A negociação é um processo interativo entre duas ou mais partes com autonomia de decisão, buscando soluções que atendam aos interesses próprios. Envolve criatividade e intuição, além de ser impactada por fatores como assimetria de informações, percepções, emoções e estresse. O sucesso numa negociação é medido por acordos que promovem não apenas vantagens materiais, mas também a preservação de relacionamentos duradouros.

1. COMO SE DEFINE UMA NEGOCIAÇÃO?
Qual é a Primeira Ideia Que Nos Vem à Cabeça
Quando Pensamos na Palavra ”Negociar”?
QUEM SÃO AS PARTES DE UMA
NEGOCIAÇÃO?
Qual o
Principal
Objetivo de
Uma
Negociação?
NEGOCIAR É UMA
CIÊNCIA OU UMA ARTE?
QUAIS SÃO AS
CARACTERÍSTICAS DE
UMA NEGOCIAÇÃO?
Qual a Importância das Informações Específicas?

2. Negociação é um processo interativo de duas ou
mais partes (independentes ou interdependentes)
que têm autonomia de decisão, cada uma delas
interessada na busca de soluções que assegurem
seus próprios interesses da melhor forma possível
Todo mundo gosta de negociar e sabe como
fazê-lo. Negociamos, praticamente, desde
que somos bebês (embora ainda não
tenhamos a exata noção de que estejamos
negociando nessa fase) até o final de nossas
vidas
Negociamos tudo, desde um produto no ato de comprar ou vender (a
primeira ideia que nos vem à cabeça quando pensamos na palavra negociar)
até decisões em complicados e sutis acordos, cujos componentes nem sempre
podem ser claramente identificados, quanto mais explicitados

3. Negociamos com o olhar quando estamos
paquerando e tentando chamar a atenção de
alguém. Depois de mordida a isca, passamos a
negociar, sem palavras, como será o namoro
Em seguida, negociamos como, se e quando o
compromisso vai ficar mais sério. E, ao
começarmos uma vida a dois, negociamos
soluções para nossos problemas financeiros
DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO
Negociar é conseguir um sim. Em
outras palavras, conseguir um acordo
Negociar é usar
poder, tempo e
informação para
conseguir aquilo
que se deseja
Negociar
racionalmente significa
tomar as melhores
decisões para otimizar
seus interesses
Negociar é um processo de
comunicação interativo, que
ocorre quando queremos algo de
outra pessoa ou quando outra
pessoa quer algo de nós

4. Essa Última Definição de Negociação Pode
Parecer um Pouco Egoísta. Porém, Há
Casos em Que Estamos Interessados em
Defender os Interesses dos Outros, Desde
Que Estejam Alinhados a Nossos Próprios
Interesses
Entretanto, Devemos Enfatizar
Que Buscar o Próprio Interesse NÃO É
Sinônimo de Passar Por Cima dos
Interesses AlheiosPelo contrário, qualquer
negociador hábil sabe que a
forma mais fácil de assegurar
os próprios interesses é
oferecer aos outros
envolvidos aquilo que eles
querem e valorizam
Dessa forma, a busca de um
ACORDO é a tentativa de
encontrarmos uma solução que
atenda, satisfatoriamente, aos
interesses de todos os envolvidos na
negociação

5. As “PARTES” de Uma NEGOCIAÇÃO
Toda negociação tem, pelo menos, 2
lados (2 interlocutores) cada um com
interesses próprios e, até mesmo
quando negociamos com nós mesmos,
há um conflito interno
As partes são os agentes da
negociação e podem ser
independentes ou interdependentes.
Ou seja, cada parte tem um
considerável grau de autonomia na
decisão, já que nada pode obrigá-la
a fechar um acordo a qualquer
custo
Embora cada parte possa decidir
independente, sem dúvida, essa
autonomia é restrita, pois a decisão de
uma parte, frequentemente, é
influenciada pelas decisões tomadas
pelas demais partes

6. OBJETIVOS de Uma
NEGOCIAÇÃO
O objetivo da negociação não é chegar a
um acordo, mas conseguir entre as opções
disponíveis, aquela que melhor defende ou
garante seus interesses. Então, entre um
acordo péssimo e um não acordo, é sempre
melhor optar pelo não-acordo
Um erro comum que
cometemos ao
negociar é achar que
o acordo é um fim em
si mesmo, o que nos
leva, muitas vezes, a
aceitar propostas que
deveriam ser
rejeitadas
Uma vez fechado o mau acordo, fecham-se as portas
para novas discussões. Contudo, rejeitando-se aquilo
que não nos atende, sempre há possibilidade de o
outro lado reconsiderar e voltar à mesa de discussão
Negociar é buscar um acordo e, chegar ao sim,
é importante. Mas, negociar bem é também
identificar o momento de dizer NÃO. Ao nos
precipitarmos na adesão a um acordo, muitas
vezes, acabamos fazendo más escolhas

7. NEGOCIAÇÃO: Ciência ou Arte?
Para alguns autores CIÊNCIA é o conhecimento
sistematizado e, normalmente, é representado por um
conjunto de modelos e técnicas. Compreende toda a
sistematização de conhecimentos sobre comportamento
humano, os contextos específicos em negociação, a
mecânica e os rituais pelos quais se converge para um
acordo, e assim por diante
Por outro lado, ARTE é algo
bem mais fluido e,
consequentemente, difícil
de definir. Contudo, para
simplificar, vamos
considerar que arte seja
aquilo que se aprende e se
aprimora na prática
No Contexto de Uma Negociação, o
Componente “ARTE” é Composto Por Dois (2)
Elementos:
CRIATIVIDADE INTUIÇÃO

8. Criatividade: ´a Capacidade de entender o
outro, de interpretar seus sentimentos, de
saber quando está confortável ou aborrecido,
quando está interessado ou entediado, etc. Em
síntese, é a capacidade de decifrar pessoas
Intuição: Capacidade de antever reações
alheias; ou seja, mais do que entender
como o outro está se sentindo, significa
ter uma ideia mais ou menos clara sobre,
por exemplo, como ele reagiria diante de
um novo argumento
Para melhor entender o
conceito de intuição, vamos
supor a seguinte conversa
entre você e seu chefe:
Chefe: Como está aquela negociação que se arrasta há algum
tempo?
Você: Estive pensando, vou fazer tal oferta (justificando-a com
alguns argumentos) e creio que ela será aceita.
Chefe: Mas por que você acha que essa proposta será aceita?

9. Diante da situação apresentada, é quase certo que
você não saiba responder objetivamente ao seu chefe,
explicando com clareza as razões que o levaram a
pensar que a proposta seria aceita
Na verdade, você não consegue explicar sua
própria lógica e, o mais interessante é que,
na maioria das vezes, acontecerá como você
previu. Isso acontece porque a intuição é
uma forma de inteligência não estruturada
Características das
Negociações
Cada negociação é única e,
mesmo aquela que se repete
várias vezes, tem suas próprias
marcas, que a diferenciam das
demais. Entretanto, existem
três (3) características que
toda negociação apresenta em
menor ou maior grau:
1) Assimetria
de Informações
2) Fatores Intervenientes
3) ESTRESSE

10. É a característica mais esquecida e ignorada das
negociações, mas nem por isso ela é menos
importante. Toda e qualquer negociação tem,
inevitavelmente, assimetria de informações. Mesmo
que haja transparência entre as partes, ou mesmo que
as partes proponham a abertura irrestrita de
informações, a assimetria está sempre lá, implacável
A assimetria de
informações possui
alguns pontos
particularmente
interessantes. Como regra
geral, nenhum dos
envolvidos sabe ao certo
responder às 3 questões a
seguir, mas,
provavelmente, tem a
ilusão de que sabe
a) Quais as alternativas do outro lado? Seu oponente
tem boas opções caso não feche acordo com você?
b) Em que medida o outro lado está disposto a
fechar ou não o acordo? Qual o prazo do outro
lado?
c) Qual é sua imagem pessoal e institucional
perante o oponente? Competitividade?
Honestidade? Sinceridade? Competência?
1) ASSIMETRIA DAS INFORMAÇÕES

11. Relevância das Informações Cada uma das questões anteriores parece ser crucial,
mas não é. Por exemplo, se acreditamos que o
oponente tem muitas opções caso não feche conosco,
tendemos a fazer mais concessões do que faríamos
em condições normais, devido ao receio de que ele
encerre a negociação e busque outra forma (talvez um
concorrente nosso) de satisfazer sua necessidade
Na realidade, ele pode não ter tantas opções e,
possivelmente, ficaria contente com menos do
que oferecemos. Por outro lado, por vezes
julgamos que nosso oponente tem pouca
alternativa e, consequentemente, cedemos
muito pouco, fazendo com que ele abandone a
negociação, embora ainda estivéssemos
dispostos a ceder um pouco mais para mantê-lo
conosco

12. EXEMPLO: Suponha que você trabalhe numa
empresa e um cliente importante liga, pedindo um
“orçamento para amanhã”. Fazer isso é
extremamente trabalhoso e você não iria querer
desviar-se de outras responsabilidades. No
entanto, você não sabe se ele realmente precisa
daquilo para amanhã, ou se é uma retórica
Se você atendê-lo deixará de
fazer outras coisas nesse
período (possivelmente, sem
nenhum benefício em troca
desse esforço extra). Por
outro lado, se você não
atender, poderá perder
aquele cliente
importante. Como proceder?
A 1ª medida seria reduzir a assimetria de
informações, perguntando ao cliente se ele
realmente precisa para amanhã e, em 100%
dos casos, a resposta será que sim
O problema é que em alguns casos
isso é verdade e, na maioria deles,
NÃO É

13. Mas, perguntas óbvias não ajudam a estreitar a
assimetria de informações e, a chave para reduzi-las, é
fazer perguntas como: “Estou muito atarefado nestes
próximos dias. Se eu lhe entregar esse orçamento
daqui a 15 dias, fica muito ruim para você?”
Note que você não disse “faço” e “não posso
fazer”. Em vez disso, plantou uma dúvida que
será esclarecida a seu favor. Na maioria dos
casos a resposta será: “Quinze dias? Não dá
pelo menos para a semana que vem?”
Em síntese, o ideal é fazer
perguntas abertas para
checar as possíveis
alternativas, como:
“Estamos trabalhando no
limite. Se, desta vez, não
pudermos atender
integralmente seu pedido,
iremos causar-lhe algum
prejuízo?”
Note que, uma vez mais, você não disse nem sim nem não,
e, novamente, plantou a dúvida. Se a resposta for algo
como “Ah, tudo bem”, pode apostar que o cliente está
sondando e talvez até já tenha decidido fechar com o
concorrente. Mas, se a resposta for “Tente dar um jeito”, ele
está sinalizando que não só está interessado como não tem
boas alternativas

14. 2) FATORES INTERVENIENTES
Mesmo a mais tranquila negociação
sempre é influenciada pelos fatores
intervenientes. São três (3) elementos
que estão presentes em todas e
compreendem a parte menos racional da
busca de um acordo:
A) Percepções: São as lentes por
meio das quais cada um de nós vê o
mundo, os outros e a si próprio.
Quando falamos em lentes, a
primeira ideia que nos vem é algo
que amplia. No entanto, as lentes
distorcem a imagem às vezes
ampliam, reduzem ou alteram o foco
Isso acontece por razões culturais,
experiências pessoais ou questões
momentâneas. O mundo que vemos
não é, necessariamente, igual ao
mundo em que estamos. E o fato é
que não agimos de acordo com os
fatos, mas conforme nossas
percepções

15. B) Emoções: O ser humano é movido a
emoções, pois sentimos raiva, alegria,
simpatizamos, antipatizamos, sentimo-
nos ofendidos ou recompensados,
sentimos medo, insegurança e,
geralmente uma palavra mal
interpretada, causa mágoas profundas
Por exemplo, um comentário sobre a
responsabilidade do usuário de drogas pela
violência urbana pode fazer com que alguém
(com um filho usuário) sinta-se ofendido com a
indireta, mesmo que nem passe por nossa
cabeça que ela tenha um filho dependente de
drogas
C) Comunicação: O ser humano pode
se comunicar por meio do que fala
(que é o que menos importa), pelo
modo como fala (expressão corporal,
tom de voz, etc.) e por meio do que faz
(que é o que mais comunica)
Além disso, a comunicação é afetada por fatores como o contexto
cultural (as expressões nem sempre têm o mesmo sentido em diferentes
meios) ou o idioma (palavras iguais podem ter sentidos e ênfases
diferentes)

16. Falhas na Comunicação
Involuntariamente (ou não) as comunicações
entre pessoas tendem a ser truncadas,
incompletas, gerando mal-entendidos e, um
dos principais motivos de problemas em
negociações, repousa em pressupostos que
não são discutidos adequadamente
Cada um dos envolvidos toma
como verdade algo que, sob
seu ponto de vista,
foi dito e combinado, e,
quando o outro age
diferentemente, imaginamos
que tenha havido uma quebra
do compromisso
Na realidade, cada um interpretou seu papel de
uma forma e, ao contrário do que possa
parecer à primeira vista, ambos agiram de
forma ética e correta
EXEMPLO: Duas empresas discutem um
contrato de manutenção de máquinas e, ao
reclamar sobre um defeito causado em uma
falha de operação, a contratante poderá
entender que isso é decorrente de uso normal,
uma vez que erros acontecem
No entanto, a contratada
provavelmente não se sentirá
obrigada a arcar com o
conserto, por considerar que o
defeito não decorre do uso
normal

17. 3) Fatores Geradores de Estresse
Não existe negociação sem desgaste dos
envolvidos. Às vezes, o estresse originado na
negociação é muito agudo e, outras vezes, mais
discreto. Contudo, ele sempre estará presente
Em qualquer negociação há três (3) fatores
que atuam como geradores de estresse:
A) Incerteza: É
consequência direta de
nossa imprevisibilidade
enquanto seres humanos,
pois mesmo no caso de
pessoas do nosso convívio,
nunca sabemos ao certo qual
será seu próximo passo
Para ilustrar o conceito de incerteza,
utilizaremos o exemplo de uma pessoa que
reagiu de forma bem-humorada a uma
brincadeira feita ontem e que, hoje, pode
mostrar-se ofendida com a mesma
brincadeira, sem termos ideia do motivo de
tal mudança de comportamento

18. B) Cobrança Externa: Ocorre quando pautamos nossas
decisões frente à perspectiva de que explicaremos nossas
atitudes aos outros. Entretanto, raramente somos
chamados a explicar, mesmo que informalmente
Devemos satisfação por nossos atos aos nossos
superiores, subordinados, amigos, vizinhos e
famílias. Às vezes, queremos aceitar um acordo, mas
desistimos do negócio quando pensamos em como
isso precisará ser justificado para nossa equipe
Outras vezes não
queremos aceitar algo,
mas acabamos cedendo
porque não queremos
criar constrangimentos ao
nos justificarmos à
terceiros. Em geral,
prevemos que a cobrança
externa será desagradável
e, por isso, desistimos do
negócio ou do acordo
O interessante é que a cobrança externa, na
maioria dos casos, não se materializa. Pense em
quantas vezes você fez ou deixou de fazer algo
por seus pais, imaginando o quanto eles
ficariam magoados se você agisse assim. Mas,
em seguida percebeu que isso não teria feito
diferença para eles

19. C) Autocobrança: Equivale às nossas expectativas de
resultado na negociação. A maioria de nós estabelece para
cada negociação suas próprias metas e seus próprios
parâmetros de sucesso. Porém, por vezes, essas expectativas
encontram-se fora das possibilidades
Durante a busca do acordo,
a autocobrança pode fazer
com que não nos
contentemos com o
resultado porque,
simplesmente, não estamos
satisfeitos com ele, apesar
de ser até bom.
Consequentemente,
acabamos por recusar
acordos que, em tese,
deveriam ser aceitos
Quando se recusa um acordo com prejuízo
para si próprio, o negociador racionaliza,
usando para si mesmo uma pseudo-
justificativa como: “Posso até ter saído
perdendo, mas o comprador perdeu ainda
mais do que eu”
Mas, esse argumento não resiste à qualquer
análise, pois o sucesso se mede pelo
resultado obtido, não pelo tamanho
proporcional das perdas

20. METAS de Uma NEGOCIAÇÃO
Geralmente, negociamos para suprir
nossas necessidades, independente de
sua natureza. Negociamos a compra de
uma casa, a venda de produtos e serviços,
a transferência de know-how, a concessão
de uma franquia ou mais tempo para
executar determinada tarefa
Quando negociamos,
temos em mente
algumas metas
claramente
identificáveis (embora
valorizemos outros
itens, eles não se
mostram tão evidentes),
como a “substância da
negociação”
Em qualquer negociação procuramos obter
uma “vantagem pecuniária” que pode se
materializar em: (a) menor ou maior preço;
(b) menor ou maior prazo; (c) menos ou mais
serviços pelo mesmo preço (um prazo de
garantia estendido para um equipamento que
se adquire, por exemplo); (d) alguma outra
forma mensurável de benefício

21. Relacionamentos Duradouros
A maioria das negociações ocorre entre
pessoas que mantêm um relacionamento que
se estende pelo tempo. Negociadores
experientes sabem que preservar
relacionamentos não é uma questão de
ser bonzinho, mas uma garantia de que, nas
próximas rodadas, o interlocutor vai ter um
comportamento mais contributivo
Frequentemente, compensa abrir mão de
uma parcela do ganho pecuniário em nome
de um relacionamento mais sólido, pois
isso pode ser um investimento. No futuro,
pessoas com quem mantemos um
relacionamento correto e justo tenderão a
ser mais cooperativas, facilitando as
negociações posteriores
Se você tratar bem seu fornecedor
ele se sentirá na obrigação de fazer
o melhor por você, inclusive
oferecendo benefícios que você
nem sabia que existiam
Mas, se você o tratar com descaso ele
pode até continuar como fornecedor,
mas nunca se empenhará além do
mínimo necessário para mantê-lo como
cliente

22. Problemas de Relacionamento
O estresse tende a eliminar todos os freios que temos para
não ofender as pessoas e, palavras que jamais diríamos,
podem ser faladas sob estresse. Magoamos pessoas a
quem queremos bem, por perdermos o controle do
raciocínio e da fala. O estresse é um poderoso triturador de
relacionamentos
Quando percebemos que a situação
está começando a ficar difícil, o
melhor é suspender a discussão
propondo uma parada para um
café, licença para ligar para o chefe,
uma pausa para o banheiro ou
outro pretexto para que ambos se
acalmem e voltem com a cabeça no
lugar. E, ao pedir uma pausa, há três
(3) aspectos a considerar:
a) Deixe claro que você
não está fugindo da
discussão. Se for um
cliente, uma boa opção é
dizer que entende o seu
ponto de vista e que, para
poder analisar possíveis
soluções, precisa levantar
mais informações. Para
isso, precisa de algum
tempo
Se for um colega de
trabalho, uma forma de
pedir a pausa pode ser
algo como “Estou
estressado, você
também. Vamos almoçar
para esfriar a cabeça e
depois a gente consegue
pensar melhor numa
solução”

23. b) Nunca deixe que o outro
lado cobre de você o retorno à
conversa. Se você pediu uma
pausa até amanhã, entre em
contato logo cedo para evitar
que a outra pessoa fique
remoendo as mágoas e
achando que foi enganada por
você
c) Ao retomar a conversa, fale sempre com voz calma e baixa. Mesmo
que o outro lado comece a falar alto, mantenha-se calmo, pois ao ver
que gritos não adiantam, o outro lado também acabará baixando a voz
No entanto, se o outro continuar falando alto, jamais diga
frases como “não grite comigo”, “você está
nervoso” ou “respeite-me”

24. Tangibilidade dos Objetivos
Temos dificuldade de hierarquizar
a tangibilidade dos objetivos, pois as pessoas
têm suas diferentes preferências. Podemos ver
essa dificuldade por meio do seguinte exemplo:
a) Há aqueles que
estão sempre
dispostos a abrir
mão de alguma
vantagem
pecuniária em nome
de preservar intacto
um relacionamento
b) Por outro lado, há aqueles que dão mais valor
aos números do que às relações interpessoais
c) Uma 3ª possibilidade seria uma mesma pessoa que
apresenta diferentes preferências conforme se envolve
em novas situações e negocia com diferentes
interlocutores. Ou seja, aquele mesmo sujeito que dá
grande valor aos relacionamentos pode achar que não
seria assim tão ruim gerar algum desgaste

25. A Satisfação dos Envolvidos Numa
Negociação
A satisfação dos envolvidos é essencial
nas organizações, já que a satisfação
subjetiva é mais importante que os
aspectos objetivos
Damos pouco valor a um aspecto
essencial nas negociações: a satisfação
dos envolvidos. E, por mais estranho que
possa parecer, a satisfação subjetiva é
mais importante que qualquer aspecto
objetivo (inclusive valores)
No ambiente de negócios, se
aceitamos uma proposta logo de
saída, ficará presente, para o
outro lado, o fantasma do mau
negócio
Exemplo 1: A empresa Metais Ferrosos Ltda. está contratando serviço de segurança
patrimonial e, após pesquisa, conclui que o valor médio seria de R$ 55 mil mensais.
O presidente da empresa foi recomendado por um amigo que contratara tal serviço
da firma Solid Rock, dizendo-lhe que era mais caro mas, valia a pena pela qualidade
do serviço prestado

26. Então, a Metais Ferrosos solicitou uma
proposta e recebeu um orçamento de R$ 65
mil mensais. Sendo assim, o Gerente de
compras chamou a Solid Rock e propõs pagar
R$ 50 mil mensais. A resposta do
representante foi: “Fechado. Assine aqui!”
Exemplo 2: Considerando a
mesma situação, se o
prestador de serviços
rejeita a contraoferta (diz
que não é possível fechar o
negócio desse modo, ou
que já está operando na
margem) e, depois de muita
conversa, deixa por R$ 58
mil, qual será a percepção
do contratante?
Esse é um ritual verdadeiro em nosso
contexto cultural, pois existe uma
expectativa de que o outro lado deve sempre
fazer, pelo menos, uma contraoferta
Se isso não acontece, quem teve sua proposta
aceita de imediato tende a ficar com gosto amargo
e uma percepção de que poderia ter conseguido
mais. Pode-se pensar “agi como um imbecil ao
fazer aquela proposta inicial”. Consequentemente,
sentimo-nos diminuídos, com a sensação de
que fizemos papel de bobo

27. O que chama a atenção nesse exemplo é que, ao
aceitar os R$ 50 mil, a Solid Rock não só desperdiçou
a oportunidade de receber R$ 8 mil a mais como
também já começou a relação de forma errada, com o
cliente sentindo-se enganado, porque alguém que
pede R$ 65 mil não deveria aceitar cerca de 25% a
menos sem nenhum questionamento
Observados certos limites
tendemos a dar mais valor à
satisfação pessoal do que à
vantagem pecuniária. A maioria de
nós se sente melhor pagando um
pouco mais (ou recebendo um
pouco menos), desde que isso seja
uma contrapartida para a
satisfação (na maioria das vezes,
ilusória) de nos vermos
conseguindo um bom desempenho
na negociação
Nosso ego é muito sensível (podemos até perder
dinheiro, mas jamais perdemos a pose). Isso é
paradoxal, mas é verdade
Portanto, se entendermos as sutilezas
envolvidas no ato de negociar, seremos muito
mais eficazes na substância e nos aspectos
pecuniários da negociação, o que, sem
dúvida, contribui para reforçar o sentimento
de satisfação do outro lado