Gestão do conhecimento e inteligência competitiva

Inteligência Empresarial

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Gestão do Conhecimento e Inteligência
Competitiva: duas faces da mesma moeda

As organizações ainda tratam Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento
como mundos distintos e sem aparentes conexões. As suas atividades deveriam
ser tratadas de maneira conjunta e alinhada à estratégia organizacional, buscando
sinergias e alocação ótima de recursos e tempo.

José Cláudio C. Terra e Carolina Almeida

InTrodução
Gestão do Conhecimento (GC) e Inteligência perspectiva mais interna voltada aos conhecimentos
Competitiva (IC) estão fortemente interligadas já existentes na organização.
conceitualmente. Não faz sentido se analisar o
ambiente sem um forte conhecimento de seu Esta separação não seria de toda ruim se as
relacionamento com os processos internos da duas atividades fossem melhor coordenadas e
organização. Por outro lado, é fundamental integradas, pois, afinal, ambas deveriam partir
compreender que não existe conhecimento das diretrizes estratégicas da organização e
puramente interno, pois as empresas são deveriam utilizar, na medida do possível, sistemas
porosas e seus colaboradores estão em de classificação, linguagem, ferramentas de
permanente contato com informações, pessoas e comunicação, e infra-estrutura de informática
conhecimentos externos. compartilhados.

Apesar desta lógica conceitual, no entanto, Interligação Lógica entre GC e IC
o que verificamos na prática é que GC e IC O quadro 1, abaixo, sintetiza, os principais
são frequentemente tratados como parentes sub-processos associados tanto à Gestão
distantes e não como faces da mesma moeda. do Conhecimento (GC), como à Inteligência
Infelizmente, esta desconexão existe em função Competitiva (IC). A GC e a IC conduzem a uma
de uma variedade de fatores. O fator mais organização mais deliberada e sistemática das
importante, talvez, seja a divisão territorial que principais políticas, processos e ferramentas
ocorre em certas organizações: Marketing, gerenciais e tecnológicas para fomentar a inovação
Vendas e Planejamento Estratégico tipicamente e articular a codificação, captura, análise, validação,
se ocupam da ligação entre o ambiente e os disseminação, compartilhamento e uso de
processos internos da organização e, portanto, conhecimentos estratégicos do ambiente e que se
da Inteligência Competitiva, enquanto Sistemas encontram na própria organização.
de Gestão, RH e TI lideram as iniciativas de
Gestão do Conhecimento, que, em geral, têm uma

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Inteligência Empresarial Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva: duas faces da mesma moeda

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Quadro 1: Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva

De acordo com a representação no quadro acima, • Já a IC tem tido mais uma perspectiva
os processos da GC e IC são muito parecidos e, externa. Isto significa que seus processos estão
sempre que possível, devem compartilhar dos voltados principalmente para o monitoramento e
mesmos direcionamentos estratégicos, taxonomia internalização e interpretação de informações e
e infra-estrutura de informática. conhecimentos do ambiente e da rede de parceiros,
• A GC tem tido normalmente uma clientes e fornecedores.
perspectiva interna, ou seja está voltada
principalmente para as informações e Outra maneira didática de se verificar a
conhecimentos que são gerados e acumulados complementaridade entre IC e GC é tomar um
internamente à organização, mas que podem destes processos como âncora e analisar a
estar sendo sub-aproveitados na ausência de justaposição e contribuições das metodologias e
processos sistemáticos para sua codificação, ferramentas tipicamente associadas com o outro
compartilhamento e uso. processo. Fazemos isto a seguir (no quadro 2),



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tomando as típicas fases para implementação
de processos de IC como base de análise, quais Com base nestas fases analisamos, no quadro
sejam: 2, como os objetivos e produtos do processo
de IC podem ser enriquecidos pela gestão do
1. Alinhamento Estratégico conhecimento, destacando alguns métodos e
2. Planejamento ferramentas de GC mais úteis para cada uma das
3. Coleta fases do processo de IC.
4. Processamento e Análise
5. Disseminação e Uso
6. Proteção



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Quadro 2: Framework das Etapas da Inteligência Competitiva e a contribuição da Gestão do Conhecimento

AlInhAmEnTo PlAnEJAmEnTo ColETA ProCEssAmEnTo E dIssEmInAção ProTEção
EsTrATéGICo AnálIsE E uso
obJETIvo dA ETAPA

• Garantia do Impacto estratégico • Definição da Governança • Gerenciamento da rede de • Garantia da qualidade da • Determinação da acessibilidade à • Proteção da informação relevante
• Definição do foco • Detalhamento dos principais processos relacionamento informação e do encaminhamento informação contra roubo e acessos indevidos.
• Garantia do Engajamento os key de IC • Monitoramento de movimentos do adequado de acordo com as suas • Designação das ferramentas
dE IC

stakeholders • Identificação e detalhamento das • Fontes ambiente competitivo características adequadas de disseminação
• Articulação dos objetivos de IC e Ferramentas • Extração das informações relevantes • Desenvolvimento de ferramentas • Alimentação de processos
ao processo de tomada de decisão • Mecanismo de comunicação entre os das fontes mapeadas, de acordo com as analíticas críveis e relevantes estratégicos
clientes e os atores do processo necessidades apresentadas levando a agregação de valor para
• Engajamento dos atores • Garantia da qualidade das fontes tomada de decisão

• Identificação dos públicos-alvo • Detalhamento da Proposta de valor • Fontes qualificadas • Análises das informações do • Produtos de IC disseminados • Produtos de IC disseminados para os
ProduTos IC

• Elaboração da proposta de valor • Elaboração de portfolio de produtos de • Informações relevantes coletadas junto ambiente competitivo para os públicos determinados públicos determinados
de alto nível monitoramento contínuo aos atores e fontes • Ferramentas analíticas • Estabelecimento das • Estabelecimento das possibilidades
• Definição dos KITs (Key • Estabelecimento de processo para • Prospecção informacional • Formatação dos produtos de IC possibilidades de interação dos de interação dos públicos-alvo com os
Intelligence Topics) e KIQ (Key tratamento das requisições Ad-Hoc de acordo com a necessidade do públicos-alvo com os produtos de produtos de IC gerados
Intelligence Questions) • Planejamento da ferramenta para suporte público IC gerados
ao processo de IC

• Validação das KITs e KIQs • Mapear atores das redes de informação • Gestão das redes de informação • Colaboração de diversos atores • Acesso à informação por parte do • Retenção da informação estratégica
ConTrIbuIção

• “Chamada de Projetos” • Arquitetura de Informação • Instrumentos de colaboração para para contribuir com inputs para público-alvo selecionado importante
dE GC

• Alinhamento de vocabulário coleta de informações junto aos atores análise • Integração com outros processos • Garantia da proteção da informação
• Identificação de silos e mapeados • Elaboração conjunta de de GC e Inovação contra acessos indevidos
necessidades de conhecimento documentos • Arquitetura de Indicadores
• Relatos de uso dos produtos de
IC
FErrAmEnTAs dE

• Elaboração de Enquetes / • ARS • Portal Corporativo • Mecanismos para viabilização de • Portais Corporativos • Políticas de Segurança
méTodos/

Surveys • Mapeamento de processos • Ferramentas de colaboração • Mercados Preditivos • Políticas de Publicação e Uso • Políticas de Publicação e Uso da
• Comunidades de Prática • Knowledge Bases • Gestão de Conteúdo • Portais Corporativos • Yellow Pages Informação
GC

• Taxonomia • Yellow Pages • Workflow • Ferramentas de Colaboração • Gestão de Documentos • Medidas de Proteção da Propriedade
• ARS • Knowledge Bases • Comunidades de Prática • Ferramentas de busca Intelectual
• Yellow Pages • Fóruns / Chats / Enquetes • Mapeamento de processos de
inovação



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Este quadro é muito útil (com a averiguação do já se encontra na própria organização: nos
momento em que a empresa se encontra no seu papéis, arquivos, informações privilegiadas, redes
Programa de IC, seja incipiente ou já avançado) pessoais e mesmo o conhecimento tácito de
para verificar como a Gestão do Conhecimento diversos stakeholders da organização. Alavancar
pode tomar parte, visando apoiar e catalisar as este enorme potencial do conhecimento interno
iniciativas em andamento. combinando-o com informações organizadas
e produtos de IC bem definidos é, portanto,
Para as organizações que já possuem um fundamental para que a IC da organização
Programa em andamento, é possível diagnosticar não seja baseada no esforço de algumas
como está o alinhamento da IC com a GC, com poucas pessoas que detêm a informação e o
os objetivos estratégicos da organização e com conhecimento do ambiente externo, mas sim o
outros processos que devem ser impactados pela resultado de um esforço coletivo por uma parte
iniciativa (como Gestão da Inovação). Também se significativa da organização.
aplica para analisar se cada etapa do processo
está atendendo os seus propósitos da maneira
mais adequada e como é possível aplicar as ElEmEnTos Comuns PArA o
iniciativas da GC para regularizar ou ampliar a sua suCEsso nA ImPlEmEnTAção dE GC
atuação na organização. E IC
Além disso, ao se iniciar a GC na organização, Gestão de Conhecimento e Inteligência
é possível priorizar suas iniciativas a partir da Competitiva podem ser implementadas de
IC já implantada, focando as ferramentas que diversas maneiras dentro de uma organização,
mais agregarão valor para o processo de IC já mas para garantir o sucesso de implementação e
implantado. institucionalização de Gestão de Conhecimento
são necessários:
Como exemplo desta interligação entre os • Alinhamento com os objetivos
processos de IC e GC, podemos citar uma estratégicos da empresa
questão que ainda é pouco explorada no âmbito • Forte mudança cultural
da IC: a gestão das redes de relacionamentos. • Implementação de novos processos
É uma fonte de captura de informações valiosa, formais e práticas informais
mas que necessita de um grande esforço dos • Uso de tecnologias de informação e
colaboradores. A iniciativa é possibilitada, em comunicação
muitos momentos, pelos métodos e ferramentas • Governança bem articulada e estruturada
de GC, como Análises de Redes Sociais e • Medição de resultados
Ferramentas de Colaboração.

Este é apenas um exemplo entre muitos possíveis Alinhamento com os objetivos estratégicos da
de integração entre os métodos e ferramentas empresa
de IC e GC. O que o quadro 2 coloca em Para garantir o sucesso na implementação da
evidência é que a inteligência organizacional GC e IC é necessário um alinhamento com os
não pode prescindir de uma combinação eficaz objetivos estratégicos da organização. Assim
do conhecimento interno e externo. No final das ficará claro como ambas as iniciativas podem
contas, a inteligência competitiva muitas vezes apoiar a empresa a atingir suas metas de curto e



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longo prazo. Ele alinhamento deve ocorrer com implementação com sucesso de iniciativas de
o “framework” estratégico da empresa e também GC e IC. As informações e conhecimentos mais
deve estar embutido nos processos estratégicos relevantes tanto do ambiente, quanto da própria
da empresa. organização, se encontram em boa medida
com os colaboradores e nas suas redes de
O alinhamento não pode ser apenas bottom- relacionamentos, não em sistemas e bases de
up, precisa ser focado e seletivo a partir de key dados. Neste sentido, as iniciativas de IC e GC
intelligence questions (KIQ) e key intelligence tipicamente requerem uma gestão de mudança
topics (KIT). O processo de definição dos KITs cultural bem articulada. Na primeira fase de uma
e KIQs é um mecanismo prático para determinar implementação de GC e IC o foco deve estar
o foco das necessidades de inteligência dos fortemente na mudança de cultura quanto ao
gestores e do planejamento estratégico da compartilhamento e organização da informação
empresa. São as questões que a IC tem que e institucionalização da governança. Sem a
se propor a solucionar e os temas que ela deve mudança de cultura, ferramentas disponibilizadas
monitorar com freqüência, pois foram definidos não serão utilizadas e processos não serão
como prioritários para a atuação da organização. seguidos.

Deve-se prestar atenção para que o processo seja A prática mostra que as pessoas têm dificuldade
constantemente revisitado. Essa necessidade de mudar a maneira de trabalhar sem terem
é advinda, principalmente, de dois fatores: o claros os incentivos ou benefícios e, em
ambiente competitivo constantemente muda particular, a urgência e o impacto do que se pede.
(e resposta da empresa, adaptando a sua Novas ferramentas e métodos de trabalho são
estratégia, acompanhando esses movimentos) confrontados com resistência. Por isto, durante
e pela existência de mudanças organizacionais a fase inicial é importante buscar resultados de
(como atores, estrutura, focos, entre outros), curto prazo e tangíveis, tipicamente associados
fazendo com que as necessidades de inteligência à produtividade e melhoria das decisões táticas
acompanhem a mudança de gestão. e operacionais e mostrando a importância e o
impacto da implantação de tais iniciativas na
Esta definição de Tópicos e Questões Chaves de organização. À medida que GC e IC se fortalecem,
Inteligência é uma maneira mais sofisticada para o foco pode passar a ser mais estratégico e
ligar o processo de coleta, análise e disseminação voltado para a inovação, de acordo com a
de informações competitivas à estratégia da estratégia adotada pela empresa. Além disso,
empresa, mas também servem para nortear as comunicação direcionada, engajamento contínuo e
iniciativas de compartilhamento de conhecimento capacitação das pessoas no processo e no uso de
da organização. Não é possível compartilhar ferramentas são pontos fundamentais para facilitar
todo conhecimento organizacional. Também no e estimular as mudanças necessárias.
caso da GC, o foco é crítico, pois compartilhar
conhecimento demanda esforço, investimentos e Implementação de novos processos formais e
propósito. práticas informais
Os processos de GC e IC são bastante parecidos
no tocante ao foco em coleta, processamento,
Forte mudança cultural disseminação, uso e até proteção do
A cultura organizacional é fundamental para a conhecimento.



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Na fase inicial de programas de GC e IC, A IC é vista geralmente como processo suporte
normalmente o foco está na organização e para as áreas de negócio das empresas, em boa
disseminação de informações e conhecimentos parte por não haver foco na sua participação no
mais básicos já existentes e facilmente Uso (etapa do processo explicitada anteriormente)
manipulados. Em geral, há pouco foco da informação, ao levá-la à esfera da tomada
na aplicação específica do conhecimento de decisão. A IC deve tomar parte dessa etapa
gerado ou compartilhado. Não há planos ao sistematizar esses processos informais que
de ação claros, ligados às capturas, sendo agregam valor ao Programa de IC.
as informações meramente organizadas e
disseminadas. Processos não são estruturados
e as atividades ocorrem com freqüência em Uso de tecnologias de informação e comunicação
resposta a demandas “ad-hoc”, dependendo As tecnologias de informação e comunicação da
de pedidos não estruturados de informação ou última geração, como portais corporativos, gestão
compartilhamento de conhecimento. Informações eletrônica de documentos, comunidades virtuais,
geradas e compartilhadas não são capturadas messenger, internet phone etc., são poderosas
com a freqüência adequada (ex. discussões, e podem ser grandes apoiadores às iniciativas
ata de reuniões, síntese de projetos, lições de GC e IC, mas o uso deve ser pensado numa
aprendidas). Assim o benefício das informações e forma integrada, evitando replicação ou falta de
conhecimentos existentes na empresa não ocorre funcionalidades, desorganização de informação,
na forma otimizada. uso incorreto das ferramentas de comunicação,
desalinhamento entre as várias unidades
Também são vistos processos desencontrados na de negócio e confusão entre os usuários. A
organização, cujas interfaces não são mapeadas tecnologia de informação e de comunicação
visando definir quem é responsável por qual devem ser vistas como um meio e não um fim.
atividade. Os inputs de um processo em outro Muitas vezes as ferramentas de apoio tornam os
não são definidos ao ponto de que os atores processos de GC e IC burocráticas. Em vez de
não conseguem perceber o impacto da sua melhorarem a produtividade das pessoas, tiram
atividade na organização. Os processos de GC a vontade das pessoas a participarem. Além da
e IC devem ser bem definidos e documentados, visão integrada, torna-se necessário, portanto,
pois dessa maneira os fluxos de informações e um grande foco na usabilidade dos sistemas e
conhecimentos acontecem com maior facilidade e na capacitação das pessoas nas ferramentas
com um gerenciamento do risco mais efetivo. de comunicação e tecnologia de informação
adotadas. Se possível, estes sistemas devem
Algumas atividades de interação entre os atores estar amplamente integrados aos sistemas de uso
da rede de relacionamentos que compõem o rotineiro das pessoas.
painel da inteligência competitiva da empresa
são ocasiões que, apesar de ocorrerem de Governança bem articulada e estruturada
informalmente, devem ser organizadas pela IC. Uma vez implementados os processos e
Nesses momentos que o processo agrega valor as ferramentas, também é necessária uma
para a organização, ao ganhar insights, idéias, governança bem estabelecida para garantir
decisões, entre outros elementos que não seriam aderência aos novos processos, políticas
comumente incluídos na ótica da inteligência. e normas. Na elaboração de Governança



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são definidos as atribuições, papéis e
responsabilidades dos vários atores e
stakeholders do programa. É preciso definir
quem é responsável e como é feita a articulação
entre áreas, estimulando compartilhamento e
envolvimento no Programa, apoio estratégico
para garantir espaço na agenda corporativa,
auditoria de “compliance” aos objetivos e normas
do Programa, e acompanhamento, medição e
comunicação dos resultados dos processos. A falta
de boa governança é uma das principais razões de
fracasso de iniciativas de IC e GC.

Medição de resultados
Programas de Inteligência Competitiva e
Gestão de Conhecimento podem trazer grandes
benefícios para empresas, quando corretamente
implementados. Mas sem medição destes
resultados fica mais difícil justificar investimentos
nestas áreas, especialmente por causa das
vários aspectos intangíveis da GC e IC. Existem
várias maneiras de medir os resultados de um
Programa de GC e IC, partindo de maneiras
simples, como medição de uploads, downloads
de documentos, até métodos mais sofisticados,
que medem impacto nas vendas ou até mudanças
no valor do Capital Intelectual. No começo de
Programas, é sempre aconselhável começar com
os métodos mais básicos, mas ficando sempre
atento à oportunidade de geração de business
cases específicos. É importante dizer que medição
é possível e também que, quando realizada de
maneira sistêmica, acaba mostrando os grandes
benefícios dos Programas de IC e GC.



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ConClusõEs ***

Este artigo procurou mostrar que IC e GC Dr. José Cláudio Terra é presidente da
compartilham de vários pilares comuns e que, TerraForum Consultores. Atua como consultor
se bem estruturados a partir de uma modelagem e palestrante no Canadá, nos Estados Unidos,
comum, podem gerar grandes sinergias para as em Portugal, na França e no Brasil. Também é
organizações que adotam estes métodos. professor de vários programas e pós-graduação e
MBA e autor de vários livros sobre o tema.
Para o sucesso dos programas de IC e de GC, o Seu email é jcterra@terraforum.com.br .
papel dos colaboradores é crítico. Eles precisam
compreender que a informação e conhecimentos Carolina Almeida é consultora da TerraForum.
adquiridos, sejam internos ou sobre o ambiente, Seu e-mail é carolina.almeida@terraforum.com.br
precisam ser compartilhados, analisados,
discutidos e gerar ações concretas. Informação
e conhecimento que apenas ficam na cabeça
das pessoas ou em bases de dados não geram
nenhum tipo de valor às organizações e para os
indivíduos.

Ademais, esperamos ter apresentado evidências
demonstrando que não faz sentido teórico
ou prático se pensar em conhecimento ou
inteligência como fenômenos estanques e
rigidamente compartimentados entre ambientes
internos e externos. As pessoas e organizações
só apreendem o mundo a partir de seus
conhecimentos, modelos e experiências prévios.
Finalmente, a organização e o compartilhamento
de conhecimentos internos precisam estar
ancorados em vieses estratégicos, pois são
esforços que demandam tempo e recursos das
pessoas e organizações: “there is no free lunch”.

© TerraForum Consultores 0


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A EmPrEsA
ArTIGos rElACIonAdos A TerraForum Consultores é uma empresa
de consultoria e treinamento em Gestão do
Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os
Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva clientes da empresa são, em sua maioria, grandes
Inteligência Competitiva: roteiro de filme ou trabalho de formiguinha e médias organizações dos setores público, privado
e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil
e também no exterior, tendo escritórios em São
Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo
Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência
em Gestão do Conhecimento no país. Além disso,
conta com uma equipe especializada e internacional
de consultores.

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