O documento discute gestão da mudança e fornece três casos de estudo sobre o assunto. Resume os principais pontos abordados no documento em três frases ou menos.
Este documento apresenta o programa de um curso sobre Sistemas de Produção Enxuta ministrado na Universidade São Judas Tadeu. O curso aborda os principais tópicos da mentalidade enxuta como mapeamento do fluxo de valor, KAIZEN, TQM, TPM, manufatura celular, sistema puxado de produção e ferramentas enxutas como SMED, takt time e kanban. O curso é composto por 7 módulos e avalia os alunos por meio de trabalhos em grupo e provas individuais.
1. O documento apresenta uma introdução à gestão da produção e operações, abordando conceitos como bens, serviços e o processo de transformação.
2. Discutem-se os objetivos de desempenho da produção e operações, como custo, qualidade e prazo de entrega, bem como possíveis conflitos entre esses objetivos.
3. Abordam-se tópicos como estratégia de produção e operações, projeto da rede de operações, projeto de produtos e serviços, arranjo físico e balanceamento de
Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
A Manufatura Enxuta foi desenvolvida pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. O termo foi popularizado por James P. Womack e Daniel T. Jones no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“. [1]
Foi baseado no conceito de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) que Eric Ries criou o conceito de Startup Enxuta (Lean Startup). Ele usou várias metodologias utilizadas pela Toyota e uniu com outras (como o Design Thinking) para criar esse conceito. Isso prova que mesmo uma metodologia utilizada para produção de carros pode ser adaptada para qualquer outra área de negócio. [1]
Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.
While Professor in the Production Engineering Course of University São Judas Tadeu, I have presented these slides concerning Lean Manufacturing System - This third one talks about Kaizen
While Professor in the Production Engineering Course of University São Judas Tadeu, I have presented these slides concerning Lean Manufacturing System - This is the second part of Lean Theory
Aplicação da filosofia lean na área da manutençãoclaudio oliveira
Este documento descreve a aplicação da filosofia Lean na área da manutenção industrial. Apresenta os conceitos e ferramentas da manutenção produtiva total (TPM) e como estas podem ser usadas para identificar desperdícios e melhorar o desempenho da manutenção. Discute métricas como OEE e indicadores de desempenho que permitem medir a eficiência antes e depois da aplicação das técnicas Lean.
O documento apresenta o método "Marchiori & Miyake" para mapeamento rápido dos sete desperdícios em empresas. O método utiliza checklists e pontuação para identificar as áreas com maiores perdas, gerando gráficos que direcionam os esforços de melhoria. A aplicação do método auxilia empresas no direcionamento inicial dos apontamentos de perdas exigidos pelo programa WCM.
Em busca de uma necessidade de aumentar a produtividade de forma rápida em um de meus desafios, foi necessários estudar um pouco para traçar uma estratégia visando atender um objetivo por mim estipulado. Fruto deste estudo segue neste artigo, o qual estou em fase de implantação e os resultados são animadores.
Este documento apresenta o programa de um curso sobre Sistemas de Produção Enxuta ministrado na Universidade São Judas Tadeu. O curso aborda os principais tópicos da mentalidade enxuta como mapeamento do fluxo de valor, KAIZEN, TQM, TPM, manufatura celular, sistema puxado de produção e ferramentas enxutas como SMED, takt time e kanban. O curso é composto por 7 módulos e avalia os alunos por meio de trabalhos em grupo e provas individuais.
1. O documento apresenta uma introdução à gestão da produção e operações, abordando conceitos como bens, serviços e o processo de transformação.
2. Discutem-se os objetivos de desempenho da produção e operações, como custo, qualidade e prazo de entrega, bem como possíveis conflitos entre esses objetivos.
3. Abordam-se tópicos como estratégia de produção e operações, projeto da rede de operações, projeto de produtos e serviços, arranjo físico e balanceamento de
Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
A Manufatura Enxuta foi desenvolvida pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. O termo foi popularizado por James P. Womack e Daniel T. Jones no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“. [1]
Foi baseado no conceito de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) que Eric Ries criou o conceito de Startup Enxuta (Lean Startup). Ele usou várias metodologias utilizadas pela Toyota e uniu com outras (como o Design Thinking) para criar esse conceito. Isso prova que mesmo uma metodologia utilizada para produção de carros pode ser adaptada para qualquer outra área de negócio. [1]
Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.
While Professor in the Production Engineering Course of University São Judas Tadeu, I have presented these slides concerning Lean Manufacturing System - This third one talks about Kaizen
While Professor in the Production Engineering Course of University São Judas Tadeu, I have presented these slides concerning Lean Manufacturing System - This is the second part of Lean Theory
Aplicação da filosofia lean na área da manutençãoclaudio oliveira
Este documento descreve a aplicação da filosofia Lean na área da manutenção industrial. Apresenta os conceitos e ferramentas da manutenção produtiva total (TPM) e como estas podem ser usadas para identificar desperdícios e melhorar o desempenho da manutenção. Discute métricas como OEE e indicadores de desempenho que permitem medir a eficiência antes e depois da aplicação das técnicas Lean.
O documento apresenta o método "Marchiori & Miyake" para mapeamento rápido dos sete desperdícios em empresas. O método utiliza checklists e pontuação para identificar as áreas com maiores perdas, gerando gráficos que direcionam os esforços de melhoria. A aplicação do método auxilia empresas no direcionamento inicial dos apontamentos de perdas exigidos pelo programa WCM.
Em busca de uma necessidade de aumentar a produtividade de forma rápida em um de meus desafios, foi necessários estudar um pouco para traçar uma estratégia visando atender um objetivo por mim estipulado. Fruto deste estudo segue neste artigo, o qual estou em fase de implantação e os resultados são animadores.
O documento fornece uma introdução ao sistema enxuto de manufatura, descrevendo seu histórico, objetivos, principais ferramentas, importância da mudança cultural e fases de implantação. Ele destaca a eliminação de desperdícios, fluxo de valor contínuo e produção puxada como conceitos centrais do sistema enxuto.
Estudando mais um pouco sobre Lean Manufacturing e a gestão em empresas Japonesas, veremos que eles utilizam o que chamam de Kosu, também conhecido em nossas empresas mas sem literatura disponível, o que deixa o assunto ainda mais atraente para quem gosta e é apaixonado por Lean.
O documento discute a história e os princípios da Lean Manufacturing, começando com a linha de produção de Henry Ford e o desenvolvimento do Toyota Production System. Ele descreve as ferramentas da Lean como 5S, Just in Time e Kaizen, e fornece um exemplo da Flextronics implantando com sucesso princípios Lean.
O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para debates, incluindo racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, e organização e pessoas. O documento também fornece exemplos de como identificar e eliminar desperdícios nos processos para melhorar a produtividade.
O documento discute a gestão da inovação nas empresas. Aborda como a qualidade e a inovação estão relacionadas e como as empresas podem gerenciar a inovação de forma efetiva.
O documento discute os princípios do Lean Manufacturing, começando com seu histórico e evolução desde a produção artesanal até a produção em massa e produção enxuta. Explica os conceitos-chave do Lean Thinking como fluxo de valor, desperdícios, Just in Time e Jidoka. Também lista as principais ferramentas do Lean como 5S, mapeamento de processos e Kaizen. O objetivo final é identificar e eliminar desperdícios para aumentar a lucratividade.
11. módulo 6 just in time (lean manufacturing)Eliana Celiven
O documento apresenta os conceitos fundamentais do Lean Manufacturing, incluindo: (1) a origem do termo e filosofia Lean, (2) as principais ferramentas como o mapeamento do fluxo de valor e o sistema puxado, e (3) os resultados típicos como redução de estoques e lead time. O documento também discute a simulação de uma fábrica de canetas para ilustrar a aplicação dos princípios Lean ao longo de três rodadas.
Lean manufacturing 3-técnicas e ferramentasjparsilva
O documento descreve técnicas e ferramentas do Lean, incluindo o mapeamento do fluxo de valor (VSM), manutenção produtiva total (TPM), e 5S. O VSM é descrito como uma ferramenta para identificar desperdícios e melhorar o fluxo de valor através da visualização dos fluxos de materiais e informação.
O documento discute os principais conceitos e técnicas de gestão da produção, incluindo Just in Time, Lean Manufacturing, 5S, FMEA, Kanban, Kaizen, PCP e ERP. O objetivo da gestão da produção é tornar o processo produtivo o mais eficiente possível através da análise e implementação dos métodos de produção mais eficientes.
O documento discute os conceitos e aplicações da gestão lean em sistemas industriais. Aborda as diferenças entre lean manufacturing, teoria das restrições, seis sigmas e outros métodos, e enfatiza a importância da cultura na implantação de sistemas lean no ocidente. Também discute os principais conceitos e ferramentas lean como kanban, takt time, jidoka e a necessidade de seguir princípios básicos como organização e disciplina.
[1] O documento introduz os conceitos de Lean, mapeamento do fluxo de valor e eliminação de desperdícios na produção. [2] Apresenta a história da administração da produção desde a Revolução Industrial até o Sistema Toyota de Produção e define Lean como um método focado na minimização de recursos e eliminação de atividades que não agregam valor. [3] Discutem os sete tipos de desperdício e ferramentas Lean como 5S, SMED, VSM e fluxo de produção puxado.
O documento discute a gestão da mudança em organizações. Apresenta breve histórico da evolução da área, desafios para adoção e tendências atuais, como maior consciência da necessidade e valor da gestão da mudança e aumento do uso de metodologias e ferramentas.
O documento discute os oito passos para a gestão de mudança em organizações, incluindo estabelecer um senso de urgência, criar um time forte, desenvolver uma visão de futuro e estratégias, comunicar a visão, empoderar as bases, celebrar conquistas, consolidar ganhos e preparar novas lideranças.
Este documento fornece informações sobre um workshop de Gerenciamento de Mudança ministrado por Uires Tapajós. O documento descreve o palestrante e sua experiência, os desafios do Gerenciamento de Mudança nos processos e pessoas, e como colocar a prática de Gerenciamento de Mudança em ação para melhor alinhar a TI aos objetivos de negócio.
Início de ano é um tempo propícia para se fazer planos. A consultora Heidy Ruth Oliveira responde algumas questões importantes sobre como montar um Programa de Desenvolvimento Individual.
O documento discute gestão de mudança em três frases ou menos:
O documento apresenta um fórum sobre gestão de mudança, discutindo o que é gestão de mudança, por que é importante, e como implementá-la de forma efetiva considerando tanto a perspectiva da organização quanto do indivíduo.
A autora discute como a idade não deve ser um fator limitante para o empreendedorismo. Ela conta como, aos 24 anos, recebeu desencorajamentos por ser jovem, mas não os levou em consideração, o que a permitiu aproveitar muitas oportunidades maravilhosas. O capítulo enfatiza que o mais importante é estar apaixonado por solucionar problemas e melhorar vidas, independentemente da idade.
A zona de conforto é quando as pessoas preferem não sair de suas rotinas e hábitos, mesmo não sendo felizes, por medo de mudanças, o que as impede de aprender e se desenvolver. Já a zona de expansão permite que as pessoas cresçam profissionalmente ao aprenderem coisas novas e se relacionarem melhor com os outros.
75% dos projetos de gestão de mudança não têm eficácia em longo prazo. Entenda como formas alternativas e práticas de abordar o tema através do pensamento de design e do uso de mecânicas de jogos podem ajudar a solucionar esses desafios no webinar Gamificação para Gestão de Mudança.
O documento discute a importância de tomar boas decisões, especialmente na juventude, para moldar positivamente o futuro. Fala sobre se preparar para aproveitar as oportunidades com fé em Deus, usando exemplos bíblicos como Daniel. Também alerta sobre motivos que podem frustrar o futuro e enfatiza que a principal questão é a volta de Cristo.
Palestra realizada durante o Congresso de Gestão de Pessoas, dia 24/Set/09 em Recife, Pernambuco. Mais de 12.000 pessoas já assistiram a essa palestra desde Outubro/08. Baseada no livro "Zona de Coragem" do palestrante (www.zonadecoragem.com.br).
O documento fornece uma introdução ao sistema enxuto de manufatura, descrevendo seu histórico, objetivos, principais ferramentas, importância da mudança cultural e fases de implantação. Ele destaca a eliminação de desperdícios, fluxo de valor contínuo e produção puxada como conceitos centrais do sistema enxuto.
Estudando mais um pouco sobre Lean Manufacturing e a gestão em empresas Japonesas, veremos que eles utilizam o que chamam de Kosu, também conhecido em nossas empresas mas sem literatura disponível, o que deixa o assunto ainda mais atraente para quem gosta e é apaixonado por Lean.
O documento discute a história e os princípios da Lean Manufacturing, começando com a linha de produção de Henry Ford e o desenvolvimento do Toyota Production System. Ele descreve as ferramentas da Lean como 5S, Just in Time e Kaizen, e fornece um exemplo da Flextronics implantando com sucesso princípios Lean.
O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para debates, incluindo racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, e organização e pessoas. O documento também fornece exemplos de como identificar e eliminar desperdícios nos processos para melhorar a produtividade.
O documento discute a gestão da inovação nas empresas. Aborda como a qualidade e a inovação estão relacionadas e como as empresas podem gerenciar a inovação de forma efetiva.
O documento discute os princípios do Lean Manufacturing, começando com seu histórico e evolução desde a produção artesanal até a produção em massa e produção enxuta. Explica os conceitos-chave do Lean Thinking como fluxo de valor, desperdícios, Just in Time e Jidoka. Também lista as principais ferramentas do Lean como 5S, mapeamento de processos e Kaizen. O objetivo final é identificar e eliminar desperdícios para aumentar a lucratividade.
11. módulo 6 just in time (lean manufacturing)Eliana Celiven
O documento apresenta os conceitos fundamentais do Lean Manufacturing, incluindo: (1) a origem do termo e filosofia Lean, (2) as principais ferramentas como o mapeamento do fluxo de valor e o sistema puxado, e (3) os resultados típicos como redução de estoques e lead time. O documento também discute a simulação de uma fábrica de canetas para ilustrar a aplicação dos princípios Lean ao longo de três rodadas.
Lean manufacturing 3-técnicas e ferramentasjparsilva
O documento descreve técnicas e ferramentas do Lean, incluindo o mapeamento do fluxo de valor (VSM), manutenção produtiva total (TPM), e 5S. O VSM é descrito como uma ferramenta para identificar desperdícios e melhorar o fluxo de valor através da visualização dos fluxos de materiais e informação.
O documento discute os principais conceitos e técnicas de gestão da produção, incluindo Just in Time, Lean Manufacturing, 5S, FMEA, Kanban, Kaizen, PCP e ERP. O objetivo da gestão da produção é tornar o processo produtivo o mais eficiente possível através da análise e implementação dos métodos de produção mais eficientes.
O documento discute os conceitos e aplicações da gestão lean em sistemas industriais. Aborda as diferenças entre lean manufacturing, teoria das restrições, seis sigmas e outros métodos, e enfatiza a importância da cultura na implantação de sistemas lean no ocidente. Também discute os principais conceitos e ferramentas lean como kanban, takt time, jidoka e a necessidade de seguir princípios básicos como organização e disciplina.
[1] O documento introduz os conceitos de Lean, mapeamento do fluxo de valor e eliminação de desperdícios na produção. [2] Apresenta a história da administração da produção desde a Revolução Industrial até o Sistema Toyota de Produção e define Lean como um método focado na minimização de recursos e eliminação de atividades que não agregam valor. [3] Discutem os sete tipos de desperdício e ferramentas Lean como 5S, SMED, VSM e fluxo de produção puxado.
O documento discute a gestão da mudança em organizações. Apresenta breve histórico da evolução da área, desafios para adoção e tendências atuais, como maior consciência da necessidade e valor da gestão da mudança e aumento do uso de metodologias e ferramentas.
O documento discute os oito passos para a gestão de mudança em organizações, incluindo estabelecer um senso de urgência, criar um time forte, desenvolver uma visão de futuro e estratégias, comunicar a visão, empoderar as bases, celebrar conquistas, consolidar ganhos e preparar novas lideranças.
Este documento fornece informações sobre um workshop de Gerenciamento de Mudança ministrado por Uires Tapajós. O documento descreve o palestrante e sua experiência, os desafios do Gerenciamento de Mudança nos processos e pessoas, e como colocar a prática de Gerenciamento de Mudança em ação para melhor alinhar a TI aos objetivos de negócio.
Início de ano é um tempo propícia para se fazer planos. A consultora Heidy Ruth Oliveira responde algumas questões importantes sobre como montar um Programa de Desenvolvimento Individual.
O documento discute gestão de mudança em três frases ou menos:
O documento apresenta um fórum sobre gestão de mudança, discutindo o que é gestão de mudança, por que é importante, e como implementá-la de forma efetiva considerando tanto a perspectiva da organização quanto do indivíduo.
A autora discute como a idade não deve ser um fator limitante para o empreendedorismo. Ela conta como, aos 24 anos, recebeu desencorajamentos por ser jovem, mas não os levou em consideração, o que a permitiu aproveitar muitas oportunidades maravilhosas. O capítulo enfatiza que o mais importante é estar apaixonado por solucionar problemas e melhorar vidas, independentemente da idade.
A zona de conforto é quando as pessoas preferem não sair de suas rotinas e hábitos, mesmo não sendo felizes, por medo de mudanças, o que as impede de aprender e se desenvolver. Já a zona de expansão permite que as pessoas cresçam profissionalmente ao aprenderem coisas novas e se relacionarem melhor com os outros.
75% dos projetos de gestão de mudança não têm eficácia em longo prazo. Entenda como formas alternativas e práticas de abordar o tema através do pensamento de design e do uso de mecânicas de jogos podem ajudar a solucionar esses desafios no webinar Gamificação para Gestão de Mudança.
O documento discute a importância de tomar boas decisões, especialmente na juventude, para moldar positivamente o futuro. Fala sobre se preparar para aproveitar as oportunidades com fé em Deus, usando exemplos bíblicos como Daniel. Também alerta sobre motivos que podem frustrar o futuro e enfatiza que a principal questão é a volta de Cristo.
Palestra realizada durante o Congresso de Gestão de Pessoas, dia 24/Set/09 em Recife, Pernambuco. Mais de 12.000 pessoas já assistiram a essa palestra desde Outubro/08. Baseada no livro "Zona de Coragem" do palestrante (www.zonadecoragem.com.br).
5 maneiras maneras de sair da zona de confortoRafael Maccheri
O documento discute vários pontos sobre fracassos, riscos e comunicação. Ele enfatiza que fracassar é parte do processo de aprendizagem e que é importante não ter medo de arriscar para ter maior chance de sucesso. Também ressalta a importância da comunicação e de não se levar muito a sério para se divertir mesmo nas dificuldades.
Palestra Ciclos pessoais e profissionais - Sergio Mena BarretoSERGIO MENA BARRETO
Este documento discute a importância de gerenciar sua carreira e vida através de mudanças constantes. Ele destaca três ilusões comuns sobre não precisar mudar, gerir sua própria carreira ou ter apenas uma atividade ao longo da vida. O documento também descreve cinco etapas para desenvolver um mindset construtivo: enxergar novas possibilidades, perceber descontinuidades, ter um plano, perceber a hora de mudar e gerenciar sua energia alternando atividades.
Vivemos em um mundo de mudanças. É preciso aceitar este desafio e estar disposto a mudar sempre.
Montado com Power Point. Veja animação em youtube.com/slidexperience.
A prática da coragem: um fundamento chave para o avanço.RAMO ESTENDIDO
O documento fornece instruções sobre como contribuir financeiramente com o Ramo Estendido, listando opções de depósito bancário e pagamento digital. Também discute a importância da coragem para avançar no Reino de Deus, definindo o que é e não é coragem, os fundamentos da coragem na palavra de Deus e louvor, e quando a coragem se torna urgentemente necessária.
O documento discute o conceito de "pensar fora da caixa" e como isso pode ajudar a melhorar a vida das pessoas. Pensar fora da caixa significa escapar dos padrões sociais estabelecidos e limites de pensamento criativo para considerar novas ideias e soluções alternativas. Isso requer coragem para arriscar e explorar o desconhecido.
O documento discute gestão da mudança e inovação. Aborda elementos necessários para uma mudança bem-sucedida como visão, habilidades, incentivos e recursos. Apresenta duas analogias sobre visões de mudança e tipos de organizações. Discorre sobre passar pela curva de transição de mudança e características de organizações que aprendem.
O documento discute sair da zona de conforto. Ele explica que permanecer na zona de conforto leva a estagnação, enquanto sair dela permite crescimento pessoal e novas experiências. O autor lista três razões principais para sair da zona de conforto: 1) mudanças inevitáveis na vida exigirão adaptação, 2) os seres humanos buscam evoluir, 3) uma vida mais interessante fora da zona de conforto.
O documento discute várias estratégias para superar dificuldades, sofrimentos e dores, incluindo focar em ajudar os outros, entender que todo sofrimento tem um propósito, e usar experiências difíceis como oportunidades de crescimento.
O documento discute o conceito de autoestima, fatores que influenciam seu desenvolvimento e maneiras de promovê-la. A autoestima é a avaliação que fazemos de nós mesmos e está relacionada a sentimentos de valor, capacidade e significado. Ela é influenciada principalmente pelas experiências na infância e nas relações familiares.
Palestra realizada no 1° DayTech, organizado pelo CECOMPI, em São José dos Campo, SP, BR, sobre a importância dos processos de simulação de manufatura e os ganhos através das mesmas.
O documento discute como a aplicação de ferramentas de gestão da produção pode melhorar a sustentabilidade. Apresenta como o objetivo da gestão da produção sustentável é eliminar desperdícios para criar valor para o cliente. Também descreve ferramentas como Just in Time, fluxo contínuo de produção, layout celular e gestão visual que podem reduzir desperdícios e melhorar a eficiência da produção.
Palestra 8- Manufatura Digital: Tecnologia na melhoria do processo produtivo.senaimais
Digital Manufacturing: Technology in the improvement of the production process.
Palestrante: Prof° Dr. Jefferson Gomes - Instituto Tecnológico de Aeronáutica - ITA
Workshop desenvolvido para os empresários de Pequenas Indústrias e ministrado pelos Consultores de Qualidade e Produção do Sebrae-SP, Escritório Regional de São José dos Campos.
Gerenciamento da rotina manual de implementaçãoSidney Santana
Este documento apresenta um manual sobre gerenciamento da rotina de trabalho para melhoria contínua dos processos de uma empresa. A primeira parte introduz conceitos de gestão da qualidade total e enfatiza o papel da liderança. É apresentado um guia para mapear o negócio da empresa, definir sua missão, identificar clientes, produtos cruciais e fluxos de processo. A segunda parte trata de um método para resolver problemas baseado no ciclo PDCA. A terceira parte aborda a implementação do programa 5S para organizar o ambiente de trabalho.
Gerenciamento da Rotina - Manual de ImplementaçãoSidney Santana
O documento discute a implementação do gerenciamento de rotinas de trabalho para melhorar a qualidade e satisfação do cliente. Primeiro, explica a importância de entender o negócio, missão, clientes, fluxos de processo e produto crítico. Também discute definir itens de controle, metas e mapear a tarefa crítica para gerenciar o processo de forma efetiva.
1. O documento apresenta um estudo sobre cálculo de perdas de produção em usinas de beneficiamento de minério de ferro através de indicadores KPI.
2. É descrito o processo produtivo de minério de ferro e conceitos importantes como KPI e OEE.
3. É apresentado um case de como a análise de perdas de produção foi realizada em uma empresa do setor através do cálculo das perdas por meio de indicadores como IDF, IU, tonelagem por hora trabalhada e recuperação mássica.
1. O documento apresenta um livro sobre custos da qualidade escrito por Rodney Wernke. 2. O livro discute conceitos e classificações de custos da qualidade e propõe relatórios gerenciais para mensurar e controlar esses custos. 3. A mensuração dos custos da qualidade pode fornecer subsídios para gerar melhores resultados operacionais e financeiros para as empresas.
O documento discute o método de custeio por absorção, no qual todos os custos de produção são alocados aos produtos fabricados. Apresenta os conceitos de custos diretos, indiretos, fixos e variáveis e como esses custos são apropriados aos produtos por meio de rateio. Fornece exemplos numéricos ilustrando o processo de alocação de custos via rateio proporcional aos custos diretos de cada produto.
O documento discute a disponibilidade e suas interfaces, incluindo legislação, manutenção, qualidade e produtividade. É apresentado um estudo de caso sobre a disponibilidade alcançada por equipamentos de logística em uma empresa de alimentos, mostrando como o índice OEE pode ser usado para melhorar a disponibilidade.
Este documento fornece um resumo de uma solução de software para o setor metalmecânico. A solução oferece módulos para gestão de compras, qualidade, custos, orçamentos, produção, engenharia, vendas, finanças e outros processos. Ela permite integração com sistemas CAD e controle em tempo real da produção. A solução tem como objetivo aumentar a produtividade, reduzir custos e melhorar a lucratividade de empresas do setor.
Curitiba - gp 1/12 - fundamentos de projetos - grupo 3Marco Coghi
Este documento apresenta um projeto para reformar uma linha de produção de cerveja, aumentando sua capacidade e repetibilidade. Ele descreve a estrutura organizacional do projeto, os requisitos, o escopo de trabalho detalhado e os processos de teste e pré-operação.
A UniSoma é uma empresa fundada em 1984 que oferece soluções de suporte à decisão em planejamento de supply chain por meio de otimização, simulação e análise estatística. Sua equipe técnica especializada desenvolve soluções personalizadas para planejamento estratégico, tático e operacional em diversos setores.
Este documento descreve os serviços de consultoria em gestão Lean oferecidos por uma empresa júnior de engenharia de produção. A consultoria realiza diagnósticos de processos, planejamento de melhorias, execução de eventos Kaizen e controle de indicadores para eliminar desperdícios e agregar valor às empresas clientes por meio de ferramentas como 5S, layout celular e sistema pull. Exemplos de projetos realizados com diferentes clientes são apresentados.
CASE Real de Projeto DMAIC desenvolvido para melhoria de processoWagnerAbreu21
O documento discute engenharia de métodos e processos, definindo as etapas do método DMAIC para melhoria contínua: Definir o problema, Medir o desempenho atual, Analisar as causas, Melhorar o processo, e Controlar os resultados. O objetivo é analisar as melhores práticas de trabalho de forma sistemática para encontrar soluções eficientes e padronizar processos.
1) O documento discute estratégias para melhorar a produtividade, qualidade, reduzir estoques e tempo de entrega em empresas;
2) Inclui conceitos como Lean Production, Kaizen, Sistema Toyota de Produção, 5S, fluxo de valor e células de produção para eliminar desperdícios e atender melhor os clientes.
3) Reforça a importância da melhoria contínua, envolvimento de equipes e respeito às pessoas para alcançar ganhos sustentáveis.
O documento discute os princípios e ferramentas do Lean Manufacturing, incluindo a eliminação de desperdícios, fluxo contínuo de valor e produção puxada. Ele também apresenta um caso prático de uma fábrica de canetas que sofre com problemas de produção ineficiente e estoque excessivo.
Melhoria contínua de processo e qualidade nas operações utilização do ciclo d...TIAGO SAMPOGNA DE MORAES
Este documento apresenta um estudo de caso sobre a melhoria contínua de processos e qualidade nas operações de uma empresa de mineração utilizando o ciclo PDCA. O trabalho analisa os dados históricos da estação de filtragem prensa grande e identifica as principais falhas do sistema. É proposta uma solução com base no ciclo PDCA para reduzir a diferença entre a produção real e a capacidade projetada, aumentando também a produção, competitividade e qualidade final.
O documento resume as melhorias alcançadas na operação industrial de uma empresa entre 2009 e compara com 2008, medido através de vários indicadores de desempenho e projetos de melhoria. As melhorias resultaram em redução de custos e aumento de produtividade, rendimento e qualidade dos processos.
O documento promove cursos e consultoria em padronização de processos produtivos e administrativos, oferecendo mais de 40 módulos avançados para consultores Lean e capacitação de empresas. Os cursos abordam temas como visual management, desperdícios, FIFO, kanban e melhoria contínua para aumentar a competitividade reduzindo custos e melhorando a produtividade.
O documento descreve o programa detalhado de um curso sobre inovação estratégica com 15 aulas. Cada aula aborda temas como planejamento de cenários, caracterização da empresa escolhida, seminários sobre textos e casos relacionados à inovação e gestão. Os alunos serão divididos em equipes para analisar a empresa sob diferentes perspectivas ao longo do curso e propor planos de ação para o futuro.
1) O documento apresenta o plano de aula para o curso de Inovação Estratégica, abordando conceitos como criatividade e inovação nos contextos atual e futuro.
2) Serão formados 6 grupos que desenvolverão trabalhos e seminários sobre temas como inovação em gestão, co-criação de valor e redes de experiências.
3) A metodologia inclui leituras prévias, apresentações de seminários pelos grupos e um trabalho final individual avaliando os trabalhos dos grupos.
O documento introduz o tema da inovação estratégica e sua importância para a competitividade das empresas. Ele descreve como o curso estimulará a análise crítica dos alunos sobre fatores relacionados à inovação e preparará a transição das empresas para o futuro. Os alunos serão divididos em grupos representando diretorias de uma empresa fictícia e analisarão seu posicionamento estratégico futuro.
O documento discute o modelo GTP (Tecnologia, Gestão e Pessoas) para avaliar a competitividade empresarial. O modelo sugere que a gestão, tecnologia e pessoas são elementos estratégicos cruciais para o sucesso organizacional e que a alocação de recursos nessas áreas determina as capacidades e desempenho competitivo da empresa. O diagnóstico e alinhamento desses fatores é essencial para reduzir gaps entre as expectativas dos clientes e a percepção da empresa e impulsionar a inovação.
Este documento fornece um resumo da aula 2 do curso sobre inovação e criação de valor. A aula discute o modelo TGP de tecnologia, gestão e pessoas para inovação, e como a mecanicidade das atitudes e comportamentos de indivíduos e organizações podem ser quebradas para permitir maior inovação. Os alunos foram encarregados de ler um texto e debater questões no wiki antes da próxima aula.
1) A aula apresenta o programa do curso de Inovação Estratégica, com discussões sobre criatividade e inovação nos contextos atual e futuro.
2) Serão abordados temas como inovação e gestão, desafios da mudança, competitividade e estudos de caso.
3) A avaliação dos alunos consistirá em trabalhos em grupo, apresentação de estudos de caso e prova final individual.
Margaret J. Wheatley Liderança e a nova ciência pg51-69 resumozeusi9iuto
1) O documento discute as limitações das abordagens newtonianas para lidar com a complexidade do mundo atual e a necessidade de novas formas de pensar inspiradas na física quântica.
2) As abordagens newtonianas fragmentam demais a realidade em partes isoladas e não conseguem lidar com fenômenos complexos, em constante mudança e imprevisíveis.
3) A física quântica revela um universo estranho e conectado onde tudo influencia tudo, desafiando noções como
O documento discute as origens da inovação de acordo com Peter Drucker. Ele afirma que a inovação raramente surge de inspirações e sim de uma análise sistemática de sete tipos de oportunidades, incluindo fatos inesperados, incongruências, necessidades de processo e mudanças no mercado e na indústria. Drucker argumenta que a inovação pode e deve ser administrada através do foco nas sete oportunidades.
Visão geral das aulas e atividades dos grupos ie 1zeusi9iuto
1) O documento descreve um curso sobre inovação estratégica dividido em aulas e seminários.
2) As aulas abordam tópicos como inovação e criação de valor, cenários, inovação em gestão e o futuro da inovação.
3) Os alunos são divididos em 6 equipes para estudar casos de empresas como Whole Foods Market, W.L. Gore e Google.
Este documento discute relações interpessoais em grupos, incluindo confiança, poder e conflitos. Ele fornece diretrizes para gerar confiança, construir ética e justiça, e analisar o poder em grupos de maneiras formais e informais. Os alunos são instruídos a fornecer avaliações de si mesmos, colegas e grupos como um todo para o professor.
O documento discute relações interpessoais e confiança em organizações. Ele apresenta 13 comportamentos que geram confiança, como falar francamente e demonstrar respeito. Também discute mecanicidade individual e organizacional e como interferir nisso para reinventar a realidade. Por fim, fornece exercícios sobre perfis comportamentais de membros de uma equipe.
A credibilidade é composta por 4 dimensões: 1) Integridade - agir de acordo com valores e crenças; 2) Intenção - ter motivos genuínos para beneficiar os outros; 3) Capacitações - ter habilidades para produzir resultados; 4) Resultados - alcançar o que promete para estabelecer reputação positiva. Juntas, essas dimensões determinam a confiança em uma pessoa.
O documento discute as diretrizes para pedir e fornecer feedback eficaz, além de explorar a Janela de Johari como ferramenta para autoconhecimento e desenvolvimento interpessoal. A Janela de Johari divide as características de uma pessoa em quatro áreas - aberta, oculta, cega e desconhecida - e como solicitar feedback e dar feedback podem ajudar a ampliar a área aberta.
Este documento discute relações interpessoais e fornece instruções sobre exercícios a serem realizados por uma equipe. Ele inclui a matriz PMAC de membros da equipe e de um candidato, e pede que se identifiquem as características desses indivíduos e como lidariam com o candidato em diferentes cargos.
1) O documento discute relações interpessoais em um curso de administração, apresentando exercícios a serem realizados e tarefas a serem discutidas na próxima aula.
2) Inclui matrizes PMAC de uma equipe e de um candidato individual, para análise de perfis de atuação e identificação de pontos fortes e de atenção.
3) A tarefa proposta é analisar como lidar com o candidato caso ele fosse escolhido para diferentes cargos, considerando suas características e a exigência de cada
RI - Aula 5 - Grupos, processos - contrato, papéis instituídos e desempenhozeusi9iuto
1) O documento discute relações interpessoais em um curso de administração, incluindo exercícios sobre perfis de equipe e candidatos.
2) É pedido que a equipe responda perguntas sobre perfis de atitudes e comportamentos e identifique pontos fortes e fracos.
3) A próxima aula abordará comportamentos que geram confiança e comunicação eficiente.
O documento discute relações interpessoais e fornece instruções sobre exercícios a serem realizados em grupo em um wiki. Inclui um instrumento PMAC para avaliar atitudes e comportamentos e discute espaços de atuação como virtual, operacional e público. O documento fornece informações sobre avaliação de perfil de candidatos para cargos com base em sua matriz PMAC e áreas de atenção.
Os 13 comportamentos geradores de confiaçazeusi9iuto
O documento descreve 13 comportamentos que geram confiança em relacionamentos, originados de 4 dimensões da credibilidade: integridade, intenção, capacitação e resultados. Ele também discute a importância da confiança individual, nas relações, na organização e no mercado.
O documento fornece informações sobre uma aula de relações interpessoais, incluindo uma lista de participantes com seus dados de contato, tarefas a serem realizadas pelos alunos antes da próxima aula, e exercícios propostos para serem discutidos no wiki, como desafios das relações interpessoais e como lidar com mudanças de atitude.
O documento discute estratégias de gestão e governança de tecnologia da informação, incluindo alinhamento com os objetivos de negócio, terceirização e o papel da liderança na tomada de decisão estratégica sobre investimentos em TI.
O Que é Um Ménage à Trois?
A sociedade contemporânea está passando por grandes mudanças comportamentais no âmbito da sexualidade humana, tendo inversão de valores indescritíveis, que assusta as famílias tradicionais instituídas na Palavra de Deus.
Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)Centro Jacques Delors
Estrutura de apresentação:
- Apresentação do Centro de Informação Europeia Jacques Delors (CIEJD);
- Documentação;
- Informação;
- Atividade editorial;
- Atividades pedagógicas, formativas e conteúdos;
- O CIEJD Digital;
- Contactos.
Para mais informações, consulte o portal Eurocid:
- https://eurocid.mne.gov.pt/quem-somos
Autor: Centro de Informação Europeia Jacques Delors
Fonte: https://infoeuropa.mne.gov.pt/Nyron/Library/Catalog/winlibimg.aspx?doc=48197&img=9267
Versão em inglês [EN] também disponível em:
https://infoeuropa.mne.gov.pt/Nyron/Library/Catalog/winlibimg.aspx?doc=48197&img=9266
Data de conceção: setembro/2019.
Data de atualização: maio-junho 2024.
1. Gestão da Mudança
um enfoque prático
J. Miguel N. Sacramento
miguel.sacramento@fgv.br
2. José Miguel Noronha Sacramento
• Professor do departamento de Produção e Operações da
EAESP/ FGV.
• Sócio da MSacramento Consultoria, com atuação na área de
Estratégia e Gestão de Operações.
• Graduado em Engenharia Mecânica pela Escola Politécnica da USP.
• Especialização em Administração de Empresas pela EAESP/FGV.
• Doutor em Ciências na área de Tecnologia Nuclear pelo Instituto de Pesquisas
Energéticas e Nucleares da USP.
• Autor do capítulo “Qualidade e Produtividade” do livro “Manual de Gestão
Empresarial” publicado em 2007 pela Editora Atlas.
• Participou do Building Ventures in Latin America da Harvard Business School.
• Executivo de empresas no Brasil e no exterior no período 1975-1995.
• Consultor de empresas desde 1993. Focos de atuação: Planejamento Estratégico,
Gestão de Operações, Modelo Toyota de Administração e Teoria das Restrições.
3. Introdução
• Gestão de mudança são processos,
ferramentas e técnicas para gerenciar os
vários aspectos envolvidos em um processo de
mudança a fim de que os resultados previstos
sejam atingidos e da forma mais eficaz
possível.
4. É preciso mudar?
Por que as empresas precisam mudar?
• Para sobreviver
• Buscar crescimento
• Busca prosperidade
Principais razões para a mudança?
• Mercado e competitividade
• Inovações
• Globalização
5. Objetivo da
Gestão de Mudanças
• Adotar e manter abordagem equilibrada nos aspectos
técnicos e organizacionais visando minimizar possíveis
resistências obtendo uma transformação mais eficaz,
completa e em menor tempo.
7. Caso – Gestão da Produção
CONTEXTO
• ACC - empresa tradicional do pulverizado mercado
americano de conectores
• Alta variedade de produtos e embalagens,
necessidade de entregas rápidas
• Foco no cliente, custos baixos, qualidade boa
graças a inspeção 100%
• Baixo custo de insumos e matéria prima
DJC CORPORATION
• Concorrente japonês montando fábrica nos EUA, com uma filosofia de foco na produção.
Priorização da simplicidade e facilidade para manufaturar, não da inovação
• Eliminação do que não agrega valor, utilização de materiais alternativos, alta qualidade
assegurada no processo, custos baixos pela racionalização máxima da produção
• Escolha de processos confiáveis (evolução no lugar da revolução), novas tecnologias só
implementadas após domínio completo
8. Caso – Gestão da Produção
Custos DJC (Kawasaki) vs. ACC (Sunnyvale)
9. Caso – Gestão da Produção
Comparação da utilização de mão de obra
Kawasaki Sunnyvale
94 funcionários 396 funcionários
Mão de obra indireta
Controle 11,7% 16,7%
Desenvolvimento 12,8% 6,8%
Materiais 3,2% 10,4%
Mecânica 4,3% 11,9%
Mão de obra direta (produção) 68% 54%
Total 100,0% 100,0%
Nota: Produção estimada da Kawasaki – 700 milhões de unidades
Produção estimada da Sunnyvale – 420 milhões de unidades
10. Caso – Gestão da Produção
Comparação produtividade
Kawasaki Sunnyvale
94 funcionários 396 funcionários
Produção por m2 (milhares de unidades) 151 109
Produção por empregado (milhões de unidades) 7,45 1,06
Utilização de ativos (%)
Planta sem demanda 5,7% 28,6%
Paradas não programadas 13,2% 23,5%
Falhas de processo 1,0% 8,9%
Manutenção preventiva 2,0% 2,4%
Trocas de produto 2,0% 4,8%
Perdas por qualidade 0,7% 1,6%
Utilização efetiva 75,4% 30,2%
11. Caso – Gestão da Produção
Chip-to-board-connector:
Custo em dólares por 1.000 unidades
Passado (5 anos) Atual
Kawasaki Sunnyvale Kawasaki Sunnyvale
Material (produto) 14,32 10,40 12,13 9,39
Material (embalagem) 3,27 2,25 2,76 2,10
Mão de obra 9,93 8,53 3,77 10,30
Eletricidade 2,47 1,80 1,40 0,80
Depreciação 7,63 5,52 1,80 5,10
Outros 4,12 4,41 4,24 6,10
Total 41,74 32,91 26,10 33,79
12. Caso – Gestão da Produção
Custo total – DJC (Kawasaki) produzindo nos Estados Unidos
Kawasaki Indice Kawasaki Sunnyvale
Japão EUA
Material (produto) 12,13 0,6 7,28 9,39
Material (embalagem) 2,76 0,6 1,66 2,10
Mão de obra 3,77 1,1 4,15 10,30
Eletricidade 1,40 0,80 1,12 0,80
Depreciação 1,80 1 1,80 5,10
Outros 4,24 1 4,24 6,10
Total 26,10 20,25 33,79
QUESTÕES
• Avalie a ameaça da Kawasaki. Quanto da diferença de custos se deve à eficiência
operacional da fábrica? Quais os pontos mais relevantes da comparação de custos?
• Como a produção pode afetar o desempenho da empresa?
• Quais os principais processos de gestão da produção?
13. Evolução histórica dos
Sistemas integrados de gestão
JIT
Bill of materials JIT
´60 BOM
Automático
JIT
Revolução TI
MRP
MRP - Material
´70 Requirements Planning BOM
MRPII JIT
MRP
MRPII - Manufacturing
´80 Resources Planning BOM JIT
ERP
MRPII
ERP - Enterprise MRP
´90 Resources Planning BOM
15. Evolução da Gestão na Revolução Industrial
Linha de montagem Diversificação Qualidade total Lean production
Tarefa especializada Logística QFD, DOE, GQT Supply Chain
Divisão do trabalho Pesquisa operacional MRP, ERP, SWOT B2B
Administração científica PDCA, CEP PERT/COM, 6σ Benchmarking
Controle da qualidade JIT, 5S, 5W2H TPM, CCQ, Kaizen S&OP
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
16. Evolução da Gestão da Produção
• Just in Time (JIT)
• Sistema Toyota de Produção (STP)
• Modelo Toyota de Administração
• Lean Manufacturing
17. Jeffrey LIKER & David MEIER
• JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de
Produção e diretor do Japan Technology Management
Program da Universidade de Michigan
• DAVID MEIER – ex-engenheiro da Toyota em Georgetown
(EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros
como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide
18. Lean Associates
• The knowledge of what Toyota does, and exactly how they do
it has been widely known for over 30 years, but the overall
level of success is very low.
• A survey conducted by Industry Week magazine of over 1,000
companies indicated only a 2% rate of achievement of
intended improvements.
19. Lean Associates
• All of our senior associates are former managers at Toyota.
We learned Toyota's system directly from Toyota. We teach
Toyota's system the way we learned it from Toyota. We
received a 1st generation lean education directly from the
source.
• Our aim is to transfer knowledge and create internal capability
in the shortest and most direct manner possible. We are
committed to generating measurable, sustainable P&L results
and don't spend client time and resources on 'surface lean.’
20. Jeffrey LIKER & David MEIER
• JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de
Produção e diretor do Japan Technology Management
Program da Universidade de Michigan
• DAVID MEIER – ex-engenheiro da Toyota em Georgetown
(EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros
como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide
21. Realidade Industrial Ocidental
Pós-Guerra
• Pouca diversificação de produtos
• Produtos com longos ciclos de vida
• Poucos concorrentes
• Mercado interno em expansão
• Padrões de consumo conhecidos
• Sistemas produtivos eficientes
• Canais de distribuição montados
• Mão de obra experiente e abundante
• Bom nível de Qualidade e Produtividade
• Matérias primas disponíveis
• Recursos naturais, financeiros, energéticos e tecnológicos
abundantes
• Espaço disponível.
22. Sistema de Planejamento e
Controle de Produção Vigente
• Previsão de demanda
• Planejamento das requisições de materiais
• Programação de ordens de compra e produção
• Follow up (Conttrôle)
23. Realidade Industrial Japonesa
Pós-Guerra
• Mercado interno “inexistente”
• Mercado mundial desconhecido
• Grande concorrência internacional
• Grande diversificação de produtos
• Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos
• Canais de distribuição precários
• Distante dos consumidores finais
• Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade
• Mão-de-obra escassa e inexperiente
• Matérias-primas escassas e fornecedores distantes
• Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e
tecnológicos
• Pouco espaço.
24. Japão pós-guerra:
Ambiente operacional
• Grande diversificação de produtos
• Grande aumento da demanda
• Mercados desconhecidos
• Desenvolvimento contínuo de novos produtos
• Alta produção simultânea de produtos diferentes
• Fornecedores globais
• Clientes globais
• Grande concorrência internacional...
25. Implicações do
novo ambiente operacional
• Processos flexíveis
• Alta qualidade
• Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas
• Rápido processamento de informações
• Aumento proporcional na velocidade nas decisões...
26. A cultura industrial japonesa
pós-guerra
• Hierarquia rígida
• Empregados sem iniciativa
• Severa punição por erros cometidos
• Restrição ao conhecimento:
– Atividades departamentalizadas
– Isolamento do indivíduo e restrição à visão global
• Cliente interno: inimigo
• Cliente externo: mal necessário
27. A cultura industrial japonesa
pós-guerra
• Layout funcional
• Planejamento, Programação e e Controle de Produção
(PPCP) tradicional
• Grande quantidade de material em processo.
• Altos índices de retrabalho e refugo
• Pouca flexibilidade
• Grande lead time (tempo de resposta)
29. Quebrando o paradigma
• TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP EMPURRAVAM AS
ORDENS DE PRODUÇÃO
• SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA A PRODUÇÃO
(NÃO AS ORDENS DE PRODUÇÃO)
33. O sistema de puxar
gôndolas
Linha
de células
células montagem
célula
célula
34. O Sistema Supermercado de
Produção
• Gerenciador de fluxo perfeito
• Regula o estoque máximo
• Prioriza produção
• Identifica gargalos de produção
• Exige alta qualidade
• Permite alta flexibilidade
• Permite visualização do mercado
• Descobre problemas de produção
• Cria vínculo cliente-fornecedor
Como transformar esta descoberta em uma vantagem
competitiva sustentável?
35. O que é kanban
SUA FUNÇÃO BÁSICA É
GERENCIAR O FLUXO DE MATERIAL
ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR.
• Em japonês significa cartão
• É um cartão que é vinculado permanentemente a um
contentor com uma quantidade definida de peças
• É uma autorização para produção desta peça.
36. Um cartão kanban
• PEÇA: 123.098
• DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO
• QTD : 25 PEÇAS
• ORIGEM: MÁQUINA 45FA
• DESTINO: SUB MONTAGEM SM34
38. Kanban: dimensionamento
PEÇAS
D
DEMANDA
DIÁRIA
DO CLIENTE VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE
D / Tc
ESTOQUE
MÍNIMO =
n.Q
HORAS
Tr Tc
TEMPO DE RESPOSTA
QTD DE HORAS
D . Tr TRABALHADAS POR DIA
n .Q = ---------- X ( 1 +ALPHA) PELO CLIENTE
Tc
39. Kanban: dimensionamento
D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
O ESTOQUE é diretamente proporcional ao
TEMPO DE RESPOSTA
40. Componentes do
tempo de resposta
• Obter informação
• Fila de espera
• Preparação da máquina
• Produção de peças p/ contentor
• Inspeção de qualidade
• Manutenção do equipamento
• Transporte
41. Kanban: dimensionamento
D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
O ESTOQUE é diretamente proporcional ao
TEMPO DE RESPOSTA
D.T (INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE)
n = ---------------------------------------------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
42. Tempo de resposta e
composição do estoque
OPERAÇÃO OPERAÇÃO
A B
INFORMAÇÃO TRANSPORTE SET UP PRODUÇÃO INSPEÇÃO
7 5 3 1 4
43. Um quadro de kanban
123.456 234.567 345.678 456.789
44. Kanban
D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE
RESPOSTA
45. Ferramentas para reduzir
o Tempo de Resposta
• Obtenção da informação:
– Kanban, lay out
• Fila de espera:
– Redução do tamanho do lote
• Preparação da máquina:
– Set up rápido, SMED, OTED
• Produção de peças p/ contentor:
– Análise de valor, automação, salto tecnológico
• Inspeção de qualidade:
– Poka yoke, CEP
• Manutenção do equipamento:
– MPT
• Transporte:
– Lay out, lay out celular
46. Disseminar conhecimento
para reduzir estoques
O processo JIT exige a transferência da responsabilidade para os
próprios executantes das operações.
• Toda melhoria é uma mudança
• Toda mudança causa insegurança
Portanto:
• Toda melhoria causa insegurança !
Retirar e adicionar novamente cartões de kanban faz um
problema aparecer e desaparecer novamente.
49. Reduzindo os estoques
• O kanban só estará sendo utilizado em sua plenitude se
estiver caminhando para a sua
EXTINÇÃO!
50. E onde há desemprego?
• Administração de Recursos Humanos deve monitorar:
–Nível de capacitação e
–Estágio evolutivo nas várias relações
cliente-fornecedor
mantendo reserva de material humano para
aprimoramento de processos ou
necessidades de ampliação do quadro .
51. Filosofia Lean
• Aumentar a lucratividade através da redução de custo ou
aumento da produtividade.
• A redução de custo e aumento da produtividade são
conseguidos através da redução do DESPERDÍCIO.
52. Os principais desperdícios
• Transporte
• Super produção
• Defeituosos
• Tempo de espera
• Processo
• Estoque
• Movimentação
• Potencial Humano
53. Layout celular
• Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do
desperdício em TRANSPORTE.
• Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do
desperdício em FORÇA DE TRABALHO.
54. Layout celular:
hora homem x hora máquina
COM 4 CÉLULAS
•MÁQUINAS
•8 OPERADORES
•ESTOQUE
55. Layout
ARRANJO FÍSICO é a organização das pessoas e
do processo no espaço.
-O melhor arranjo físico de um grupo pode ser
inviabilizado pela
INCAPACITAÇÃO DE SEUS COMPONENTES
56. Polivalência
• multifuncionalidade
• otimização do uso da mão de obra
• quebra de rotina (ler)
• aumento do nível de conhecimento
• valorização do operador
• motivação e confiança
• reforça conceito cliente >fornecedor
• controla qualidade e quantidade do próprio trabalho
• aumenta oportunidades para melhoramento
contínuo.
58. Alguns resultados obtidos
• Instrumentos de escrita
• Redução de 50% da área ocupada.
• Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horas
• Redução de mão de obra de 1.350 para 750 funcionários
• Aumento de qualidade.
• Redução do WIP em US$ 1,3 milhão.
• Tempo de implantação 18 meses.
• Principal resistência…
59. Alguns resultados obtidos
• Vestuário
– Redução do lead time de 43 dias para no máximo
2 dias.
– Tempo de implantação: 12 meses
• Eletrodoméstico linha branca
– Redução de 70% da área ocupada
– Redução do estoque em 60%
– Redução de 25 % da mão de obra
– Tempo de implantação: 8 meses
61. ALTA REDUÇÃO DO DESPERDÍCIO
PRODUTIVIDADE DO POTENCIAL HUMANO
MELHORIA
DAS ATIVIDADES
ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE:
•TREINAMENTO
EM TÉCNICAS ESPECÍFICAS
FOCALIZAÇÃO •GRUPOS INFORMAIS
•CCQ
DO PROBLEMA •CEDAC
•PLANO DE SUGESTÕES
•ATIVIDADES INDIVIDUAIS
•ANÁLISE DE VALOR
•KAIZEN ...
MINIMIZAÇÃO
DO ESTOQUE
FILOSOFIA LEAN
62. Evolução constante
• A evolução tecnológica aumenta exponencialmente.
• Nas organizações inúmeras atividades são aperfeiçoadas
diariamente através da busca contínua por melhorias.
• Isso passa a exigir mudanças freqüentes nos sistemas de
suporte.
63. O que muda ...
• …da Revolução Industrial para a Era do
Conhecimento….
72. Régua Baixa energia …..………… Alta energia
Recursos naturais provem a energia que
transferem sua energia
para o as pás
aciona meio
Meio sócio-econômico
74. Turbina do Sacramento
MULTI-PALHETAS
DA TURBINA
MULTI-HÉLICES
DA TURBINA
Meio sócio-econômico
75. A influência das Tecnologias
da Informação e Comunicação
• Século XIX:
Precárias, lentas e limitadas pouco afetaram o meio
sócio-econômico
• Século XX:
Aceleraram o processo de “energização” do meio sócio-
econômico ao permitir a transformação de produtos em
plataformas para venda de serviços.
• Século XXI:
Criam continuamente novas “interfaces” com o meio
sócio-econômico para captação da inteligência coletiva/
energia represada.
77. A Tecnologia muda o
comportamento da sociedade
• "Determinadas autoridades defendem o projeto nacional de
inovação, mas acham que é possível ser nacional e isolado. A
ciência e a Internet acabaram com a possibilidade de qualquer
coisa neste mundo ser isolada e autônoma"
Antonio Britto
presidente da Interfarma
Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa
• ”Intelligence is controlled by a network of thousands of genes,
with each making just a small contribution to overall intelligence,
rather than the handful of powerful genes that scientists once
predicted”
Robert Plomin
professor catedrático de Behavioural Genetics
Institute of Psychiatry at King’s College, London
Copyright @1995
78. Ambiente operacional
das empresas de TI
• Grande diversificação de produtos
• Grande aumento da demanda
• Mercados desconhecidos
• Desenvolvimento contínuo de novos produtos
• Alta produção simultânea de produtos diferentes
• Fornecedores globais
• Clientes globais
• Grande concorrência internacional...
79. Exigências deste
ambiente operacional
• Processos flexíveis
• Alta qualidade
• Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas
• Rápido processamento de informações
• Aumento proporcional na velocidade nas decisões...
80. Adequação ao público
Você conhece o perfil de seu público?
Helpdesk medieval Gabi
81. Reflexão
• Atualmente, como a captação da inteligência
coletiva é considerada e contemplada nos
projetos de TI?
• A inteligência coletiva é considerada fonte de
idéias ou de problemas?
• Onde fica essa tal de “Inteligência coletiva”?