Negociação

OBJETIVO Entender o processo de negociação; Traçar um plano com etapas estruturadas; Analisar a racionalidade das decisões dos negociadores; Analisar a força e a fraqueza dos envolvidos na negociação; Utilizar estilos e desenvolver estratégias de acordo com a característica do outro negociador.

50 rodas minha esposa pelo seu monumento 80 rodas 100 rodas nenhuma esposa Negócio fechado

FORMACÃO DE RESOLUCÃO DE DISPUTA Inércia Acomodação Cooperação Negociação Mediação Conflito

NEGOCIACÃO É o processo que busca... A aceitação das idéias, propósitos e interesses; Visando o melhor resultado possível; Fazendo com que as partes envolvidas estejam conscientes de que foram ouvidas; E que o produto final seja maior do que as contribuições individuais.

PALAVRAS CHAVE Processo Solução de problemas Consenso Sinergia NEGOCIAÇÃO Habilidades Comunicação Motivação Administração de Conflitos

PROCESSO – OCORRE NO TEMPO FUTURO PREPARAÇÃO PASSADO PRESENTE EXECUÇÃO CONTROLE E AVALIAÇÃO

NEGOCIAÇÃO Existem 2 ou mais partes; Há um conflito de interesse; As partes consideram que podem conseguir algo melhor, ao invés de aceitarem o que foi oferecido; Espera-se que ambos os lados cedam em alguma coisa; Envolve tanto fatores tangíveis como intangíveis.

Preparação ? Times de Negociação Agente ou terciário Você Outra parte Negociação em grupo Relação primária Relação terciária HABILIDADES DISTRIBUITIVAS HAB. INTEGRATIVAS SENSO DE JUSTIÇA Criar relacionamento e comunicar – se ativamente Framework Experiência Técnica

FORMAS DE SOLUCÃO DE PROBLEMAS Solução de Problemas Negociação Conflito Mediação Cooperação Negociação Inércia Acomodação Abundante Escassos RECURSOS Comuns Comuns e Antagônico Antagônico INTERESSES

NEGOCIAÇÃO Baseada na argumentação Baseada na troca Baseada no poder Pegar ou Largar Coerção / Emoção Solução de compromisso Barganha Baseada em princípios Solução de problemas

NEGOCIAÇÃO BASEADA NO PODER Pegar ou Largar: Utilizado quando não se quer dar margem de manobra; Coerção: Antes de ameaçar pense sobre as conseqüências; Utilize ameaçar indiretamente ou emocionalmente; Emoção: Controle suas emoções, não deixe que ela o dirijam.

NEGOCIAÇÃO BASEADA NO PODER Pegar ou Largar: “ Ou você está conosco ou com os terroristas.” “ O governo afegão deve entregar Bin Laden e todos líderes da Al-Qaida, deve libertar todos os cidadãos estrangeiros e conceder imediata proteção a jornalistas estrangeiros, fechar campos de treinamento de terroristas e entregar seus ocupantes às autoridades adequadas e, finalmente permitir aos EUA o livre acesso aos campos para que o fechamento deste seja confirmado.” “ Essas exigências não estão abertas à negociação ou em discussão.”

NEGOCIAÇÃO BASEADA NA TROCA Solução de compromissos: Assuma uma postura extrema mas com credibilidade; Só use o método como último recurso ou onde não existem alternativas.

NEGOCIAÇÃO BASEADA NA TROCA Barganha: Tente descobrir o que é realmente; Crie pacotes de oferta; Não demonstre que você se moverá com facilidade da sua posição; Faça a outra parte lutar por cada concessão; Exija sempre algo em troca em cada concessão.

NEGOCIAÇÃO BASEADA NA ARGUMENTAÇÃO Argumento lógico: (negação baseada em princípios) Crie uma lógica para suas proposições; Utilize a sua lógica antes da outra parte; Mantenha a credibilidade da sua lógica. Solução de problema: As duas partes em comum acordo resolvem o problema.

FORMAS BÁSICAS DE NEGOCIAÇÃO E CARACTERÍSTICAS DOS NEGOCIADORES

FORMAS BÁSICAS DE NEGOCIAÇÃO Competitivo Cooperativo Baseado em princípios

CARACTERÍSTICA DOS NEGOCIADORES COMPETITIVOS Irritáveis e irritantes; Despreparados; Fazem ofertas não razoáveis; Egoístas cabeça dura; Rígidos; Hostis; Arrogantes.

CARACTERÍSTICA DOS NEGOCIADORES COOPERATIVOS Confiam no outro negociador; Gentis; Pacientes; Amáveis (serviçais); Perdoam facilmente; Ingênuos.

CARACTERÍSTICA DOS NEGOCIADORES BASEADOS EM PRINCÍPIOS Ético; Preparados; Possuem auto controle; Adaptam – se às situações ; Realista; Razoáveis; Convincentes.

ORIGEM DOS CONFLITOS Processo competitivo; Percepção errada ou tendenciosa; Causas emocionais; Diminuição da comunicação; Temas confusos; Compromissos rígidos; Ampliação das diferenças; Escalada.

CONFLITO CONFRONTO BATALHA LUTA Definição tradicional

CONFLITO Definição proativa Percepção de que existem diferenças de interesses Crenças de que as aspirações atuais não podem ser atingidas simultaneamente

CONDIÇÕES QUE ENCORAJAM O CONFLITO Períodos de rápido crescimento; Ambigüidade com relações ao poder relativo; Comparação invejosa; Inconsistência de status; Eliminação das normas consensuais; Pensamento soma zero; Falta de comunicação entre membros do grupo; Existência de Liderança.

CONDIÇÕES QUE DESENCORAJAM O CONFLITO Consenso sobre normas; Desconhecimentos das realizações dos outros; Segregação física ou psicológica; Existência de um sistema de definição “status”; Mobilidade social; Barreiras físicas e psicológicas a comunidade; Remoção das lideranças.

MODELO DO DUPLO INTERESSE alta baixa baixa alta Preocupação com os resultados dos outros Preocupação com os meus resultados

PERCEPÇÃO DO CONFLITO Outros Eu Meu benefício Benefício de outra parte (Como eu percebo) EU =Meu benefício OUTROS = benefício da outra pessoa

PERCEPÇÃO DE INTERESSES COMUNS Crença na própria habilidade de resolver problemas; Sucessos anteriores na solução de problemas; Disponibilidade de um mediador; Percepção de que a outra parte está pronta para utilizar a resolução de problemas.

POLARIZAÇÃO Posição de A Posição de B

FIXAÇÃO Posição de A Posição de B

NEGOCIAÇÃO Posição de A Posição de B

PERSUASÃO Posição de A Posição de B

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Percepção de interesses comuns Confiança Percepção de custo

negociação Resultado da negociação Estratégia da outra parte Poder Conflito Conflito após Poder após técnicas técnicas Situação atual Minha estratégia

ESTRATÉGIAS UNILATERAIS RECOMENDADAS O assunto é importante sim A relação é importante sim C Colaboração

COLABORAÇÃO C1 – Colaboração confiante Se tanto a relação como o assunto são importantes para ambas as partes, os executivos devem condicionar esta estratégia; Caracteriza-se pela exposição sincera dos problemas visando encontrar uma solução; A base desta estratégia e a confiança e a reciprocidade.

ESTRATÉGIAS UNILATERAIS RECOMENDADAS O assunto é importante sim A relação é importante sim C Colaboração não S Subordinar

CEDER, SUBORDINAR S1 – Ceder, Subordinar Se o interesse em estabelecer relacionamento for maior que o interesse no assunto em discussão, pode ser escolhida a estratégia de crer; Esta estratégia pode ser utilizada independente do poder relativo das partes; A estratégia pode ser utilizada para diminuir probabilidade de hostilidade futuras.

Quando o grande senhor passa, o humilde e sábio camponês se inclina profundamente e ... ... Peida em silêncio. Provérbio etíope.

ESTRATÉGIAS UNILATERAIS RECOMENDADAS O assunto é importante sim A relação é importante sim C Colaboração não S Subordinar não P Competição

COMPETIÇÃO P1 – Competição Utilizada quando existe grande interesse no assunto que se está discutindo e pouco interesse na relação; Esta situação ocorre quando as partes não confiam uma na outra; As partes procuram exercer seu poder para obter vantagem; Aceitam um mau relacionamento e procura uma negociação grande-poder.

ESTRATÉGIAS UNILATERAIS RECOMENDADAS O assunto é importante sim A relação é importante sim C Colaboração não S Subordinar não P Competição E Negociação

EVITAR E1 – Evitar totalmente Quando nem o assunto nem o relacionamento é importante o executivo pode escolher não negociar; Os executivos devem determinar que negociações seriam perda de tempo e recusarem-se a faze - las

FATORES QUE INFLUÊNCIAM AS NEGOCIAÇÕES Interesses; Percepção dos problemas; Características dos indivíduos envolvidos; Recursos que estão em disputa.

RELAÇÃO ENTRE OS FATORES Interesses Percepções do problema Característica dos negociadores Recursos em disputa

INTERESSES Quais são os objetivos que tenho nesta negociação? Por que o assunto é importante para mim? Quais são os objetivos da outra parte? Por que o assunto é importante para a outra parte? Qual a importância da manutenção do relacionamento para ambas as partes?

PERCEPÇÃO Ponha – se na situação da outra parte; Não deduza quais as intenções da outra parte baseado nos seus medos; Não os culpe pelos seus problemas ; Discuta as percepções recíprocas; Faça suas propostas consistentes com os valores da outra parte.

Como a elevação dos preços das outras coisas preciso de uma renda maior de aluguéis. Com a elevação dos preços das outras coisas não posso pagar mais pelo aluguel. Inflação Sei de pessoas que pagam mais por apartamentos semelhantes ao meu. Sei de pessoas que pagam menos por um apartamento comparável ao meu. Valor do aluguel Os proprietários deveriam elevar o aluguel dos imóveis para melhorar a qualidade dos moradores do bairro. O aluguel deveria ser baixo, porque o bairro é barra pesada. Localização Ele submeteu o apartamento a um terrível desgaste. O apartamento está precisando de pintura. Conservação Ele nunca paga o aluguel enquanto eu não pedir. Sempre pago o aluguel quando ele me pede. Pagamento Percepção do proprietário Percepção do inquilino Aspectos

CONSENSO Ouvir os argumentos da outra parte; Falar e ser entendido; Conviver com a solução encontrada.

SINERGIA Produto final maior do que a soma das partes; Comportamento; Filosofia, percepção, atitude e valores.

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Diagnóstico da situação atual; Formulação de objetivos; Estabelecimento de critérios de decisão; Controle da decisão tomada; Comunicação.

HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO Relacionamento inter pessoal; Tecnologia de negociação; Conhecimento do assunto a ser negociado.

HABILIDADE DE RELACIONAMENTO Desenvolver comportamentos que gerem confiança; Saber ouvir e comunicar; Criar um clima de colaboração; Buscar o aumento do seu grau de flexibilidade; Conhecer e mostrar suas forças;

HABILIDADE DE RELACIONAMENTO Administrar e não mostrar as fraquezas; Solucionar conflitos; Conhecer a outra parte e suas necessidades; Argumentar de forma adequada, de acordo com as características do outro negociador.

TECNOLOGIA DE NEGOCIAÇÃO Planejar executar e controlar a negociação; Utilizar idéias que tornem a negociação atraente; Desenvolver habilidade de fazer concessões e superar impasses.

CONHECIMENTO DO NEGÓCIO Arcelor eleva dividendos e protege Dofasco contra Mittal A Arcelor aumentou suas defesas contra à oferta hostil de compra da Mittal Steel elevando ainda mais os dividendos aos acionistas e resguardando ativos que a rival planejava vender. A segunda maior siderúrgica do mundo vai aumentar seus dividendos de 2005 de 1,20 euro para 1,85 euro por ação e oferecer aos acionistas 5 bilhões de euros (US$ 6 bilhões) em dinheiro. A companhia informou que o pagamento em dinheiro –que pode ser feito por meio de recompra de ações ou dividendo, entre outras opções– deve ocorrer entre 28 de abril e o ano seguinte à desistência ou insucesso da oferta de aquisição da Mittal. A Arcelor também vai transferir as ações que possui na produtora de aço Dofasco, do Canadá, e os direitos à tecnologia da empresa comprada recentemente para uma fundação holandesa, em medida planejada para evitar a venda da siderúrgica canadense.

CONHECIMENTO DO NEGÓCIO Informação sobre o negócio; Dados relativo ao mercado; Benefícios potenciais.

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Histórico das relações; Objetivo de idéias reais; Presunção de necessidades; Planejamento das concessões; Conflitos potenciais; Expectativas positivas. PREPARAÇÃO

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Expandir a torta; Como ambas as partes podem obter o que desejam? Existe falta de recursos; De que forma os recursos podem ser expandidos para atender ambas as partes. PREPARAÇÃO – soluções integrativas 1

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Ordenar prioridades; Quais os assuntos que são de maior/menor prioridade? Existem tópicos que são de alta prioridade para uma parte e baixa para outra parte? PREPARAÇÃO – soluções integrativas 2

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Compensações ou não específicas; O que posso fazer para satisfazer a outra parte? O que é inexpressivo para mim que tem valor para a outra parte? PREPARAÇÃO – soluções integrativas 3

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Criar uma lista de tópicos a serem negociado; Determinar os temas prioritários; Determinar os assuntos que são interligados. PREPARAÇÃO – definir o que será negociado

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Substantivos – relacionados aos temas a serem negociados; Relacionamento - importância de sua manutenção; Princípios – aos quais o negociador quer se ater. PREPARAÇÃO – definir os interesses

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Outros interesses da empresa; Outra parte para: Definir local; Período; Outras partes que poderão estar envolvidas. PREPARAÇÃO – consultar terceiros

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Definir a meta em cada tema; Definir o ponto de resistência; Definir a melhor alternativa para uma não negociação; Se existirem diversos tópicos, analisar as ligações entre eles; Definir as concenssões que podem ser feitas. PREPARAÇÃO – definir limites

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Que fatos suportam nosso ponto de vista; Já houve negociações similares anteriormente; Qual será o ponto de vista da outra parte; De que forma posso tornar os fatos mais atraentes. PREPARAÇÃO – desenvolver argumentos 1

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Pode ser criada “ancoragem”; Simular a negociação. PREPARAÇÃO – desenvolver argumentos 2

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Os recursos, interesses e necessidade da outra parte; Os objetivos da outra parte; Sua reputação e o estilo de negociação; A sua alternativa para uma não negociação; A sua autoridade. PREPARAÇÃO – analisar a outra parte 1

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Seus prováveis pontos de resistência Suas prováveis estratégias e táticas. PREPARAÇÃO – analisar a outra parte 2

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCIPIOS

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Redução de tensão; Defina seu objetivo; Concordância para o prosseguimento. ABERTURA

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Frase inicial; Teste da necessidade presumida; Busca da identidade de interesse; Analise das concordâncias e discordâncias. EXPLORAÇÃO

Descrição dos produtos e idéias; Problemas resolvidos pela proposta; Benefícios decorrentes da proposta. ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO APRESENTAÇÃO

Esteja preparado para objeções; Evite frases perigosas; Aceite as razões da outra parte; Levante dúvidas potenciais. ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO CLARIFICAÇÃO

Atenção aos sinais de aceitação; Torne a proposta reversível; Apresente opções; Recapitule vantagens e desvantagens. ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO AÇÃO FINAL

Proponha uma data para implementação; Proponha a conclusão do negócio. ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO AÇÃO FINAL

O INCONSCIENTE “ A mente é como um Iceberg a maior parte está escondida”. Preocupação consciente pequena parte sobre a superfície Inconsciente sob a superfície (pensamentos, sentimentos, desejos memórias) Repressão Banir pensamentos e sentimentos não aceitáveis para o inconsciente

AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR Duas Dimensões: Responsividade; Assertividade . Quatro Tipos Básicos: Analítico; Impulsionadores; Apoiadores; Catalisadores.

DEFINIÇÃO DO PERFIL DO NEGOCIADOR ANALITICO APOIADORES IMPULCIONA-DORES CATALIZAÇÃO MUITA ASSERTIVIDADE MUITA RESPONSABILIDADE POUCA ASSERTIVIDADE POUCA RESPONSABILIDADE 4 3 2 1 0 4 3 2 1 9 7 6 9 8 7 6 5

CARACTERÍSTICAS DA ASSERTIVIDADE ALTA: Demonstra sentimento Move-se rapidamente Gesto vigoroso Contato visual Ereto e inclina-se p/frente Fala rápido Falar alto Rapido p/ chegar ao problema BAIXA: Demonstra menos energia Move-se lentamente Gesto menos vigorosos Pouco contato visual Inclina-se pra trás Fala mais pausado Fala de forma branda Lento para chegar aos problemas

CARACTERÍSTICAS DA RESPOSABILIDADE ALTA: Expressa sentimentos Aparenta ser agradável Apresenta mais expressão faciais Muita inflexões verbais Gosto de conversas informais Gosta de ultilizar histórias Pouco estruturado no uso do tempo BAIXA: Não demontra sentimento Apresenta ser reservado Poucas expressões faciais Poucas inflaxões verbais Não gosta de conversar informais Fala de fatos Uso do tempo estruturado

DEFINIÇÃO DO PERFIL DO NEGOCIADOR 4 3 2 1 0 4 3 2 1 9 7 6 9 8 7 6 5 ANALITICO APOIADORES IMPULCIONA-DORES CATALIZADO-RES MUITA ASSERTIVIDADE MUITA RESPONSABILIDADE POUCA ASSERTIVIDADE POUCA RESPONSABILIDADE

DEFINIÇÃO DO PERFIL DO NEGOCIADOR MUITA ASSERTIVIDADE MUITA RESPONSABILIDADE POUCA ASSERTIVIDADE POUCA RESPONSABILIDADE AN IM AP CA AN AN IM AP CA AN AN IM AP CA AN AN IM AP CA AN

JANELA DE JHARI CONHEÇO NÃO CONHEÇO OUTROS CONHECEM NÃO CONHECEM EU ARENA FECHADA MANCHA CEGA DESCONHE-CIDO

TARTARUGA ARENA MANCHA CEGA CONHEÇO NÃO CONHEÇO CONHECEM NÃO CONHECEM FACHA- DA DESCONHECIDO OUTROS EU

ENTREVISTA ARENA MAN- CHA-CEGA CONHEÇO NÃO CONHEÇO CONHECEM NÃO CONHECEM FACHADA DESCO-NHECI-DO OUTROS EU

ABERTO ARENA MAN- CHA-CEGA CONHEçO NÃO CONHEçO CONHECEM NÃO CONHECEM FACHADA DESCO-NHECIDO OUTROS EU

FALADOR ARENA MANCHA CEGA CONHEÇO NÃO CONHEÇO CONHECEM NÃO CONHECEM FACHADA DESCONHECIDO OUTROS EU

O NEGOCIADOR CATALISADOR RESPONSABILIDADE: ALTA ASSERTIVIDADE: ALTA Articulado Rápido Criativo Alegre Otimista Persuasivo Estimulante Metas ambientais INOVAÇÃO EXCLUSIVIDADE ASPECTOS ESTRATÉGICOS INFORMAçÕES GERAIS

AS FORÇAS VIRAM FRAQUEZAS SE USADAS EM EXCESSO CATALISADOR Articulado Rápido Criativo Estimulante Mau ouvinte Não concentrado Visionário Impaciente

O NEGOCIADOR ANALÍTICO RESPONSABILIDADE: BAIXA ASSERTIVIDADE: BAIXA Prudente Cuidadoso Orientado p/ a tarefa Sistemático Sério Atualizado Cuidadoso nas Análises Profundo SISTEMATIZAÇÃO SEGURANÇA INFORMAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO ORGANIZAÇÃO

AS FORÇAS VIRAM FRAQUEZAS SE USADAS EM EXCESSO ANALITICO Prudente Cuidadoso Orientado p/ a tarefa Sistemático Indeciso Detalhista Impessoal Burocrata

O NEGOCIADOR IMPULSIONADOR RESPONSABILIDADE: BAIXA ASSERTIVIDADE: ALTA Independente orientado p/ resultados decidido pragmático Eficiente Objetivo Rápido Assume riscos Líder GANHAR TEMPO AUMENTAR O PODER CRIAR INDEPENDÊNCIA SIMPLIFICAR CUMPRIR METAS VENCER

AS FORÇAS VIRAM FRAQUEZAS SE USADAS EM EXCESSO IMPULSIONADOR Independente Orientado p/ resultados Decidido Pragmático Mau colaborador Impessoal Rude Pouca visão

O NEGOCIADOR APOIADOR RESPONSABILIDADE: ALTA ASSERTIVIDADE: BAIXA Diplomático trabalha bem em equipe Prestativo Relacionamento Bom ouvinte Críticas construtivas TRABALHO EM EQUIPE EQUIPES HARMONIOSAS ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS HARMONIA

RESPOSTAS EM SITUAçÃO DE “STRESS” ANALITICO APOIADORES IMPULCIONADO-RES CATALISADO-RES EVITAR ACEITAR IMPOR ATACAR

RESPOSTAS EM SITUAÇÃO DE EXTREMO “STRESS” ANALITICO APOIADORES IMPULCIONADO-RES CATALISADO-RES EVITAR ACEITAR IMPOR ATACAR IMPOR ATACAR ACEITAR EVITAR

TÁTICA DE NEGOCIAÇÃO Adiar a decisão Silêncio após concentrar a atenção em um ponto de meu interesse; Autoridade limitada; Limite de negociação; Insistência; Expectativa e controle.

TATICA DE NEGOCIAÇÃO Leilão; Concessões; Racionalização; Mandar mensagens; Datas fatais.

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