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Gestão da mudança aluno
- 1. Gestão da Mudança um enfoque prático J. Miguel N. Sacramento miguel.sacramento@fgv.br
- 2. José Miguel NoronhaSacramento • Professor do departamento de Produção e Operações da EAESP/ FGV. • Sócio da MSacramento Consultoria, com atuação na área de Estratégia e Gestão de Operações. • Graduado em Engenharia Mecânica pela Escola Politécnica da USP. • Especialização em Administração de Empresas pela EAESP/FGV. • Doutor em Ciências na área de Tecnologia Nuclear pelo Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares da USP. • Autor do capítulo “Qualidade e Produtividade” do livro “Manual de Gestão Empresarial” publicado em 2007 pela Editora Atlas. • Participou do Building Ventures in Latin America da Harvard Business School. • Executivo de empresas no Brasil e no exterior no período 1975-1995. • Consultor de empresas desde 1993. Focos de atuação: Planejamento Estratégico, Gestão de Operações, Modelo Toyota de Administração e Teoria das Restrições.
- 3. Introdução • Gestão demudança são processos, ferramentas e técnicas para gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos e da forma mais eficaz possível.
- 4. É preciso mudar? Porque as empresas precisam mudar? • Para sobreviver • Buscar crescimento • Busca prosperidade Principais razões para a mudança? • Mercado e competitividade • Inovações • Globalização
- 5. Objetivo da Gestão de Mudanças • Adotar e manter abordagem equilibrada nos aspectos técnicos e organizacionais visando minimizar possíveis resistências obtendo uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo.
- 6. Caso – Gestãoda Produção
- 7. Caso – Gestãoda Produção CONTEXTO • ACC - empresa tradicional do pulverizado mercado americano de conectores • Alta variedade de produtos e embalagens, necessidade de entregas rápidas • Foco no cliente, custos baixos, qualidade boa graças a inspeção 100% • Baixo custo de insumos e matéria prima DJC CORPORATION • Concorrente japonês montando fábrica nos EUA, com uma filosofia de foco na produção. Priorização da simplicidade e facilidade para manufaturar, não da inovação • Eliminação do que não agrega valor, utilização de materiais alternativos, alta qualidade assegurada no processo, custos baixos pela racionalização máxima da produção • Escolha de processos confiáveis (evolução no lugar da revolução), novas tecnologias só implementadas após domínio completo
- 8. Caso – Gestãoda Produção Custos DJC (Kawasaki) vs. ACC (Sunnyvale)
- 9. Caso – Gestãoda Produção Comparação da utilização de mão de obra Kawasaki Sunnyvale 94 funcionários 396 funcionários Mão de obra indireta Controle 11,7% 16,7% Desenvolvimento 12,8% 6,8% Materiais 3,2% 10,4% Mecânica 4,3% 11,9% Mão de obra direta (produção) 68% 54% Total 100,0% 100,0% Nota: Produção estimada da Kawasaki – 700 milhões de unidades Produção estimada da Sunnyvale – 420 milhões de unidades
- 10. Caso – Gestãoda Produção Comparação produtividade Kawasaki Sunnyvale 94 funcionários 396 funcionários Produção por m2 (milhares de unidades) 151 109 Produção por empregado (milhões de unidades) 7,45 1,06 Utilização de ativos (%) Planta sem demanda 5,7% 28,6% Paradas não programadas 13,2% 23,5% Falhas de processo 1,0% 8,9% Manutenção preventiva 2,0% 2,4% Trocas de produto 2,0% 4,8% Perdas por qualidade 0,7% 1,6% Utilização efetiva 75,4% 30,2%
- 11. Caso – Gestãoda Produção Chip-to-board-connector: Custo em dólares por 1.000 unidades Passado (5 anos) Atual Kawasaki Sunnyvale Kawasaki Sunnyvale Material (produto) 14,32 10,40 12,13 9,39 Material (embalagem) 3,27 2,25 2,76 2,10 Mão de obra 9,93 8,53 3,77 10,30 Eletricidade 2,47 1,80 1,40 0,80 Depreciação 7,63 5,52 1,80 5,10 Outros 4,12 4,41 4,24 6,10 Total 41,74 32,91 26,10 33,79
- 12. Caso – Gestãoda Produção Custo total – DJC (Kawasaki) produzindo nos Estados Unidos Kawasaki Indice Kawasaki Sunnyvale Japão EUA Material (produto) 12,13 0,6 7,28 9,39 Material (embalagem) 2,76 0,6 1,66 2,10 Mão de obra 3,77 1,1 4,15 10,30 Eletricidade 1,40 0,80 1,12 0,80 Depreciação 1,80 1 1,80 5,10 Outros 4,24 1 4,24 6,10 Total 26,10 20,25 33,79 QUESTÕES • Avalie a ameaça da Kawasaki. Quanto da diferença de custos se deve à eficiência operacional da fábrica? Quais os pontos mais relevantes da comparação de custos? • Como a produção pode afetar o desempenho da empresa? • Quais os principais processos de gestão da produção?
- 13. Evolução histórica dos Sistemas integrados de gestão JIT Bill of materials JIT ´60 BOM Automático JIT Revolução TI MRP MRP - Material ´70 Requirements Planning BOM MRPII JIT MRP MRPII - Manufacturing ´80 Resources Planning BOM JIT ERP MRPII ERP - Enterprise MRP ´90 Resources Planning BOM
- 14. Revolução Industrial Busca pelaExcelência em Gestão
- 15. Evolução da Gestãona Revolução Industrial Linha de montagem Diversificação Qualidade total Lean production Tarefa especializada Logística QFD, DOE, GQT Supply Chain Divisão do trabalho Pesquisa operacional MRP, ERP, SWOT B2B Administração científica PDCA, CEP PERT/COM, 6σ Benchmarking Controle da qualidade JIT, 5S, 5W2H TPM, CCQ, Kaizen S&OP 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
- 16. Evolução da Gestãoda Produção • Just in Time (JIT) • Sistema Toyota de Produção (STP) • Modelo Toyota de Administração • Lean Manufacturing
- 17. Jeffrey LIKER &David MEIER • JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de Produção e diretor do Japan Technology Management Program da Universidade de Michigan • DAVID MEIER – ex-engenheiro da Toyota em Georgetown (EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide
- 18. Lean Associates • Theknowledge of what Toyota does, and exactly how they do it has been widely known for over 30 years, but the overall level of success is very low. • A survey conducted by Industry Week magazine of over 1,000 companies indicated only a 2% rate of achievement of intended improvements.
- 19. Lean Associates • Allof our senior associates are former managers at Toyota. We learned Toyota's system directly from Toyota. We teach Toyota's system the way we learned it from Toyota. We received a 1st generation lean education directly from the source. • Our aim is to transfer knowledge and create internal capability in the shortest and most direct manner possible. We are committed to generating measurable, sustainable P&L results and don't spend client time and resources on 'surface lean.’
- 20. Jeffrey LIKER &David MEIER • JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de Produção e diretor do Japan Technology Management Program da Universidade de Michigan • DAVID MEIER – ex-engenheiro da Toyota em Georgetown (EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide
- 21. Realidade Industrial Ocidental Pós-Guerra • Pouca diversificação de produtos • Produtos com longos ciclos de vida • Poucos concorrentes • Mercado interno em expansão • Padrões de consumo conhecidos • Sistemas produtivos eficientes • Canais de distribuição montados • Mão de obra experiente e abundante • Bom nível de Qualidade e Produtividade • Matérias primas disponíveis • Recursos naturais, financeiros, energéticos e tecnológicos abundantes • Espaço disponível.
- 22. Sistema de Planejamentoe Controle de Produção Vigente • Previsão de demanda • Planejamento das requisições de materiais • Programação de ordens de compra e produção • Follow up (Conttrôle)
- 23. Realidade Industrial Japonesa Pós-Guerra • Mercado interno “inexistente” • Mercado mundial desconhecido • Grande concorrência internacional • Grande diversificação de produtos • Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos • Canais de distribuição precários • Distante dos consumidores finais • Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade • Mão-de-obra escassa e inexperiente • Matérias-primas escassas e fornecedores distantes • Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e tecnológicos • Pouco espaço.
- 24. Japão pós-guerra: Ambiente operacional • Grande diversificação de produtos • Grande aumento da demanda • Mercados desconhecidos • Desenvolvimento contínuo de novos produtos • Alta produção simultânea de produtos diferentes • Fornecedores globais • Clientes globais • Grande concorrência internacional...
- 25. Implicações do novo ambiente operacional • Processos flexíveis • Alta qualidade • Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas • Rápido processamento de informações • Aumento proporcional na velocidade nas decisões...
- 26. A cultura industrialjaponesa pós-guerra • Hierarquia rígida • Empregados sem iniciativa • Severa punição por erros cometidos • Restrição ao conhecimento: – Atividades departamentalizadas – Isolamento do indivíduo e restrição à visão global • Cliente interno: inimigo • Cliente externo: mal necessário
- 27. A cultura industrialjaponesa pós-guerra • Layout funcional • Planejamento, Programação e e Controle de Produção (PPCP) tradicional • Grande quantidade de material em processo. • Altos índices de retrabalho e refugo • Pouca flexibilidade • Grande lead time (tempo de resposta)
- 28.
- 29. Quebrando o paradigma •TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE PRODUÇÃO • SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA A PRODUÇÃO (NÃO AS ORDENS DE PRODUÇÃO)
- 30. O sistema deempurrar COMPRAS VENDAS
- 31. O sistema deempurrar COMPRAS VENDAS WIP?
- 32. O sistema depuxar COMPRAS VENDAS
- 33. O sistema depuxar gôndolas Linha de células células montagem célula célula
- 34. O Sistema Supermercadode Produção • Gerenciador de fluxo perfeito • Regula o estoque máximo • Prioriza produção • Identifica gargalos de produção • Exige alta qualidade • Permite alta flexibilidade • Permite visualização do mercado • Descobre problemas de produção • Cria vínculo cliente-fornecedor Como transformar esta descoberta em uma vantagem competitiva sustentável?
- 35. O que ékanban SUA FUNÇÃO BÁSICA É GERENCIAR O FLUXO DE MATERIAL ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR. • Em japonês significa cartão • É um cartão que é vinculado permanentemente a um contentor com uma quantidade definida de peças • É uma autorização para produção desta peça.
- 36. Um cartão kanban • PEÇA: 123.098 • DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO • QTD : 25 PEÇAS • ORIGEM: MÁQUINA 45FA • DESTINO: SUB MONTAGEM SM34
- 37. Kanban: dimensionamento Como calculara quantidade de cartões para cada elo cliente– fornecedor para que não haja falta ou excesso de estoque?
- 38. Kanban: dimensionamento PEÇAS D DEMANDA DIÁRIA DO CLIENTE VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE D / Tc ESTOQUE MÍNIMO = n.Q HORAS Tr Tc TEMPO DE RESPOSTA QTD DE HORAS D . Tr TRABALHADAS POR DIA n .Q = ---------- X ( 1 +ALPHA) PELO CLIENTE Tc
- 39. Kanban: dimensionamento D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA
- 40. Componentes do tempo de resposta • Obter informação • Fila de espera • Preparação da máquina • Produção de peças p/ contentor • Inspeção de qualidade • Manutenção do equipamento • Transporte
- 41. Kanban: dimensionamento D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA D.T (INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE) n = ---------------------------------------------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc
- 42. Tempo de respostae composição do estoque OPERAÇÃO OPERAÇÃO A B INFORMAÇÃO TRANSPORTE SET UP PRODUÇÃO INSPEÇÃO 7 5 3 1 4
- 43. Um quadro dekanban 123.456 234.567 345.678 456.789
- 44. Kanban D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA
- 45. Ferramentas para reduzir o Tempo de Resposta • Obtenção da informação: – Kanban, lay out • Fila de espera: – Redução do tamanho do lote • Preparação da máquina: – Set up rápido, SMED, OTED • Produção de peças p/ contentor: – Análise de valor, automação, salto tecnológico • Inspeção de qualidade: – Poka yoke, CEP • Manutenção do equipamento: – MPT • Transporte: – Lay out, lay out celular
- 46. Disseminar conhecimento para reduzir estoques O processo JIT exige a transferência da responsabilidade para os próprios executantes das operações. • Toda melhoria é uma mudança • Toda mudança causa insegurança Portanto: • Toda melhoria causa insegurança ! Retirar e adicionar novamente cartões de kanban faz um problema aparecer e desaparecer novamente.
- 47. Disseminar conhecimento para reduzir estoques SET UP MANUTENÇÃO QUALIDADE PROCESSO
- 48. Reduzindo os estoques Q=1 PEÇAS Q= 1 PEÇAS Q= 1 PEÇAS n= 4 n= 3 n= 2 ESTOQUE= 4 PEÇAS ESTOQUE= 3 PEÇAS ESTOQUE= 2 PEÇAS
- 49. Reduzindo os estoques •O kanban só estará sendo utilizado em sua plenitude se estiver caminhando para a sua EXTINÇÃO!
- 50. E onde hádesemprego? • Administração de Recursos Humanos deve monitorar: –Nível de capacitação e –Estágio evolutivo nas várias relações cliente-fornecedor mantendo reserva de material humano para aprimoramento de processos ou necessidades de ampliação do quadro .
- 51. Filosofia Lean • Aumentara lucratividade através da redução de custo ou aumento da produtividade. • A redução de custo e aumento da produtividade são conseguidos através da redução do DESPERDÍCIO.
- 52. Os principais desperdícios • Transporte • Super produção • Defeituosos • Tempo de espera • Processo • Estoque • Movimentação • Potencial Humano
- 53. Layout celular • Reduçãode custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em TRANSPORTE. • Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em FORÇA DE TRABALHO.
- 54. Layout celular: hora homem x hora máquina COM 4 CÉLULAS •MÁQUINAS •8 OPERADORES •ESTOQUE
- 55. Layout ARRANJO FÍSICO éa organização das pessoas e do processo no espaço. -O melhor arranjo físico de um grupo pode ser inviabilizado pela INCAPACITAÇÃO DE SEUS COMPONENTES
- 56. Polivalência • multifuncionalidade • otimização do uso da mão de obra • quebra de rotina (ler) • aumento do nível de conhecimento • valorização do operador • motivação e confiança • reforça conceito cliente >fornecedor • controla qualidade e quantidade do próprio trabalho • aumenta oportunidades para melhoramento contínuo.
- 57. Evolução Peças produzidas por hora homem 113- trabalhada 88 - 55 - 50 - +126% +76% +10% Empurrar Puxar Lay out Grupo de Celular Manufatura
- 58. Alguns resultados obtidos •Instrumentos de escrita • Redução de 50% da área ocupada. • Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horas • Redução de mão de obra de 1.350 para 750 funcionários • Aumento de qualidade. • Redução do WIP em US$ 1,3 milhão. • Tempo de implantação 18 meses. • Principal resistência…
- 59. Alguns resultados obtidos •Vestuário – Redução do lead time de 43 dias para no máximo 2 dias. – Tempo de implantação: 12 meses • Eletrodoméstico linha branca – Redução de 70% da área ocupada – Redução do estoque em 60% – Redução de 25 % da mão de obra – Tempo de implantação: 8 meses
- 60. Evolução típica Lean WIP US$MI 2,0 ANO 2 1,8 ANO 1 1,5 1,0 0,5 ANO 3 meses 0 JIT (ANO 3) KB (ANO 2) 12
- 61. ALTA REDUÇÃO DO DESPERDÍCIO PRODUTIVIDADE DO POTENCIAL HUMANO MELHORIA DAS ATIVIDADES ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE: •TREINAMENTO EM TÉCNICAS ESPECÍFICAS FOCALIZAÇÃO •GRUPOS INFORMAIS •CCQ DO PROBLEMA •CEDAC •PLANO DE SUGESTÕES •ATIVIDADES INDIVIDUAIS •ANÁLISE DE VALOR •KAIZEN ... MINIMIZAÇÃO DO ESTOQUE FILOSOFIA LEAN
- 62. Evolução constante • Aevolução tecnológica aumenta exponencialmente. • Nas organizações inúmeras atividades são aperfeiçoadas diariamente através da busca contínua por melhorias. • Isso passa a exigir mudanças freqüentes nos sistemas de suporte.
- 63. O que muda... • …da Revolução Industrial para a Era do Conhecimento….
- 64. Mudança da economia: deAgroindustrial para Conhecimento serviços produtos
- 65. Evolução dos postosde trabalho por segmento nos EUA Goods-producing jobs: 1960 – 38% 2002 – 16% 2016 – 14%
- 66. 1968: Triângulo deSábato América Latina: Estado forte, viés militar, protecionismo GOVERNO UNIVERSIDADE INDÚSTRIA
- 67. 1996: A TrípliceHélice (TH) (Etzkowitz& Leydesdorff) Estado menor, capitalismo, início da globalização GOVERNO UNIVERSIDADE INDÚSTRIA
- 68. Século XXI: acelerandoa TH Estado mínimo, sociedade em rede, velocidades crescentes SISTEMAS PRODUTIVOS BAIXA EFICIÊNCIA GOVERNO UNIVERSIDADE
- 69. Segmentando a pá Sistemasprodutivos VELOCIDADES EVOLUTIVAS
- 70. Segmentando a pá Sistemas produtivos Participação no PIB VELOCIDADES EVOLUTIVAS 1860 2010
- 71. Em busca de umnovo modelo BAIXA EFICIÊNCIA
- 72. Régua Baixa energia …..………… Alta energia Recursos naturais provem a energia que transferem sua energia para o as pás aciona meio Meio sócio-econômico
- 73. Turbina do Sacramento HÉLICE Meio sócio-econômico
- 74. Turbina do Sacramento MULTI-PALHETAS DA TURBINA MULTI-HÉLICES DA TURBINA Meio sócio-econômico
- 75. A influência dasTecnologias da Informação e Comunicação • Século XIX: Precárias, lentas e limitadas pouco afetaram o meio sócio-econômico • Século XX: Aceleraram o processo de “energização” do meio sócio- econômico ao permitir a transformação de produtos em plataformas para venda de serviços. • Século XXI: Criam continuamente novas “interfaces” com o meio sócio-econômico para captação da inteligência coletiva/ energia represada.
- 76.
- 77. A Tecnologia mudao comportamento da sociedade • "Determinadas autoridades defendem o projeto nacional de inovação, mas acham que é possível ser nacional e isolado. A ciência e a Internet acabaram com a possibilidade de qualquer coisa neste mundo ser isolada e autônoma" Antonio Britto presidente da Interfarma Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa • ”Intelligence is controlled by a network of thousands of genes, with each making just a small contribution to overall intelligence, rather than the handful of powerful genes that scientists once predicted” Robert Plomin professor catedrático de Behavioural Genetics Institute of Psychiatry at King’s College, London Copyright @1995
- 78. Ambiente operacional das empresas de TI • Grande diversificação de produtos • Grande aumento da demanda • Mercados desconhecidos • Desenvolvimento contínuo de novos produtos • Alta produção simultânea de produtos diferentes • Fornecedores globais • Clientes globais • Grande concorrência internacional...
- 79. Exigências deste ambiente operacional • Processos flexíveis • Alta qualidade • Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas • Rápido processamento de informações • Aumento proporcional na velocidade nas decisões...
- 80. Adequação ao público Você conhece o perfil de seu público? Helpdesk medieval Gabi
- 81. Reflexão • Atualmente, comoa captação da inteligência coletiva é considerada e contemplada nos projetos de TI? • A inteligência coletiva é considerada fonte de idéias ou de problemas? • Onde fica essa tal de “Inteligência coletiva”?