Lean manufacturing 3-técnicas e ferramentas

3- Técnicas e ferramentas do Lean
V1-2008
1
Autor: José Pedro A. R. Silva
3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
http://www.freewebs.com/leanemportugal

Programa
1- Introdução

2- Os 7 tipos de desperdício

3- Técnicas e ferramentas do Lean

4- Implementação do Lean

5- Conclusões

Anexos

2

3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS LEAN
1- VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor

2- TPM – Manutenção Produtiva Total

3- Qualidade na origem

4- 5S

5- Gestão visual

6- Trabalho padronizado

7- SMED - Redução do setup
3

3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS LEAN
8- Redução da dimensão do lote

9- Produção celular (em fluxo contínuo)

10- Takt-time – Balanceamento da produção

11- Nivelamento e alisamento da produção

12- Sistemas “No local da utilização”

13- Kanban – Sistemas de puxar

14- Kaizen – Melhoria contínua
4

1- VSM – Mapeamento do fluxo de valor
DEFINIÇÃO
Metodologia para identificar e desenhar os fluxos de
informação, dos processos e dos materiais, ao longo de
toda a cadeia de abastecimento, desde os fornecedores
das matérias primas até à entrega do produto ao
Cliente.
O VSM é, basicamente, uma ferramenta de planeamento
que serve para:
• Identificar desperdícios
• Conceber soluções para os eliminar
• Comunicar os conceitos Lean

5

VSM – Mapeamento do fluxo de valor
OBJECTIVOS
• Visualizar os fluxos dos materiais e da informação
• Facilitar a identificação e a eliminação de desperdícios e
das suas fontes
• Identificar as acções de melhoria ao nível da fábrica e do
fluxo de valor
• Criar uma linguagem comum de avaliação dos processos
BENEFÍCIOS
• Clarifica a dependência dos processos
• Identifica as oportunidades para aplicar as adequadas
ferramentas Lean
• Melhora a compreensão de sistemas complexos
• Prioritiza as acções de melhoria
6


VSM – A porta de entrada para a implementação do Lean Manufaturing
7

TIPOS DE VSM
• Produção – das matérias primas ao Cliente
• Concepção – do conceito ao lançamento do produto
• Administrativo – da recepção da encomenda à expedição

ESTADOS DO VSM
• Estado actual – as condições actuais do fluxo de valor
• Estado futuro – reflecte a visão do desejável e futuro
fluxo de valor

8

PLANO DE REALIZAÇÃO DO VSM

Seleccionar
o tipo de Construir o Conceber o
Definir o
mapa e o Mapa do mapa do
plano de
“alvo” Estado Estado
trabalhos
(família de Actual Futuro
produtos)

9

SIMBOLOGIA VSM
SIMBOLOS DO FLUXO DE MATERIAIS

Prensa T/C= 25
sec
TR = 40 Seta "empurrado "
2 Turno s
Retirada (física)
1 refugo
0%
P ro cesso
(pro dução , etc.) P ro duto acabado
Caixa de dado s para o Cliente
Tratamento
térmico
F I F O

First-In-First-Out M o vimentação
Inventário
Fluxo sequencial po r empilhado r
P ro cesso partilhado (Sto ck )

2X po r
Semana

Empresa
Expedição po r
XYZ Expedição po r Supermercado barco
camião
Entidades externas
(Fo rnecedo res / Clientes)

10

SIMBOLOGIA VSM
SIMBOLOS DO FLUXO DE INFORMAÇÃO SIMBOLOS GERAIS

Fluxo de info rmação
manual Kanban de retirada

Kanban de Necessidade de Kaizen
Fluxo de info rmação sinalização
electró nico

P ro grama
Kanban de pro dução
Semanal

Info rmação

P o sto de Kanban P ulmão o u sto ck
de segurança
Nivelamento da carga
Kanban chegando
em lo tes
B o la para puxada Operado r
sequenciada

Q
P ro blema
P ro gramação de Qualidade
"Vá ver"

11

COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL
Princípios a seguir:
• Construído num único dia
• Criado por uma equipa multi-disciplinar, responsável por
implementar novas ideias
• Baseado na observação directa da realidade
• Obter dados fiáveis médios
• Desenhar com lápis + borracha em folhas A3 ou A4
• Validar o mapa com os intervenientes do processo
• O resultado é a fotografia do que vemos quando
seguimos o produto através do processo

12

..... COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL
Passos:
• Escolher o tipo de mapa e o alvo
• Desenhar o mapa do fluxo do processo, apenas as
actividades principais /críticas
• Adicionar os pontos onde existe inventário, os
transportes e os dados do Cliente e do Fornecedor
• Adicionar as equipas de trabalho que realizam as
actividades
• Adicionar os fluxos de informação
• Incluir os dados de todos os elementos do mapa, tais
como lead-time, tempos do processo, setup, transporte,
distâncias, quantidades em inventário, etc.
13

EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL

Origem: Lean Entreprise Institute
14

EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL

Origem: Aprendendo a Enxergar 15

COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO
1. Usar o mapa do estado actual como ponto de partida (base line)
2. Utilizando as definições dos sete tipos de desperdícios, percorrer todos
os elementos do mapa do estado actual (um a um), determinando quais
os que contêm desperdícios. Acrescentar dados sobre a dimensão do
desperdício
3. Estudar a aplicação das ferramentas Lean: Qualidade na origem, Redução
da dimensão do lote, Produção celular, Sistemas “no local da utilização”
e Kanban. Acrescentar dados previsionais de ganhos de produtividade
4. Estimar os recursos humanos e materiais necessários para realizar as
mudanças
5. Escolher as acções de mais rápida implementação (a fruta ao alcance da
mão) e para as quais existem recursos disponíveis para o tempo previsto
(o primeiro ciclo de mudança não deve ser superior a 6-10 semanas)

16

..... COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO
6. Redesenhar o mapa com base nas mudanças escolhidas, não todas
as identificadas como possíveis
7. Agrupar os trabalhos em projectos, realizar os planos detalhados (o
quê, como, quem, quando) e iniciar os projectos
8. Acompanhar os projectos e marcar datas para reuniões de análise do
progresso. Os desvios aos planos necessitam de ser informados
atempadamente e acordadas novas datas
9. Após conclusão dos trabalhos, ajustar o mapa de modo a reflectir
qualquer alteração ao previsto inicialmente
10.Este mapa passa a ser o Mapa do Estado Actual. Decidir se e quando
avançar com outro ciclo de mudança no fluxo de valor, aplicando de
novo a metodologia VSM

17

EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO

Origem: Lean Entreprise Institute
18

EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO

Origem: Aprendendo a Enxergar 19

2- TPM – Manutenção Produtiva Total
DEFINIÇÃO
Conjunto de estratégias destinadas a criar no pessoal
da produção o sentimento de posse dos seus
equipamentos e à realização da manutenção autónoma

O TPM:
• Combina a manutenção preventiva com conceitos da
gestão da qualidade, envolvendo todos os empregados
• Cria uma cultura onde os Operadores desenvolvem o
sentimento de posse dos seus equipamentos, em parceria
com as funções de Manutenção e Engenharia
• Assegura que os sistemas produtivos operam sempre
adequada e eficazmente
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TPM – Manutenção Produtiva Total
ORIGENS E EVOLUÇÃO
• EUA – anos 40-50 - Aparece o conceito da Manutenção Produtiva
(PM) caracterizada pela desenvolvimento da manutenção
preventiva planeada com o intuito de aumentar a fiabilidade e a
duração dos equipamentos
• Japão – anos 60 - O TPM surge na empresa Nippondenso
(fornecedora de componentes para a Toyota)
• Japão – anos 60-70 – Adopção do TPM por grande número de
empresas Japonesas, com destaque para a Toyota
• EUA, Europa – anos 80-90 – Alargamento do TPM aos países
Ocidentais, especialmente na indústria automóvel

21

AS “SEIS GRANDES PERDAS” DOS EQUIPAMENTOS
1. Falha/avaria do equipamento
2. Perdas de tempo para mudança e ajustes (setup)
3. Espera ou pequenas paragens devidas a outras etapas do
processo, a montante ou a jusante
4. Redução de velocidade/cadência relativamente ao originalmente
planeado
5. Defeitos no processo (qualidade do produto)
6. Redução de eficiência no arranque e mudança de produto
(produto não conforme ou desperdícios de materiais)

22

Consequências das “SEIS GRANDES PERDAS”

3- Espera/pequenas
1- Falha/avaria 5- Defeitos/retrabalho
paragens
2- Mudança/ajuste 6- Perdas de arranque
4- Redução velocidade

PERDAS DE
PARAGENS DEFEITOS
VELOCIDADE/CADÊNCIA

Redução do tempo Produtos defeituosos
Redução da eficiência
disponível para ou rejeitados
do equipamento
produzir Retrabalho e sucata

DISPONIBILIDADE EFICIÊNCIA QUALIDADE

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OEE – EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Factores OEE Definição
Mede a parte do tempo em que o
D - Disponibilidade equipamento se encontra disponível
para produzir
Mede a capacidade do equipamento
E - Eficiência em produzir à velocidade/cadência
programada
Mede o grau da qualidade obtida
Q - Qualidade
pelo equipamento/processo

A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esforços em reduzir
A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esforços em reduzir
ou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o equipamento.
ou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o equipamento.
24

.....OEE – Eficácia Global do Equipamento

TT - Tempo Total
TNP
TTO - Tempo Total de Operação Tempo Não Planeado

PP
TPP - Tempo Planeado de Produção Paragens Planeadas
Falta de trabalho

Manutenção planeada
PNP
TBP - Tempo Bruto de Produção Paragens Não Planeadas
Manutenção autónoma
Refeição e pausas planeadas
Formação e reuniões
PE Ensaios de produção
TRP - Tempo Real de Produção Perdas de Eficiência
Avarias
Mudanças e afinação
PQ
TUP - Tempo Util de Produção Perdas de Qualidade Redução de cadência
Pequenas paragens
Outras paragens não planeadas > 10 min.

Produto não conforme
Desperdício
Retrabalho

D = TBP / TPP
OEE = D x E x Q (%) E = TRP / TBP
Q = TUP / TRP
25

..... OEE – Eficácia Global do Equipamento
Exercício
• Regime de laboração: 2 turnos x 5 dias/semana
• Tempo de turno: 8 horas
• Tempo para refeição/turno: 30 minutos
• Paragem para manutenção planeada semanal: 30 minutos
• Tempo de manutenção autónoma/turno: 5 minutos
• Avarias na semana: 3 horas e 45 minutos
• Tempo de mudança e afinação: 1 hora e 15 minutos
• Tempo de paragens diversas: 1,3 horas
• Formação sobre Qualidade: 1 hora / equipa de turno
• Cadência planeada: 40 peças / hora
• Produção da semana: 2230 peças
• Peças rejeitadas para sucata: 22
• Peças recuperadas: 40

26

Calcular:
• Disponibilidade (D), Eficiência (E) e o factor de
Qualidade (D)
• OEE
• Perdas de Eficiência (PE) e Perdas de Qualidade (PQ)

Resultados:
• D = 91,2% E = 85,3% Q = 97,2%
• OEE = 75,6%
• PE = 9,62 horas PQ = 1,55 horas
27


Resolução:
DADOS RESULTADOS

Turnos/dia 2 TT = 2x5x8 = 80 horas
Dias de laboração 5 TNT = 0 horas
Tempo turno 8 horas TTO = 80-0 = 80 horas
Tempo refeição 0,5 horas PP = 0,5x2x2+0,5+(5/60)x2x5+2x1 = 8,33 horas
Tempo manutenção planeada 0,5 horas TPP = 80-8,33 = 71,67 horas
Manutenção autónoma/turno 5 minutos PNP = 3,75+1,3+1,25 = 6,3 horas
Tempo avarias 3,75 horas TBP = 71,67-6,3 = 65,37 horas
Paragens diversas 1,3 horas TRP = 2230/40 = 55,75 horas
Formação qualidade 1 hora PE = 65,37-55,75 = 9,62 horas
Cadência 40 peças/hora PQ = (22+40)/40 = 1,55 horas
Mudança 1,25 horas TUP = 55,75-1,55 = 54,2 horas
Produção da semana 2230 peças
Peças rejeitadas 22 peças D = 65,37/71,67 = 91,2 %
Peças recuperadas 40 peças E = 55,75/65,37 = 85,3 %
Q = 54,2/55,75 = 97,2 %
OEE = 91,2x85,3x97,2 = 75,6 %

28

OS CINCO PRINCÍPIOS CHAVE DO TPM
• Maximizar a eficácia global do equipamento
• Estabelecer um completo sistema de Manutenção Preventiva
dos equipamentos durante todo o seu ciclo de vida
• Implementado conjuntamente pela Direcção, Produção,
Manutenção e Engenharia (O TPM é transversal à estrutura
funcional da empresa)
• Participação de todos os empregados, desde a Gestão ao Chão
de Fábrica
• Implementação baseada em actividades de pequenos grupos

29

Organização das actividades TPM - Pilares

Os Pilares do TPM

5S
30

IMPLEMENTAÇÃO

A implementação do TPM realiza-se segundo um
plano de 12 etapas agrupadas em três fases:

• FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO
• FASE 2 - IMPLEMENTAÇÃO
• FASE 3 - ESTABILIZAÇÃO

31

..... IMPLEMENTAÇÃO

FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO

1 - Anunciar a decisão da Direcção em implementar
o TPM
2 - Lançar a campanha educacional
3 - Criar a organização de promoção
4 - Estabelecer políticas e metas básicas
5 - Formular o Plano Mestre TPM

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FASE 2 – IMPLEMENTAÇÃO

6 - Lançamento
7 - Melhorar a eficiência do equipamento
8 - Estabelecer o programa de manutenção autónoma
9 - Implementação do programa de manutenção
planeada
10 - Treino para melhoria de aptidões na operação e
na manutenção
11 - Desenvolver o programa de gestão inicial do
equipamento
33


FASE 3 - CONSOLIDAÇÃO

12 - Implementação total do TPM e redefinir metas
mais ambiciosas

34

BENEFÍCIOS

P - Aumento da produtividade (1,5 a 2 vezes)
Q - Melhor qualidade dos produtos (redução dos defeitos - 90%;
redução das reclamações - 75%)
C - Redução dos custos até 30%
D - Disponibilidade dos produtos – redução dos inventário até
50%
S - Segurança – redução de acidentes e dos riscos
M - Moral - melhor ambiente de trabalho e satisfação dos
empregados

35

..... BENEFÍCIOS

• Maior duração dos equipamentos
• Mais rápido retorno dos investimentos
• Alcançar:
zero avarias
zero defeitos
zero acidentes
zero desperdício

36

3- Qualidade na origem
DEFINIÇÃO
Uma filosofia da qualidade que coloca a
responsabilidade de alcançar as especificações do
Cliente e as normas em cada ponto de produção.
ABORDAGENS
• Inspecção na fonte para os materiais e componentes
adquiridos.
• Os operadores auto-inspeccionam o seu trabalho, bem como
inspeccionam o produto resultante dos operadores/processo
anteriores (rejeitam se não conforme).
• Instalação de dispositivos Poka-Yoke (à prova de erro) nos
processos produtivos e nos próprios produtos.

37

Qualidade na origem
CONCEITOS
Os conceitos de “Qualidade na Origem” são baseados num
cenário ideal teórico. Contudo, aplicando estes conceitos e
princípios podem obter-se grandes melhorias da qualidade.

A ideia é corrigir os erros o mais cedo possível (o mais a
montante possível), incluindo na fase de concepção e
projecto.
Os defeitos são desperdício que aumentam de magnitude à
medida que o produto se move ao longo do fluxo de valor.

38

Qualidade na origem
PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO

1. Definir os critérios de “aceitar/rejeitar” em cada etapa.
2. Os empregados devem ser treinados na aplicação
destes critérios, bem como partilhá-los com os seus
colegas de trabalho.
3. Os empregados devem ser treinados em métodos de re-
trabalho. É muito importante que, os empregados sejam
os responsáveis por corrigir os produtos por si
produzidos.

39

Qualidade na origem
..... PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO

4. Os empregados devem ser instruídos nos conceitos,
incutindo-lhes a ideia que isso representa uma mudança
fundamental no seu papel no processo produtivo.
5. O re-trabalho deve ser gerido internamente pela equipa
de trabalho, sem papeis e sem apoio externo.
6. Os melhores resultados são alcançados em ambientes
de produção celular com fluxo peça-a-peça.
A
S
L
T
E
O
R
P
T
A

DEFEITO
AVARIA PROBLEMA
MUDANÇA

40
3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Máquina Colaborador Autor: J. P. Rodrigues da Silva

Qualidade na origem – POKA-YOKE
DEFINIÇÃO
Um conceito de controlo da qualidade que coloca a
responsabilidade de prevenir os defeitos na própria
concepção do produto e/ou no seu processo de
produção.

ABORDAGEM
Na concepção do produto todos os componentes são
estudados de forma a não requerem inspecção de
qualidade.
No processo produtivo são criados dispositivos e métodos
que impedem a ocorrência de erros.

41

EXEMPLOS

Molde etiquetagem Controlo automático de espessura

Detecção de broca partida

broken bit

proximity sensor

warning lamp

42

EXEMPLOS

Mesa de posicionamento Mesa de posicionamento e orientação
Jig
Esbarros guia Guide Pins
Pinos guia Cutout
Entalhe

Detectores Correctly Oriented
Orientação correcta Incorrectly Oriented
Orientação incorrecta
Switches

43

EXEMPLOS
Nos serviços
Detecção de posição
NÃO LAVOU
AS MÃOS

44

EXERCÍCIO

45

4- 5S
DEFINIÇÃO
Uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver
e manter um ambiente de trabalho produtivo.
Desenvolvido no Japão, baseia-se em 5 etapas com
designações começadas pela letra S.

Antes dos 5S Depois dos 5S
46

5S

1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)

2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)

3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)

4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)

5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain)

47

5S
1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)
• Vermo-nos livres do que não serve
• Tudo o que não é utilizado no local de trabalho é removido O
que por vezes é usado é identificado e guardado fora do local
de trabalho
2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)
• Organizar os locais de trabalho
• Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar
• Todos os materiais, ferramentas e utensílios e as respectivas
localizações devem ser claramente identificadas
• A acessibilidade deve ser escolhida em função da frequência da
utilização
• Os materiais e utensílios de limpeza devem ser guardados nos
locais de trabalho e cada posto de trabalho ter os seus
• A partilha de meios de limpeza deve ser evitada
48

5S
3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)
• Limpar as áreas de trabalho
• Limpar os equipamentos
• Limpar todos os locais mesmo que não sejam locais de trabalho
É essencial que se preste atenção suficiente à limpeza como forma
É essencial que se preste atenção suficiente à limpeza como forma
de modo a que os trabalhadores tenham orgulho na sua empresa
de modo a que os trabalhadores tenham orgulho na sua empresa

4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)
• Estabelecer normas e instruções escritas para manter a ordem e a
limpeza
Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalho
Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalho
e equipamentos no final de cada turno/dia de trabalho ou tarefa
e equipamentos no final de cada turno/dia de trabalho ou tarefa
5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain)
• Manter e respeitar as normas através do treino, empowerment,
empenho e disciplina
49

5S
BENEFÍCIOS
• Sentimento de posse do local de trabalho pelo Operador
• Contribuir para que todos se sintam melhor nos seus postos
de trabalho - Eleva a moral
• Facilita e melhora a manutenção
• Melhora a produtividade
• Aumenta a segurança e as condições de higiene e saúde
• Mais espaço nos locais de trabalho
• Permite que a empresa esteja sempre pronta para as
visitas de Clientes e outros visitantes, ajudando a
promover o negócio.

50

5S Antes dos 5S Depois dos 5S

51

5- Gestão visual
DEFINIÇÃO
Facultar a informação sobre os processos de produção,
instruções de manutenção ou actividades básicas
diárias num formato visual, afixada nos locais onde é
necessária.
BENEFÍCIOS
• Informação clara e fácil de interpretar
• Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho
• Permitir resposta rápida a anomalias
• Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manutenção
• Reduzir erros
• Mudar a cultura
• Criar um ambiente dinâmico de melhoria
52

Gestão visual
TÓPICOS TÍPICOS
• Segurança
• Formação e treino
• Medição da produtividade
• Dados e evolução da produção
• Desempenho do processo
• Limpeza
• Dados da qualidade, defeitos, desperdícios
• Melhorias e sugestões

53

Gestão visual
ABORDAGEM
• A teoria da Gestão Visual é:
“O que é medido (e divulgado) é feito”.
• Afixar os dados do desempenho e os objectivos em
locais de grande visibilidade.
• Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão ser
discutidos, bem como dadas as razões pelas quais
esses objectivos são alcançáveis.
• A Gestão Visual é uma potente ferramenta de longo
prazo de apoio ao Lean.
• Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o
desempenho, nunca só como meio de “exibição”.

54

Gestão visual
Quadro de informações de gestão

UNIDADE DE PRODUÇÃO XXXX
Missão da Empresa

Disponibilidade
Productividade

Segurança
dos produtos
Qualidade

Custo

Moral
Melhorias
alcançadas

Melhorias
em curso
201 dias
Projectos Projectos Projectos Projectos desde o
último acidente Sugestões

55

Gestão visual
EXEMPLOS
Sistemas visuais

Luzes Andon

FERRAMENTAS MAQ. 38

Chave bocas 10-12

Chave parafusos Compasso

56

Gestão visual
Quadro ferramentas Kanban visual
EXEMPLOS

Posto trabalho Arquivo
Como
fazer

Sensor

30-50 Controlo máquinas

Bom Melhor Ideal

57

Gestão visual
EXEMPLOS

Objectivo Realizado

58

Gestão visual
EXEMPLOS

Illustration from “The Visual Factory” - Grief

59

6- Trabalho padronizado
DEFINIÇÃO
O processo de documentar e normalizar as tarefas ao
longo da cadeia de valor. São normalmente de dois
tipos:
Instruções do processo
Procedimentos operacionais normalizados

BENEFÍCIOS
• Aumenta a eficácia da formação e treino
• Suporta a melhoria dos processos e produtos
• Reduz a variabilidade dos produtos
• Reduz os custos do treino de novos empregados
60

Trabalho padronizado
ABORDAGEM
A maior parte das empresas não possuem procedimentos
documentados para operar os equipamentos e produzir os
produtos. O resultado é uma elevada variabilidade dos produtos,
custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe
como se faz” e constantes incumprimentos dos planos de
produção.
Através da padonização do trabalho em toda a fábrica, os
produtos conseguem ser produzidos com
qualidade/características constantes (menor variabilidade),
devido a modos de proceder idênticos, independentemente de
quem é operador.
Os operadores aprendem mais fácil e correctamente novas
tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros.
61

CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.)

1. Identificação e número da revisão da IP
2. Designação e referência do produto
3. Desenho do produto
4. Lista de materias e quantidades (BOM)
5. Ferramentas e dispositivos usados
6. Especificações, parâmetros de regulação e tempos
padrão
7. Modo de execução das tarefas
As instruções devem ser completas e adequadas para
permitir que um Operador qualificado desempenhe
correctamente as tarefas.
É altamente recomendável a utilização de ajudas visuais.
62

EXEMPLOS

Antes Depois

63

7- SMED - Redução do setup
DEFINIÇÃO
Uma metodologia para reduzir os tempos de mudança e
afinação (setup)
REDUÇÃO DO TEMPO DE MUDANÇA DE FERRAMENTAS
Passo 1 - Identificara as operações
100 %
Passo 2 - Separar as operações
internas das externas (50% redução)

Passo 3 - Transformar operações
internas em externas (75% redução)
50 %
Passo 4 - Racionalizar as
operações internas (90% redução)
25 %
Passo 5 - Racionalizar
10 % as operações externas

Shigeo Shingo
64

SMED - Redução do setup
ABORDAGEM BÁSICA
1. Separar o setup interno e externo, tal como actualmente
existe.
2. Converter o setup interno em externo (tanto quanto
possível)
3. Optimizar todos os aspectos das operações de setup.
4. Realizar as operações de setup em paralelo ou eliminá-
las totalmente.
5. Documentar os procedimentos de setup (p. ex. com
lições de tema único)

65

ABORDAGENS DE OPTIMIZAÇÃO
• Fixações de uma volta
• Métodos de “um movimento”
• Marcas nos produtos, equipamentos e dispositivos
• Fixações dedicadas
• Armazenamento e transferência electrónica de dados

BENEFÍCIOS
• Simplificar a documentação dos procedimentos
• Aumentar a flexibilidade e a rapidez de resposta às
variações da procura
• Permitir a redução do tamanho dos lotes
• Aumentar a disponibilidade e a capacidade de produção
• Reduzir o inventário (consequência do tamanho de lote)
66

EXEMPLOS
Uma fixação tradicional de parafuso+porca de orelhas
pode necessitar de 20 voltas para ficar apertada. Na
realidade apenas a última volta da porca faz o aperto. 95%
do esforço é consumido para nada. Substituindo uma
fixação tradicional por uma de uma só volta, a maior parte
do tempo de setup é eliminado.

67

8- Redução da dimensão do lote
DEFINIÇÃO
Uma abordagem da produção que se foca na redução da
dimensão do lote dos processos, pela eliminação das
restrições dos sistemas que obrigam a grandes lotes.
Também conhecido como produção peça-a-peça.

BENEFÍCIOS
• Responder melhor às solicitações dos Clientes
• Resposta mais rápida à variação da procura
• Redução do inventário
• Redução dos custos da qualidade

68

Redução da dimensão do lote
ABORDAGEM
A redução da dimensão do lote é crítica para uma
organização atigir o verdadeiro JIT. Primeiro tem de se
compreender que a redução da dimensão do lote é uma
questão diferente da redução do setup. A dimensão do lote é
condicionada por restrições que existem dentro do processo e
não tem nada a ver com o setup ou a dimensão das encomendas.
Essas restrições são:
• Tradição - “sempre fizémos assim”
• Falta de instrução - “não sei como”
• Limitações do equipamento - “ele só trabalha assim”
• Limitações do material - “sempre foi esta quantidade”
• Insegurança - “é necessário produzir várias peça para se ver o
resultado”

69

.... ABORDAGEM
Lotes grandes resultam em:
• elevado inventário de produtos em curso;
• descontinuidade do fluxo de produção;
• sobrecarga do pessoal ou equipamento;
• produção não balaceada com a procura.

Tal como outras abordagens do Lean, a redução da
dimensão do lote é essencialmente uma questão de
custo/benefício.

70

COMO REALIZAR
1. Identificar a operações tipo batch e os seus factores de
restrição.
2. Desenvolver alternativas e determinar a sua
praticabilidade (devemos colocar sempre a questão:
“Como pode isto aumentar os proveitos da Empresa”).
3. Implementar a alternativa escolhida.
4. Rever e re-avaliar após implementação (Kaizen!).

O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça!
O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça!

71

9- Produção celular (em fluxo contínuo)
DEFINIÇÃO
Uma abordagem do sistema de produção na qual o
equipamento e os postos de trabalho são dispostos
numa área limitada para facilitar a produção em
pequenos lotes e em fluxo contínuo
BENEFÍCIOS
• Melhor utilização dos recursos humanos
• Facilidade em automatizar
• Facilidade no controlo
• Trabalhadores capazes de desempenhar multiplas tarefas
• Movimentação mínima dos materiais
• Redução do tempo de setup
• Redução do inventário em curso de produção
72

Produção celular (em fluxo contínuo)
ABORDAGENS
• As células de produção têm normalmente uma configuração
em U.
• Todas as operações necessárias para produzir um
componente ou montar um sub-conjunto são realizadas muito
próximo uma das outras.
• Os tempos de transferência dos materiais entre operações são
quase nulos.
• Quando surgem defeitos ou outras anomalias dentro da célula,
os problemas são rápidamente do conhecimento de todos os
operadores.
• Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas da célula
de produção e, portanto, podem executar multi-tarefas sempre
que necessário.

73

LIMITAÇÕES – CONTRA-INDICAÇÕES
• Produtos não adequados – Quando a variabilidade do processo
ou a variação da sequência de operações são elevadas, não se
conseguem obter bons níveis de produtividade com a produção
celular.
• Células com produção não balanceada – Quando existem
operações gargalo, longos ciclos de operação ou processos
por lote inevitáveis, impedem a produção em fluxo contínuo.
• Necessidade de mão-obra especializada – Quando é necessária
elevada formação para algumas tarefas ou se houver
dificuldade em obter pessoal qualificado, é dificil implementar a
produção celular.
• Elevado investimento – Múltiplas células de produção com
equipamento duplicado, podem resultar em elevados
investimentos sem o retorno desejado.
74

FUNDAMENTOS
• Fluxo dos materiais – As células são dispostas em relação umas às
outras, de modo a que a movimentação dos materiais seja minimizada.
• Proximidade a equipamentos especiais – Máquinas grandes e/ou de
elevado custo que não possam ser fácilmente deslocáveis para
células, deverão ficar localizadas entre as células que as utilizam
(ponto-de-utização).
• Linha de montagem – O layout das máquinas dentro da célula deverá
assemelhar-se a uma pequena linha de montagem.
• Mobilidade – Deverá ser possível efectuar reajustes posicionais
rápidos para “re-arranjar” as máquinas dentro da célula, sempre que
necessário.
• Proximidade – Os processos sequenciais devem ficar localizados lado
a lado.
• Gestão única – Os recursos produtivos de uma célula devem
responder a um único responsável.

75

EXEMPLOS

Família 2
Família 1

Serras Tornos

Família 5
Família 3 e 4
Extrusoras Soldadura

Layout tradicional (departamental) Layout celular

76

EXEMPLOS

Layout tradicional Célula não balanceada Célula em fluxo contínuo
(fluxo descontínuo)

77

EXEMPLOS Abastecimento
materias

Posto P14 P15 Posto
trabalho 4 P12 P13 trabalho 3

Abastecimento
P10

materias
trabalho 2 P11
P9
Fluxo do
trabalho

Posto
P1 P2 Posto P5 P6

P3 P4 trabalho 1 P7 P8

Abastecimento Abastecimento
materias materias

Layout de célula em U

78

Célula de produção com percurso dos operadores

Entrada

Operador 2
Operador 3
Operador 1

Saída

Fluxo do produto
Percurso dos Operadores

79

Alargamento do percurso dos operadores quando o volume de produção baixa

Célula 1 Célula 2

Operador 1 Operador 2

Operador 3

Célula 3 Célula 4 Célula 5
80

10- Takt Time – Balanceamento da produção
DEFINIÇÃO
Takt é uma palavra alemã que significa ritmo/compasso.
O Takt Time define a velocidade a que a linha de
produção deve trabalhar e os tempos de ciclo das
operações de produção.
T
___ T =
D
T = Tempo disponível para um periodo de produção
D = Procura em unidades durante o período de produção
T = Takt Time – o ritmo de produção (ex. – 10 unidades por hora ou
6 minutos)

81

Takt Time – Balanceamento da produção
BENEFÍCIOS
• Elimina o desperdício da sobreprodução
• Permite uma programação precisa
• Permite sincronizar a produção com a procura dos produtos
• Constitui a base de referência para medição do desempenho
• Permite um ritmo de produção mais estável
• Permite dimensionar as células de produção
• Reduz o trabalho em curso

82

ABORDAGEM
A ideia é determinar o ritmo exacto a que a produção
necessita ser realizada, de modo a acompanhar a
procura real. Em seguida a organização (empresa,
célula, linha de produção) produz apenas as
quantidades necessárias, ao ritmo necessário e na
ocasião requerida.
O Takt Time é mais aplicável a linhas de produção
contínua ou células de produção que produzam uma
única família de produtos ou produtos similares.
Centros de trabalho tipo job shop são contra-indicados
para a aplicação do Takt Time.
83

EXERCÍCIO

Procura Periodo Dias trabalho Turnos Tempo turno Intervalo Takt time
240 Mês 20 1 8 horas 40 min. 36,66 min.
1000 Semana 5 2 7,5 horas 30 min. 4,2 min.
1500 Dia 3 7,5 horas 30 min. 50,4 seg.

84

11- Nivelamento e alisamento da
produção
DEFINIÇÃO
Estratégias para redistribuir o volume de produção e a
variedade de produtos ao longo do tempo de modo a
minimizar os extremos

ABORDAGEM
(Lembrem-se da história da lebre e da tartaruga)
A ideia é evitar quer os picos quer os periodos de
baixa produção. Isto aplica-se quer à organização quer
aos trabalhadores individualmente.

85

Nivelamento e alisamento da produção
Produção batch

EXEMPLOS Setup Setup

Produto A Produto B Produto C

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Horas

Produção por pequenos lotes
Produto A

Produto B

Produto C

Produto A

Produto B

Produto C

Produto A

Produto B

Produto C
7 8 9 10 11 12 13 14 15
Horas

86

12- Sistemas “ No local da utilização”
DEFINIÇÃO
Uma estratégia de produção/organização para colocar
todos os recursos necessários ao trabalho no local
onde eles são necessários.

87

Sistemas “ No local da utilização”
ABORDAGEM
O objectivo é eliminar desperdícios de vários tipos e aumentar a
produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, dispositivos
de fixação, instruções do processo, normas da qualidade e
ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pessoas que
executam as tarefas.
A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios”.
Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma tarefa
devem estar no posto de trabalho.
Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo
equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os
postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfasadas no
tempo.

88

Sistemas “ No local da utilização”
EXEMPLOS
1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma
estante colocada por trás do operador para contentores
suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento
significativo da produtividade e redução da fadiga.

2. Numa fábrica de placas de circuitos impressos, verificava-se
um grande tráfego de pessoas e materiais entre a linha de
produção e o sector de testes e diagnóstico. Uma vez que os
circuitos com falha voltavam à linha para re-trabalho, em média,
cada placa viajava 1, 07 vezes até ficar OK. Montando um simples
aparelho de teste (passa-não passa) na linha de produção e
enviando ao sector de teste e diagnóstico apenas as placas
defeituosas, o número de viagens foi reduzido em 93%.

89

3.13- Kanban – Sistemas de puxar
DEFINIÇÃO
Kanban em japonês significa cartão.
O sistema kanban é usado para regular:
• o fluxo de materiais na fábrica;
• informações ou fluxos de actividades de projectos;
• o fluxo de materiais entre fornecedores e clientes.
É um dos meios a que recorre a programação puxada
transmitindo as instruções de transporte de materiais
em forma de cartões, bolas, carros, contentores, etc.,

Empurrar a Produção Puxar a Produção
90

Kanban – Sistemas de puxar
BENEFÍCIOS
• Redução dos inventários
• Fluxo dos materiais bem definido
• Simplificação da programação
• Sistema sem papeis
• Sistemas de puxar visuais no ponto de produção
• Redução dos prazos
• Melhoria da produtividade

91

ABORDAGEM
É importante saber que o kanban nem sempre é de
aplicação garantida. Existem por vezes contra-
indicações ao seu uso (Centros de trabalho dedicados
a uma única operação, operações não balanceadas,
processos de produção com grandes lotes).
Para se tomar uma decisão correcta deve ter-se em
consideração o tipo e dimensão da empresa, os
recursos, estrutura e condições do mercado,
variedade de produtos, e o grau de desenvolvimento
do Lean na empresa.

92

PRÉ-REQUISITOS
• Produção repetitiva por pequenos lotes
• Sistemas com produção balanceada

TIPOS BÁSICOS DE KANBAN
• Kanban sem cartão
• Kanban de um cartão
• Kanban dois cartões

93

REGRAS BÁSICAS DO KANBAN
1. Movimentar um kanban apenas quando o lote de
material que ele representa é consumido.
2. Não é permitida a retirada de materiais sem um kanban
3. A quantidade de peças abastecidas ao processo
seguinte será exactamente a especificada no kanban.
4. O kanban deverá estar sempre ligado fisicamente ao
produto.
5. O processo precedente deverá produzir sempre o
produto na quantidade retirada pelo processo seguinte
6. As peças defeituosas nunca deverão ser encaminhadas
para o processo seguinte.
7. Processar os kanbans em todos os centros de trabalho,
segundo a ordem de chegada.
94

Sistema de planeamento
convencional (Empurrado) Cliente

Fornecedor

Compras Planeamento Vendas

Tratamento
Forja Maquinagem Acabamento Montagem
térmico Produto
Acabado
WIP WIP WIP WIP

95

Sistema de programação
por Kanban (Puxado) Cliente

Fornecedor

Compras Planeamento Vendas

Cartão Cartão
Cartão Cartão

Tratamento Montagem Produto
Forja Maquinagem Acabamento
térmico
Acabado

Supermercado Supermercado Supermercado

96

EXEMPLOS
Cartões kanban

Peça nº: 7412
Descrição: Aneis de encosto - Desenho 3564

Capacidade
contentor 20
De : Para :
Tipo
A
contentor Célula
Torno
montagem
M-2 Núnero
3/5 A-4
contentor

97

EXEMPLOS

407 409 410 412 peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n

Urgência

Atenção
408
Condições normais
de operação
411

Parteleira kanban Quadro kanban

98

DEFINIÇÃO
Uma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a
participação dos empregados, pela qual cada
processo é continuamente avaliado e melhorado em
termos de tempo, recursos, qualidade e outros
aspectos relevantes do processo.

DOIS TIPOS DE KAIZEN
Kaizen de fluxo – Melhoria do fluxo de valor
Kaizen pontual – Eliminação de desperdícios

Masaaki Imai
99

ABORDAGEM
O kaizen é muitas vezes confundido com os
“Acontecimentos Kaizen” (Kaizen blitz ou Kaizen events).
Não são a mesma coisa.
Os “Acontecimentos Kaizen” são eventos participados por
grupos específicos orientados para um único assunto/área.
Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo
específico.
Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado
como uma abordagem normal, permanente e diária à
melhoria de todo o fluxo de valor
Ambas as abordagens são aplicados no Lean.

100

Kaizen – Melhoria contínua
COMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN”
1. Selecionar o tema para o acontecimento
Selecionar uma actividade bem definida e actual que será o tema do
acontecimento.
Devem-se escolher actividades que estejam associadas com fluxos
que dêm resultados importantes para a Empresa e onde se suspeita
que possam vir a ocorrer economias importantes.
2. Selecionar e reunir a Equipa
A Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com
experiência e com talento.
Cada membro deve ser selecionado com base no que ele pode trazer
para o grupo e não porque apenas está disponível.
É essencial que sejam incluídos operadores experientes.
Igualmente devem ser incluidos supervisores e pessoal dos métodos.

101

.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
3. Assegurar o empenho da Gestão
É essencial que a Gestão de topo adopte uma atitude de apoio visível
em todo o processo.
Deverá participar na reunião de abertura, expressar o seu apoio à
mudança e aceitar que algum dinheiro irá ter que ser gasto.
A cadeia normal de comando (hierarquia) não deverá interferir nas
actividades da Equipa.
4. Apresentar o plano de actividades
Deve ser dado e explicado à Equipa as linhas gerais do plano de
como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo.

102

5. Treinar a equipa
Treinar a equipa sobre os “7 Desperdícios” e as “14 Ferramentas” do
Lean Manufacturing.
Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanças com o
tema objectivo do kaizen.
Deve ser dado algum tempo à equipa para ser deslocar ao terreno
(Gemba) e formular as suas ideias.
6. Desenvolver a análise do estado actual
Realizar uma revisão do estado actual das actividades da área em
análise.
Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama
do processo (completo com tempos de processo e setup).
Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado
actual.

103

7. Gerar uma proposta do “passo seguinte”
A Equipa deverá discutir as várias ideias e propostas.
Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quais
são necessários mais dados.
Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de
propostas.
Definir um plano de acções baseado nas melhores ideias.
8. A Equipa apresenta o seu plano de acção à Gestão
Nesta altura, a Equipa deve apresentar à Gestão as suas ideias, as
razões e o plano de acções.
A Gestão poderá rejeitar algumas propostas ou acções mas só o
deve fazer por razões lógicas e que devem ser comunicadas
directamente à Equipa.
Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance da mão”.

104

9. Atribuir a realização das acções
Deverão ser os membros da Equipa a implementar as mudanças de
rápida realização.
A Gestão atribuirá os temas que requerem um planeamento a longo
prazo, investimento ou técnicos especializados às pessoas que
considerem mais adequadas.
10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com
ajudas visuais
Criar um painel no qual sejam apresentados os projectos kaizen e o
plano de implementação em forma de gráfico de Gantt.
Apresentar o “antes” e o “depois” num formato gráfico.

105

11.Implementar as mudanças
Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas
seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequências provêm de 20
% das causas).
As acções devem ser desencadeadas de imediato.
A Gestão não deve arrastar a implementação nem atrasar o seu início
por questões de aprovação.
12.Medir as melhorias e reportar os resultados
A Equipa fará uma apresentação final à Gestão logo que os temas
atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos.
O estado de implementação de todas as acções deverá ser revisto
regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente).
Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas
de uma forma gráfica.

106

13.Diga “Obrigado”
A Gestão deverá dispender tempo para compreender e avaliar
adequadamente as contribuições da Equipa.
Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciação sobre
os esforços da Equipa e sobre os resultados alcançados, sem
exageros ou críticas.
A Equipa sabe os resultados que alcançou.
Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão
interpretadas como ingratidão.
Lembre-se que poderá voltar a necessitar do contributo das pessoas
e não deverá deixar esgotar essa “fonte”.
Deverá ser nomeado um membro da Gestão para acompanhar a
evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de
“gestão visual” actualizado até ao seu encerramento.
A Equipa terminará então as suas tarefas.
107

As ferramentas do Lean
(Lean toolbox)
• As ferramentas do Lean são apenas teoria até
serem usadas.
• Importante é:
serem bem aplicadas,
nas situações adequadas,
de uma forma sistemática,
eliminarem desperdícios,
melhorarem continuamente as aptidões dos
colaboradores e o desempenho da Empresa.

108

Contactos do Autor

José Pedro Amorim Rodrigues da Silva
Lisboa - Portugal
jparsilva@sapo.pt

Tel. +351 218 124 609
Tm. +351 919 729 496

http://www.freewebs.com/leanemportugal/

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Lean manufacturing 3-técnicas e ferramentas

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