos até formar um todo; ou formada como resultado de um processo
emergente (há farta literatura sobre esses métodos). Sempre deve ser considerada
uma referência – não uma estrutura rígida, mas sim um norteador dinâmico e flexível,
que deve deixar espaço para a flexibilidade, para ajustes táticos e para a criatividade.

Isso vale tanto para o negócio como um todo quanto para a Gestão do
Conhecimento, que, para ser efetiva, deve contar com direcionadores estratégicos
específicos. Isso vai exigir:

¥¥ Estabelecimento de diálogos estratégicos com lideranças de várias
áreas da organização, visando aprofundar a compreensão da estratégia
organizacional e suas implicações e a partir daí, traduzi-la em desafios de
conhecimento;

¥¥ Condução de novos diálogos estratégicos, a partir dos desafios de
conhecimento identificados, visando elaborar diretrizes específicas para a
estratégia de GC;

¥¥ Promoção de novas rodadas de diálogo para desenhar os
desdobramentos dessas diretrizes em iniciativas e processos específicos
de GC.

Como todo trabalho verdadeiramente estratégico, não existe um atalho. O
desenvolvimento de uma estratégia de Gestão do Conhecimento exige uma
abordagem sistêmica, uma visão de longo prazo e a participação de pessoas
com diversidade de pontos de vista, além de poder ou influência nas decisões
da organização. Simples? Não. Necessário? Sim. Vale o esforço? Não tenha a
menor dúvida! Sem sarcasmo.

@betodovalleTF

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CÁLICE SAGRADO: ESTRATÉGIA
E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Publicado em: 21.08.2010 11:55
Categorias: Gestão do Conhecimento; Planejamento Estratégico;
Sustentabilidade; Inteligência Competitiva

E
mbora muitas organizações não tenham uma estratégia explícita de
Gestão do Conhecimento, nem uma área formalmente designada para
isso, é evidente que organizações líderes de rápido crescimento e de
sucesso gerenciam intuitivamente o conhecimento organizacional.

Em uma economia na qual o valor das empresas é cada vez mais intangível,
boa parte do valor das organizações está no conhecimento organizacional,
seja ele tácito, implícito ou explícito.

Os grandes saltos organizacionais em termos de novos serviços e produtos,
por exemplo, estão diretamento relacionados à mobilização e concatenação
de conhecimentos novos e/ou dominados. A entrada em novos mercados
também ocorrem, em boa medida, a partir do aproveitamento de um conjunto
de competências organizacionais em outros contextos.

A história das grandes expansões empresariais mostram que têm mais êxito as
organizações que são altamente conscientes do seu know-how, conhecimento
e competências, pois escolhem oportunidades de mercado e caminhos de
expansão nos quais estes ativos intangíveis são alavancados e expandidos.
Há uma continuidade, não uma ruptura. Já as expansões empresariais que
resultam em fracassos retumbantes têm a ver com a expansão em negócios,
mercados ou tecnologias pouco familiares para a organização.

A questão do conhecimento organizacional é crítica, ademais, para todos os processos
de fusões e aquisição. Em mercados de alta tecnologia, investidores e empresários
sabem que a empresa adquirida pode ter seu valor rapidamente dilapidado se seus
conhecimentos saírem pela porta da frente e não voltarem (perda de talentos), se os
mesmos não encontrarem no novo ambiente organizacional os caminhos adequados
para aplicarem ou evoluírem em suas áreas de conhecimento (estagnação) ou ainda
se a empresa cria silos permanentes (isolamento) ao invés de sinergia de talentos e
conhecimentos. O contrário disso ocorre quando novos conhecimentos adquiridos
com a nova organização ou fusão são rapidamente e sinergicamente integrados.

© TerraForum 142


A Gestão do Conhecimento, portanto, está no coração da sustentabilidade,
do crescimento e da expansão saudável das organizações. Infelizmente,
ainda há muito preconceito quando se fala de Gestão do Conhecimento nas
organizações. Essa situação pode ser explicada, a meu ver, por três razões
principais: pelo preconceito puro de quem não procura ou não quer entender
a questão do conhecimento organizacional de maneira profunda e estratégica;
pelo foco excessivo em metas operacionais e/ou de curto prazo e por
vendedores de soluções de gestão do conhecimento, sejam eles consultores
ou fornecedores de software, que tratam da questão do conhecimento apenas
em um nível bastante utilitário, operacional ou instrumental.

Há um gap a ser fechado: o profundo distanciamento entre as disciplinas
de planejamento estratégico e gestão do conhecimento. Os modelos e
frameworks destas duas disciplinas ainda se tangenciam de maneira tênue. Esta
é uma oportunidade fantástica tanto no nível mais conceitual e teórico (para os
acadêmicos), como no nível prático (para os empresários e gestores). Me situo
entre os dois grupos e também busco este “cálice sagrado”.

@claudioterra

© TerraForum 143


O OVO, A GALINHA E A
Publicado em: 11.06.2010 07:29

T emos ouvido essa pergunta de muitas formas:

¥¥ “Nós não deveríamos esperar a implementação da gestão
por processos para depois começar a pensar em Gestão do
Conhecimento?” ou;

¥¥ “O ideal é implementar primeiro a educação corporativa ou a Gestão
do Conhecimento? ou;

¥¥ “Mas, não seria melhor tratar de Gestão do Conhecimento depois
que tivermos o portal corporativo bem resolvido?”.

Afinal, a Gestão do Conhecimento (GC) deve vir antes ou depois? A dúvida é
natural, mas está associada a uma visão estanque da Gestão do Conhecimento.
É como a clássica pergunta: “o que vem primeiro, a galinha ou o ovo?

A rigor, a adoção de práticas de GC pode ser tratada antes ou depois da
implementação de qualquer uma dessas e outras iniciativas – ou mesmo
durante. Mas pela nossa experiência na concepção e implantação de estratégias
e iniciativas de GC em centenas de organizações dos mais diversos setores e
portes, podemos afirmar que:

1. Quanto antes iniciada a adoção da Gestão do Conhecimento, mais cedo ela
gera resultados; 2. Quando iniciada, a GC pode contribuir significativamente
para outras iniciativas, ampliando o potencial de aprendizado e de resultados
de cada uma delas.

Isso porque, quando implementado de forma consistente, o processo de
GC cria condições para a conexão entre os conhecimentos que estão sendo
utilizados ou criados na organização e as equipes que podem se beneficiar de
seu uso – inclusive aquelas envolvidas nos tais projetos estratégicos.

© TerraForum 144


Resultado: uma iniciativa de implementação de novos processos, por exemplo,
pode capturar conceitos e práticas relacionados ao tema “gestão por
processos” já existentes nas diversas áreas; identificar pessoas que detenham
conhecimentos ou experiências relacionados ao tema; identificar necessidades
ocultas ou mesmo ideias que contribuam para refinar a gestão por processos;
levantar lições aprendidas e boas práticas de projetos similares dentro ou fora
da organização, e usar esse conhecimento para a melhor implementação e
sustentação da iniciativa. Isso para ficar apenas em um exemplo simples.

Enfim, a Gestão do Conhecimento pode ser implementada antes de qualquer
projeto de grande envergadura – e pode ser a galinha dos ovos de ouro para
otimizar os resultados desses projetos e da própria organização.

@betodovalleTF

© TerraForum 145


SIM, SUA ORGANIZAÇÃO GERENCIA
CONHECIMENTOS. MAS PODE NÃO
ESTAR GERANDO VALOR
Publicado em: 25.02.2010 10:13

Q
ueremos implementar a Gestão do Conhecimento em nossa
empresa, mas não sabemos por onde começar”. Essa frase, que
ouvimos com muita frequência, revela o quanto as organizações
estão deixando de aproveitar o potencial do conhecimento, elemento tão
presente e essencial a cada atividade das pessoas e do negócio.

As empresas podem não se dar conta, mas, de certa forma, elas já fazem Gestão
do Conhecimento. Todas as organizações e profissionais, em suas atividades,
tomam decisões diariamente a respeito disso. Muito conhecimento circula e
é aplicado no dia a dia, de forma planejada ou não. Mas quando não há uma
estratégia, o conhecimento é “gerenciado” de forma caótica, gerando menos
valor do que poderia, no caso de uma Gestão do Conhecimento efetiva.

Pense no seu trabalho: as pessoas aplicam seus conhecimentos, trabalham
em conjunto, participam da resolução de problemas, com diferentes papéis.
Trocam informações e experiências, erram, acertam, geram ideias, organizam
processos, aprendem. Muito conhecimento flui a cada minuto.

E as organizações? São um agente importante desse ecossistema. Contam com uma
intensa dinâmica de conhecimento sendo criado, compartilhado e transformado,
interna e externamente, de forma menos ou mais estruturada. E definem, por
ação ou omissão, como esse conhecimento gera valor. “Administram” seu capital
intelectual a todo momento, porém raramente fazem isso de forma a aproveitar
o potencial de todo esse conhecimento para aprimorar seus processos e práticas,
melhorar seu desempenho e gerar inovação. Um imenso capital intelectual (isso
mesmo: são recursos valiosos) que pode estar sendo desperdiçado. Ou seja: sim,
sua organização gerencia conhecimentos. Mas será que o faz de forma efetiva? Para
realmente gerar valor, a Gestão do Conhecimento deve ser orientada por uma
estratégia, organizada em processos e práticas, mobilizada pelas pessoas e pelas
lideranças, suportada por uma estrutura e focada em resultados claros. Que tal
começar a explorar esse mundo de oportunidades?

@betodovalleTF

© TerraForum 146


MEDINDO O POSSÍVEL E O
IMPOSSÍVEL
Publicado em: 22.08.2010 06:01
Categorias: Gestão do Conhecimento; Sustentabilidade; Planejamento Estratégico

É
crescente a adoção de iniciativas de Gestão do Conhecimento no Brasil
e no mundo. A mensuração de resultados já ocorre em alguns contextos
específicos, como, por exemplo, na avaliação do impacto da transferência
de boas práticas e programas de capacitação. Também são comumente avaliados
resultados obtidos com programas de ideias e mesmo em termos de ganhos de
produtividade com a adoção de portais corporativos. Isto pode e deve ser feito
sempre que possível, de modo a mostrar a eficiência e eficácia de vários dos
métodos e ferramentas associadas à Gestão do Conhecimento.

Esse tipo de mensuração, no entanto, avalia apenas a parte que eu chamo tática
e operacional da Gestão do Conhecimento. O lado mais complexo, sofisticado
e potencialmente de elevado impacto é aquele que associa a Gestão do
Conhecimento à Estratégia Empresarial e ao Desenho Organizacional. Como
medir resultados de estratégias e Desenho Organizacional senão por meio dos
lucros, do crescimento e da geração de caixa de toda a empresa?

Tem algumas “coisas” em “management” que são extremamente importantes
para o sucesso e sustentabilidade das organizações. Estamos falando de
liderança, cultura, capacidade de visualizar e antecipar-se ao futuro, etc.
Sabemos que estas “coisas”,parte do lado “soft” da gestão, , fazem a diferença
entre empresas muito admiradas e a grande massa de empresas do mercado.
Apesar disso, conseguimos segregar, isolar e ter uma mensuração muito
específica destas “coisas”? Não.

Do mesmo modo, há um enorme potencial de contribuição da Gestão do
Conhecimento no plano da liderança, da estratégia, das ideias sobre o papel
do ser humano na organização e do ambiente/clima organizacional, que jamais
poderão ser avaliados e mensurados de forma específica. Sendo impossível ou
quase impossível, será que são menos importantes?

@claudioterra

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INOVAÇÃO DE ALTO VALOR
- DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
NEGÓCIOS
Publicado em: 04.04.2010 17:46
Categorias: Gestão de Inovação; Planejamento Estratégico

I
novação é sobretudo um termo associado ao mundo das organizações. Já
os pesquisadores fazem experimentos, descobertas e invenções. Inovar
nos negócios envolve muitas vezes uma complexa teia de mudanças
nas especificações de produtos, processos, modelos de vendas, sistemas
contábeis, entre outros. Evidentemente algumas inovações em apenas um ou
outro ponto do sistema empresarial pode ser suficiente e altamente rentável.

Nesta linha de raciocínio, nada parece mais desafiador e potencialmente de
mais alto valor do que as inovações associadas ao desenvolvimento de novos
negócios. Não estamos falando de novas vendas para os mercados, clientes e de
produtos típicos da organização, mas da entrada da organização em mercados
totalmente desconhecidos com os produtos atuais ou mercados relativamente
conhecidos com produtos relativamente novos ou totalmente novos – para a
empresa ou porque se baseiam em tecnologias emergentes.

Desenvolver novos negócios requer ao mesmo tempo análise de sistemas
complexos, gestão de riscos e gestão de mudanças. Este é o tipo de contexto
que demanda no caso de pequenas empresas, empreendedores experientes e
com grande capacidade de articulação.

No caso de grandes empresas, por sua vez, os interesses em manter o status quo
de diversas áreas da organização são, em geral, impeditivos para o desenvolvimento
de novos negócios. Isto é particularmente verdade o quão mais distante as
oportunidades identificadas se encontram dos atuais negócios da empresa.

Você trabalha em uma grande organização com milhares de colaboradores? Já
participou do desenvolvimento de um novo negócio? De onde surgem os novos
negócios na sua organização? De onde vem normalmente a liderança intra-
empreendedora na sua organização? O que tem garantido o sucesso destas
inovações complexas, mas de alto valor?

@claudioterra

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OS PLANEJAMENTOS
ESTRATÉGICOS FALHAM PORQUE
NÃO AVISAMOS OS RUSSOS
Publicado em: 27.06.2010 19:43
Categorias: Gestão de Competências; Gestão de Stakeholders; Gestão do
Conhecimento; Inteligência Competitiva; Planejamento Estratégico; Sustentabilidade

N
ão sei se vocês já perceberam, mas praticamente todas as
empresas colocam a lucratividade e marketshare superior
ao mercado como ambições de crescimento de vendas?
Evidentemente, é uma impossibilidade matemática termos todas as
empresas com desempenho superior ao mercado. Apesar disso, o
fenômeno se repete ano após ano.

E por quê a previsão do ano passado não ocorreu de fato? O que garante que
a previsão do próximo ano será mais acurada?

Essas perguntas simples, mas críticas para o mundo dos negócios, são
difíceis de serem respondidas de maneira genérica e sintética. Vou
tentar uma abordagem: “os planejamentos falham porque não avisamos
os russos”.

E quem são os russos? Há vários tipos de russos:

Clientes: quem são nossos clientes? Quem não são nossos clientes?
Como podemos segmentá-los? Temos propostas de valor claras para
cada segmento de cliente? Como conhecê-los melhor e saber o que
eles efetivamente desejam? Como eles percebem nossa empresa e
nossos produtos?

Funcionários: eles de fato acreditam no plano estratégico?
Entendem na prática a implicação deste para seu desenvolvimento
e desempenho profissional? Suas motivações, metas e recompensas
estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa? Será que
a otimização dos resultados de uma área é a melhor coisa para a
empresa como um todo?

© TerraForum 149


Fornecedores: aumentar a qualidade e diminuir os custos. Equação
simples, certo? Mas o que de fato pensam nossos fornecedores,
principalmente os mais estratégicos, sobre como a nossa relação com
eles poderia ser mais efetiva para ambas as partes? Que mecanismos
de diálogo verdadeiro temos?

Concorrentes: será que eles sabem que precisam reduzir seu
market-share para que possamos aumentar o nosso? Que padrões de
competição mínimos deveriam ser estabelecidos em fóruns abertos?
Que beneficiem o setor e os clientes de maneira geral?

E por que não falar em muitos outros russos, como governo, ONGs, sindicatos, etc.

O fato é que estratégia deve ser um exercício constante de diálogo, no qual
posicionamentos são estabelecidos. Trata-se, portanto, muito mais de um
equilíbrio dinâmico do que um planejamento fixo. Também é verdade que se
não se sabe para que lado se caminha, qualquer lado é bom.

O jogo do planejamento estratégico se dá com os russos e não contra os
russos. As pessoas devem ser elementos centrais da elaboração e da execução
da estratégia.”

@claudioterra

© TerraForum 150

Web 2.0

REVOLUÇÃO DIGITAL: CAN WE
THINK REALLY BIG?
Publicado em: 12.10.2011 16:25
Categorias: Gestão de Inovação; Mobile; TI; Web 2.0

E
mbora trabalhe com a Internet desde seu início, parece que entramos, de
fato, em um novo ciclo revolucionário. Em geral, sou avesso a promover
mais buzz quando o assunto é Internet, mas me rendi ao especial da
revista “The Economist – Beyond the PC”, da edição 8 de outubro de 2011.

A questão são os números extraordinários ali empilhados em vários
argumentos sobre a revolução digital em curso. Vejamos os mais importantes:

¥¥ 1 bilhão de PCs em uso em 2008;

¥¥ 20 bilhões de PCs, smartphones e tablets em uso em 2020;

¥¥ 90% das pessoas já tem acesso à banda larga no Japão (no Brasil, somos
menos de 10%);

¥¥ 8 milhões de pessoas compraram no final do ano 2010, em menos
de 60 dias, o Kinect, um aparelho que permite controlar o Xbox da
Microsoft apenas com o movimento do corpo;

¥¥ 1 Gigabyte de memória custava US$ 200.000 em 1980;

¥¥ 1.024 Gigabytes (1 Terabyte) custa atualmente apenas US$ 100;

¥¥ 400.000 pessoas trabalham em uma única fábrica da Foxconn na China
(eles produzem e montam equipamentos para várias marcas, inclusive
Apple);

¥¥ 1 bilhão de TVs terão acesso direto à Internet em 2016;

© TerraForum 152

Web 2.0

¥¥ 1 Gigabit por segundo: é a velocidade que cada casa deverá ter na Coréia
nos próximos anos;

¥¥ 150 empresas de telefonia, em 60 países, já estão testando ou
implementando redes celulares 4G;

¥¥ 800 milhões de usuários de Facebook;

¥¥ 415 mil aplicativos (apps) na Apple Store;

¥¥ 240 mil aplicativos no Android Market;

¥¥ 49 bilhões de downloads de Apps até o momento;

¥¥ 170 milhões de usuários ativos de Skype todos os meses;

Somados a estes números, buzz words, aplicações e tendências são tão fascinantes, como:

¥¥ Consumerização da TI

¥¥ Cloud

¥¥ Wifi

¥¥ Bluetooth

¥¥ 3G, 4G

¥¥ Redes sociais corporativas

¥¥ PC é pessoal; Mobile é íntimo

¥¥ GPS em tudo

¥¥ In-car-systems

¥¥ Product social networks – relacionamento entre coisas e pessoas

¥¥ Ubicomp – Ubiquitous Computing

© TerraForum 153

Web 2.0

¥¥ Wearable computing – roupas com chips conectados

¥¥ E-health; mobile health

¥¥ Augmented reality

¥¥ Mobile payment

Interessante que no meio da crise financeira mundial tanta inovação e
revolução esteja acontecendo e mudando consideravelmente o mundo que
conhecemos e os hábitos e perspectivas – principalmente das novas gerações
que já nascem com tudo isso.

Será que nossa fase de calmaria – sustentada por recursos finitos como
minério, petróleo, soja e algumas outras grandes commodities – não é o
prenúncio de tempos mais difíceis no futuro? Será possível, em um país das
dimensões do Brasil, não participarmos ativamente das grandes inovações
e mudanças de patamar tecnológico que ocorrem principalmente nos EUA,
Europa e alguns países asiáticos?

Estamos condenados a sermos meros consumidores e usuários de tecnologias
desenvolvidas em outros países? Será que não está na hora de pensar realmente grande?

@claudioterra

© TerraForum 154

Web 2.0

REDES SOCIAIS BOMBANDO
NO BRASIL?
Publicado em: 20.03.2011 21:50
Categoria: Web 2.0

N
ão sei se concordam, mas para mim as redes sociais têm duas
realidades bem distintas no Brasil: a dos usuários, principalmente da
geração Y, e a dos negócios. A primeira, como dizem os entusiastas
da rede, está “bombando”. Toda semana leio uma estatística nova sobre
brasileiros utilizando cada vez mais as redes sociais, além de notícias sobre
como certos assuntos se espalham viralmente como indivíduos conseguem
ser ouvidos pelas grandes corporações, e assim por diante.

Várias empresas, por sua vez, passaram a monitorar o que é dito sobre elas nas
redes sociais. Algumas estão agindo rapidamente para evitar prejuízos à imagem
corporativa, enquanto outras usam as redes sociais para divulgar campanhas
desenvolvidas nas mídias tradicionais.

Parece algo enorme, certo? Errado. “Follow the Money”.

Os valores gastos pelas grandes corporações brasileiras em projetos relacionados
às mídias sociais são ínfimos. Comparado ao que se observa sobre as redes
sociais em mercados mais desenvolvidos, praticamente nada de muito relevante
tem sido feito em “terras brasilis”. As grandes corporações e as agências “pay
lip service” para os serviços relacionados às mídias sociais. Há exceções? Sim,
mas podemos contar nos dedos de uma única mão.

Outra perspectiva diz respeito ao uso e ao acesso às redes sociais dentro das
grandes empresas. Como consultor, conheço de perto a realidade de dezenas de
grandes empresas: o uso interno, com raríssimas exceções, é altamente limitado.
Com exceção de alguns blogs e wikis corporativos, o uso é bastante restrito. Boa
parte das empresas de fato proíbem o acesso a qualquer tipo de rede social externa.

Por que esta realidade corporativa quase nunca aparece na grande mídia? As
redes sociais estão mesmo “bombando” no Brasil?

@claudioterra

© TerraForum 155

Web 2.0

REDES SOCIAIS SÃO O MELHOR
JEITO PARA O RABO ABANAR O
CACHORRO?
Publicado em: 24.09.2011 11:25
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0

T
á bom, não sou um garotão, nem um geek, nem o mais antenado, mas
também com certeza não sou um neófito. Afinal, mais de 16 anos
trabalhando no Brasil, Canadá e USA com Internet, em provedores,
portais, prestadores de serviço digitais e na TerraForum nos últimos 8 anos
me habilitam, creio, a algumas opiniões que remam contra a maré da euforia
cega pelas redes sociais. Vejamos algumas:

# As redes sociais aumentam a nossa inteligência?

Talvez para alguns sim, mas vejo pessoas simplesmente absorvendo e
repassando informação, ou mesmo um monte de “curtir” e “likes” sem
reflexão sobre o que está sendo dito, o que está por trás daquele conteúdo.

Não conheço, ademais, ninguém que eu admire muito e que, mais do que
repassar informação, não faz um enorme esforço para dar sentido às coisas
ou criar coisas realmente novas, inovadoras, etc.

# As redes sociais são um jeito fácil de construir uma marca

Que bacana: não tem mais que comprar mídia, basta falar algumas coisas
engraçadas, fazer umas promoções legais, dar uns prêmios cobiçados e pronto:
a marca está construída. Teremos milhares de seguidores e gente que espalha
e defende nossa marca!

Sem dúvida as redes sociais é um meio de propagação eficiente. Mas quem
esquece sua própria essência de prover algo de valor para públicos bem
específicos cai na armadilha do “bom, barato, rápido e sem esforço”.

© TerraForum 156

Web 2.0

# As redes sociais aumentam a transparência

Quem mais usa as redes sociais é mais transparente? Que tal empresas que
contratam defensores da marca, ativadores estranhos para cuidar do “seeding”
sem nenhuma informação relevante sobre os negócios, sobre a marca e sobre os
valores da empresa? Manipuladores de plantão existem com e sem as redes sociais.

# As redes sociais fortalecem as amizades

Agora me acham com muita facilidade: gente que conheci na escola, na
faculdade, no futebol, nas empresas, etc. Quanto mais “amigos” no Facebook,
no Orkut ou no Twitter são sinais de minha popularidade e do fato de ter
amigos. Mas a pergunta que não quer calar: Quando você realmente precisa
de um bom amigo, é nas redes sociais que você os encontra e se comunica?
Comunicação, mesmo alto grau de interação nas redes sociais não são sinal
de amizade ou mesmo respeito pessoal ou profissional.

Estas são apenas alguns pontos de vista. Outros existem e o debate vai longe.
As redes sociais são apenas um meio, não um fim em si. As coisas realmente
importantes continuam acontecendo, na minha opinião, fora das redes sociais:
as relações com as marcas, as relações com o conhecimento e as relações
com as pessoas. O rabo não pode abanar o cachorro.

@claudioterra

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REDES SOCIAIS E “MÍDIAS
INVISÍVEIS” NA WEB 2.0
Publicado em 13.05.2010 11:53
Categorias: Gestão do Conhecimento; Inteligência Competitiva;
Planejamento Estratégico; Web 2.0

O nde está a oportunidade: nas chamadas “mídias sociais” ou no novo tipo
de participação dos consumidores dentro do mundo da informação?

A pergunta pode parecer retórica. Mas com todas as discussões sobre a Web 2.0
– e as redes sociais e plataformas de relacionamento – me parece cada vez mais
evidente que a resposta não está nas mídias em si, mas no novo “protagonismo” das
redes (consumidores, funcionários, críticos, entusiastas) na economia da informação.

Os meios de comunicação – como tal e como mídias de marketing – se transformam
constantemente, seja em mudanças graduais, seja em saltos significativos como o que
estamos vivendo. Aprender a utilizar com sabedoria as novas mídias é fundamental.
Mas é também é essencial entender o que muda nas relações entre as pessoas, e destas
com a informação, com o conhecimento, com as empresas, com as marcas. As mídias
continuarão a se transformar, mas só quem entender profundamente as transformações
nos hábitos de interação e consumo vai identificar as verdadeiras oportunidades e
estabelecer conexões significativas com os consumidores e suas redes.

Os comentários ao post da semana passada sobre esse tema (“O consumidor virou
marca e domina as novas mídias. E agora? Muda a estratégia ou o próprio papel do
marketing?”) convergem na direção de que as organizações devem repensar não só
as estratégias de marketing, mas o próprio papel do marketing. Nessa linha, não é
difícil concluir que ambos devem ser revistos em função da dinâmica de interação,
relacionamento e compartilhamento de conhecimento que acontece nas redes sociais.

Essas redes – não me refiro às ferramentas e sites, mas às redes de pessoas
que compartilham interesses – já configuram uma espécie de “mídia invisível”,
que migra de uma ferramenta para outra mas mantém uma identidade, uma
coesão social. Onde estão as verdadeiras oportunidades nessa economia em
que as redes e os hábitos de consumo são a própria mídia?

Com a palavra: as próprias redes!

@betodovalleTF

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SEGMENTAÇÃO NAS REDES
SOCIAIS: O INDIVÍDUO É O
SEGMENTO?
Publicado em 23.05.2010 21:15
Categorias: Planejamento Estratégico; Web 2.0

H
oje, com o fenômeno das redes sociais, a segmentação dos públicos
na estratégia de comunicação deve obedecer aos mesmos critérios
utilizados para a segmentação visando as mídias tradicionais?

Vamos por partes. Pra começar: o que mudou na comunicação?

Uma das principais mudanças trazidas para o Marketing pelos novos hábitos
relacionados à Web 2.0 e às redes sociais é o caráter participativo, impulsionado
pelas possibilidades tecnológicas. Entre os principais aspectos a considerar
podemos destacar:

Voz do indivíduo: o poder da comunicação boca a boca cresceu
imensamente, com alcance e influência equivalentes ou superiores aos
das mídias tradicionais.

Novos papéis: o poder nas relações emissor-meio-receptor migrou
dos anunciantes e veículos (emissor e meio) para o consumidor
(receptor). Cada pessoa é, ao mesmo tempo, agência de notícias,
influenciador de opiniões, difusor de mensagens, ávido consumidor de
informações e conhecimentos.

Novas relações: a comunicação, que antes era “de-um-para-muitos”,
agora é “de-muitos-para-muitos”. E cada um exerce influências
diferentes em diferentes redes. A comunicação passa a ser entendida
como interação, relacionamento e participação.

Alcance e velocidade: o alcance do boca a boca agora é global. A
velocidade é a da comunicação em tempo real. A comunicação está
onde o consumidor está, à distância de um toque na tela do celular e
a poucos segundos de toda sua rede.

© TerraForum 159

Web 2.0

Então chegamos ao ponto: diante desses novos papéis e da nova relação do
consumidor com a comunicação, que critérios devo usar para segmentar meu público-
alvo? Continuam valendo os recortes geográficos, demográficos, socioeconômicos,
comportamentais? Como isso influencia a estratégia de Marketing?

Não é uma questão simples. Nas novas plataformas de interação e
relacionamento (Facebook, Twitter e muitas outras que surgem a cada dia),
a empresa é apenas mais uma entre os milhões que têm voz. Mesmo que se
tenha clareza de que público se pretende atingir, a dinâmica de interação entre
essas pessoas não segue um caminho linear como nos meios de comunicação
massificada, ou mesmo como o Marketing direto.

As redes de relacionamento têm uma dinâmica própria, que muda a todo
instante. O “espaço publicitário” a ser conquistado (e não “comprado”) pelas
empresas é o interesse, a confiança e a relevância perante as redes de pessoas,
nas quais o poder individual é imensamente maior. As pessoas se organizam
muito mais em torno de interesses comuns, de elementos de afinidade e
pertencimento, ou ainda de práticas específicas. O perfil socioeconômico ou
demográfico as agrupa, as afinidades e interessas as conectam. Poderíamos
pensar em segmentos de redes de interesse, ou de redes de relacionamento,
mas cada indivíduo participa de várias redes, assumindo diferentes papeis e
poderes de influência em cada uma delas.

Diante disso, recortes socioeconômicos da população passam a fazer menos
sentido do que o que poderíamos chamar de “segmentos de um” – no extremo,
cada consumidor, em determinados momentos, representa os interesses e
exerce certa influência sobre toda uma rede.

Pode ser um pensamento um pouco radical, mas vale a reflexão. Quem
quiser inserir sua marca nas redes sociais e plataformas de relacionamento
de forma consistente e sustentável tem o desafio de entender a dinâmica e os
motivadores dessas redes. Deve estabelecer um novo tipo de relacionamento,
em que a interação com cada rede obedece a uma lógica própria, na qual a
conexão com cada indivíduo é tão importante quanto a conexão com toda a
rede. E, em muitos casos, o indivíduo é o segmento.

@betodovalleTF

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POR QUE AS PESSOAS COMPRAM?
E POR QUE AS REDES SOCIAIS SÃO
RELEVANTES?
Publicado em: 11.04.2011 10:42
Categoria: Web 2.0

P
arece meio óbvio, mas entender o que leva as pessoas a comprar deveria
estar na essência e nas hipóteses de qualquer estratégia de marketing
digital, e-commerce ou iniciativa de comércio social. Contudo, é incrível
como essa discussão passa totalmente ao largo da maioria dos blogs, sites e
editoriais sobre o assunto. É como se as pessoas fossem simplesmente um
componente da máquina de ações criativas favorecidas pelas redes sociais.

Assim, é fundamental compreender que o ato de comprar não é simplesmente uma
transação econômico-financeira. Sim, antes de tudo, as pessoas precisam de segurança,
abrigo e alimentação. Passado este estágio as pessoas compram por inúmeras razões: para
competir com os “Joneses”, para mostrar que pertencem a certo grupo, para provar que
são espertas e negociam bem, para aliviar a tensão, para entreter-se, para passar o tempo.
Muitas vezes, as compras também funcionam como terapia ou autogratificação, etc.
Ora, como a Internet e a Web 2.0 consideram esse comportamento? Como estas
motivações intrínsecas potencializam as vendas, por exemplo, nas redes sociais?

Antes do advento da Web 2.0, a Internet era gélida e até eficiente. O ato de comprar,
com raras exceções, era visto mais como um exercício de racionalidade: maior seleção,
facilidade de comparação, conveniência e garantia de segurança eram (e continuam
sendo) os atributos que dominavam as discussões, modelos de negócios e o ato de
compra e venda e na Era do E-commerce 1.0.

Mas, e com o advento das redes sociais? A meu ver, tudo muda. De um lado, voltamos
a privilegiar as relações humanas, de gente falando com gente. A diferença do mundo
pré-Internet, no entanto, é a escala. No mundo das redes, as opiniões, mensagens e
relacionamentos humanos se espalham em grande velocidade e com abrangência quase
sem controle. Agora já podemos criar modelos de negócio que levam em conta todos os
motivos pelos quais as pessoas compram. E acrescentar, além disso, o fato de gostarmos
de ser atendidos por gente. Nada melhor do que ter alguém a quem perguntar na hora
de assinar o cheque: “Gostou mesmo? Ficou bom? É o melhor mesmo?”

Gente + Gente + Escala = Internet e negócios maiores, mais rápidos e mais humanos.

@claudioterra

© TerraForum 161

Web 2.0

O CONSUMIDOR VIROU MARCA
E DOMINA AS NOVAS MÍDIAS. E
AGORA? MUDA A ESTRATÉGIA OU O
PRÓPRIO PAPEL DO MARKETING?
Publicado em: 04.05.2010 19:34
Categorias: Web 2.0; Planejamento Estratégico; Gestão de Stakeholders

A
s empresas têm sido cada vez mais intimadas a participar das novas
plataformas de comunicação e relacionamento e das chamadas “mídias
sociais”. E como se não bastasse terem que aprender a navegar nesse
mar revolto de novas plataformas que se multiplicam e renovam continuamente,
precisam lidar com algo bastante novo: o consumidor deixou de ser apenas
uma abstração e assumiu um papel muito mais influente, como gerador de
conteúdos e de opiniões que se alastram à velocidade de um “retweet”. Deixou
de ser “público-alvo” da marca para influenciar efetivamente o patrimônio da
marca, positiva ou negativamente.

Sem entrar no mérito do “participe ou morra” que vem sendo apregoado de
forma um tanto superficial, as marcas realmente interessadas em compreender
as oportunidades dessa nova dinâmica de interação devem olhar para além da
superfície: entender o que realmente está mudando no mercado para poder
planejar o que deve mudar no negócio.

Uma das principais diferenças que essa nova realidade apresenta para as empresas
é o caráter participativo que a Web 2.0 traz para o mercado: a comunicação
boca a boca hoje tem um poder equivalente – e em alguns casos superior – ao
das mídias massificadas tradicionais. Isso porque as novas mídias pulverizam o
poder de abrangência e influência da comunicação entre milhares ou milhões
de pessoas. De repente, o “consumidor” virou ao mesmo tempo uma marca –
basta constatar a reputação e a influência de algumas pessoas na web – e um
veículo de comunicação – atraindo ora dezenas, ora milhares de seguidores
para suas páginas e perfis. Assustador para quem sempre olhou para o “público-
alvo” de cima para baixo, como mero receptor de mensagens de venda.

© TerraForum 162

Web 2.0

A boa notícia é que o “consumidor”, apesar de muito mais exigente e poderoso
do ponto de vista de comunicação, valoriza a interação existente nas redes, e
é receptivo à participação autêntica das empresas nessas interações. Reforço
a palavra “autêntica”: quem tenta atuar no mundo 2.0 mas não pensa e age
segundo essa nova dinâmica social – em que interação, colaboração, agilidade
e transparência são essenciais – pode gerar reações devastadoras para a
marca e para as vendas.

Nesse cenário, quais as outras mudanças significativas no mercado? O que
deve mudar na sua estratégia de Marketing? Muda o papel do Marketing?

Com a palavra, os profissionais de marketing... Ou os consumidores!

@betodovalleTF

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MARKETING 2.0: DO PÚBLICO-ALVO
AO “PÚBLICO PARTICIPATIVO”
Publicado em: 27.05.2010 23:33
Categorias: Web 2.0; Planejamento Estratégico

M
uitos conceitos tradicionais do Marketing e da Comunicação estão
sendo sacudidos pelos fatos nos últimos anos. Epicentro do abalo
sísmico: a mudança do papel do consumidor na Comunicação, a
partir da emergência das plataformas de relacionamento, das redes sociais
e da Web 2.0.

As discussões das últimas semanas aqui neste blog (e em mil outros lugares)
têm trazido questões interessantes, que nos provocam a repensar alguns dos
conceitos e práticas do Marketing. Gostaria de balançar um pouco mais as
bases pra ver o que para em pé quando repensamos mais um dos conceitos-
chave da Comunicação: a idéia de público-alvo.

Tudo o que foi feito de eficaz em Marketing nas últimas décadas levou em
consideração esse conceito: preciso definir com quem quero falar, além de
entender esse público, para que possa adequar a estratégia e a abordagem,
direcionar a comunicação e obter o melhor resultado.

Mas a expressão “público-alvo” reflete a postura do Marketing das empresas
em relação ao consumidor por várias gerações: o público é qualificado como
“alvo”, o grupo de pessoas a quem quero “atingir” com minhas ações de
comunicação. Não se trata de uma concepção demasiadamente unidirecional
para a comunicação?

Claro, pois a comunicação mercadológica das empresas até há pouco tempo
estava condenada a ser um monólogo. As organizações veiculavam suas
mensagens publicitárias de forma massificada – ou mesmo segmentada – mas
o “público-alvo” só podia responder consumindo, deixando de consumir, ou
ainda usando a “propaganda boca a boca”, positiva ou negativa.

© TerraForum 164

Web 2.0

Mas as coisas estão mudando. As pessoas estão adotando ferramentas de
interação e fazendo emergir “redes sociais”, habilitadas por sites e aplicativos
que facilitam essa interação. O boca a boca se multiplicou e ganhou
repercussão regional ou global. As empresas que não sabem estabelecer um
diálogo estão sofrendo, e não conseguem participar das redes sociais. Sim, o
verbo é “participar”, pois a comunicação que realmente influencia o consumo
hoje está acontecendo cada vez mais à margem da mídia massificada, entre as
pessoas, nas conversas, nos tweets, nas redes. O Cluetrain Manifesto cantou
a bola em 1999: “mercados são conversas”.

Diante disso, volto ao ponto inicial: não seria a hora das empresas repensarem
o conceito de consumidor como “público-alvo” e passarem a encará-lo como
“público participativo”? As organizações não deveriam mudar de atitude em
relação às pessoas, deixando de tentar “atingi-las” com sua comunicação
e passando a realmente interagir, dialogar, relacionar-se? Não deveriam
conversar com os consumidores, começando por responder diretamente aos
comentários no twitter, participar das conversas nos blogs e facebooks?

Aliás, se você conhece uma denominação melhor do que “público participativo”
para se contrapor a “público-alvo”, mande sua sugestão!

@betodovalleTF

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NÃO CONTEM COM O FIM
DO “OLHO NO OLHO”
Publicado em: 18.03.2010 00:08
Categorias: Gestão do Conhecimento; Web 2.0; Educação

V
ocê leu a entrevista do Umberto Eco no Estadão no último sábado? Achei
muito interessante (apesar de alguns aspectos polêmicos) pelas ideias colocadas
por ele, e também pelo paralelo possível com a Gestão do Conhecimento.

Em seu livro escrito em parceria com o cineasta Jean-Claude Carrière,
o filósofo e autor de “O Nome da Rosa” trata da impossibilidade do
desaparecimento do livro como material cultural. Ele menciona que, mesmo
com toda a tecnologia disponível hoje, algumas já estão consolidadas e jamais
serão substituídas. Exemplos: a roda, a colher e o livro. Sim, o livro jamais será
abandonado, segundo ele, pois teria atingido sua plenitude como tecnologia
para a função que exerce – assim como a colher ou a roda.

Uma discussão interessante do ponto de vista da inovação, não? Haverá algum dia
uma tecnologia disruptiva para superar ferramentas tão sintéticas e grandiosas em
sua simplicidade, quanto uma colher ou um livro? Como saber se uma tecnologia está
consolidada como solução definitiva, comportando apenas inovações incrementais?

Bom, esse tema fica pra outra oportunidade – assim como alguns falsos dilemas
que, em minha opinião, ele coloca. O que eu gostaria de colocar em discussão é:
quais ‘tecnologias’ de captura e compartilhamento de conhecimentos estariam
consolidadas e seriam definitivas? Em que práticas de Gestão do Conhecimento
podemos investir sem medo de que se tornarem obsoletas? Numa primeira
reflexão, e aproveitando o bordão do Umberto Eco, tendo a pensar o seguinte:

Não conte com o fim do olho no olho. Mesmo com os recursos
tecnológicos que permitem a comunicação imediata com nossas equipes ou
redes profissionais e sociais, continuaremos viajando centenas ou milhares
de quilômetros para uma reunião, uma palestra ou o fechamento de um
negócio. A energia e o calor da conversa face a face continuarão sendo o
elemento essencial das relações humanas, da aprendizagem colaborativa e da
construção e compartilhamento de idéias e conhecimentos. As tecnologias
de comunicação e a Web 2.0 não vão substituir mas, seguramente, vão
alavancar exponencialmente o alcance da interação face a face.

© TerraForum 166

Web 2.0

Não conte com o fim das histórias. O conto de fadas, a parábola,
a historiografia ou mesmo um bom ‘causo’ continuarão entre as formas
mais poderosas de capturar e transmitir conhecimentos, ideias, valores e
emoções. Essa forma milenar de transmissão do conhecimento humano,
inclusive, conta agora com múltiplas plataformas e meios de difusão e
ganha cada vez mais força com a utilização das tecnologias digitais. Com
uma câmera (ou celular) na mão e um blog, Twitter ou YouTube, as
histórias de cada um podem ganhar o mundo.

Não conte com o fim do professor. Por mais que as novas
tecnologias facilitem – e muito – a autonomia na aprendizagem, com
as maravilhas da liberdade da busca e da colaboração, a exploração
do conhecimento será sempre mais enriquecedora quando contamos
com um agente provocador, que questione e abra novos horizontes
para a busca de cada um – e mais ainda mediando a infinidade de fontes
a que temos acesso hoje com a internet.

Não conte com o fim do livro. Sim, o Umberto Eco já disse isso,
mas não dá pra deixar de concordar com ele. Ainda não inventaram
nada melhor que a leitura de um bom livro para aprofundar nossos
conhecimentos em um tema de interesse – ou ainda para mergulhar
em uma boa história. Com os novos formatos tecnológicos, o leitor
pode contar com uma série de facilidades na aquisição, armazenamento
e transporte do conteúdo. Mas não há nada melhor que folhear um
livro no sofá – ou no ônibus, na praia, no banco da praça, em um café,
ou mesmo no trabalho –, mergulhar na história e desbravar o universo
do conhecimento.

@betodovalleTF

© TerraForum 167

Web 2.0

GESTÃO DO CONHECIMENTO E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Publicado em: 29.08.2010 07:57
Categorias: Comunicação Interna; Gestão de Stakeholders;
Gestão do Conhecimento; Web 2.0

E
mpresas que trabalham bem o conhecimento também são organizações
que trabalham bem a comunicação. Uma comunicação bem feita significa,
em boa medida, ter canais abertos, tempestivos e fidedignos em todos
os sentidos: de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente. E,
crescentemente, de fora para dentro e de dentro para fora, à medida que as
organizações se tornam mais porosas e transparentes.

Em organizações de qualquer porte, o foco excessivo nos resultados operacionais,
compromissos de toda ordem e a ausência de investimentos em canais e ferramentas
modernas de comunicação podem levar a um resultado aquém do esperado em
termos de comunicação. É fácil haver ruídos na comunicação também em função
da pressão do dia a dia, da falta de contextualização, e frequentemente, também
por erros de linguagem ou mesmo de distância geográfica.

Assim, uma área de Comunicação Social bem antenada com os desafios da
construção de significado compartilhado pode desempenhar um papel altamente
relevante no contexto da Gestão do Conhecimento. É uma área que mais do
que controlar a mensagem, como em passado recente, deve focar em diminuir as
assimetrias, distorções e acesso mais restrito à informação e ao conhecimento por
parcelas significativas dos stakeholders da empresa.

Em função deste papel crítico, não é raro que os esforços mais sistêmicos
e estruturados da Gestão do Conhecimento contem com a liderança ou a
participação ativa das áreas de Comunicação das empresas.

Vejam, por exemplo, a questão das ferramentas da Web 2.0. Elas têm um
potencial enorme de agilizar, facilitar e mesmo criar registros, embora informais,
da comunicação no interior das organizações. A pergunta que fica é: as áreas
de Comunicação das organizações estão preparadas para esse novo cenário ou
ainda vão se pautar pelo papel de difusores das mensagens institucionais, frias
e controladas, de cima para baixo? Saberão trabalhar ao mesmo tempo com o
formal e o informal? É um momento de transição. Esperamos que sim. As áreas de
Comunicação podem ser grandes parceiras da Gestão do Conhecimento.

@claudioterra

© TerraForum 168

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