Desvendando Lean Manufacturing

Entendendo, aprendendo
e desenvolvendo,
Sistema de Produção
Lean Manufacturing
C0025.indd iC0025.indd i 30/08/13 3:13 PM30/08/13 3:13 PM

Sumário
Agradecimentos vii
Introdução 1
1. Entendendo Lean Manufacturing 9
O pensamento Lean 1
0Valor 11
Cadeia de valor 1
2Fluxo da cadeia de valor 1
3Produção puxada 1
5Busca da perfeição 1
5Os ciclos do consumo e da produção 1
7Os sete desperdícios fundamentais 2
0Juran e o desperdício 2
3JIPM e o desperdício 2
4O Sistema Toyota de Produção
como referência inicial 2
5Os 4P’s da Toyota 2
8O Relatório A3 da Toyota 3
1O Lean Manufacturing 3
4O Lean Seis Sigma 3
6O Lean Management 3
92. Aprendendo o Suporte
para o Lean Manufacturing 4
1Gestão e medição do desempenho
dos processos 4
2Métodos para alinhamento e medição
do desempenho 4
8
C0045.indd ixC0045.indd ix 02/09/13 7:59 AM02/09/13 7:59 AM

Balanced Scorecard 49
Performance Pyramid 51
Performance Prism 53
Ferramentas e técnicas para análise
e melhoria dos processos 5
4Padronização dos processos 5
6Os ciclos PDCA e SDCA 5
8Nivelamento dos processos 6
0
3. Desenvolvendo Lean Manufacturing 6
5A filosofia just in time 65
Métodos operacionais
para o just in time 67
Foco nas estruturas 6
8Programa 5 S 6
9Células de produção 7
9Foco na mão de obra 9
1Poka-Yoke 91
Jidoca 97
Foco nos equipamentos 10
4Troca rápida de ferramenta 10
5Manutenção produtiva total 11
7Foco nos movimentos 12
7Sistema Kanban 12
8Milk Run 137
Considerações finais 14
6
Referências 147
C0045.indd xC0045.indd x 02/09/13 7:59 AM02/09/13 7:59 AM

9
Entendendo Lean
Manufacturing
Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender
nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro
dos corações de nossos consumidores, cada um dos
quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo
industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de
produção múltiplo, em pequenas quantidades.
Taiichi Ohno
Criador do just in time , base para o Lean Manufacturing
Este capítulo apresentará o pensamento Lean quanto a seus
conceitos, princípios e evolução. O Sistema Toyota de Produção será
tratado como um referencial com base em suas contribuições para
o Lean Manufacturing. Aqui serão tratadas também as posições de
Taiichi Ohno e Shigeo Shingo quanto às ações para a busca de um
novo sistema de produção e à análise dos sistemas produtivos com
base nos ciclos de produção e consumo.
Com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento ao
leitor, este livro deverá utilizar um modelo operacional criado pelo
autor para sistematizar e apresentar os sistemas, os métodos e os
programas que contribuem para a filosofia just in time (JIT).
Assim,este capítulo deverá tratar do primeiro nível do modelo proposto
(Figura 1.1): do cliente com seu entendimento de valor e com suas
expectativas e desejos; da identificação pela organização da voz do
cliente; dos princípios e operacionalização do pensamento Lean; da
identificação de mudas; e da busca de oportunidades de melhorias
organizacionais.
1

10 LEAN
MANUFACTURING
O pensamento
LeanNa década de 1980, pesquisadores do Massachusetts Institute
of Technology (MIT) vinculados ao International Motor Vehicle
Program (IMVP) realizaram um criterioso e profundo trabalho de
pesquisa nas organizações do setor automobilístico localizadas
nos Estados Unidos, na Europa, no Japão e na Coreia do Sul. Essa
pesquisa foi publicada em 1990 por James Womack, Daniel Jones e
Daniel Roos no livro The Machine That Changed the
World.
1
A citada pesquisa constatou, principalmente nas indústrias au-
tomobilísticas asiáticas, boas práticas na gestão dos negócios, nas
relações com parceiros e na eficácia dos sistemas de manufatura,
e várias dessas práticas foram identificadas como as responsáveis
pelo êxito de algumas plantas asiáticas analisadas, principalmente
as japonesas.
A Toyota foi a organização que demonstrou possuir técnicas e
modelos de gestão e de produção mais eficazes, e a sistematização
1
JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A máquina que mudou o mundo. Rio
deJaneiro: Campus,
2004.
FIGURA 1.1 Ações iniciais para o Lean
Manufacturing.

Capítulo 1 • Entendendo Lean
Manufacturing
11
dessas práticas com foco integrado nos ciclos ciclo da produção
e do consumo, tendo o produto como elo, foi denominado Lean
Manufacturing, como mostra a Figura 1.2. O termo lean foi utilizado
inicialmente por John Krafcik, pesquisador do IMVP.
Já um roteiro para o entendimento do pensamento Lean foi
proposto por J. Womack e D. Jones no livro Lean Thinking. 2 Os
autores resumiram o pensamento Lean em cinco princípios: valor,
cadeia de valor, fluxo da cadeia de valor, produção puxada e busca
da perfeição (veja a Figura 1.3).
Na construção do conceito do pensamento Lean, e com obje-
tivo de criar condições para atender plenamente às necessidades
e expectativas do cliente final, dois outros aspectos se fizeram
imperiosos: a delimitação dos ciclos de consumo e da produção
e a busca de métodos para identificar e combater o desperdício.
Valo
r No Sistema Lean, valor é o princípio inicial e que norteia todos
os outros. Valor de um produto é o que atende plenamente a neces-
sidades, expectativas e desejos do cliente final. Valor é definido pelo
FIGURA 1.2 Os Ciclos da Produção e do
Consumo.
2
JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A mentalidade enxuta nas empresas.
Riode Janeiro: Campus,
2004.

12 LEAN
MANUFACTURING
cliente e deve ser criado pela organização. O cliente só está disposto
a pagar por aquilo que ele considera e entende por valor.
Por outro lado, aquilo que não agrega valor a um produto ou
processo, mas consome tempo, insumos ou qualquer outro recurso,
como mencionado anteriormente, é chamado de muda, que são
associadas a perdas ou desperdício. Além dessa, outras formas que
não agregam valores a um produto ou processo a partir do des-
nivelamento ou sobrecarga nos processos foram denominadas de
mur
a
3 e
muri
4 respectivamente.
Cadeia de
valorA cadeia de valor (Figura 1.4) é composta por todas as etapas
e ações necessárias ao atendimento pleno do valor do cliente por
meio da concepção do bem ou da realização do serviço, ou de uma
3
Mura perdas devido ao desnivelamento do fluxo produtivo.
4
Muri perdas devido a sobrecarga da linha de
produção.
FIGURA 1.3 Princípios do pensamento
Lean.

Manufacturing
13
composição dos dois. Assim, ela é formada por todas as organiza-
ções que participam do processo para o atendimento do cliente
final: fornecedores, organização focal, distribuidores, varejistas,
entre outros.
Por sua vez, cada um desses atores tem suas cadeias de valores
interna, em que cada unidade deve ser gerenciada com foco no
valor do cliente interno 5 imediato, que, por sua vez, está dimensio-
nado no valor do cliente externo, e assim segue até atingir o valor
do cliente final.
Fluxo da cadeia de
valorO fluxo da cadeia de valor (Figura 1.5) deve nortear e envolver
todos os atores do processo em um contínuo no qual cada etapa,
seja interna ou externa, sempre deve gerar valor para a seguinte.
FIGURA 1.4 A cadeia de
valor.
5
Cliente Interno é aquele que recebe os benefícios do produto e é membro da
organização que elabora o
produto.

14 LEAN
MANUFACTURING
Sendo assim, os conceitos e as práticas de cada unidade devem ser
planejadas com foco no todo, e não em peculiaridades ou métodos
isolados.
O objetivo do fluxo está associado a um planejamento integrado
do produto em todas as etapas do processo, procurando eliminar
barreiras entre organizações envolvidas nesse processo ou de suas
unidades, ou ainda, de atribuições funcionais ou operacionais nas
diversas unidades.
O fluxo deve ser sempre mapeado, ou seja, representado
graficamente, explicitando todas as etapas do processo quanto
às ações, aos materiais utilizados, às informações disponíveis
e ao pessoal envolvido. O mapeamento do fluxo permite uma
visualização completa de todo o processo, ajudando, de forma
simples e de baixo custo, a identificar desperdícios, práticas não
convergentes e junções entre etapas não alinhadas.
Assim, o mapeamento é uma ferramenta vital para identificar
o real estado atual do fluxo e projetar seu estado desejado com a
FIGURA 1.5 Fluxo da cadeia de
valor.

Manufacturing
15
eliminação de desperdícios, bem como para fornecer maior har-
monia entre todas as etapas.
A análise do todo por meio do fluxo possibilita buscar uma es-
tabilidade do processo ao identificar atividades que necessitam de
um corretivo para garantir a fluidez contínua e eficaz, eliminando,
assim, as mudas e gerando valor ao
processo.
O fluxo da cadeia de valor é ainda o grande responsável pela
definição, delimitação e gestão dos estoques em pequenos lotes
em todo o processo produtivo, dando ênfase, em primeiro lugar, a
eficácia da relação produto versus cliente em todas as etapas, e
nãosomente em estruturas, máquinas ou equipamentos.
Produção
puxadaA produção puxada é que define o início de todo o processo
produtivo no Sistema Lean: não se deve produzir sem que o cliente
do processo posterior, interno ou externo, solicite, ou seja, puxe.
Com isso, busca-se um nivelamento em toda a cadeia, gerando um
fluxo contínuo, eficaz e com pequenos lotes.
Para que isso seja sempre possível, é necessário um planejamen-
to inicial em todas as unidades do sistema produtivo, buscando um
balanceamento entre a demanda dos diversos clientes puxados
pelo cliente final com a capacidade produtiva.
Mas nem sempre é viável utilizar os conceitos da produção
puxada, porque para isso é necessário que o processo tenha uma
demanda sem grandes mudanças. Por exemplo, esse conceito não
deve ser utilizado em uma linha ou um negócio em que ocorre uma
grande flutuação na demanda, nas relações de volume e variedade
de itens.
Busca da
perfeiçãoA busca da perfeição tem por objetivo melhorar todo o pro-
cesso produtivo de maneira contínua e permanente, e as pos-
sibilidades de melhorias estão em todas as etapas e organizações

16 LEAN
MANUFACTURING
envolvidas e, a partir de comandos claros e transparentes dado
pelo cliente final e devidamente decodificado em toda a rede,
os processos devem se ajustar de maneira a consumir menos
tempo, esforço, materiais, espaço, mão de obra, equipamentos,
entre outros.
As melhorias para a busca da perfeição podem ser realizadas por
intermédio de ações contínuas e de pouco impacto, chamadas
kai-ze
n,
6 ou, quando necessário, de ações radicais, chamadas
kaikaku.
7
O kaizen está relacionado a pequenas, mas contínuas, me-
lhorias que são realizadas nas práticas já existentes. As mudanças
tendem a ser lentas, mas contínuas e consistentes. Já no kaikaku,
as mudanças são radicais, muitas vezes com a utilização de novos
conceitos, tecnologias ou práticas.
Sempre é possível melhorar! Esse é um lema que não se pode
esquecer nas organizações que buscam o Sistema Lean. O
kaizendeve ser uma ação diária e fazer parte da cultura; o kaikaku deve ser
empregado quando for necessário eliminar mudas significativas.
A perfeição tem como foco o atendimento do cliente final em
seus valores. Mas quem é esse cliente final? O conceito de cliente
precisa ter uma visão macro. Considerando uma unidade organiza-
cional em um sistema produtivo, pode-se dizer que cliente é aquele
que tem necessidades reais ou simbólicas, aqui representadas
por “valor” e manifestadas por expectativas ou desejos a serem
atendidos.
Assim, como mostra a Figura 1.6, o ator que consome um bem
ou utiliza um serviço de uma organização ou unidade para atender
a suas necessidades pessoais ou institucionais é um cliente dessa
organização. Os acionistas dessa mesma organização também têm
necessidades, porém relacionadas ao retorno do capital investido,
mas, de qualquer maneira, eles também são clientes. Do mesmo
6
Kaizen é um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequência no
ocidente para representar pequenas mudanças para melhorias
contínuas.7
Kaikaku, também conhecido por kaizen de fluxo ou kaizen de sistema, é
um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequência no ocidente para
representar mudanças
radicais.

Manufacturing
17
modo, a sociedade, que tem necessidades com relação à citada
organização, quanto a aspectos ambientais e sociais, é cliente, e
os parceiros e os próprios fornecedores também têm necessidades
com relação à organização a quem abastecem, e também são clien-
tes. É preciso ainda considerar os diversos clientes internos e os
clientes de segundo e terceiro níveis.
Os ciclos do consumo e da
produçãoMais do que nunca o atual contexto organizacional tem o clien-
te como o foco principal. O ciclo da produção, historicamente
muito estudado e analisado, com seus métodos e sistemas, tem
hoje como elemento integrador e complementar o ciclo do con-
sumo, como apresentado na Figura 1.7. O ciclo do consumo é um
processo que envolve o cliente com suas necessidades, que podem
ser reais ou simbólicas, e suas consequentes expectativas e seus
desejos, norteadas por posições econômicas, comportamentais
FIGURA 1.6 A organização e seus
clientes.

18 LEAN
MANUFACTURING
ou cognitivas diante das variáveis de mercado, demográficas ou
culturais
.
A eficácia organizacional do sistema tem como um dos seus
principais indicadores a proximidade, a integração e o nivelamento
dos ciclos do consumo e da produção, buscando um menor lead
tim
e
8 e o pleno atendimento do valor de todos os atores envolvidos,
em particular do cliente final.
O lead time, tempo entre o pedido e recebimento do produto
pelo cliente, contempla o tempo de processamento e todos os
outros tempos do processo produtivo, como período de armaze-
namento, de transporte, de operações, de movimentos, de setup,
entre outros.
O cliente, seja institucional ou individual, busca o atendimento
de seu valor ao identificar a utilidade de um produto para atender
suas necessidades, o que gera expectativas e desejos que, se aten-
didos, o leva à satisfação, como mostra a Figura 1.8.
8
Lead time é o tempo decorrido do pedido de um produto pelo cliente, a
entregado mesmo pelo produtor.
FIGURA 1.7 Lean Manufacturing e os ciclos da produção e do
consumo.

Manufacturing
19
A satisfação pode ser de ordem funcional, sensorial ou psicos-
sociológia. Essa satisfação em clientes institucionais geralmente é
de ordem funcional. Já em clientes individuais, além de funcional,
pode ser de ordem sensorial ou psicossociológica.
O ciclo do consumo aciona o início do ciclo da produção com
a realização do pedido pelo cliente, e o fim desse ciclo ocorre com a
entrega do produto ao cliente. 9 Entre um pedido e outro, o cliente
está sujeito a criar ou desenvolver novas necessidades e, conse-
quentemente, novos valores. Já o ciclo da produção pode ser divido
em três níveis: no primeiro, é preciso identificar a voz do cliente,
buscar, diante das necessidades dos clientes, oportunidades de
melhoria, identificar as mudas e realizar kaizen de fluxo (kaikaku),
quando necessário; no segundo nível, é preciso criar fluxos de
valor dos processos, implantar uma metodologia para a gestão
e melhoria contínua dos processos, buscar a padronização dos
processos e o nivelamento do fluxo. O detalhamento dessas etapas
será realizado no Capítulo 2 deste livro.
FIGURA 1.8 Da utilidade do produto a satisfação do
cliente.
9
Em determinados casos, dependendo da especificidade do processo, do produto
e do cliente, o ciclo do produto vai até a forma de descarte dele próprio ou de sua
embalagem.

20 LEAN
MANUFACTURING
No terceiro nível, consideram-se os métodos, sistemas ou pro-
gramas vinculados ao Sistema Lean Manufacturing. Este livro
priorizou oito ações por meio de métodos que devem ser associadas
em quatro grupos, todos convergindo para a filosofia just in time,
como mostra a Figura 1.9. O detalhamento desses grupos será
realizado no Capítulo 3 do livro.
Os sete desperdícios
fundamentaisO foco permanente no Pensamento Lean tem como suporte
principal a eliminação de mudas (desperdícios) em todas as
etapase em todos os níveis do processo produtivo por meio da otimização
ou de mudanças das ações que as geram. Muitos têm sido os méto-
dos ou as técnicas utilizadas para esse fim. Uma das mais eficazes
surgiu a partir das preocupações de Taiichi Ohno, que desenvolveu
suas ideias como executivo da Toyota.
Ohno tinha duas posições notáveis em relação aos resultados
organizacionais: em uma ele acreditava que “o aumento da eficácia
só faz sentido quando está associado à redução de custos” e, na
FIGURA 1.9 Os métodos, sistemas e programas para Lean
Manufacturing.

Manufacturing
21
outra, que “a eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao
mesmo tempo, para a fábrica como um todo”. 1
0
É ainda de Ohno a proposta de equação: Capacidade atual =
Trabalho + Desperdício. Ele associou a variável trabalho, em pri-
meiro plano, aos colaboradores: é possível produzir mais com a
mesma ou com menos força de trabalho. A eficiência total deve ser
atingida com o zero desperdício.
Todavia, foi Shigeo Shingo, consultor da Toyota na época de
Ohno, quem o auxiliou e ampliou as formas de entendimento
sobre o desperdício não só com foco na mão de obra, mas também
considerando todas as outras atividades organizacionais. Assim,
foram elencados sete grandes grupos potenciais de ocorrência
de desperdício, apresentados na Figura 1.10: superprodução, es-
pera, transporte, processos, estoque, movimentação e produtos
defeituosos.
O desperdício associado à superprodução diz respeito à pro-
dução em excesso, ou seja, em quantidades elevadas ou no tempo
errado, o que gera estoques adicionais e tende a omitir problemas
em todo o processo. Já o desperdício em virtude da espera está as-
FIGURA 1.10 Os sete desperdícios de Ohno e
Shingo.
10
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga
escala.Porto Alegre: Bookman, p.
38.

22 LEAN
MANUFACTURING
sociado ao tempo parado da mão de obra, peças ou equipamentos
e pode-se dividir em espera do lote ou espera do processo; no
entanto, os dois tempos de espera são significativos e tendem a
trazer desperdícios.
O desperdício vinculado às atividades de transporte é causado
principalmente por layouts mal projetados, o que tem como con-
sequência uma grande — e muitas vezes desnecessária — movi-
mentação de peças, estoques e equipamentos, gerando custos e
desperdícios.
O desperdício proveniente do processo diz respeito à metodo-
logia de processamento em si: procedimentos e atividades des-
necessárias ou superdimensionadas, utilização de equipamentos
dimensionados de maneira inadequada, alocação de mão de obra
não compatível, entre outros. A análise desse tipo de desperdício
possibilita identificar o que está sendo utilizado ou colocado à dis-
posição do processo e que tem custos, mas não gera valor para o
produto do processo.
O desperdício relacionado a estoque é causado pela estoca-
gem de peças ou produtos semiacabados em quantidades su-
periores ao realmente necessário, o que pode ocorrer por conta
de vários fatores e, além de imobilizar capital sem necessidade,
pode trazer várias outras consequências, como utilização não
adequada de espaços, omissão de falhas no fluxo ou nivelamento
do processo, riscos com estocagem e outros custos vinculados
à estocagem.
O desperdício quanto à movimentação está relacionado prin-
cipalmente ao movimento interno dos operadores nas estações
de trabalho para realizar suas tarefas específicas diante do po-
sicionamento das ferramentas, do layout e da localização dos
equipamentos, dos aspectos ergonômicos dos equipamentos e
do próprio setor produtivo. O desperdício motivado por produtos
defeituosos é provocado pela produção de bens ou serviços fora
das especificações e necessidades dos clientes internos ou ex-
ternos, o que provoca retrabalho ou refugo, acarretando elevados
custos e desperdícios para a organização.

Manufacturing
23
Outros estudos e modelos também priorizam a identificação
e o controle dos desperdícios e das perdas, entre eles a trilogia da
qualidade e a manutenção produtiva total, que são apresentados
a seguir.
Juran e o
desperdícioJoseph Juran, um dos gurus da metodologia da gestão da qua-
lidade total, ao definir sua trilogia da qualidade (Figura 1.11) com
base no planejamento, no controle e na melhoria da qualidade,
sugeriu uma divisão das perdas, associadas diretamente aos cus-
tos desnecessários e que provocam desperdícios em dois níveis:
as perdas esporádicas e as perdas crônicas. As perdas esporádicas
são de fácil identificação e, muitas vezes, aparentemente de solu-
ção simples; já algumas das perdas crônicas também podem ser
identificadas com relativa facilidade, e algumas estão até
associa-das às perdas esporádicas, mas suas causas estão relacionadas
ao planejamento ou projeto, sendo a relação causa-efeito muitas
FIGURA 1.11 A trilogia da qualidade de
Juran.

24 LEAN
MANUFACTURING
vezes de identificação não simplista. Nesse caso, é necessária a
utilização de técnicas e ferramentas próprias para identificação
da causa raiz e eliminação das perdas e dos desperdícios para
a busca da devida solução. 1
1
A eliminação ou redução das per-
das crônicas está associada diretamente à redução de custos do
processo.
JIPM e o
desperdícioO Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) apresentou, na
década 1970, outra significativa contribuição com o objetivo de
identificar e combater o desperdício por meio da incansável perse-
guição das perdas associadas aos processos de manutenção. Com a
criação do sistema de manutenção produtiva total (Total
ProductiveMaintenance – TPM), assunto a ser tratado no Capítulo 3, o JIPM
identificou 16 tipos de perdas que provocam desperdício ao não
agregar valor ao produto final:
• Perdas por quebra de equipamento;
• Perdas por troca de ferramenta;
• Perdas por falhas no processo;
• Perdas por espera;
• Perdas por velocidade de equipamento;
• Perdas por rendimento do equipamento;
• Perdas na administração;
• Perdas na mobilidade operacional;
• Perdas na organização da linha;
• Perdas na logística;
• Perdas na medição;
• Perdas relativas à energia;
• Perdas relativas ao
material;• Perdas relativas a ferramentas;
• Perdas com a mudança de dispositivo de controle;
• Perdas por retrabalho.
11
Maior detalhamento da trilogia da qualidade poderá ser encontrada em
RODRIGUES, M. Ações para a qualidade. 4ª edição. São Paulo: Campus,
2012.

Manufacturing
25
O Sistema Toyota de Produção
como referência
inicialA Toyota foi a grande referência para a sistematização do Sistema
Lean Manufacturing. Além das publicações clássicas de Taiichi
Ohno e Shigeo Shingo, relatando suas experiências como executivo
e consultor da Toyota, respectivamente, têm-se as contribuições de
James Womack e seus colaboradores, e de Jeffrey Liker, em que são
feitas muitas, importantes e esclarecedoras considerações sobre o
Sistema Toyota de Produção (STP).
O sonho de um novo sistema de produção nasceu a partir de
Kiichiro Toyoda, sempre se espelhando em seu pai, Sakichi Toyo-
da, um inventor e revolucionário quanto às formas de produzir.
Kiichiro, em 1929, visitou a unidade Rouge da Ford, em Detroid,
e esse foi um dos motivadores para a criação, em 1933, da Toyota
Motor Company. Uma visão embrionária de uma maneira de
operacionalizar o processo produtivo, que seria chamado pos-
teriormente just in time, já era, naquela época,considerada por
Toyoda.
A sua operacionalização teve início a partir das investigações e
observações de Eiji Toyoda em uma visita feita, em 1950, à mesma
unidade da Ford visitada por seu primo, Kiichiro Toyoda, o que o
motivou a ter como missão aumentar a eficácia da Toyota com base
na movimentação dos materiais e na liderança com criatividade,
habilidade, conhecimento, sempre voltada a iniciativas produtivas.
E Eiji Toyoda teve o apoio do engenheiro chinês Taiichi Ohno, cola-
borador da Toyota na época e que também conheceu várias fábricas
nos Estados Unidos, inclusive unidades da Ford e General Motors.
Mas o que chamou a atenção de Ohno nos Estados Unidos foi,
principalmente, a eficácia do supermercado Piggly Wiggly quanto à
movimentação de materiais e mercadorias. O “método” adotado por
esse supermercado serviu de base para que anos depois Ohno crias-
se as bases para a filosofia just in
time
. As iniciativas de Ohno foram
reforçadas pelas incansáveis tentativas de melhoria idealizadas
pelo consultor Shigeo Shingo. O Quadro 1.1 apresenta os principais
gurus do STP com suas respectivas contribuições.

26 LEAN
MANUFACTURING
Jeffrey Liker contribuiu para um entendimento do STP com suas
diversas pesquisas e consequentes publicações com abordagens
gerenciais sistematizadas e objetivas, e é com um questionamento
apresentado por esse autor que se pode dar sequência a essa apre-
sentação: qual é o segredo do sucesso da Toyota? O próprio autor
responde ao questionamento dizendo que a principal justificativa
Quadro 1.1 Os gurus do STP
GURUS DO STP CONTRIBUIÇÃO PARA O
STPSAKICHI
TOYODA(1867-
1930)
Revolucionou a indústria têxtil no final do século XIX ao inventar
a primeira máquina de fiar elétrica no Japão e, posteriormente,
uma máquina de fiar automática, com dispositivos que
identificavam automaticamente os desvios ou erros de operações
e, consequentemente, desligava a máquina. O invento, na época
revolucionário, foi vendido à empresa inglesa Platt Brothers, e o
negociador foi seu filho, Kiichiro
Toyoda.KIICHIRO
TOYODA(1894-
1952)
Filho de Sakichi Toyoda, que criou, em 1933, com os recursos
financeiros obtidos na negociação com a Platt Brothers, a Toyota
Motors Corporation. Foi, desde o início, um grande incentivador a
ideias e métodos racionais para a redução de
desperdícios.EIJI
TOYODA(1913-
)
Sobrinho de Sakichi Toyoda e ex-presidente da Toyota. Eiji
Toyoda visitou plantas automobilísticas norte-americanas
em 1950 e levou para o Japão questionamentos e ideias que
motivaram o surgimento do STP.
TAIICHI
OHNO(1912-
1990)
Engenheiro mecânico nascido na China e ex-vice-presidente
da Toyota, é considerado o criador do Sistema Toyota de
Produção. Entrou para a Toyota em 1933 e, desde então,
passou a compartilhar e operacionalizar as ideias de Kiichiro
Toyoda para eliminação dos desperdícios e reduzir perdas na
produção. Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção
e o just in time , motivado por questionamentos, e a não
coerência por ele observada nos modelos existentes na epoca e
em suas observações pessoais sobre a forma de operação dos
supermercados dos Estados Unidos.
SHIGEO SHINGO
(1909-
1990)
Como consultor da Toyota, colaborou intensamente para
operacionalizar as ideias de Ohno. Shigeo Shingo é autor de
varios livros e é o grande responsavel pelo desenvolvimento
de várias das técnicas utilizadas hoje no mundo produtivo, entre
elas a troca rápida de
ferramenta.FUJIO CHO
(1937-
)
Ex-presidente da Toyota, criou a Casa do STP, que procura
sistematizar e apresentar de forma objetiva e clara todas as
ações, os métodos, os sistemas e os programas do STP

Manufacturing
27
para tal sucesso é a excelência operacional com base em métodos,
sistemas e programas para a busca da qualidade contínua como
parte atuante da estratégia da organização e, também, a filosofia or-
ganizacional voltada para as pessoas, priorizando a compreensão,
o respeito, a motivação e a otimização de suas forças de trabalho.
A integração dos métodos, sistemas e programas com a busca
da excelência operacional foi sistematizada por Fujio Cho, que
também trabalhou com Ohno e chegou à presidência da Toyota por
meio do que ficou conhecido como “Casa do STP” (Figura 1.12).
A citada formação estabelece como meta a melhor qualidade, o
menor custo, o menor lead time, mais segurança, a moral e o
com-prometimento elevado. Como base inicial para atingir essas metas
está a filosofia da Toyota, seguida por um gerenciamento visual, por
processos estáveis e padronizados e produção nivelada.
A operacionalidade e busca da eficácia do sistema proposto pelo
modelo de Cho é feita por meio de quatro pilares, com métodos,
sistemas ou programas, todos buscando a melhoria contínua: o
FIGURA 1.12 A casa do
STP.
Fonte:Liker (2005),
p.51.

28 LEAN
MANUFACTURING
just in time, a autonomação (jidoca), o foco nas pessoas e equipes
de trabalho e o foco na redução das perdas. Todos serão tratados
por este livro no Capítulo 3.
Os princípios da Toyota (4P's) representam o fluído para a ope-
racionalização do modelo sistematizado por Cho. Outro aspecto
relevante, ressaltado por Ohno, para administrar o STP, são as folhas
de trabalho padrão (Relatório A3). A seguir, serão apresentados os
4P's e o Relatório
A3.
Os 4P's da
ToyotaJá em 1934 a Toyota estabeleceu sua primeira relação de princí-
pios que foram posteriormente atualizados. Com habilidade para
possibilitar um entendimento adequado desses princípios e de suas
operacionalizações, J. Liker descreve a base do STP em 14 outros
princípios básicos, divididos didaticamente em quatro grupos
denominados 4P's: philosophy (filosofia), processos, parceiros e
problemas (veja a Figura
1.13).
FIGURA 1.13 Os 4P's da
Toyota.
Fonte:Adaptado de Liker (2005),
p.28.

Manufacturing
29
A filosofia dá um norte a toda a organização ao associar de
maneira eficaz seus objetivos, seus valores, sua visão de futuro e
sua missão. Isso deve ser operacionalizado por meio de um plano
estratégico integrado.
O processo é analisado por intermédio de sete princípios:
• Fluxo de processos
contínuo
: explicita problemas que devem
contemplar e alinhar o desmembramento dos objetivos e das
estratégias organizacionais para todos os níveis e setores da
organização, sempre focando na relação fornecedor-cliente,
em todos os níveis, buscando valor no fornecedor e atendendo
ao valor do cliente imediato, o que pode ser atingido por meio
da gestão estratégica de processos. Para ajudar a atingir esse
princípio, a organização e o layout da linha que podem ser
trabalhados por meio do programa 5S e das células de produção,
respectivamente, são boas alternativas.
• Sistema puxado evitando a superprodução : tem início no
momento em que são acionados pelo cliente; e deve ocorrer com
as especificações e o valor que ele quer, no momento em que ele
quer e na quantidade desejada. O Kanban tem sido o sistema que
tem operacionalizado a produção puxada, e para aumentar sua
eficácia com a coleta de insumos pode-se utilizar o Milk
Run.• Nivelamento da carga de
trabalho
: também conhecido por
heijunka, busca nivelar a carga de trabalho por meio da coordenação
integrada de todas as unidades, os equipamentos e as equipes de
trabalho. Busca-se o nivelamento por intermédio do mapeamento,
da medição, da gestão e do controle dos processos.
• Cultura da
qualidade
, fazendo certo na primeira
vez
: um dos
principais focos do Sistema Lean é produzir certo na primeira
vez, sem retrabalho. Assim, é preciso criar uma cultura para
priorizar a solução de problemas de maneira rápida e eficaz, com
a criação de sistemas programados para identificar falhas ou
interrompendo imediatamente toda a produção ao se identificar
alguma anomalia. O Poka-Yoke e a autonomação, jidoca, tem
auxiliado a garantir a integridade de produtos semiacabados
em toda a
linha.• Padronização para melhoria contínua e aprendizagem :
é preciso definir o ponto ótimo para cada ação a partir das

30 LEAN
MANUFACTURING
melhores práticas, capacitando os colaboradores e calibrando
todos os equipamentos, para depois padronizar. A estabilidade
das ações possibilita previsões adequadas e dentro das metas
estabelecidas, e é o passo anterior a padronização.
• Controle visual , explicitando os
problemas
: a observação in-loco
é a melhor ação para identificar prováveis anomalias; sendo assim, é
preciso preparar toda a linha com indicadores visuais simples e
de fácil acesso. A gestão visual tem sido uma das medidas simples
e eficazes utilizadas nas organizações que buscam o Sistema
Lean. O Programa 5S, Poka-Yoke e a autonomação, e alguns
elementos ou etapas do TPM e do Kanban, auxiliam a dinamizar
o controle visual.
• Tecnologia alinhada aos processos e funcionários : as
organizações Lean buscam na tecnologia um meio, e não um fim,
e as pessoas representam o foco principal. As novas tecnologias
são bem-vindas mas necessariamente devem se adaptar à
cultura e ao modelo de gestão da organização. A TPM, a TRF e a
autonomação são exemplos das participações ativa das pessoas
diante das características e tecnologia dos equipamentos, para
melhores resultados.
A parceria é analisada por meio de três princípios:
• Desenvolvimento de líderes comprometidos com o
trabalho e afilosofi
a
: os lideres devem disseminar os princípios da organização
e conhecer plenamente todas as atividades operacionais. Um
plano de carreiras consistente e políticas de RH vinculadas aos
objetivos estratégicos garantem que os líderes terão origem na
base da organização e longa permanência nesta.
• Desenvolvimento de pessoas e equipes : a cultura da
organização deve ser entendida e compartilhada por todos. Os
colaboradores e as equipes devem ter um conhecimento pleno
de suas atividades específicas, mas também envolvimento e
responsabilidade com todas as outras atividades da organização.
A operacionalização pode ocorrer por meio de um programa de
treinamento e da utilização de técnicas para o comprometimento
dos colaboradores.
• Cooperação e Respeito aos parceiros e
fornecedores
: a integração
e o compartilhamento de conhecimento com os parceiros e

Manufacturing
31
fornecedores devem ser um dos pilares da organização. Geralmente,
essas relações devem ser de longo prazo, estabelecendo um clima
de cooperação e estabilidade.
Os problemas são analisados, também, por intermédio de três
princípios:
• Participação pessoal nos problemas e
ações
: isso deve fazer
parte da cultura de cada executivo, líder ou colaborador, uma
vez que conhecer pessoalmente a situação-problema tem sido
uma forma de nivelar e unificar as informações.
• Decisões lentas, implementação
rápida:
todos os envolvidos de
alguma maneira no processo devem participar ou contribuir com
dados ou informações para as decisões, que são definidas após
a identificação das várias alternativas. Isso aumenta o tempo para a
tomada de decisão, mas quando definido, já é do conhecimento e
da concordância de todos, o que agiliza sua implementação.
• Aprendizagem como
foco
: os processos de aprendizagem estão
vinculados a aspetos da cultura da organização e às melhores
práticas utilizadas nos processos já estabilizados. Outro aspecto
importante é a proteção do conhecimento com a busca da
manutenção do corpo funcional por longo prazo.
A sistematização apresentada e descrita sobre os princípios da
Toyota, com base nos ensinamentos de J. Liker, pode ser tomada co-
mo um roteiro e objetivos para organizações que buscam o Sistema
Lean. Como se viu, as ações, que partem de posições estratégicas,
são operacionalizadas em todos os níveis da organização, com foco
na mão de obra e em materiais, máquinas e
métodos.
O Relatório A3 da
ToyotaO Relatório A3 (Figura 1.14) é um sistema eficaz de informação,
operacionalizado por meio de uma folha de papel tamanho A3
(27,5 × 42,5 cm). Historicamente, a Toyota utiliza esse meio para
concentrar, de maneira simples e de fácil acesso, todas as infor-
mações relevantes, com o histórico, início, meio e fim da análise,
e com a solução de problemas, status de um projeto, projetos de
mudança, entre outros.

32
LEAN
MANUFACTURING
FIGURA 1.14 Um Relatório A3 de análise e solução de problema.

Manufacturing
33
Ohno atesta que a “folha de papel padrão” é um meio de con-
trole visual e que as informações nela contidas são elementos
importantes para a administração do STP. É por meio desse ins-
trumento que devem se combinar e integrar materiais, colabo-
radores, máquinas, com técnicas e ferramentas de melhoria. O
Relatório A3 pode ter diversas apresentações e informações, de
acordo com seu objetivo específico, e o Relatório A3 para solução
de problemas é o utilizado com maior frequência. Neste, devem
constar todas as etapas para análise e solução, desde a identificação
do problema até definição da causa raiz e o consequente plano de
ação para sua solução. Um relatório A3 de solução de problemas é
a representação gráfica e resumida de todas as ações na execução
de um ciclo
PDCA.
1
2
Nesse relatório, uma folha de papel tamanho A3 é dividida em
setores. Inicialmente em uma linha superior, coloca-se o título ou
tema do relatório, seguidos da:
• Definição e descrição do problema;
• Análise e identificação do problema e causas;
• Plano de ação;
• Análise dos resultados;
• Acompanhamento e Ações futuras.
No final ou no início, abaixo do tema, devem ser inseridos a
unidade, o departamento ou processo analisado, o nome do res-
ponsável, a equipe (se for o caso) e data da concepção do relatório.
Nas etapas de um Relatório A3 são utilizadas ferramentas analí-
ticas, como lista de verificação, gráficos de controle, diagrama
de Pareto, diagrama de causa e efeito, FMEA, gráficos box-plot,
entre outros.
Assim, o Relatório A3 é um excelente meio para viabilizar a
gestão visual e nivelar e integrar as informações, entre os diversos
setores. Sua simplicidade permite a utilização por qualquer orga-
nização que busque melhoria nos seus resultados, em particular
as que buscam o Sistema Lean.
12
Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir Correticamente) será apresentado
no Capítulo
2.

34 LEAN
MANUFACTURING
O Lean
ManufacturingComo já mencionado, o Sistema Lean teve inicialmente a Toyota
como seu maior operacionalizador com uma cultura e princípios
próprios adaptados às especificidades da organização. O sucesso
fez com que muitos autores, consultores e organizações procuras-
sem utilizar seu modelo ou ações como referência, sem uma devida
contextualização das diversas realidades geográficas, culturais,
setoriais ou organizacionais.
O Lean Manufacturing busca uma melhor qualidade para todo
o sistema, com a redução do desperdício, do custo, do lead time e
aumento da rentabilidade e da eficácia no atendimento ao valor
do cliente, como mostra a Figura 1.15.
A virtude para criação de novas maneiras de gerenciar a produ-
ção e a coragem para a implantação de revolucionários e ousados
métodos e sistemas faz com que a Toyota ocupe, em relação ao
Lean Manufacturing, o mesmo papel que a Ford desempenhou
FIGURA 1.15 Resultados do Lean
Manufacturing.

Manufacturing
35
no início do século passado com relação ao sistema de produção
em massa.
Mas é preciso recordar a história. Logo após Henry Ford lançar
seu modelo, diversas novas contribuições surgiram, agregando
conhecimento e valores ao modelo original. Assim, é preciso que
se considere o Lean Manufacturing como um norte dinâmico a ser
atingido, no qual o caminho que cada organização deverá trilhar
provavelmente não será o mesmo adotado por outras organizações.
O Sistema Lean pode ser adotado por organizações de qualquer
setor, e não somente do setor de manufatura, mas é preciso que
sejam levados em consideração alguns aspectos vitais para o suces-
so, como:
• O total comprometimento da alta direção;
• A disciplina e comprometimento do corpo funcional;
• A flexibilidade para o realinhamento da cultura da organização;
• O entendimento adequado do pensamento Lean.
É necessário ainda que a organização entenda e aprenda, em
toda sua plenitude, as diferenças e ações necessárias para a eficaz
integração entre o sistema de consumo e o sistema de produção,
em que, além da busca da satisfação do cliente, o lead time e a
rentabilidade da organização são variáveis imperiosas.
A operacionalização do Lean Manufacturing na busca de resul-
tados tem muitos de seus meios e ações desenvolvidas ou criadas
com foco na pensamento Lean e na busca da gestão da qualidade
total, muitos concebidos no início ou meados do século XX, no
mínimo há mais de 50
anos.
Quanto à necessidade de as pessoas terem o comprometimen-
to, motivação e conhecimento de seus processos, isso também
não é novo. Já se tem uma base conceitual consistente concebida
a partir do fim do século XIX e que foi sistematizada no início do
século XX.
Mas a neurose de “copiar” modelos de excelência de outras
organizações sem uma contextualização adequada, muitas vezes
sem verificar as reais necessidades, ou de utilizar instrumentos

36 LEAN
MANUFACTURING
gerenciais ultrapassados como “novas ideias”, buscando “reinventar
a roda”, tem, de maneira contrária, provocado desperdício.
A todo momento surgem na literatura especializada “novos” e
“revolucionários” modelos ou metodologias. Alguns se propõem
a fazer “milagres” organizacionais. Outros, criados por empresas,
consultores ou autores com o objetivo de personalizar seus modelos
ou produtos com base em conhecimentos já existentes, na busca
de uma maior inserção no mercado da consultoria, ou do conheci-
mento da gestão das organizações. Esses modelos ou metodologias
não têm apresentado resultados adequados.
Assim, muitas das práticas que surgem hoje como as grandes
novidades não são novas. O que hoje se poderia chamar de “novo” é
ter uma visão ampla e seletiva do conhecimento e, a partir desse po-
sicionamento, cada organização deve utilizar o que for necessário
e próprio aos seus processos. É ainda “nova” a consciência dos
profissionais de buscarem soluções no conhecimento já constituído
e sedimentado, compatibilizando-o com as reais necessidades da
organização, para o caminho da eficácia, em vez de adotar o “achis-
mo” ou o “eu já sei” como modelo gerencial prioritário. O “novo” é
um mercado global e competitivo, que não mais admite gestores
amadores com conhecimento apenas prático ou superficial.
É preciso ainda lembrar que o problema maior não é o que o
profissional não sabe, mas sim o que ele sabe, mas que não é mais
verdadeiro ou está ultrapassado. O Lean Manufacturing é um co-
nhecimento já desenvolvido, com diversos métodos, sistemas ou
programas, com histórico e experiência bem-sucedida em muitas
organizações. Em outras, sua implantação não atingiu as metas pre-
vistas, mas tudo isso é conhecimento a ser utilizado como suporte
para as novas implantações.
O Lean Seis
SigmaO termo Lean Seis Sigma surgiu em uma tentativa de
consulto-res de unir as boas práticas do Sistema Lean Manufacturing com
as ferramentas, as técnicas e os métodos utilizados na Metodo-
logia Seis Sigma, originada na Motorola no início dos anos 1980,

Manufacturing
37
dinamizada no final dos anos 1990 na GE e hoje amplamente
utilizada pelas organizações dos diversos setores.
A Metodologia Seis Sigma busca associar ações de melhorias
contínuas de processos com projetos de rupturas, denominados
Projetos Seis Sigma, buscando resultados melhores e mais eficazes,
como mostra a Figura 1.16.
Um Projeto Seis Sigma, seguindo os ensinamentos do Guia
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project
Management Institute), é dividido em cinco fases: D (define —
definir); M (measure — medir); A (analyze — analisar); I (improve
— melhorar); e C (control — controlar). O Quadro 1.2 apresenta o
significado de cada fase.
A Metodologia Seis Sigma “trata a qualidade de maneira sis-
têmica, considerando todas as ações e setores de uma organização,
e não somente as não conformidades de processos isolados”. 1
3
FIGURA 1.16 A metodologia Seis
Sigma.
Fonte:Rodrigues (2012), p.
16.
13
Em Rodrigues (2012), na pagina 17, em obra citada nas Referencias Bibliograficas
desse livro.

38 LEAN
MANUFACTURING
Já o “Projeto Seis Sigma, por meio do DMAIC, é o instrumento
utilizado por essa metodologia para criar ou modificar os processos
ou produtos na busca da melhoria”. 1
4
Nos Projetos Seis Sigma, os profissionais recebem treinamento
próprio e ocupam funções específicas denominadas de:
• Master Black Belt — instrutores e mentores das ações para
viabilizar a metodologia.
• Black Belt (faixa preta) — líder de equipes de projetos Seis
Sigma
.• Green Belt (faixa verde) — membros de equipes de projetos
Seis
Sigma.• Champion — facilitador ou patrocinador de projetos
Seis Sigma ao realizar o elo entre o nível estratégico
e o operacional.
Diante da importância e ampla utilização pelo mercado, é
preciso que o leitor busque um aprofundamento nos conceitos
e técnicas específicas da Metodologia Seis Sigma. 1
5
15
Não é objetivo deste livro tratar da Metodologia Seis Sigma, mas se o leitor
quiser se aprofundar nesse tema leia Entendendo, aprendendo e desenvolvendo
qualidade padrão seis sigma, do mesmo autor deste livro e lançado pela mesma
editora
.
Quadro 1.2 As fases de um projeto Seis Sigma
GUIAPMBOK PROJETO SEIS SIGMA
FASE
S
DMAI
C
Iniciação D Definir os processos críticos e os objetivos diante
do negócio e das expectativas e necessidades dos
clientes.Planejamento M Medir o desempenho do processo e identificar
os problemas e a intensidade destes.
Execuçã
o
A Analisar o desempenho e as causas dos problemas.
Finalizaçã
o
I Melhorar o processo, eliminando os problemas, reduzindo
custos e agregando valores para o
cliente.Control
e
C Controlar o desempenho do
processo.
Font
e
: Rodrigues (2012),
p.28.
14
Em Rodrigues (2012), na página 30, em obra citada nas Referências
Bibliográficas deste livro.

Manufacturing
39
O Lean
ManagementO Lean Management vem sendo utilizado para denominar uma
filosofia de gestão, com foco na gestão estratégica e integrada dos
processos, que tem como base principal o pensamento Lean em
toda a organização a partir do desdobramento das estratégias, de-
limitação dos processos, definição de seus indicadores vinculados
aos objetivos estratégicos e de suas consequentes metas.
Tanto o Lean Seis Sigma, quanto o Lean Management, como ou-
tros termos com menor utilização, como Lean Enterprise ou Lean
Business System, são tentativas de utilizar o termo lean, que vem
ganhando credibilidade no mundo organizacional, principalmente
no setor da manufatura, para divulgação de conhecimento já exis-
tente com outras denominações ou embalagens. São variações
sobre o mesmo tema. É preciso atenção por parte das organizações
para identificação de suas necessidades reais e busca dos caminhos
consistentes, sem modismos.

41
Aprendendo
o Suporte para o Lean
Manufacturing
O melhor tipo de administração usada
atualmente pode ser definido como um sistema
em que os trabalhadores dão os seus melhores
esforços e recebem estímulos especiais
dos seus patrões.
Frederik
TaylorO pai da produtividade
Este capítulo tem por objetivo apresentar o principal suporte
para um sistema produtivo, em particular para o Lean Manufac-
turing: os processos. Inicialmente, serão trabalhados os conceitos
básicos e as métricas para a medição de um processo com a apre-
sentação dos principais e atuais modelos que buscam alinhar e
analisar os indicadores de desempenho diante dos objetivos da
organização.
Seguindo o roteiro inicial apresentado de maneira com-
pleta na Figura 1.7, no Capítulo 1, este capitulo dará sequência
com a apresentação das ferramentas e técnicas para análi-
se e melhoria dos processos, padronização e nivelamento dos
processos, conforme a Figura 2.1, que apresenta o roteiro pa-
ra a gestão dos processos organizacionais, desde a necessida-
de de criação de um fluxo de valor, motivada pelo cliente do
processo.
2

42 LEan ManuFaCturIng
Gestão e medição do
desempenhodos
processosa existência de uma organização tem início com a elaboração
dos elementos, que devem nortear suas ações e sua cultura para
viabilizar seus negócios. a missão, os valores e a visão são elemen-
tos imperiosos, que devem dar uma identidade à organização
e um caminho de acordo com sua realidade e seu estado desejado
idealizado (veja a Figura 2.2).
a caminhada na busca do estado desejado tem trajetória e
etapas disciplinadas pelos objetivos estratégicos; já as estratégias
buscam, nesse sentido, viabilizar as estruturas, as unidades de
negócios ou operacionais e os colaboradores, para unificar, integrar
e personalizar o valor ao qual a organização se propõe a atender,
para um eficaz desempenho do fluxo de valor e alinhamento e
harmonia da cadeia de valor em todo o ciclo de produção.
a integração da cadeia de valor no sistema produtivo é feita por
meio dos processos. um processo é um conjunto de atividades com
início e fim bem delimitados, cujo objetivo é prestar atendimento
FIGURA 2.1 A Busca de excelência dos processos diante de um ciclo
produtivo.

Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean
Manufacturing
43
do valor e que busca, por meio de ações realizadas por máquinas e
colaboradores, transformar elementos de entradas (insumos, peças,
entre outros), agregando valor para elementos de saída (sistemas,
produtos, entre outros).
na Figura 2.3 é apresentado um processo padrão: na entrada,
temos o elemento que deve ser processado e modificado, e, na
saída, o produto desejado. Seguem alguns exemplos:
• Em uma montadora, a entrada pode ser peças e a saída, um
automóvel
;• Em um escritório de contabilidade, a entrada pode ser dados
contábeis e a saída, um balanço financeiro;
• Em uma escola, a entrada pode ser o aluno e a saída, esse
aluno com conhecimento;
• Em uma unidade interna de uma montadora, a entrada pode
ser uma chapa e a saída, essa chapa perfurada destinada à
estação de trabalho seguinte.
FIGURA 2.2 Estágios e dinâmica de uma
organização.

ainda na entrada, encontra-se todo o suporte e a infraestrutura
necessária para viabilizar o início das atividades: colaboradores,
equipamentos, tecnologia, instalações, entre outros. Já a saída do
processo é o resultado: o produto destinado ao cliente final, ou um
componente, ou serviço destinado a um cliente interno.
a metodologia de processamento ordena e disciplina as ativida-
des, que têm início a partir de ações que podem utilizar conhecimen-
tos e tecnologias específicas, máquinas e equipamentos próprios,
e colaboradores capacitados para realização das atividades.
um processo em qualquer organização ou qualquer área pode ter
como subproduto indesejado os problemas socioambientais. Isso
sempre ocorreu, mas só recentemente as organizações passaram a
se preocupar com esse importante aspecto. assim, hoje o objetivo
de um processo é, diante de uma mesma entrada, obter uma melhor
saída, minimizando ou eliminando as possibilidades de problemas
socioambientais
.
FIGURA 2.3 Etapas de um
processo.

Manufacturing
45
O significado de melhor saída está relacionado ao desempenho
e depende da especificidade e do objetivo do processo, e pode estar
relacionado a diversas variáveis, entre elas:
• Confiabilidade;
• Crescimento;
• Custo;
• Flexibilidade;
• Grau de inovação;
• Grau de internacionalização;
• Prazo;
• Produtividade;
• Qualidade
;• Rentabilidade
;• Velocidade
;• Volume
.
O desempenho tem origem e é viabilizado pelo processo, sendo
que a medição dessas variáveis atestam o nível de desempenho de
um processo e são denominadas indicadores de desempenho (ID).
Eles estão diretamente associados à eficiência e eficácia da gestão,
bem como ao controle dos processos e de toda a organização. É
de vital importância para o gestor que os IDs sejam confiáveis,
obtidos com a periodicidade necessária, no grau de precisão
exigido pelo processo e na quantidade certa. Hoje, o desempenho
organizacional e o alcance dos objetivos estratégicos são vistos
como frutos dos resultados alinhados dos diversos processos, mas
durante muito tempo o único ID considerado por uma organiza-
ção para a medição de seu resultado era o financeiro, por meio
dos processos tradicionais com informações apenas em aspectos
financeiros e contábeis, não considerando os requisitos para
atendimento dos valores da cadeia de clientes de um processo
produtivo.
Esses sistemas tradicionais de medição foram desenvolvidos no
contexto do sistema de produção em massa e tinham como foco
uma visão de curto prazo e setorial por meio da maximização da
produtividade, da minimização dos custos, da eficiência na realização

das tarefas e da busca da maior padronização. Os pioneiros na
utilização desses modelos, no início do século XX, foram a DuPont
e a general Motors.
Os sistemas de medição evoluíram, mas ainda é considerado
como suporte o sistema de produção em massa. a partir dos
anos 1980, muitas organizações passaram a utilizar diversas
medidas, ainda focadas somente no desempenho contábil ou
financeiro. as mais utilizadas como indicadores financeiros
ainda são Return on Investment (rOI) 1 e a Economic Value
Ad-ded
(EVA)
2. Já como indicador contábil, a Earnings Before In-
terest, Taxes, Depreciation and Amortiation (EBItDa) 3 tem sido
a prioritária.
atualmente, isso não é mais suficiente. Diante das tendências
dos sistemas de produção e da busca cada vez maior do Lean Ma-
nufacturing, as medidas de desempenho utilizadas até a década
de 1990 deixaram de ser suficientes para uma medição do desem-
penho pleno nas etapas de um ciclo de produção e no resultado
final
.
a eficaz e integrada medida do desempenho é um dos aspectos
de maior relevância no atual contexto organizacional e só se pode
gerenciar, controlar e melhorar aquilo que se pode medir. a medida
do desempenho é um feedback do próprio processo, que pode
sugerir ajustes ou mudanças e que vai facilitar a gestão, o controle,
a definição de responsabilidades, a identificação de falhas e de
desperdício, e o consequente realinhamento dos processos e dos
objetivos estratégicos.
a medição do desempenho em uma organização deve ser feita
em três dimensões: individual, por unidade e com foco no mercado,
sempre considerando os aspectos organizacionais, culturais e de
1
rOI é a taxa de retorno, ou lucro, futuro a ser apurado em negócios ou aplicações
financeiras.
2
EVA é o ganho final de capital, riqueza sob o foco
econômico.3
EBItDa é um indicador contábil que apresenta o caixa operacional de uma
organização, quanto a empresa gera de recursos apenas através de suas atividades
operacionais, não são considerados os custos financeiros ou os impostos.

Manufacturing
47
mercado. um ID sempre deve estar alinhado ao objetivo da organi-
zação e a especificidade de seu processo, e por essa razão é preciso
também verificar sua viabilidade estratégica, organizacional e
operacional. um “bom” ID deve ter em relação ao processo em que
está medindo os seguintes aspectos:
• Abrangência;
• Acessibilidade
;• Confiabilidade;
• Economicidade;
• Estabilidade
;• Independência;
• Praticidade
;• Relevância;
• Representatividade;
• Simplicidade;
• Validade
.
O ID, com suas medidas, precisa contribuir com informações
atualizadas para a realização do objetivo estratégico da organização
(Figura 2.4) e, diante disso, é preciso sempre estar alinhado, ter
harmonia e sinergia vertical e horizontal com os indicadores dos
FIGURA 2.4 Da visão às metas dos
indicadores.

outros processos. O alinhamento vertical entre indicadores busca
evitar conflitos entre os indicadores dos diversos níveis hierárqui-
cos. Já o alinhamento horizontal busca garantir a harmonia entre
os indicadores de um mesmo nível hierárquico.
Seguem algumas recomendações sobre os indicadores de de-
sempenho:
• Os indicadores são muito úteis, para apoiar e direcionar as
decisões gerenciais, mas isolados não têm representatividade
e podem induzir a erros;
• Os resultados dos processos não podem ser garantidos apenas
com base nos indicadores de maneira isolada;
• Um processo comporta vários indicadores, mas sempre
é aconselhável identificar os prioritários e trabalhar com
poucos;
• Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente,
e não podem perder de foco os objetivos da organização;
• É vital o alinhamento horizontal e vertical do sistema de
indicadores tomando como norte os objetivos da organização.
Métodos para alinhamento e medição
do
desempenhoCom o objetivo de agrupar, alinhar, controlar e gerenciar os
indicadores de desempenho dos processos em todos os níveis
organizacionais, diante das novas tendências dos sistemas de
produção e da importância de relacioná-los e alinhá-los com
os objetivos estratégicos, surgiram nos últimos 20 anos vários
modelos para a medição do desempenho organizacional. Es-
ses modelos facilitaram a gestão e o monitoramento pelo nível
estratégico com informações mais confiáveis, algumas em tem-
po real, para o melhor entendimento e controle do desempe-
nho de toda a organização. Dentre os modelos mais conhecidos
estão:
• Balanced Scorecard
(BSC);• Performance
Pyramid;• Performance
Prism.

Manufacturing
49
Balanced
ScorecardO Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de medição do
de-sempenho organizacional, proposto por robert Kaplan e David
norton, que busca, por meio de quatro perspectivas interligadas
— financeira, cliente, processos internos e conhecimento — medir
o desempenho da organização em relação ao seu mercado por meio
de uma relação de causa e efeito nas diversas etapas e processos de
uma organização (veja Figura 2.5).
a relação de causa e efeito, como os autores do modelo mos-
tram, é um dos pontos fortes para o balanceamento dos diversos
processos e concepção de um mapa estratégico, tendo em vista
as demandas do nível estratégico por retorno do capital investido
ou sobre o valor econômico agregado. A Figura 2.6 apresenta um
exemplo dessa relação de causa e efeito.
O BSC inicialmente teve como objetivo utilizar medidas não
financeiras para alinhar os indicadores dos processos críticos e,
em um segundo momento, buscou-se um alinhamento desses in-
dicadores com os objetivos estratégicos com foco no atendimento
à perspectiva financeira. atualmente, o BSC é considerado um
FIGURA 2.5
O
balanced
scorecard (BSC).

método que busca apoiar a organização na concepção e gestão
da visão, buscando nivelar os objetivos de curto, médio e longo
prazos, e na implementação e desdobramento das estratégias, com
o balanceamento a partir dos indicadores de desempenho.
as perspectivas do BSC são:
• Perspectiva
financeira:
refere-se aos resultados finais das ações
empreendidas e dos recursos necessários às outras dimensões.
Essa perspectiva tem por função medir o crescimento da
organização, a atratividade e confiabilidade perante o mercado
e os parceiros. Esses indicadores financeiros indicam como
foram os esforços das outras áreas em termos de rentabilidade
e ganhos incrementais, permitindo à organização ligar seus
objetivos financeiros com seus objetivos estratégicos. Essa
perspectiva utiliza como indicadores o crescimento da receita,
a redução de custos, a melhoria da produtividade, a utilização
dos ativos, entre outros.
FIGURA 2.6 Exemplo de Relação de Causa e Efeito no
BSC.
Fonte:Adaptado de
Kaplane Norton (1997),
p.31.

Manufacturing
51
• Perspectiva do cliente: refere-se à medição de como a
organização está atendendo os valores de seus clientes. Essa
perspectiva utiliza como indicadores a satisfação dos clientes,
a retenção de clientes, a captação de clientes, a participação de
mercado, entre outros.
• Perspectiva dos processos
internos:
refere-se à medição dos
processos de negócios, operacionais e administrativos, e suas
capacidades comportamentais, estruturais, operacionais e
tecnológicas, para o eficaz atendimento aos indicadores de
perspectiva dos clientes e para dar suporte às perspectivas
financeiras. Essa perspectiva foca em três processos principais,
inovação, operações e serviço pós-venda, e utiliza como
indicadores a qualidade, o tempo de resposta, custo, entre
outros.
• Perspectiva do conhecimento: refere-se à medição do
aperfeiçoamento contínuo e da busca de habilidade de inovar e
aprender, e tem relação direta com a capacidade de agregar valor
aos processos e produtos. Essa perspectiva foca três processos
principais, capacitação dos colaboradores, capacidades dos
sistemas de informação e motivação, além de comprometimento
dos colaboradores, e utiliza como indicadores a satisfação dos
colaboradores, o grau de aprendizagem, o grau de inovação,
entre outros.
O BSC vem sendo muito utilizado no Brasil. Sua eficácia é
com-provada, e o nível de praticidade, razoável, mas é preciso cuidado
para entender que o BSC não é um modelo de gestão, como muitas
organizações o consideram, mas sim apenas um eficaz sistema de
suporte a medição.
Performance
PyramidO Performance Pyramid é um sistema de medição do
desempenhoorganizacional, proposto por richard Lynch e Kelvin Cross, que foca
na eficiência interna e externa da organização e que prioriza suas
medidas de desempenho na busca da necessidade do consumidor
a partir da medição estratégica e análise dos relatórios decorrentes
dos desdobramentos das estratégias.

a visão é o ponto de partida e o norte a ser seguido por toda a
organização, e deve definir onde a organização está, aonde quer
chegar e com que meios ela vai atingir esse objetivo. as estratégias
são definidas de acordo com o mercado e os aspectos financeiros,
e desdobradas diante dos objetivos e dos aspectos culturais da
organização, considerando, em primeiro plano, a satisfação dos
clientes, a flexibilidade da organização e a produtividade. Para
viabilizar esses objetivos, o modelo considera a qualidade, o tempo
de entrega e de produção, além das perdas nos processos.
Como mostra a Figura 2.7, a Performace Pyramid estabelece
umalinha divisória entre as variáveis com foco interno e externo, ao pas-
so que o mercado, a satisfação do cliente, a qualidade e o tempo de
entrega têm um foco externo. Já as finanças, produtividade, tempo
de produção e perdas no processo têm foco interno. Flexibilidade
da organização apresenta no modelo foco interno e externo.
O modelo também apresenta uma relação de causa e efeito, e
mostra-se mais detalhista que o BSC, o que em alguns casos poderia
ser eficaz. Mas, se comparado com o BSC, tem pouca utilização,
principalmente nas organizações brasileiras.
FIGURA 2.7 A Performance
Pyramid.
Fonte:Adaptado de Cross e Lynch (1990),
p.56.

Manufacturing
53
Performance
PrismO Performance Prism é um modelo tridimensional de medição
de desempenho organizacional integrado proposto por andy neely
e Cris adams, e que tem como foco principal todos os
stakeholdersda organização. O modelo utiliza cinco etapas integradas com
início no que os stakeholders querem, e com final no que os
stake-holders podem favorecer a organização, como mostra a Figura 2.8.
Entre essas duas etapas há três outras: estratégias, processos e
capacidades.
O Performance Prism possibilita uma comunicação estratégica,
integração, gestão dos processos e a identificação das capacidades
necessárias para o alcance do desempenho desejado. Segue um
roteiro norteador, por meio de questionamentos, para um melhor
entendimento do Performance Prism:
1. Quem são e o que querem os
stakeholders?2. Quais as estratégias para atender o que os
stakeholdersquerem?
FIGURA 2.8 O Performance
Prism.
Fonte:Adaptado de Adams e Neely (2002),
p.181.

3. Quais os processos que podem viabilizar as estratégias?
4. Quais as capacidades necessárias para operacionalizar os
processos?
5. Quais as contribuições que as organizações querem dos
stakeholder
s?
Diante de sua estrutura, o Performance Prism dá uma atenção
especial a todos os atores do processos, em particular aos clientes
e acionistas. a relação de causa e efeito também é o suporte do
modelo, que tem como grande virtude fechar o ciclo no mesmo
foco: os
stakeholders.
a posição e amplitude dada as categorias “processos” e “capa-
cidades” dota o modelo de maior flexibilidade, podendo ser uma
alternativa eficaz para as organizações que utilizam o Sistema Lean.
Esse também é um modelo pouco utilizado pelas organizações
brasileiras.
Ferramentas e técnicas para
análisee melhoria dos
processosas ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos pro-
cessos tiveram origens diversas, e muitas inicialmente foram
destinadas a outros fins. Mas, em meados dos anos 1950, Kao-
ru Ishikawa fez o agrupamento dessas ferramentas e técnicas
com o objetivo de que qualquer operador tivesse condições de
utilizá-las em uma sequência lógica e obter informações, que
deveriam ser repassadas para que os gestores melhorassem os
processos. Ishikawa organizou inicialmente estas sete ferra-
mentas e técnicas: lista de verificação, fluxograma, histograma,
gráfico de controle, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa
e gráficos de dispersão.
O ciclo PDCA, que foi criado nos anos 1930 nos Estados Unidos
pelo matemático Walter Shewhart e amplamente utilizado por W.
Edwards Deming, serviu de base para agrupar e dar uma sequência
lógica e eficaz às ferramentas. Já as técnicas estatísticas e o Con-
trole Estatístico dos Processos (CEP), também criado por Shewhart,

Manufacturing
55
deram o suporte para a medição e identificação dos desvios por
meio de limites de aceitação predefinidos.
FIGURA 2.9 Principais ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos
processos.

atualmente, muitas outras ferramentas e técnicas, algumas
mais sofisticadas e com maior grau de precisão, vêm sendo
utilizadas para análise e melhoria dos processos, muitas dessas
vinculadas ou dando suporte a métodos, sistemas e programas
que servem de base para o Lean Manufacturing. 4 a Figura 2.9
apresenta de forma resumida as principais ferramentas e técnicas
aqui referenciadas.
Padronização dos
processosO conceito de padronização, como já foi apresentado na in-
trodução deste livro, surge juntamente com o taylorismo, no início
do século XX, e foi o suporte principal para o sistema de produção
em massa. não é correto dizer que hoje o contexto de padronização
FIGURA 2.9
(cont.)
4
não é objetivo deste livro tratar dessas ferramentas e técnicas. Caso o leitor
queira se aprofundar nesse tema, consulte o livro Entendendo, aprendendo e
desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma, deste mesmo autor e lançado pela
mesma editora.

Manufacturing
57
é radicalmente diferente do apresentado no início do século XX, e
como cita Harry Braverman: o taylorismo “como movimento
distin-to desapareceu na grande depressão dos anos 1930, mas, naquele
tempo, o conhecimento dele tinha se difundido na indústria e seus
métodos e sua filosofia eram lugares comuns em muitas escolas
de engenharia e administração”; ou seja, continua Braverman, “o
taylorismo está obsoleto ou superado apenas no sentido em que
uma seita, que tenha se difundido e se tornado amplamente aceita,
venha a desaparecer como seita”.5
taylor propõe na época, de acordo com o contexto social, eco-
nômico e tecnológico, quatro princípios:
• Princípio de
planejamento
, em que pregava o desenvolvimento
de uma ciência do trabalho com a substituição de métodos
empíricos por métodos científicos com o objetivo de reduzir os
movimentos e racionalizar a execução das tarefas;
• Princípio de seleção e
capacitação
, que buscava selecionar e
depois desenvolver cientificamente os colaboradores por meio
do treinamento específico e destinado à tarefa;
• Princípio de
controle
, que tinha como objetivo acompanhar e
controlar a realização das tarefas por meio de supervisores;
• Princípio da
execução
, que visava a uma racional distribuição
de tarefas, definição de responsabilidades e a disciplina de
todo o sistema para, assim, possibilitar melhores resultados
de acordo com o que foi planejado.
Esses princípios foram os responsáveis, entre outros aspectos,
pela busca da produção padrão: da padronização de tarefas, de
ferramentas, de movimentos e de métodos de execução. Eviden-
temente, não é possível utilizar hoje esses conceitos sem uma
contextualização adequada. as relações de trabalho, as funções
e os papéis do colaborador tiveram mudanças radicais, mas a
base dos conceitos de padronização utilizadas até hoje conti-
nuam sendo as apresentadas no início do século passado, isto é,
com nova roupagem, novos papéis para os colaboradores, com
5
Citação de Harry Braverman, nas páginas 83 e 84, em obra citada nas referências
deste livro.

funções diferentes para as máquinas e ferramentas, diante das
novas tecnologias.
O Lean Manufacturing prioriza a padronização, que é um aspec-
to vital para o seu sucesso. Sem padronização não se pode analisar,
propor melhorias ao sistema e, principalmente, possibilitar o fluxo
eficaz da cadeia de valor. a padronização é uma das principais
responsáveis pela estabilidade e pelo fluxo contínuo de uma linha
de produção. Diante do atual contexto, a padronização no setor
produtivo tem dado ênfase a quatro aspectos:
• Padronização do takt-time, que é o tempo em que o produto
completa o ciclo de produção;
• Padronização dos processos;
• Padronização da sequência das operações realizadas;
• Padronização dos estoques nos processos.
a padronização nas organizações que utilizam o Sistema Lean
Manufacturing tem sido uma das responsáveis pelos seguintes
fatores:
• Redução de falhas;
• Estabilidade da linha de produção;
• Produção em pequenos lotes;
• Regulação e melhorias nos processos das funções;
• Valorização, participação e autocontrole dos colaboradores.
Os ciclos PDCA e
SDCAO ciclo PDCA tem como objetivo controlar e indicar
oportunida-des de melhorias em um processo ao identificar os desvios diante
de resultados esperados. É realizado da seguinte maneira: faz-se um
planejamento (P), executa-se o planejamento (D), verifica-se o
resultado (C) e, se este não estiver de acordo com o planejado,
realiza-se uma ação corretiva (a).
Deve-se “rodar” o PDCA no final de cada ciclo de produção ou
ao identificar um desvio. A utilização contínua do PDCA em um
processo leva o seu gestor a identificar a estabilização do processo,
esse é o momento para a padronização.

Manufacturing
59
no nível operacional para o controle e a manutenção do
padrão estabelecido, é utilizada uma variação do PDCA, na qual
o P do planejamento é substituído pelo S de standard (padrão), e
isso deve ser feito de maneira cíclica, ou seja, o padrão deve ser
dinâmico. ao se atingir um padrão, deve-se buscar melhorias,
alterando o padrão anterior e estabelecendo um padrão novo e
mais eficaz, em um processo de melhoria contínua, como mostra
a Figura 2.10.
Massaaki Imai defende que as obrigações entre as melhorias
(PDCA) e manutenção (SDCA) dos processos devem ser comparti-
lhadas pela alta e média gerência e, em um segundo momento,
com os supervisores e os operadores, conforme a distribuição
sugerida na Figura 2.11. Imai sugere ainda que as inovações são de
responsabilidade maior da alta gerência e em um segundo plano
da média gerência.
A organização precisa implantar a cultura do PDCA em todos
os níveis hierárquicos. É preciso pensar, sentir e agir com foco
no PDCA, mais formal ou menos formal, e essa é a maneira
FIGURA 2.10
PDCA
versu
s SDCA.

mais simples e consistente de se criar uma cultura e processos
dinâmicos para a busca de melhores resultados.
Nivelamento dos
processosa busca do Lean Manufacturing tem início com o entendimento
do pensamento lean e o comprometimento do nível estratégico
da organização, além da sensibilização de todo o corpo funcional.
O entendimento do termo muda, de maneira correta, é de vital
importância. O passo seguinte é preparar a organização, no nível
comportamental, estrutural e técnico para a implantação dos prin-
cipais programas e métodos que deverão viabilizar a filosofia JIt e,
depois, vem a implantação desses programas e métodos.
após combater as mudas e iniciar o processo de produção
puxa-da, procurando seguir o ritmo dos pedidos dos clientes, espera-se a
identificação de um problema: a não constância no funcionamento
da linha. Isso provoca períodos de sobrecarga de trabalho e outros
períodos de ociosidade, o que afeta os colaboradores, o equipa-
mento e as estruturas, ou seja, o combate inicial à muda gera o
des-nivelamento (mura) ou a sobrecarga da linha de produção (muri),
que, consequentemente, geram novas muda. É preciso, portanto,
buscar um ponto ótimo: com menor muda, menor mura e menor
muri (Figura
2.12).
a toyota identificou esse problema ainda nos anos 1950, quan-
do passou a fornecer caminhões para que os norte-americanos
FIGURA 2.11 Responsabilidades sobre a mudança e manutenção dos
processos.
Fonte:
Adaptada de Imai (1994), p.
6.

Manufacturing
61
utilizassem na guerra da Coreia. Desde lá, busca-se uma solução
eficaz para o nivelamento da produção em volume e mix (combi-
nação) de produtos, que é conhecido em algumas organizações
por heijunka.
a solução foi não considerar a ordem dos pedidos de cada
cliente, o que não pode ser controlado e pode ter significativas
variabilidades, mas pode definir pequenos períodos e nestes
considerar o total de pedidos e nivelá-los para obter um mesmo
nível de produção a cada momento. Ohno já sugeria, nos anos
1950, que “deve rebaixar os picos e elevar os vales de produção
tanto quanto possível, de modo que a superfície do fluxo seja
suave”.6 Com isso, corre-se o risco do não atendimento imediato
ao cliente, do aumento da quantidade de setup na linha e das
necessidades de programação de pequenos lotes. Quanto à gestão
dos setups, será preciso reduzir o seu tempo, o que será
analisadono Capítulo 3 por meio da troca rápida de ferramentas (trF).
Quanto à programação de pequenos lotes, os sistemas de abas-
tecimento das unidades produtivas e das linhas de produção, Milk
6
OHnO, t. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala.
Porto Alegre: Bookman, 1997, p.
54.
FIGURA 2.12 Os 3
Ms:
muda, mura e
muri
. Fonte:Liker (2005),
p.121.

run e Kanban, são dois dos responsáveis por essa gestão, também
serão apresentados no Capítulo 3.
Já quanto à primeira posição, o não atendimento imediato ao
cliente, isso é verdadeiro no início da implantação do processo
de nivelamento, mas, em um segundo momento, e consideran-
do as unidades de produção, os ganhos para a organização e para
o próprio cliente são significativos, bem maiores que os prováveis
prejuízos identificados, já que o nivelamento tende a eliminar
custos com a ociosidade ou a sobrecarga da linha, e estes são sig-
nificativos. O nivelamento faz com que a linha de produção opere
uniformemente e busque atender os clientes nos diversos compo-
nentes ou produtos. assim, o nivelamento busca a otimização de
todos os recursos da organização, como estrutura, equipamentos,
colaboradores, entre outros.
Ohno fez uma associação clássica esclarecedora entre uma
tartaruga e uma lebre, para exemplificar a importância de um sis-
tema nivelado, ao dizer que: “a lenta, porém consistente, tartaruga
causa menos desperdício e é muito mais desejável que a lebre
veloz que corre na frente e para de vez em quando para cochilar.
O Sistema Toyota de Produção só pode funcionar quando todos os
trabalhadores se tornarem tartarugas”. 7
Com o nivelamento, é possível minimizar os efeitos negativos
da demanda puxada e não previsível do cliente, com a necessidade
de uma produção previsível, com a distribuição e utilização dos
recursos já existentes e da capacidade instalada, de maneira mais
constante em períodos determinados (veja Figura 2.13).
Para a organização atingir o nivelamento, é necessário tempo
para amadurecimento dos processos produtivos e de relaciona-
mento com os diversos clientes, internos e externos, além de um
sistema de planejamento disciplinado e da utilização eficaz de
programas ou sistemas vinculados ao Lean Manufacturing, prin-
cipalmente a TRF, a TPM, a Kanban e Milk
Run.
O nivelamento é a busca, através de uma programação, de uma
linha de produção com funcionamento e alimentação constante,
7
Idem, página
78.

Manufacturing
63
com o objetivo de minimizar as variações provocadas pelos pedidos
não constantes dos clientes. O nivelamento é um dos conceitos
de maior importância para a manutenção de um Sistema Lean
Manufacturing.
nas Figuras 2.14 e 2.15 é apresentado um exemplo de uma linha
que produz os produtos a, B, C e D. O total da produção semanal é
de mil unidades, sendo 150 unidades do produto a; 300 do produto
B; 50 do produto C; e 500 do produto D.
a produção sequencial dos produtos, em uma semana, o que
geralmente é feito em uma linha de produção tradicional, exige
apenas três setups semanais, que é um dos pontos críticos em
qual-quer linha de produção (Figura 2.14). Mas isso provocará muitas
FIGURA 2.13 Busca do nivelamento da
produção.
FIGURA 2.14 Produção semanal dos produtos A, B, C e D não
nivelada.

perdas por estocagem, mobilização desnecessária de capital, entre
outros desperdícios, já que, por exemplo, o produto a, que será
produzido apenas na segunda-feira, poderá ficar muito tempo
acabado e estocado esperando o cliente. Já no caso de um cliente
que deseja um produto D na segunda-feira, ele teria de esperar até
quarta-feira, quando esse produto será produzido.
todos esses inconvenientes são solucionados pela programação
da produção sugerida pela Figura 2.15, que apresenta o nivelamen-
to da produção para uma semana, considerando como unidade
para nivelamento o dia. Há, nesse caso, quinze setups semanais
em vez dos três anteriores, mas os métodos e sistemas a serem
utilizados buscarão minimizar de maneira eficaz e significativa o
tempo dos setups, fazendo com que o nivelamento apresente no
final condições bem mais vantajosas que a situação anterior.
a busca do nivelamento eficaz deve ser uma das metas, não sim-
plista, de uma organização que já tenha iniciado a implantação ou
que deseje implantar o Sistema Lean Manufacturing, sendo que o
fluxo de processos padronizados é um dos pré-requisitos funda-
mentais, e os resultados de longe compensarão os investimentos
e tempo dedicado ao nivelamento eficaz: heijunka.
Diante das etapas dos processos, no que diz respeito à gestão,
medição, melhoria, padronização e nivelamento, já vencida, o
capitulo seguinte deverá apresentar os métodos, os sistemas e
os programas utilizados para possibilitar a filosofia just in time
(JIt), dando continuidade às variáveis do modelo apresentado na
Figura 1.7, no Capítulo 1.
FIGURA 2.15 Produção Semanal dos produtos A, B, C e D
nivelada.

65
Desenvolvendo Lean
Manufacturing
Os gerentes responsáveis pela produção devem
reconhecer que a melhor estratégia é produzir aquilo que
pode ser vendido... mas ... Se você não consegue imaginar
como realizar alguma coisa, discuta com suas máquinas.
Shigeo
ShingoCriador de métodos e sistemas
para o Lean Manufacturing
Este capítulo tem como objetivo apresentar os sistemas, mé-
todos e programas que alimentam a filosofia just in time (JIT), o
suporte maior para o Lean Manufacturing. Inicialmente, será feita
uma abordagem histórica e conceitual do JIT e, em seguida, para
facilitar o entendimento, principalmente dos principiantes no
tema, foi feita uma sistematização com quatro focos: estruturas,
mão de obra, equipamentos e movimentos.
Nesses quatro focos, serão apresentados os seguintes métodos,
sistemas e programas recomendados e mais utilizados no Lean
Manufacturing: 5S; Layout em celular; Poka-Yoke, Jidoca, Troca
rápida de ferramenta (TRF), Manutenção produtiva total (TPM),
Kanban e Milk Run.
A filosofiajust in
timeO just in time (JIT), cuja tradução significa “no momento exato”,
teve como visionário Kiichiro Toyoda, mesmo antes do surgimento
da Toyota, da qual foi o fundador. Após uma visita que fez à fábrica da
Ford, em Detroit, foi inspirado a conceber um sistema para controlar
os estoques em todas as estações de trabalho, reduzindo, assim, des-
perdícios em toda a linha de produção.
3

66 LEAN
MANuFAcTuRINg
Os primeiros passos para a concepção do sistema JIT foram no
início da década de 1950, quando Taiichi Ohno, por orientação de
Eiji Toyoda, implantou, em uma oficina na unidade da Toyota em
Nagoya, um sistema para gerenciar o suprimento, que só permitia
adquirir as peças necessárias no momento certo e na quantidade
desejada.
Quase uma década depois o sistema seria implantado plena-
mente em toda a organização. No primeiro momento, o termo JIT
foi diretamente associado ao Kanban, mas já no final da década de
1960 JIT tinha uma amplitude bem maior, sendo o Kanban apenas
um dos sistemas que buscavam viabilizar o JIT.
O JIT só chega ao Ocidente após a crise do petróleo dos anos
1970, mas hoje, pelo fato de ter se tornado o objetivo de muitas
organizações, dos diversos setores da economia, não pode ser con-
siderado apenas um método ou técnica de produção. Na verdade,
o JIT é tratado como uma filosofia, que norteia sistemas, métodos
e programas para viabilizar o sistema Lean Manufacturing.
Muitas são as definições e interpretações sobre o JIT encon-
tradas na literatura especializada ou nas organizações, e o próprio
Ohno, considerado o seu “criador”, diz que JIT “é um conceito único
e de difícil compreensão”.
uma forma de entender e conceber um conceito próprio para
o JIT, customizado a cada organização, é buscar o entendimento
de seus princípios e objetivos que perseguem a melhoria contínua
dos processos a partir da busca de:
• Ambiente de trabalho limpo e
organizado;• Células de produção com base na
tecnologia de grupo;• Sistema à prova de
falhas humanas;• Sistemas e equipamentos controlados pelo
operador;• Menor tempo de
preparação da
máquina;
• Maior integração operador x
máquina;• Sistema de produção puxada
pelo cliente;• Zero estoque em
todo o
processo;
• Um eficaz abastecimento e
otimização da relaçãocom os fornecedores ou parceiros;

Capítulo 3 • Desenvolvendo
Lean Manufacturing
67
• Zero
defeito;
• Zero
des
perdício;
• Qualidade
total
.O JIT tende a nortear a organização para um menor lead time,
reduzir custos, eliminar os desperdícios, aumentar a flexibilidade,
dar confiabilidade ao sistema e, principalmente, possibilitar uma
integração eficaz entre o ciclo de produção e o ciclo de consu-
mo, fazendo com que a produção atenda plenamente o valor do
cliente
.
Métodos operacionais para
o
just in
timecom o objetivo de criar as condições necessárias para operacio-
nalizar a filosofia JIT, este livro sistematizou as principais ações, os
sistemas, os métodos e os programas nos quatro focos já citados,
como mostra a Figura 3.1.
FIGURA 3.1 JIT e seus sistemas, métodos e
programas.

68 LEAN
MANuFAcTuRINg
O foco nas estruturas abordará as medidas relacionadas à orga-
nização e ao layout de linha; o foco na mão de obra, a prevenção
das falhas humanas e a automação com toque humano; o foco
nos equipamentos, as técnicas para redução do tempo de setup e
a prevenção de falhas nas máquinas; e o foco nos movimentos, o
abastecimento da linha e das unidades produtivas.
Foco nas
estruturasO êxito do Lean Manufacturing em um primeiro momento está
associado às condições estruturais adequadas. com esse objetivo,
foram selecionadas duas ações eficazes: a organização da linha e a
definição adequada do layout da linha (Veja Figura 3.2).
A organização da linha pode ser realizada com eficácia por
meio do programa 5s. criando com base nas características cul-
turais japonesas, esse programa visa arrumar a “casa” a partir
da otimização de espaços físicos, do descarte de utensílios, ar-
quivos ou outros matériais não necessários ao processo produ-
tivo; da organização e do adequado posicionamento de móveis
e equipamentos, e da padronização de condições de trabalho
disciplinados pelos órgãos reguladores e que venham garantir a
integridade física dos equipamentos e a saúde e o bem-estar dos
colaboradores.
Já o layout da linha deve ser definido de acordo com as es-
pecificações e natureza do processo, e a correta definição do
layout otimiza recursos, espaço, tempo e movimentos, agilizando
FIGURA 3.2 Foco nas estruturas e suas
ações.

Lean Manufacturing
69
e aumentando a eficácia do processo. Não existe genericamente
layout melhor ou pior; existe, sim, layout que se adapta de maneira
mais adequada e eficaz às necessidades e características de cada
processo.
A seguir, são apresentados os diversos tipos de layout para o se-
tor produtivo com as características, vantagens e desvantagens de
cada um. O layout em células, associado à tecnologia de grupo, tem
se notabilizado nas unidades de manufatura que utilizam o Sis-
tema Lean e, em muitos casos, tem se mostrado o mais adequado.
Programa 5
S O Programa 5S — conhecido em algumas organizações como
housekeeping, que significa “arrumando a casa” — teve origem no
Japão, no início dos anos 1950, e foi motivado pela necessidade
de reorganizar em todos os níveis esse país parcialmente des-
truído pela Segunda guerra Mundial, isto é, nas organizações, na
sociedade e nas residências.
Kaoru Ishikawa foi um dos grandes incentivadores desse pro-
grama simples e de baixo custo de implementação, que possibilita
a participação de todos e que, se bem gerenciado, pode trazer
resultados significativos para a organização.
A denominação 5S está vinculada aos cinco sensos priorizados
pelo
programa:
• Seiri: senso de
utilização;• Seiton: senso de
organização;• Seiso: senso de
limpeza;• Seiketsu: senso de
padronização;• Shitsuke: senso de
disciplina.
Conceituando os cinco sensos (5S)
Em uma pesquisa na literatura e em manuais de empresas é
pos-sível verificar que os cinco sensos muitas vezes são conceituados
de maneira diferente, o que não configura um problema, já que se
aconselha adequar e contextualizar cada um dos “S” à realidade e

70 LEAN
MANuFAcTuRINg
aos aspectos culturais da organização analisada. Na sequência, serão
apresentados conceitos e objetivos para cada um dos cinco sensos:
• Seiri — senso de
utilização
: tem como objetivo otimizar os
espaços, a alocação e utilização de móveis, equipamentos e
materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais
de trabalho estejam alocados apenas o necessário e com layout
adequado para a
utilização eficaz.• Seiton — senso de
organização
: tem como objetivo ordenar
racionalmente móveis, equipamentos, material de uso e
documentos para facilitar o acesso e a utilização dos diversos
recursos em um layout coerente. Busca ainda definir novas
formas de armazenar materiais de consumo e definir novos
fluxos de produção.
• Seiso — senso de
limpeza
: tem como objetivo deixar sempre
limpo ou em condições favoráveis para uso os recursos físicos,
móveis e equipamentos utilizados. Procura criar a cultura
de utilizar um calendário para limpeza e manutenção de
equipamentos, ferramentas e estrutura.
• Seiketsu — senso de padronização : tem como objetivo
cumprir as recomendações técnicas e manter as condições de
trabalho e dos colaboradores, favorecendo a saúde com relação
às limitações físicas e mentais. Procura ainda a padronização
dos bons hábitos das normas técnicas e dos procedimentos e
ações
eficazes.
• Shitsuke — senso de
disciplina:
tem por objetivo criar uma
cultura para educar, conscientizar e disciplinar o colaborador
visando a um comportamento e a hábitos que motivem a
melhoria contínua por meio da força física, mental e moral.
Busca ainda a manutenção dos quatro sensos iniciais.
Importância do Programa 5S
O Programa 5S não pode ser considerado um programa de
qualidade, mas é o passo inicial e a base para muitos processos
de melhoria nas organizações por intermédio da busca e da
introdução de boas e eficazes práticas, com o objetivo de criar e
manter um ambiente limpo, organizado, com layout adaptado às
necessidades e potencialmente gerenciável.

Lean Manufacturing
71
O padrão do layout e as condições do ambiente de trabalho no
que diz respeito à organização e limpeza poderá ser constatado
visualmente e monitorado por qualquer operador que possa identifi-
car anomalias, desvios e necessidades de alinhamento. um ambien-
te organizado e limpo é condição básica para a operacionalização
eficaz de muitas das ações utilizadas no Lean Manufacturing, dentre
elas a preparação da manutenção produtiva total (TPM) e da troca
rápida de ferramentas (TRF), o fluxo das células de produção, a pre-
cisão da autonomação e a dinâmica do Kanban (veja a Figura 3.3).
As dimensões do programa 5S
O programa 5S contempla, conforme apresentado na Figura 3.4,
três dimensões: física, intelectual e social. A dimensão física está
relacionada à preparação do ambiente por meio da utilização dos
sensos de utilização, organização e limpeza, com o objetivo de tor-
nar o fluxo de trabalho mais eficaz, mais rápido e sem desperdício.
A dimensão intelectual é motivada pelo aprendizado contínuo
obtido com a aplicação dos cinco sensos e com a busca de novos
valores e maneiras de atendê-los, visando obter padrões novos e
mais eficazes. Os sensos de padronização e de disciplina são os mais
atuantes nessa dimensão.
FIGURA 3.3 O programa 5S e as ações do Sistema
Lean.

72 LEAN
MANuFAcTuRINg
A dimensão social está disseminada em todo o programa 5S,
e o trabalho em equipe, em todas as etapas e busca integrar todo
o corpo funcional diante de um único objetivo. Em particular o
“Dia do Descarte” ou “Dia D”, é um dos momentos mais ricos
para gerar uma nova e eficaz dinâmica de relacionamentos den-
tro das organizações. O Dia do Descarte, com data marcada com
antecedência e divulgada em toda a organização, é o dia em que
os colaboradores fazem uma arrumação total na organização,
liberando áreas antes ocupadas por objetos ou equipamentos sem
necessidade, enviando para o lixo papéis e documentos antigos,
móveis velhos ou quebrados, equipamentos defeituosos ou sem
utilização, e tudo isso com o objetivo de permanecer no local de
trabalho somente o necessário para as atividades produtivas.
Benefícios do programa 5S
Muitos são os benefícios de um programa 5S implantado
e gerenciado com eficácia, e entre os principais estão:
FIGURA 3.4 As dimensões do programa
5S.

Lean Manufacturing
73
• Aproveitamento eficaz dos
espaços;• Otimização de materiais e
mobiliário;• Redução do
desperdício;• Motivação das equipes
de trabalho;• Maior
orga
nização;
• Maior
limpeza;
• Criação de novos
valores na
organização.Implantação e manutenção do programa 5S
O sucesso do programa 5S está relacionado a dois momen-
tos: a implantação e a manutenção. Alguns autores procuram
dividir o programa em três momentos: 5S ativos, 5S eficazes e
5S preventivos. E todos eles utilizam a mesma sequência: senso
de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de
padronização e senso de disciplina.
Os 5S ativos estão relacionados com o início da implantação do
programa; os 5S eficazes, com a consolidação; e os 5S preventivos
buscam a manutenção através de ações preventivas.
As principais etapas para a implantação do programa 5S são:
• Buscar o comprometimento do
nível estratégico;• Buscar o conhecimento do
nível tático;• Buscar a sensibilização do
nível operacional;• Formar equipes 5S para a
implantação do programa;• Capacitar os facilitadores para o
programa;• Registrar a situação atual das unidades
da organização;• Divulgar o programa em toda
a organização;• Promover o Dia do Descarte com foco
na otimização dautilização, na ordenação física, operacional e na limpeza.
Já as principais etapas para a consolidação e manutenção do
Programa 5S são:
• Manter o comprometimento do
nível estratégico;• Criar ações para divulgação
do programa 5S;• Criar ações de modo a
motivar os colaboradores parao programa 5S;

74 LEAN
MANuFAcTuRINg
• Definir critérios de inspeção para a
busca de um fluxoprodutivo eficaz e para integridade
física e mentaldo trabalhador;
• Capacitar a equipe
para inspeção;• Criar e implantar programa
de avaliação;• Criar e implantar o programa
de reconhecimentoe recompensa associado ao programa 5S;
• Reforçar o programa, buscando introduzir na
organizaçãovalores para cristalizar os sensos de utilização, ordem,
limpeza, padronização e disciplina.
A seguir, leia o estudo de caso da WEg, relatado por um cola-
borador da empresa.
CASO ORGANIZACIONAL: WEG– O PROGRAMA
MELHORIA CONTÍNUA WEG (PMC)
Na WEg Equipamentos Elétricos, o Lean Manufacturing está inserido
no programa de melhoria contínua (PMc), que é um dos pilares
do Sistema de gestão WEg, conforme a Figura c1.
Marcio Rui de Oliveira 1
FIGURA C1 Os programas de melhoria da
WEG.

Lean Manufacturing
75
Além do PMc, iniciado em 2008, a WEg mantém hoje mais três
programas que buscam melhorias nos processos:
• Comissões, iniciado em
1969;• CCQ, iniciado
em
1982;
• PWQP, iniciado
em
1991.
O PMc foi responsável pela disseminação da cultura de melhoria
contínua por todas as áreas da organização e apresenta como principais
metodologias:
• Gemba
Kaizen
2
• Mapeamento do fluxo
de valor• 5S
O PMc busca gerar:
• Ganhos de produtividade e
de espaço físico;• Maiores retornos sobre
o
investimento;
• Eliminação de desperdícios e atividades que não
agregam valor;• Redução de
despesas;• Fortalecimento dos processos para aprendizagem e
melhoria contínua.Para dar sustentação à implantação do PMc foi estruturado o
“departamento de melhoria contínua e meio ambiente”, no qual se
definiram coordenadores Kaizens para dar
suporte metodológico acada uma das unidades de negócio: automação, motores elétricos,
energia, tintas, transmissão e distribuição.
O PROGRAMA 5S NA
WEGO 5S é um programa utilizado na WEg desde 1994 e busca gerar
um ambiente de trabalho mais organizado e agradável a todos
os colaboradores ( Figura c2). Além disso, ajuda na educação, no
treinamento e na prática efetiva do trabalho em equipe, levando a
empresa a ganhos de qualidade e produtividade. A WEg trabalha o
programa 5S com as seguintes interpretações:
• Seiri (senso de utilização): separar
o útil do inútil• Seiton (senso de ordenação): cada
coisa em seu lugar• Seiso (senso de limpeza):
manter o local
limpo
• Seiketsu (senso de padronização): padronizar
as boas práticas• Shitsuke (senso de autodisciplina): práticar
para se tornar hábitoDentro do PMc, os conceitos do 5S de utilização, ordenação,
limpeza, padronização e autodisciplina são fortemente aplicados tanto
(Continua
)

76 LEAN
MANuFAcTuRINg
nos mapeamentos de fluxo de valor, quanto nos eventos Gemba
Kaizensrealizados nos processos, e o principal objetivo é facilitar a atividade
do operador em seu posto de trabalho, agregando valor aos produtos e
serviços WEg com a implantação de práticas 5S que:
• Reduzam ou eliminem a movimentação de pessoas
e a procura pormatérias-primas, equipamentos, documentos e informações;
• Reduzam o transporte de materiais e
produto acabado entre asoperações;
• Reduzam ou eliminem o excesso de
estoque entre os processos(Work in Process/Progress —
WIP);• Reduzam ou eliminem a possibilidade
de retrabalho;• Reduzam ou eliminem o trabalho fisicamente
extenuante com aliberação de espaços.
A Figura c2 apresenta um quadro com os momentos antes e depois
de uma aplicação do programa 5S.
PROJETO WEG AUTOMAÇÃO
No processo de produção de drives, elaborou-se o mapeamento
de fluxo de valor, no qual foram evidenciadas oportunidades de
ganhos de produtividade, gerando, assim, um conjunto de eventos
Gemba Kaizens para alcançar tais resultados. No fluxo de materiais,
realizaram-se melhorias de 5S para facilitar o acesso a insumos e
equipamentos tanto para os operadores, quanto para os abastecedores
das linhas de produção, aumentando, assim, o tempo de agregação
de valor aos produtos e melhoria no lead time. Nas Figuras c3 e c4
FIGURA C2 O processo antes e depois do programa
5S.
Font
e
: Kaizen
Institute.

Capítulo3•
DesenvolvendoLean
Manufacturing
77(Continua) FIGURA C3 Fotosdosprocessosna WEG.

78 LEAN
MANuFAcTuRINg
FIGURA C4 Fotos dos processos na
WEG.

Lean Manufacturing
79
Células de
produçãoA definição do layout de uma unidade do setor produtivo é uma
das etapas de maior importância na definição, no planejamento e
na operação da produção.
Mas, para a correta definição do layout do setor produtivo, é
necessário analisar:
• A especificação e especificidade dos produtos
finais e parciais;• A localização da unidade industrial e a
distância desta dosfornecedores e dos clientes;
• O mercado potencial para o
produto final;• A capacidade de
produção;• O nível de automação e
tecnologias a serem utilizadas;
são apresentadas fotos dos processos operacionais da WEg com a
utilização do Programa 5S.
A busca e o acesso a informações importantes para realização das
operações também foram otimizados e disponibilizados de maneira
ordenada, respeitando o FIFO 3
por meio de caixas de nivelamento e
sequenciadores posicionados próximos às células de produção.
Essas ações de utilização, ordenação e padronização criaram
uma melhor gestão visual das áreas produtivas e contribuíram para
consolidação de um fluxo mais rápido e contínuo, com ganhos
expressivos de produtividade e redução dos desperdícios de
movimentação de pessoas, redução do estoque entre os processos e
superprodução.
1
Marcio Rui de
Oliveira
é Engenheiro de alimentos, com pós-graduações
em qualidade e produtividade e em Lean Manufacturing. Atualmente,
é coordenador corporativo do programa de melhoria contínua na WEg
Equipamentos Elétricos S.A.
2
gemba está associado ao “chão de fabrica” onde os processos de transformação
ocorrem. O gemba Kaizen são as melhorias de forma contínua que devem
ocorrer no local da
produção.3
FIFO — First In, First Out, “primeiro a entrar, primeiro a sair” está associado
a uma sequência em processo produtivo. utiliza-se ainda frequentemente o
LIFO — que
significa Last In, First
Out.

80 LEAN
MANuFAcTuRINg
• A lógica sequencial para
o setor produtivo;• A quantidade e o tipo de
máquinas a serem utilizadas;• O ciclo entre duas máquinas ou estações
de trabalho sucessivascom o objetivo de garantir o balanceamento da produção;
• A dimensão e a infraestrutura necessárias para
cada estação detrabalho e para o setor produtivo como um todo;
• O método e as especificidades para o
fluxo de materiais no setorprodutivo;
• Os métodos e as relações entre
máquinas e operadores.
Para a definição do melhor layout do arranjo físico produtivo
diante das posições citadas, é preciso, ainda, verificar a melhor
relação entre a capacidade do sistema, os custos envolvidos, o
eficaz balanceamento da produção e a velocidade de produção.
Os principais tipos de layout são:
• Layout por
linha
;
• Layout por
processo
;
• Layout por
posição
;
• Layout por
células
.Layout por linha
O layout por linha caracteriza-se por ter as estações de trabalho
na sequência previamente definida pelas operações e é utilizado
com frequência em unidades produtivas com pouca diversificação,
padronizada e contínua que necessitam de uma produção em
grande escala e com baixo custo unitário. Quanto maior a pa-
dronização, maior será o investimento inicial e menor será o custo
final dos produtos (veja Figura 3.5).
Esse layout tem como fatores positivos a facilitação dos métodos
de controles, a gestão dos operadores e a previsão do fluxo de
materiais. E como fatores negativos podem ser explicitados a neces-
sidade de um alto investimento inicial nas estações de trabalho no
que diz respeito a operadores e máquinas.
As atividades repetitivas executadas pelos operadores nesse
tipo layout podem causar problemas motivacionais e estresse nos
operadores. Outro problema gerado em consequência do layout por

Lean Manufacturing
81
linha é a falta de condições de se estabelecerem planos individuais
de produtividade e incentivos.
Na Figura 3.6 é apresentado um modelo de layout por linha, e
alguns exemplos desse tipo de layout são:
FIGURA 3.5 Nível de padronização da produção diante do custo e
volume.
FIGURA 3.6 Layout por
linha.

82 LEAN
MANuFAcTuRINg
• Linha de montagens de
automóveis;• Programa de triagem em um
serviço de saúde;• Sistema de verificação e emplacamento
de veículos.
Layout por processo
O layout por processo caracteriza-se pelo agrupamento de ati-
vidades ou operações similares em uma mesma área, com o
des-locamento dos materiais ou produtos semiacabados. Os processos,
ou grupo de processos, recebem os elementos a serem processados
em uma ordem predefinida para cada tipo de produto.
comparando com o layout por linha, a produção no layout por
processo tem uma velocidade menor com custos fixos menores,
mas os custos unitários tendem a ser maiores.
As principais vantagens do layout por processo são: flexibilidade
para produtos diferentes; flexibilidade para a produção de pequenos
lotes; infraestrutura e equipamentos mais baratos, se comparados
com os utilizados no layout por linha; identificação de falhas de
maneira mais eficaz e com maior precisão; possibilidade de medição
da produtividade individual e a decorrente utilização de uma polí-
tica com salários variáveis e incentivos vinculados aos resultados.
Pode-se considerar desvantagens do layout por processo: a pos-
sibilidade de maior estoque de materiais e produtos semiacabados
entre os processos; o planejamento e controle são mais complexos;
e a produção geralmente apresenta uma velocidade menor do que
a tratada na produção no layout por linha.
Na Figura 3.7 é apresentado um modelo de layout por processo.
Seguem alguns
exemplos:
• Serviços em um
hospital;• Atividades em uma
agência bancária;• Vendas em um
supermercado.
Layout por posição
O layout por posição, também conhecido por layout por posi-
ção fixa, caracteriza-se pela concepção de produtos que tendem a

Lean Manufacturing
83
permanecer fixos durante todo o processamento, ou seja, quem se
desloca são as estações de trabalho em torno dele.
Esse layout é utilizado para concepção de produtos únicos,
muitas vezes apenas uma unidade, por isso com baixa ou ne-
nhuma padronização, o que exige, no processamento, um alto
nível de habilidades diferenciadas dos operadores e dos equi-
pamentos.
A Figura 3.8 apresenta um modelo de layout por posição, e a
seguir estão alguns exemplos:
• Construção de um
edifício;• Construção de um
navio;• Construção de uma
rodovia.
Layout por células
O layout por células (Figura 3.9) caracteriza-se por ter como
suporte o agrupamento de peças, componentes ou ações similares
em grupos ou família que são denominadas “tecnologia de grupo”,
que é a concepção ou o processamento de peças e componentes
processo.

84 LEAN
MANuFAcTuRINg
com características semelhantes em unidades que tenham equipa-
mentos ou para as quais sejam executadas ações para essa mesma
finalidade. O objetivo, a partir do agrupamento de diversas peças
ou componentes, por meio da forma, do tamanho ou de ações do
posição.
células.

Lean Manufacturing
85
processo, é o de aumentar a eficácia da produção com a otimização
dos recursos já disponíveis.
O conceito de tecnologia de grupo foi originalmente utiliza-
do pela Toyota, mas o pioneiro dos estudos e desenvolvimen-
tos de técnicas é o russo S. P. Mitofanov. Outras contribuições
significativas ao estudo da tecnologia de grupo surgiram com
H. Opitz, na Alemanha, e com J. Burbidge, na Inglaterra, ambas
no início dos anos 1960: Opitz desenvolveu o sistema de codi-
ficação e classificação (Scc), com foco no agrupamento diante
das características geométricas das peças; já Burbidge buscou um
agrupamento com base nas ações similares no fluxo de um sis-
tema produtivo e dos consequentes grupos por meio da análise
de fluxo de produção (AFP).
Esses sistemas e essa metodologia criaram a base e alimentam
os novos sistemas e métodos de controle, como os sistemas flexíveis
de manufatura (FMS) e a manufatura integrada por computador
(cIM).
Além dos sistemas já citados de tecnologia de grupo, sistema
de codificação e classificação (Scc) e análise de fluxo de produção
(AFP), outros sistemas com menor ou maior complexidade também
são utilizados, entre eles:
• Inspeção ou agrupamento
visual
: agrupamento de peças pela
análise visual ou experiência dos operadores;
• Análise de
agrupamento
: método de maior complexidade,
que utiliza o conceito matemático de matriz, denominada
matriz de incidência peça/máquina, para o estudo das diversas
possibilidades de agrupamentos.
• Algoritmo
s
: o desenvolvimento e a aplicação de algoritmos
para o agrupamento eficaz vêm sendo
realizados por meio deprogramação matemática e técnicas heurísticas.
• Metodologias com base na inteligência artificial : este
método utiliza a inteligência artificial e
leva em consideraçãoprincipalmente as características geométricas das peças e as
características e especificidade do processo ou
do fluxo.
A orientação para a eficaz definição dos grupos e, consequen-
temente, a formação das células pode tomar como base o projeto,

86 LEAN
MANuFAcTuRINg
os processos ou o fluxo de produção. Várias são as vantagens ao
utilizar o conceito de tecnologia de grupo para a formação do
layout por células:
• Otimização do tempo de setup, de
operação e de produção;• Redução de custo com
maquinário, com estoqueintermediário, espaço e mão de obra;
• Aumento do nível de automação,
da autonomiae da responsabilidade do operador, da motivação
dos trabalhadores, da qualidade das peças ou dos componentes
e da satisfação dos clientes.
O layout por célula geralmente tem formato em “u” (Figura 3.10)
e busca flexibilidade e uma ação produtiva completa nas peças ou
nos componentes. Para definir o número de máquinas e operadores,
é levado em consideração o balanceamento da linha, o tamanho dos
lotes, o espaço físico disponível e as especificidades do processo.
FIGURA 3.10 Uma célula de
produção.

Lean Manufacturing
87
uma célula pode ser concebida, de maneira semelhante aos
tipos clássicos de layout aqui já apresentados, em:
• Células de manufatura por linha: com
foco na máquinaou com foco no operador.
• Células de manufatura
por processo.• Células de manufatura por
posição fixa do
produto.Segue, exemplificando a utilização de celulas de produção, um
caso relatado por colaborador da EMBRAER.
CASO ORGANIZACIONAL: EMBRAER– O PROGRAMA
DE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL EMBRAER (P3E)
No segundo semestre de 2007 foi lançado na Embraer o Programa de
Excelência Empresarial Embraer (P3E), com o objetivo de melhorar os
resultados da empresa, aumentando sua competitividade e
eficiênciaoperacional. O P3E possui as frentes pessoas, cultura, liderança e
eficiência empresarial. Todas as frentes estão baseadas nos
princípiosda filosofia lean. A partir de 2011, foram
incorporados também algunsrequisitos baseados nos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade,
o PNQ.
AS CÉLULAS DE MELHORIA CONTÍNUA
De modo a operacionalizar o P3E, todos os fluxos de valor na Embraer
foram mapeados e estruturados em forma de células, as quais são
formadas por pessoas, podendo ser de diferentes áreas, que trabalham
no mesmo fluxo de valor e compartilham os mesmos resultados. As
células trabalham em um sistema cliente-fornecedor, sendo que cada
bem ou serviço processado e produzido compõe parte do resultado
de todo o negócio.
A estruturação da empresa em células busca organizar as áreas de
acordo com cada fluxo de valor, independente da estrutura hierárquica
ou da localização física dos membros e processos. Todas as células
da Embraer, desde o projeto, passando pela produção, pelas áreas de
apoio e chegando ao contato com cliente e suporte, aplicam as mesmas
ferramentas e devem mostrar melhoria em seus resultados.
Vitor Eduardo Nogueira Lourenço 4
(Continua
)

88 LEAN
MANuFAcTuRINg
cada célula de melhoria contínua possui um líder, responsável pelos
resultados da célula, e um agente de melhoria contínua, que auxilia nas
atividades de melhoria contínua, kaizens, treinamentos e aplicação de
ferramentas no dia a dia. As células são apoiadas pelo Time P3E, conforme
Figura c5 dos KPOs5
, que auxiliam na identificação e
condução de eventoskaizen e dos consultores Lean, que ajudam as células na aplicação das
ferramentas do P3E e de treinamentos.
EVOLUÇÃO DAS
CÉLULASAs células demonstram sua evolução por meio de etapas: passam
pela qualificação e pelas certificações bronze, prata
e ouro, e para issodevem demonstrar a correta aplicação das ferramentas e obtenção
de resultados. Na Embraer, células qualificadas são aquelas que se
estruturaram e iniciaram a aplicação das ferramentas P3E. As células
bronze mostraram melhoria e atingiram bons resultados em alguns
processos; as células prata apresentam melhoria considerável diante
dos resultados bronze e já possuem seus principais indicadores
estabilizados há determinado período de tempo. As células ouro
devem apresentar resultados estáveis e equivalentes a referenciais
comparativos adequados, podendo ser consideradas best in
class.AS FERRAMENTAS DO
P3EO dia a dia das células está baseado na prática de ferramentas que se
relacionam e estimulam a aproximação entre células distintas. Algumas
das principais ferramentas são:
FIGURA C5 Atores dos processos de melhoria da
EMBRAER.

Lean Manufacturing
89
• SIPOC
:
ferramenta que mostra a identidade da célula e suas
interfaces por meio da identificação de fornecedores (suppliers),
entradas (inputs), processos (process), saídas (outputs) e clientes
(clients). Também são levantados requisitos com relação às
entradas, bem como pesquisadas as expectativas dos clientes em
relação às saídas.
• Torre de
controle:
painel com os principais resultados de negócio
da célula, com indicadores relativos a meio ambiente, saúde e
segurança, clientes, qualidade, entregas, financeiro e pessoas.
• MFA: pesquisa de satisfação de clientes (market feedback
analisys)internos ou externos com relação ao atendimento de requisitos
de produtos e definição de planos de ação de modo a aumentar o
atendimento a esses requisitos.
• Clínica da qualidade: ferramenta utilizada para a resolução
de problemas por meio da análise destes por pessoas de áreas
relacionadas, com a identificação de causa raiz e definição de ações
eficazes. Também é utilizada para o acompanhamento de ações de
melhoria provenientes de desperdícios identificados.
• DMAIC: as células aplicam a Metodologia Seis Sigma, através do
DMAIc 6
como forma de gestão de seus processos e projetos. com
base nas expectativas dos clientes, são definidas características
críticas para a qualidade (cTQs), que geram indicadores de
processos. São mapeadas as principais variáveis que afetam
esses indicadores e criam-se planos de ação e de controle para
manter os mesmos em níveis ótimos, sempre mantendo o foco nas
necessidades ou nos requisitos dos clientes.
• Mapa de fluxo de valor
(VSM):
ferramenta utilizada para mapear
os fluxos de materiais e informações, e para identificar atividades
que, sob a ótica do cliente, agregam valor aos produtos. Mapeia-se
a situação atual e planeja-se a situação futura por meio da
identificação de melhorias e de desperdícios que precisam ser
eliminados.
AGRUPAMENTOS E FLUXO DE VALOR
Em 2011, a Embraer começou a organizar suas células em
“agrupamentos”, ou seja, conjuntos de células que processam os
mesmos produtos (valores). Esses agrupamentos serão novamente
unidos em “fluxos de valor” ou cadeias maiores, interligando todas
as áreas da empresa, desde o início de seu fluxo até a entrega de cada
produto ao cliente, de modo que cada célula entenderá seu impacto
(Continua
)

90 LEAN
MANuFAcTuRINg
em toda a cadeia e no
cliente final. A Figura c6 apresenta um fluxooperacional do P3E.
RESULTADOS DO P3E — CÉLULAS E
KAIZENSSeguem alguns resultados obtidos pela Embraer durante a aplicação
do P3E, de 2007 a 2010:
• Horas extra —
redução de
68,8%.
• Estoques — redução
de 13,5%.• Inventory Turnover (ITO) (giro/ano) —
aumento de 25,0%.• Lead time (Ejets — 170/190) —
redução de 24,6%.• Custo de não qualidade —
redução de 44,0%.• Pesquisa de clima —
melhoria de 27,1%.
4
Vitor Eduardo Nogueira
Lourenço
, colaborador da Embraer, é engenheiro
de produção mecânica graduado pela Escola de Engenharia de São carlos da
uSP, tem MBA em gestão empresarial pela FgV. É green Belt e foi examinador
do Prêmio Nacional da Qualidade em 2011. Possui cinco anos de experiência
com Lean Production em indústrias.
5
KPO (Kaizen Promotion Officer) é o profissional especialista em
orientar oseventos kaizen. Na Embraer, as células são apoiadas pelo Time P3E, do qual
fazem parte os KPOs, que auxiliam na
identificação e condução de eventos kai-zen, e os consultores Lean, que ajudam as células na aplicação das ferramentas
do P3E e de
treinamentos.6
DMAIc são as etapas de um projeto Seis Sigma: D (define) — definir;
M (measure)— medir; A (analyze) — analisar; I (improve) — melhorar; c (control) —
controlar.
FIGURA C6 Processos na
EMBRAER.

Lean Manufacturing
91
Foco na mão de
obraAs pessoas representam o maior capital de qualquer organiza-
ção. A WEg foi feliz quando um de seus fundadores, Eggon João
da Silva, disse que: “Se faltam máquinas, você pode comprá-las.
Se não há dinheiro, você toma emprestado. Mas homens, você não
pode comprar nem pedir emprestado. E homens motivados por
uma ideia são a base do êxito”. cada um a seu modo, e diante das
crenças de suas épocas, muitas foram as contribuições conceituais
e práticas que respaldam tal posicionamento.
As pessoas são consideradas pontos importantes e integrados às
ações produtivas, não diante de suas lideranças ou comprometimento,
que também são vitais, mas como parte integrante do mecanismo de
produção (Figura 3.11). A princípio, diante de suas prováveis e inevitá-
veis falhas. Surge assim o Poka-Yoke, que são sistemas simples e muitas
vezes de baixo custo, como uma alternativa eficaz para prevenção de
falhas humanas, evitando falhas e desperdício nos processos.
Em seguida, o Jidoca, que é o responsável pela autonomia do co-
laborador diante de um sistema automatizado. O Jidoca possibilita
um controle em tempo real dos equipamentos pelos operadores,
possibilitando que estes paralizem toda a linha de produção na
menor manifestação de uma anomalia.
Poka-
YokeNo início do século XX, Sakichi Toyoda desenvolveu um tear a
prova de erros, dotado de dispositivos que identificavam automa-
ticamente os desvios ou erros de operações e, consequentemente,
FIGURA 3.11 Foco na mão de obra e suas
ações.

92 LEAN
MANuFAcTuRINg
desligava a máquina. Essa tecnologia, na época revolucionária, foi
vendida à empresa inglesa Platt Brothers. O negociador foi o filho
de Toyoda, Kiichiro Toyoda, e foi com esses recursos financeiros que
Kiichiro criou, em 1933, a Toyota Motors corporation. O conceito
de tecnologia negociada com a Platt Brothers foi disseminado nas
indústrias japonesas e denominado Baka Yoke, que significa “à
prova de tolos”, denominação que constrangia os operadores.
No início dos anos 1960, Shigeo Shingo sistematizou o conceito
e o redenominou para Poka-Yoke: yoke, que tem origem em yoker
esignifica prevenir; e poka, que significa erros de desatenção
motiva-dos por ações não adequadas de operadores. Várias são as naturezas
ou tipos de erros em um processo produtivo, motivado por ações
não adequadas do operador. Os erros de montagem, manutenção,
instalação e operação são os de maior importância.
As falhas humanas (Figura 3.12), além de inevitáveis, são
signi-ficativas, e podem ser divididas
em:
• Falhas por
inadvertência
: aquelas não percebidas no momento
em que são cometidas, que podem ser classificadas em
intencionais, inconsequentes ou imprevisíveis.
FIGURA
3.12
Poka
Yoke
: evitando as consequências das falhas
humanas.

Lean Manufacturing
93
• Falhas
técnicas:
motivadas por falta de aptidão, habilidade ou
conhecimento, que podem ser classificadas
em intencionais,específicas, conscientes ou
inevitáveis.• Falhas
premeditadas:
decorrentes de questões vinculadas à
responsabilidade ou comunicação confusa, que podem ser
classificadas em consciente, intencionais ou
persistentes.
O conceito de Poka-Yoke surge com base no lema de que “a
falha humana é inevitável”. Logo, a confiabilidade de um sistema
produtivo está diretamente condicionada à interferência dessas fa-
lhas humanas na operação, o que atesta a importância na utilização
eficaz do Poka Yoke. Este não é um sistema de inspeção, e sim um
método que auxilia nas atividades de inspeção ao indicar ao ope-
rador ou à máquina o modo adequado de realizar uma operação.
A operacionalização do Poka-Yoke ocorre por meio de disposi-
tivos ou de ações para prevenir as prováveis falhas dos operadores
que trariam como consequência defeitos nas peças, nos produtos
ou causariam acidentes de diversas naturezas.
Tipos de Poka-Yoke
Os Poka-Yoke podem ser divididos quanto à função de regula-
gem ou de detecção (Figura 3.13.)
FIGURA
3.13
Poka
Yoke
: funções e
métodos.

94 LEAN
MANuFAcTuRINg
A função regulagem pode utilizar dois métodos: o de controle
e o de advertência. O método de controle tem como tarefa parar a
máquina ou o processo quando o Poka-Yoke for ativado. Ele atua
com eficácia e precisão, interrompendo imediatamente um
proces-so com defeito. Já o método de advertência, quando o Poka-Yoke é
ativado, aciona um alarme por intermédio de um efeito sonoro ou
visual, porém esse método não para o funcionamento da máquina e
não interrompe o processo. A efetiva ação vai depender da percepção
do operador quanto ao alarme. caso o alarme não seja percebido o
processo continuará produzido com defeito.
Quanto à função detecção, esta pode utilizar três métodos: o de
contato, o de conjunto e o de etapas. O método de contato busca
identificar falhas diante do contato, ou não, entre dispositivos,
peças ou de características relacionadas à forma, ao peso ou às
dimensões. O método de conjunto busca verificar se todas as ações
previstas foram executadas, em uma unidade, e o método de etapas
busca garantir que as ações estão seguindo a sequência prevista
originalmente no projeto.
CASOS DE UTILIZAÇÃO DO POKA-
YOKE
O Poka-Yoke pode ser utilizado em todas as atividades e setores, seguem
alguns exemplos:
Caso
1:
o motorista pode esquecer e deixar os faróis de seu
automóvel ligado, o que implica o descarregamento da bateria.
Poka
Yoke:
com a retirada da chave da ignição do automóvel a energia
é cortada para os faróis, desligando-os e evitando falhas na bateria.

Lean Manufacturing
95
Caso
2:
o operador de um computador poderia trocar os cabos
dos diversos periféricos, causando problemas ao funcionamento do
equipamento ou quebra deste.
Poka
Yoke:
os cabos dos periféricos de um computador passaram a
ter formatos de entrada e saída de
acordo com suas funções específicas,impedindo que o operador cometa erros.
Caso
3:
o operador, por distração ou falha, poderia não executar
todas as tarefas em uma estação de trabalho.
Poka
Yoke:
contadores digitais indicam o número de operações
realizadas em uma estação de trabalho, e caso estas não sejam todas
realizadas, a máquina não libera a peça, evitando que um componente
com desvio vá para outra estação de trabalho.
(Continua
)

96 LEAN
MANuFAcTuRINg
Caso
4:
o operador poderia cortar uma
peça fora das especificações.Poka
Yoke:
gabarito instalado nas máquinas com a forma padrão
para referenciar o corte de peças evita o erro.
Caso
5:
o operador poderia executar uma operação fora das normas,
causando acidentes diversos.
Poka
Yoke:
sensores instalados nas máquinas evitam acidentes de
trabalho ou erros nas operações.

Lean Manufacturing
97
Jidoc
a O termo Jidoca, utilizado com frequência em outros países, vem
sendo substituído no Brasil por autonomação, o qual será adota-
do também por este livro. O significado real de Jidoka é somente
o de automação, mas, historicamente, de forma isolada, tem sido
utilizado para substituir “ninben no aru jidoka” que representa au-
tonomação. Autonomação é também conhecida como “automação
com máquina dotada de inteligência humana” ou “automação com
toque humano”.
Autonomação são sistemas projetados ou instalados em linhas
de produção ou máquinas que possibilitam que o operador ou a
própria máquina pare o processo diante da detecção de falhas ou
anormalidades (Figura 3.14). As paradas são sinalizadas por um
sistema de informação visual chamado andon, que significa “sinal
Caso
6:
o operador poderia deixar de executar por esquecimento
uma etapa de uma atividade.
Poka
Yoke:
O cheklist pode ser utilizado para controlar e
verificar se todas as etapas foram
realizadas antes da conclusãodo processo.

98 LEAN
MANuFAcTuRINg
de luz para pedir ajuda”, e o operador ou a máquina deve parar o
sistema sempre que detectar qualquer anormalidade. O conceito
de autonomação está assim vinculado a autonomia e automação,
apesar de esse conceito ser também utilizado em processos ma-
nuais, sem a presença de máquinas.
Inicialmente, o conceito de autonomação surgiu com Taiichi
Ohno e tinha como foco aumentar a produtividade. como as
máquinas passaram a ter dispositivos que as fazia parar quando
ocorressem falhas, o operador poderia, assim, ser liberado e operar
outro equipamento ou posto de trabalho enquanto sua máquina
não estivesse em operação. Todavia, essa visão vai de encontro ao
paradigma taylorista que pregava: “um homem versus um posto
de trabalho”.
Assim, o operador passou a ter possibilidade de trabalhar
simultaneamente em diversas máquinas ou postos de trabalho, o
que tende a reduzir o número de operadores envolvidos no pro-
cesso, aumentando, consequentemente, a produtividade deste, o
que pode ocorrer por meio de operações em múltiplas máquinas
ou de operações em múltiplos processos. Em suma, a autonoma-
ção cria condições operacionais para a multifuncionalidade ou
variedade de tarefas. Em um segundo momento, a autonomação
FIGURA 3.14 Linha de produção com sistema de
autonomação.

Lean Manufacturing
99
passou a ser relacionada a qualidade e a busca do zero defeito
e hoje é considerada um sistema eficaz de apoio à gestão da
produção.
As posições conceituais de dois dos principais estudiosos do
assunto, Shingo — que prefere utilizar o termo pré-automação em
vez de autonomação — e Ohno apresentam algumas divergências,
mas que são irrelevantes diante do escopo deste livro.
O objetivo maior da autonomação tem sido evitar que uma
peça ou um produto que apresente alguma falha durante o seu
processamento continue a ser produzido, reduzindo a produ-
tividade e aumentando o custo do processo diante do retraba-
lho ou do refugo que decorrem dos consequentes defeitos. O
procedimento-chave para a eliminação dos defeitos é a imediata
identificação e correção das causas quando da paralização da
máquina ou linha.
Implantação do sistema de autonomação
A exigência cada vez maior do mercado por produtos à medi-
da que aumenta a concorrência enfrentada pelas empresas tem
motivado a busca de meios que garantam a confiabilidade a baixo
custo, e uma das alternativas que vem apresentando sucesso são
os sistemas de autonomação.
No planejamento para a implantação de sistemas de auto-
nomação, é preciso levar em consideração alguns importantes
aspectos:
• Definir com clareza todas as
condições de falhas;• Buscar sistemas de autonomação simples e
de baixo custo,sempre com o foco na relação custo-benefício;
• Alinhar o sistema autonomatizadocom a
sequência e o fluxo deoperações dos processos;
• Conscientizar e capacitar os operadores e a
supervisão acerca dosconceitos, da filosofia e dos ganhos
obtidos com os sistemas deautonomação;
• Criar uma equipe para análise e
melhoria contínua dos sistemasde autonomação;

100 LEAN
MANuFAcTuRINg
• Definir as linhas, os processos ou as
máquinas em que se faznecessário e é viável técnica, operacional e economicamente a
implantação de sistemas de autonomação.
A autonomatização, uma das principais bases para a busca do
Lean Manufacturing, além de ser responsável pela confiabilidade
dos produtos e evitar custos desnecessários com produtos com
falhas, tem sido também um elemento de valorização e motivação
dos operadores, dando a estes maior autonomia, poder e integração
com o sistema produtivo. A Figura 3.15 apresenta a relação entre
autonomação e as outras ações para a eficácia do Sistema Lean
Manufacturing.
Entre os principais benefícios na utilização de sistemas de au-
tonomação, estão:
• A redução de custos com a
eliminação da peça defeituosa;• A qualidade
assegurada;• O aumento da segurança
do operador;• A otimização e flexibilidade da
força de trabalho.
FIGURA 3.15 A autonomação e o sistema Lean
Manufacturing.

Lean Manufacturing
101
Entretanto, é preciso que a organização tome medidas com
o objetivo de preparar ou criar as condições necessárias para a
adaptação eficaz do operador ao sistema. Entre as principais re-
comendações estão:
• Implantação de uma nova política
de recursos humanos;• Capacitação dos operadores para a
multifuncionalidade;• Redefinição das
responsabilidades;• Redistribuição de atividades ao longo
do tempo;• Redefinição da política salarial associada à
multifuncionalidade.
Segue, exemplificando a utilização da autonomação, um caso
relatado por colaborador da Alumar.
CASO ORGANIZACIONAL: ALUMAR — MÉTODO
DE AUTOMAÇÃO COM INTELIGÊNCIA HUMANA
O consórcio de Alumínio do Maranhão (ALuMAR) é uma empresa
do setor industrial que vem atuando no mercado de alumínio desde
a década de 1980 e é responsável pela produção anual de 430 mil
toneladas de alumínio, comercializados tanto no mercado nacional
quanto internacional. A ALuMAR é um consórcio formado por três
multinacionais (Alcoa, Rio Tinto Alcan e BHP Billinton) e tem como
base de seus negócios a tríade sustentabilidade, preservação ambiental
e responsabilidade social.
Situada na cidade de São Luís, a
ALUMAR é composta por 90%de mão de obra maranhense e vem se destacando tanto pelos seus
recordes de produção, quanto pela preservação do meio ambiente
e da qualidade de vida de seus funcionários.
A estrutura de negócios da ALuMAR, baseada na sustentabilidade,
preservação ambiental e responsabilidade social, tem no Alcoa
Business System (ABS) seu principal modelo, buscando a melhoria
contínua de seus processos produtivos e com foco em redução de
custos, otimização do tempo de produção e melhoria das condições
de saúde, segurança e meio ambiente. As pessoas sempre estão em
primeiro lugar para o sistema ABS, e com esse intuito a ALuMAR
Therige Logrado
Vanni
7
(Continua
)

102 LEAN
MANuFAcTuRINg
vem desenvolvendo métodos e sistemas que contribuam para que as
atividades de seus colaboradores sejam otimizadas e reduzam gastos
e falhas na produção.
O Sistema ABS, apoiado inicialmente na filosofia do Sistema
Toyota de Produção, vem utilizando também a ferramenta Jidoca,
conceito criado na Toyota que busca fornecer a máquinas/operadores
autonomia para detectar o problema durante o processo produtivo e
interromper o trabalho, sinalizando a falha ocorrida.
Sabe-se que o Sistema Toyota de Produção é referência de produção
no mercado mundial e influencia sobremaneira as produções
mais diversas no cenário industrial. Trata-se de uma filosofia de
gerenciamento que busca otimizar a organização, preocupando-se
em atender às necessidades de seus clientes no menor tempo possível,
com a maior qualidade e os mais baixos custos, além de proporcionar
segurança a seus colaboradores. Não tem sido diferente com a
ALuMAR, que tem buscado alternativas para alcançar a qualidade
de seus serviços e, consequentemente, a satisfação de seus clientes.
Pensando dessa maneira, a empresa passou a utilizar a ferramenta
Jidoca, que busca detectar falhas ou problemas no processo de
produção dos lingotes de alumínio por meio da automação inteligente
de máquinas.
A ALuMAR passou a utilizar a automação inteligente por meio
da criação de dois sensores, sendo que um identifica a altura dos
lingotes de alumínio (111 mm) e o outro, o peso dos amarrados, que é
composto por 44 lingotes sobrepostos e deve atingir o valor de 1.025 kg
(Figura c7), buscando atender aos padrões determinados para a linha
de produção. caso esses padrões não sejam atingidos, tanto os lingotes
de alumínio, quanto os amarrados são automaticamente rejeitados da
esteira de produção.
Num primeiro momento, os lingotes retirados dos moldes são
transportados pela esteira de produção até chegarem ao sensor que
identifica a altura a ser alcançada.
Obtendo a altura correspondente,esses lingotes continuam pela esteira até a linha de empilhamento,
para formar os amarrados de alumínio ( Figura c8). Inicia-se, então, o
segundo momento, em que esses amarrados passam por outro sensor,
o qual é responsável por identificar seu
peso padronizado. Estando osresultados de altura dos lingotes e o peso dos amarrados dentro dos
padrões estabelecidos, o produto final é
encaminhado para o processode estocagem e posterior comercialização pelos membros do consórcio
de Alumínio.

Lean Manufacturing
103
com a utilização dessa automação de máquinas por intermédio
dos sensores e baseado na ferramenta Jidoca, a ALuMAR reduziu o
seu percentual de rejeitos e proporcionou a entrega de produtos com
a garantia de 0% de erros oriundos
de altura e peso dos alumínios,favorecendo o processo de qualidade e melhoria contínua de seus
produtos. Verifica-se, dessa maneira, que a
automação inteligente demáquinas vem proporcionar um novo modelo de gestão de qualidade
que está sendo amplamente utilizado por várias empresas e vem
contribuir com a otimização de todo processo produtivo.
7
Therige Logrado
Vanni
possui graduação em administração de empresas e
em ciências contábeis, com MBA em engenharia da produção e MBA em ges-
tão empresarial pela FGV. Profissionalmente, ocupa o
cargo de planejador deprodução e analista de contratos e serviços na ALuMAR, além de ser professor
universitário.
FIGURA C7 Amarrado e lingotes de
alumínio.
FIGURA C8 Sensor de
altura/dimensional.

104 LEAN
MANuFAcTuRINg
Foco nos
equipamentosSejam pequenos equipamentos utilizados no setor de serviço,
sejam equipamentos pesados utilizados em alguns processos de
manufatura, as máquinas certamente viabilizam a produção. um
dos maiores investimentos de uma organização é a mecanização ou
automação de seus processos por intermédio dos equipamentos,
os quais só apresentam retorno do capital investido quando estão
produzindo de maneira eficaz. Máquinas paradas involuntaria-
mente é desperdício.
com o objetivo de minimizar os desperdícios, otimizando a
utilização dos equipamentos, o Lean Manufacturing tem utili-
zado os conceitos e métodos sugeridos pela TRF - Troca Rápida
de Ferramenta (Single-Minute Exchange of Die – SMED) e TPM –
Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM)
(Figura 3.16).
A TRF é um método utilizado para minimizar o tempo de
setup, historicamente um dos maiores responsáveis pelos des-
perdícios nos processos de manufatura, ao passo que a TPM é
uma maneira de tratar o processo de manutenção com a inserção
do operador no processo e com a integração de toda a organi-
zação, buscando combater as perdas e eliminar os desperdícios.
Trata-se de um processo integrado e eficaz de prevenção de falhas
nas máquinas.
FIGURA 3.16 Foco nos equipamentos e em suas
ações.

Lean Manufacturing
105
Troca rápida de
ferramentaA troca rápida de ferramentas (TRF) é um método fundamental
para auxiliar na redução do tempo de setup. O termo setup é utili-
zado para identificar o tempo de preparação de uma máquina ou
equipamento, ou seja, o tempo que a máquina ou equipamento fica
parado ou deixa de produzir plenamente, para que sejam realizadas
trocas de ferramentas ou para uma nova programação, com o obje-
tivo de executar uma nova atividade, ou fabricar uma nova peça ou
produto. O tempo de setup tem início na produção da última peça
de um lote ou na última ação, dentro das especificações definidas,
e vai até o momento em que primeira peça do novo lote, ou nova
ação, é produzida ou realizada dentro das especificações definidas.
um bom exemplo é o pit-stop em uma corrida de Fórmula 1 (veja
Figura 3.17).
cada vez mais o mercado exige produtos diversificados ou
únicos e isso tem exigido das organizações uma produção flexível
FIGURA 3.17 Fórmula 1 e os tempos
de
setu
p
.

106 LEAN
MANuFAcTuRINg
em pequenos lotes, o que reduz o custo de estoque, mas aumen-
ta, em muito, a frequência nas mudanças ou preparação das má-
quinas e das linhas de produção para atender a essa dinâmica
(Figura 3.18). consequentemente, as operações de setup, um dos
pontos críticos no processo produtivo, aumentam em frequência
e em
especificidade.
uma das principais motivações para redução de setup tem sido
a busca para a otimização da capacidade instalada ou para a in-
trodução das técnicas para o Lean Manufacturing.
FIGURA 3.18 Lote econômico:
custo
versu
s
tamanho do
lote.

Lean Manufacturing
107
A otimização da capacidade está diretamente vinculada a uma
utilização mais eficaz das máquinas e dos equipamentos pelo
tempo efetivo de trabalho dos operadores, que são consequência
de redução de setup. Já a redução de setup como uma etapa para
a implantação do Lean Manufacturing tem uma amplitude bem
maior em termos de ganho. Os efeitos colaterais positivos são
muitos, dentre eles:
• Maior flexibilidade da
linha;• Redução do
lead time;• Redução do
estoque;• Torna economicamente possíveis
pequenos lotes;• Reduz tempos improdutivos das máquinas
e operadores;• Aumenta a produtividade da
linha.
As eficazes operações de setup são imperiosas para o sistema
Lean Manufacturing, em particular para o nivelamento do fluxo
produtivo, e essas operações geralmente são complexas e os resul-
tados, de médio ou longo prazo.
Tradicionalmente, as organizações buscavam produzir gran-
des lotes para fugir dos possíveis problemas de produção que
poderiam ser criados pelo setup. Atualmente, isso não é mais
possível, pois a acirrada concorrência tem feito com que as
organizações otimizem seus processos por meio da redução de
custos em um mercado cada vez mais exigente, o que obriga uma
maior flexibilidade e um menor lead time, tornando inevitável a
frequente utilização de setup.
uma das principais contribuições para o estudo dos setups veio
com o japonês Shigeo Shingo e será apresentada na sequência
deste livro.
Shigeo Shingo e as primeiras ações
para o estudo do setup
Shigeo Singo iniciou seus estudos com o objetivo de reduzir
o tempo de setup ainda nos anos 1950. Seus estudos e suas ex-
periências foram marcados por três importantes eventos, todos

108 LEAN
MANuFAcTuRINg
no Japão: o primeiro em 1950, na Madza Toyo Kogyo; o segundo
em 1957, na Mitsubishi Heavy; e o terceiro em 1969, na Toyota
Motor company.
Na Madza, Shingo teve como atividade agilizar a troca de ma-
trizes em uma prensa de 800 toneladas, com o objetivo de eliminar
gargalos. Após análise do funcionamento do processo surgiu a
primeira grande contribuição para o estudo do setup: as atividades
deste foram divididas pela primeira vez em internas e externas. O
setup interno, que passou a ser chamado “tempo de preparação
interna” (TPI), é aquele realizado com a máquina parada; já o
setupexterno, “tempo de preparação externo” (TPE), é o que pode ser
realizado com a máquina em funcionamento.
Nesse caso na Madza, Shingo sugeriu identificar as operações
para o TPE e criar condições antecipadas e favoráveis para aumen-
tar a eficiência do processo. O resultado foi
aumento de 50% deeficiência na troca das citadas matrizes.
Na Mitsubishi, Shingo tinha como missão otimizar a utilização
de uma plaina utilizada para usinar a base de um motor. Suas
observações o levaram a sugerir a conversão de atividades de setup,
antes consideradas internas (TPI) em externas (TPE). Para isso, foi
necessário criar uma estrutura de suporte ao lado do equipamento
a ser trabalhado, onde essas atividades seriam realizadas sem alte-
rar o funcionamento do processo. O ganho de produtividade com
essa medida
chegou a
40%.
TRF — LIÇÃO 1 DE
SHINGO:
Importância da separação dos setups internos dos
externos e definiçõesde ações eficazes para
os setups externos.
SHINGO:
Importância da conversão de setup interno em setup externo e
criaçãode suporte para a
eficiência dessas mudanças.

Lean Manufacturing
109
Na Toyota, Shingo teve como objetivo reduzir o tempo de operação
de setup de uma prensa de mil toneladas que era de 4 horas. No
primeiro momento, com a separação dos setups internos e
externos(Lição 1) e com a conversão de setup internos em externos (Lição 2),
o tempo final setup chegou a 90 minutos, uma
redução de 62% dotempo
inicial.
No segundo momento buscou-se uma racionalização de cada
operação de setup interno e externo, e vários procedimentos
foramadotados, entre os quais:
• Documentação das ações do processo de
setup como modo debuscar melhores resultados e um tempo padrão;
• Execução de tarefas de setup paralelas, ou
seja, execução demais de uma tarefa ao mesmo tempo e utilização de mais
operadores;
• Utilização de fixadores funcionais para minimizar os
esforçosdos operadores e auxiliar na eficácia
das operações de setup;• Busca de técnicas para eliminar ajustes
a partir de ferramentaspadronizadas e com dispositivos próprios, como guias, pinos
pilotos, batentes, entre outros;
• Redistribuição das ações para agrupar
as que apresentamsimilaridades
.
Essas medidas lavaram o setup da prensa aqui tratada a ser
realizado em 3 minutos, e, considerando o momento inicial, a
redução foi de 4 horas para 3 minutos. Foi isso que levou Shingo
a usar o termo “Single Minute Exchange of Die (SMED)”, ou seja,
atroca de ferramentas em um tempo inferior a dez minutos.
SHINGO:
Após a separação dos setups internos dos externos, da conversão de
setu
p
interno em externo e da
criação de métodos para a
maior efi-
ciência de setups internos, deve-se racionalizar cada operação de
setuppor meio da padronização, paralelização de operações e eliminação
dos ajustes.

110 LEAN
MANuFAcTuRINg
Etapas para a TRF
Para operacionalização da TRF, Shingo sugeriu quatro estágios,
de acordo com a Figura 3.19 e como exposto a seguir:
• Estágio inicial — análise das
condições de setup;• Estágio 1 — separação dos
setups interno e externo;• Estágio 2 — conversões de
setups interno e externo;• Estágio 3 — racionalização das ações
e operações dos setupsinterno e externo.
No estágio inicial, deve-se fazer uma análise da linha de
produ-ção por meio de filmagens e cronômetros. Além disso, as entrevistas
aos operadores e supervisores também são importantes para ter
informações do processo.
No estágio 1 busca-se separar os setups interno e externo, e
uma primeira ação é a utilização de um checklist incluindo todas
FIGURA 3.19 Fases para a
TRF.

Lean Manufacturing
111
as peças, as condições operacionais e os passos a serem realizados.
Nessa etapa, também são verificadas as condições de funciona-
mento de toda a estrutura e dos equipamentos a serem utilizados
nas operações de setup. Além disso, outra preocupação que se deve
ter é com a eficácia dos transportes dos equipamentos citados
anteriormente.
No estágio 2 busca-se a conversão dos setups internos em
ex-ternos com o objetivo de reduzir os internos e, consequentemente,
o tempo de máquina parada. Nesse estágio, uma das principais
ações é a preparação antecipada das condições operacionais e a pa-
dronização das atividades. A utilização de guias padronizados para
o auxílio também é uma ação recomendável de modo a preparar as
condições favoráveis para uma eficaz operação de
setup.
O Estágio 3 é destinado à racionalização de todas as opera-
ções de setup tanto interno quanto externo e tem como objetivo o
single-minute, ou seja, um tempo inferior a 10 minutos, e é
destinadoa melhorias radicais nas operações de setup externo e de setup
interno.
No setup externo, têm-se como principais ações para a busca
do single-minute as melhorias das condições de estocagem e
trans-porte dos equipamentos a serem utilizados nas operações; e quanto
ao setup interno, as buscas das melhorias radicais têm como
focosprincipais:
• A implantação de
operações paralelas;• A utilização de
fixadores;• A eliminação de
ajustes;• A
meca
nização.A Figura 3.20 apresenta, por meio de um fluxograma, um roteiro
padrão para operacionalização da TRF
Atualmente, algumas ações não consideradas por Shingo es-
tão sendo adotadas por diversas organizações com o objetivo de
reforçar o Estágio 3, proposto pelo autor ou criação de novo estágio.
Entre essas ações principais, estão:
• Busca de uma sequência eficaz com
foco na similaridade eutilização do mesmo equipamento;

112 LEAN
MANuFAcTuRINg
• Busca de métodos para minimizar as
perdas do processode tempo antes e depois da parada total para troca de
ferramentas. Essas perdas estão associadas à desaceleração
para a parada e ao período de aceleração para atingir o padrão
do processo;
• Estudo ergonômico do local e
equipamentos utilizados noprocesso de
setup;• Adaptação do layout do local onde
serão executadas as ações;• Implantação de programa de treinamentos
das equipesenvolvidas nas operações de
setup;• Identificação de mudanças necessárias aos
projetos dasmáquinas para adaptação que visem à realização de setup
mais simples, eliminação de ajustes ou mesmo eliminação
da necessidade de
setup.
FIGURA 3.20 Fluxograma para a
TRF.

Lean Manufacturing
113
Roteiro para operacionalização da TRF
uma contribuição dividida em três momentos, apresentadas
por J. Black, tem sido muito útil para o planejamento das opera-
ções de setup. Os três momentos são: estratégico, preparatório e
operacional
.
O estratégico é composto pela definição do escopo, dos obje-
tivos e das metas a serem atingidas, capacitação da equipe que
deverá atuar no processo e definição das estratégias. O prepa-
ratorio é composto pelas definições do resultado esperado, do
detalhamento do processo e das ações operacionais. O operacional
é composto pela análise inicial da operação, identificação das
operações de setup internas e externas, conversão de setup
internoem externo, padronização, eliminação de ajustes e finalmente
eliminação de
setup.
A utilização da TRF é exemplificada no caso a seguir, sobre a
ZF do
Brasil
.
CASO ORGANIZACIONAL: ZF DO BRASIL– OTIMIZAÇÃO
DO TEMPO DESETUPNA PLANTA
SOROCABA
Em um acompanhamento de tomada de decisões para o aumento
da demanda de um produto a ser fabricad
na ZF do Brasil Planta deSorocaba, verificou-se a necessidade de comprar
três retíficas internaspara atender à nova demanda, cada uma com custo médio de R$2,5
milhões.
Inicialmente, a demanda era composta por 250 transmissões, em
que cada uma teria nove peças. O cliente exigia receber todas as peças
todos os dias, portanto, seria necessário produzir as três peças em
cada máquina. Para produção das nove peças, seriam necessárias três
máquinas.
Anderson Loureiro Botas 8
Marco Antonio dos Santos Junior 9
Marcos Aguilera Padilha 1
0
(Continua
)

114 LEAN
MANuFAcTuRINg
como a empresa trabalha em regime de 24 horas, dividido em três
turnos diários na premissa, planejava-se trabalhar, em cada máquina,
com uma peça por turno, ou seja, todo começo de turno começaria
com um setup e produziria o montante necessário daquele item no
turno. No desenvolvimento dos produtos, o tempo
era suficiente, mas,ao aumentar a demanda de 250 para
379 transmissões, identificou-sea necessidade de comprar mais uma máquina, ou seja, R$2,5 milhões
em investimento para atender à demanda. Então, foi questionado:
qual a capacidade das máquinas e como seria possível melhorar a
produtividade e a flexibilidade do processo?
cada máquina pode produzir em média 60 peças/hora, e o tempo
de setup para preparação da máquina, de um componente para outro,
é de 3 horas por causa da complexidade das máquinas e da espera para
suas avaliações dimensionais (veja Figura c9).
como cada turno é de 8 horas, seria possível produzir no máximo
300 peças nos três turnos por máquina. Para produzir 379 peças seria
necessário um turno de 9,31 horas, o que, evidentemente não seria
possível.
A solução foi aplicar o SMED (TRF)
para identificar as possíveismelhorias. Após uma semana de trabalho utilizando muitos dos
FIGURA C9 Situação por máquina antes da aplicação do
SMED.

Lean Manufacturing
115
métodos aqui já apresentados para a busca de melhorias no sistema,
atingiram-se os seguintes resultados:
• 45% do setup interno foi
transformado em setup externo;• Foi reduzido o percurso do operador
que faz o setup externo em72%, de 1.180 metros
para 494 metros, por
setup;
• Foram centralizadas todas as informações e os
dispositivos em umasala de setup única, com fluxo, análise dos desgastes dos dispositivos
e ferramentas, armazenagem de informações das aprovações etc.;
• Foi melhorado o fluxo de
entrega de material programadojuntamente com o setup chegando ao máximo em meia hora de
antecedência e parada do equipamento para fazer a troca;
• Foram eliminadas cinco tipos de chave
Allen para sistema deparafuso com pino borboleta, reduzindo em
25% o tempo emmanuseio com os dispositivos;
• Foi padronizada a forma de setup e
colocadas nos postos de trabalhonormas operacionais.
com essas melhorias, conseguiu-se reduzir o tempo de setup em
2 horas e 5 minutos, ou seja, o setup de três horas passou a ser de 55
minutos, conseguindo, assim, atender à demanda sem aquisição de
um novo equipamento e com o investimento de apenas R$15 mil, não
precisando fazer um investimento de 2,5 milhões de reais em uma nova
máquina (veja Figura c10).
Juntamente com o trabalho, os operadores e preparadores dos três
horários foram envolvidos e participaram das decisões e trabalhos, e
todos foram treinados no conceito e com proposta de abrangências
para outros equipamentos da fábrica. As mudanças e melhorias em
tempo de setups foram importantes para atingir a flexibilidade no
sistema produtivo, uma vez que, com as melhorias nesse sistema,
pode-se ganhar em flexibilidade e produtividade em caso de aumento
de demandas.
O desenvolvimento do presente trabalho na planta de Sorocaba
da ZF do Brasil evidencia a importância
da utilização do setup nas
FIGURA C10 Situação por máquina depois da aplicação do
SMED.
(Continua
)

116 LEAN
MANuFAcTuRINg
grandes e pequenas empresas como uma ferramenta indispensável
para reduzir o tempo de parada e, assim, aumentar o índice
de funcionamento dos equipamentos. Isso auxilia nas tomadas de
decisões, tornando-as mais objetivas e precisas, e proporcionando,
assim, a possibilidade de aumentar a flexibilidade com ganho de
qualidade, pois um setup bem feito é a garantia da produção com
qualidade e maior aproveitamento dos recursos produtivos. Isso
consequentemente traz à empresa maior destaque no mercado, graças
à redução dos custos, melhor capacitação de seus funcionários, maior
atenção ao meio ambiente, aumento da satisfação de seus clientes e
de seu patrimônio.
Todas as melhorias são bem-vindas, mas é preciso torná-las
sustentáveis por meio de um sistema
de monitoramento, definindopadrões, e estar sempre tentando melhorar os padrões, pois, como
citado, se não pensar em melhoria todos os dias, o progresso é
interrompido e corre-se um sério risco de se perderem as melhorias
conquistadas, tornando-se, assim, menos competitivo.
Muitas melhorias estão nas coisas simples e, como visto na análise
do caso apresentado, não necessariamente precisa-se de grandes
investimentos para conseguir grandes resultados. Muitas vezes pode-se
ter o efeito inverso, pois é
possível dificultar ainda mais o
sistema por
conta dos altos investimentos irreversíveis. com o SMED, pode-se obter
grandes resultados.
8
Anderson Loureiro
Botas
é tecnólogo em processos de produção pela FA-
TEc-Sorocaba, pós-graduado em gestão estratégica de negócios, com MBA
em gestão empresarial pela FGV. Profissionalmente, atua
há 11 anos em umaempresa multinacional do segmento automobilístico, adquirindo experiência
em coordenação de equipes, gerenciamento de projetos e consultoria em
ferramentas Lean Manufacturing.
9
Marco Antonio dos Santos
Junior
tem graduação em engenharia de produção
mecânica pela universidade do grande ABc, com MBA em gestão empresarial
pela FgV. Sua experiência inclui cargos nas áreas de manutenção, engenharia
de processos, qualidade e gestão da produção. Atualmente, é engenheiro de
qualidade do escritório de gerenciamento de
projeto (PMO) da empresa ZFdo Brasil Ltda.
10
Marcos Aguilera
Padilha
tem graduação em administração de empresas pela
universidade de Sorocaba (uNISO), com MBA em gestão empresarial pela FgV.
Possui experiência profissional de 22 anos na
área industrial em empresas multina-cionais na área técnica de processos de produção, gestão de pessoas e planejamento.
Atualmente é supervisor de produção da
empresa ZF do Brasil Ltda.

Lean Manufacturing
117
Manutenção produtiva
totalManutenção são as ações para recuperar, monitorar e geren-
ciar um equipamento a fim de mantê-lo em condições normais
de funcionamento, e a sistematização desse conceito e de suas
técnicas associadas teve início no século XVI. A primeira mani-
festação formal surgiu a partir da construção dos relógios mecâ-
nicos, em que os fabricantes capacitavam os profissionais para
a montagem, operação e, também, para os prováveis concertos.
com o início da Revolução Industrial, os processos de manu-
tenção tiveram grande evolução e passaram a fazer parte das ações
produtivas. Na época, os processos de manutenção eram, em gran-
de parte, executados pelos próprios operadores dos equipamentos.
Em casos de maior gravidade e complexidade, o fabricante do
equipamento era convocado.
Até o início da década de 1940, os processos de manutenção
basicamente buscavam a disponibilidade e o pleno funcionamento
do equipamento depois da falha ocorrida, processo este que ficou
conhecido como manutenção corretiva. A partir dos anos 1940,
diante da Segunda guerra Mundial e motivados pelas necessidades
de maior eficiência nos equipamentos bélicos, as organizações do
setor introduziram um novo conceito: a manutenção preventiva.
Esse tipo de manutenção caracteriza-se por intervenções perió-
dicas nos equipamentos com o objetivo de mantê-los em pleno
funcionamento, e entre as principais ações estão a limpeza, a lu-
brificação, a substituição programada de peças ou componentes,
entre outras.
Nos anos 1960, surge a manutenção preditiva, que visa prever
falhas pelo monitoramento e pela medição das condições ple-
nas do equipamento, sem interromper as operações deste. Nos
anos 1970, o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), com
o objetivo de integrar novamente o operador nos processos de
manutenção, reduzindo custos e otimizando o gerenciamento
das unidades produtivas, desenvolveu a manutenção produtiva
total (TPM), que tem sido uma grande aliada nos sistemas Lean
Manufacturing.

118 LEAN
MANuFAcTuRINg
Tipos de manutenção
Os tipos de manutenção podem ser classificados quanto ao
nível de centralização e quanto ao nível de planejamento. No nível
centralização, a classificação é feita em:
• Processo de manutenção centralizado, que tem toda
a estruturae os recursos de manutenção situados em um único local;
• Processo de manutenção descentralizada, que tem
a estruturae os recursos de manutenção divididos e localizados por setor
ou por equipamentos.
Já quanto ao nível de planejamento, temos:
• Processo de manutenção não planejada: é
quando, diantedas características do equipamento e do processo, é
economicamente mais viável deixar o equipamento trabalhar
até a quebra. Esse processo é também conhecido como
manutenção corretiva emergencial;
• Processo de manutenção planejada: nesse caso,
é possívelinserir as ações de manutenção citadas anteriormente —
preventiva, preditiva, corretiva e a produtiva total.
Existem ainda outros processos de manutenção menos utili-
zados, alguns destinados a setores ou equipamentos específicos,
entre eles:
• Manutenção de melhoria — busca corrigir, de maneira
programada, prováveis desvios do equipamento
identificadosnas manutenções produtivas e preventivas;
• Manutenção centrada na
confiabilidade
— busca, por meio
da utilização dos demais tipos de manutenção, garantir a
confiabilidade do desempenho do equipamento de acordo
com o previsto no projeto;
• Prevenção de
manutenção
— busca melhorar as condições
de funcionamento, disponibilidade, manutenabilidade e
confiabilidade do equipamento durante o
seu projeto;• Manutenção detectiva — busca criar condições para a
manutenção de equipamentos em que as falhas só podem ser
identificadas no momento de
utilização deste;

Lean Manufacturing
119
• Terotecnolog
ia
— busca métodos para minimizar os recursos
financeiros na utilização dos equipamentos por meio da
otimização das condições técnico-econômicas, da
confiabilidadedo planejamento e do modelo de gestão.
A manutenção produtiva total
Logo após a sua criação, na década de 1970, a Total
ProductiveMaintenance (TPM) foi utilizada para a busca da eficiência dos
equipamentos focada nas perdas por quebra, conceito este que
evoluiu (Figura 3.21). Na década de 1980, a TPM passa a focar a bus-
ca da eficácia, combatendo seis tipos de perdas nos equipamentos:
• Perda por quebra
de
equipamento;
• Perda por troca
de
ferramenta;
• Perda por falhas
no
processo;
• Perda por
espera
;
• Perda por velocidade de
equipamento;• Perda por rendimento do
equipamento.
FIGURA 3.21 Evolução do conceito de perda na
TPM.

120 LEAN
MANuFAcTuRINg
Já na década de 1990, o TPM passa a focar não só nos equi-
pamentos, mas todo o sistema de produção por meio de oito
perdas vinculadas aos equipamentos, cinco perdas vinculadas
aos colaboradores e três perdas vinculadas aos recursos de pro-
dução.
com relação às perdas vinculadas aos equipamentos, além das
já consideradas no momento anterior, passaram a ser prioridades
aquelas com a mudança de dispositivo de controle e as por re-
trabalho. Quanto às perdas vinculadas aos colaboradores, estas
são focadas em:
• Perdas na
administração
;
• Perdas na mobilidade
operacional;• Perdas na organização
da linha;• Perdas na
logística
;
• Perdas na
medição
.Já quanto às perdas vinculadas aos recursos, estas são focadas
em
:
• Perdas relativas à
energia;• Perdas relativas ao
material;• Perdas relativas a
ferramentas.
A TPM vem sendo utilizada por muitas organizações com uma
visão estratégica e com participação de toda a organização, sendo
um procedimento vital para o Lean Manufacturing e que tem como
principais objetivos:
• Integrar todo o setor produtivo e
administrativo no processo demanutenção;
• Otimizar o equipamento quanto ao seu
desempenho e ciclo devida
;• Diluir a responsabilidade da manutenção
com o operadorde cada equipamento e com todos os outros setores da
organização;
• Motivar e capacitar o operador diante de
detalhes técnicos ouoperacionais do equipamento que utiliza;
• Reduzir custos de
manutenção e
operação.

Lean Manufacturing
121
Os pilares da TPM
Para a implantação da TPM, devem-se utilizar alguns princípios
denominados de pilares (Figura 3.22). Ao todo, são considerados
oito
pilares:
• Manutenção
planejada
: consiste em elaborar um plano de
manutenção preventiva e preditiva para maximizar a utilização
do equipamento.
• Processo de
treinamento
: consiste em capacitar todos os
atores envolvidos em técnicas, liderança de equipes e modelo
de gestão, para melhor compreensão e melhor desempenho
diante do projeto TPM.
• Manutenção
autônoma
: consiste na capacitação do operador de
revisar seu equipamento e na integração e no comprometimento
de toda a equipe.
• Gestão da melhoria focada : consiste nas ações para a
eliminação de perdas crônicas a fim de
aumentar a eficiência,a disponibilidade e o tempo de vida do equipamento.
FIGURA 3.22 Pilares da
TPM.

122 LEAN
MANuFAcTuRINg
• Gestão dos
equipamentos
: consiste em garantir, por meio
da eficiência dos equipamentos, os produtos finais com as
características e especificações
planejadas.• Gestão da manutenção da
qualidade
: consiste na interação
quanto à confiabilidade dos equipamentos com
a qualidadedos produtos e a capacidade de produção.
• Gestão do processo
administrativo
: consiste em garantir o
pleno funcionamento, sem desperdício, das áreas de apoio
administrativo, minimizando ou eliminando sua interferência
na funcionalidade dos equipamentos.
• Gestão da segurança, saúde e meio
ambiente
: consiste na
utilização e integração dos sete pilares anteriores para as
melhorias das condições de trabalho, minimizando os riscos e
otimizando a efetividade.
Implementação da TPM
A implementação da TPM pode ser divida em quatro momen-
tos: preparação, introdução, implantação e consolidação. Na pre-
paração, é necessário o total comprometimento da autodireção,
a concepção de um plano diretor com políticas, metas e um pro-
grama de capacitação, e a divulgação dos princípios da TPM. Já
a introdução é o momento do lançamento do programa, no qual
devem estar todos os atores estratégicos da organização. Deve ser
dado a esse momento um grau da importância e a visibilidade
adequada.
Na implantação, devem-se iniciar as ações para tornar possíveis
os pilares da manutenção focada, da gestão dos equipamentos, da
gestão dos processos administrativos e da gestão da segurança,
da saúde e do meio ambiente. Por fim, a consolidação da TPM
consiste na continuidade desta com a introdução dos programas
que alimentam o processo estabelecendo ações, indicadores de
desempenho e metas.
A utilização da TPM, em particular pelas organizações que bus-
cam o Sistema Lean, tem levado às melhorias significativas de seus
indicadores; com bases em divulgações de entidades vinculadas ao
setor e em publicações científicas, pode-se citar:

Lean Manufacturing
123
• Aumento de
produtividade;• Redução dos custos
de produção;• Redução de
estoque;• Diminuição dos acidentes e
trabalho;• Maior participação dos colaboradores e
comprometimento.
Para ilustrar esse conceito, vamos verificar a utilização da TPM
no caso relatado pelo colaborador da Eletrobras Amazonas Energia.
CASO ORGANIZACIONAL: ELETROBRÁS AMAZONAS
ENERGIA — PROGRAMA DE GESTÃO
DE MANUTENÇÃO COM IMPLANTAÇÃO DA
TPM
Milton Fonseca Junior 1
1
O Programa de gestão de Manutenção (PgM) da Eletrobras Amazonas
Energia apresentou ganhos significativos de confiabilidade nos
equipamentos das usinas termelétricas a diesel, motores de combustão
interna, como resultado da implantação da TPM. Diante das
características da organização, foram priorizados quatro pilares nessa
implantação: manutenção autônoma, manutenção planejada, processo
de treinamento e melhorias focadas. Assim, foram utilizadas as técnicas
referentes a esses pilares para busca das
melhorias e confiabilidade naprodução de energia na usina citada.
FASES PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM NA
USINAA implantação foi realizada em quatro fases. A fase 1, o diagnóstico,
teve como objetivo o levantamento de dados das operações e a análise
de documentos para servirem de base ao plano mestre estratégico
da Fase 2. Após a realização do diagnóstico, os dados levantados e as
oportunidades e recomendações foram apresentados à diretoria e à
gerência da organização para análise, discussão, prováveis adaptações
e aprovação.
Na fase 2, foi concebido o “plano mestre estratégico”, que
contemplou as oportunidades e os objetivos definidos e
aprovados norelatório do diagnóstico. O plano citado foi apresentado, analisado,
adaptado e aprovado pela diretoria e pela gerência da empresa, e
também pelas pessoas indicadas envolvidas no programa, visando
(Continua
)

124 LEAN
MANuFAcTuRINg
determinar as necessidades específicas e os objetivos das
áreas em queo programa seria implantado.
A fase 3 foi a responsável pelo treinamento. Foi necessário nivelar
o conhecimento dos participantes que seriam os responsáveis
por desenvolver internamente o programa nas funções de
líderes, coordenadores de pilar e membros do comitê diretivo. O
acompanhamento foi sistematizado pela fase 4, que incluiu reuniões
com os coordenadores de pilar, auditorias durante a fase de implantação
e orientação das atividades, definição de conceitos e
premissas novase necessárias, e utilização de metodologia para operacionalização do
plano mestre estratégico.
AÇÕES, RESULTADOS E OBJETIVOS ALCANÇADOS COM A
IMPLANTAÇÃO DO TPM
O acompanhamento dos indicadores foi realizado por um período
de 12 meses, o que permitiu analisar as implicações da aplicação
das ferramentas da TPM na organização. A análise dos resultados
obtidos de cada pilar, descritos na metodologia, indicou de maneira
incontestável os expressivos ganhos obtidos com a adoção da TPM na
Eletrobras Amazonas Energia.
PILAR DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
No momento inicial, os operadores envolvidos foram capacitados para
identificar anormalidades nos motores, nos
equipamentos auxiliares,nas instalações e no local de trabalho, utilizando a colocação de
etiquetas como meio de registro das anormalidades. um dos princípios
adotados no início era que as áreas, os motores, os equipamentos
auxiliares e as instalações estivessem sempre limpos e fossem mantidas
nessas condições, não sendo tolerado qualquer sinal de desorganização
ou locais sujos. um dos programas adotados inicialmente, com esse
objetivo, foi o 5S.
Os locais que não estivessem atendendo aos requisitos eram
sinalizados por meio de etiquetas, e o reparo destes era realizado
pelo plano de ação, com prazo definido e responsável. Foi criado
ainda um painel de controle que indicava os tipos de problemas
identificados, a quantidade de etiquetas colocadas e retiradas,
e as áreas envolvidas nas anormalidades: manutenção, operação,
segurança e meio ambiente.
Os operadores tinham o dever de
verificar sempre as condiçõesideais dos motores e dos equipamentos auxiliares. A equipe deveria
continuamente inspecionar se as instalações e áreas de trabalho

Lean Manufacturing
125
estavam sinalizadas, com as cores de segurança industrial, placas
de identificação, iluminação e limpeza. Os painéis
de controles dasetiquetas deveriam sempre estar atualizados, indicando o volume de
etiquetas colocadas e retiradas no mês.
PILAR DE MANUTENÇÃO PLANEJADA
Foi elaborada uma planilha de priorização contendo as perguntas
pertinentes das áreas envolvidas com os processos da organização:
operação, manutenção, engenharia, segurança e meio ambiente. A
equipe de manutenção e operação passou a realizar o planejamento de
inspeção em todos os motores, equipamentos auxiliares e instalações
para atender às normas de manutenção, conforme descritas pelo
fabricante, ou para resgatar as condições desejadas de funcionamento.
O plano de ação definido tomou como
foco as atividades, os materiais,os prazos, o tempo previsto em cada atividade de reparo e a equipe
de manutenção nos equipamentos classificados. com isso, foi
possível elaborar os relatórios das atividades concluídas e iniciadas
das manutenções, o que possibilitou a realização da análise crítica dos
gráficos produzidos, indicando o
MTBF
1
2
(Mean Time Between
Failures)e MTTR1
3
(Mean Time to Recover) por
motor.
PILAR DE MELHORIAS FOCADAS
Nesse Pilar foram realizadas algumas ações, porém as de maior importância
foram: a formação dos grupos de trabalho, a
definição do fluxo operacionalde maneira clara e didática, a
preparação dos equipamentos, definindoas prioridades e os principais riscos, a identificação das respectivas
capacidades nominais e reais dos motores, dos equipamentos auxiliares
e das operações, e a definição de critérios para analisar, identificar e
estratificar as principais perdas
nas operações.Tudo isso ocorreu com o conhecimento e a participação dos
colaboradores envolvidos no processo, e as principais ferramentas
utilizadas para investigar e eliminar as perdas foram o ciclo PDcA e o
diagrama de causa e efeito.
Já o “plano de ação” foi elaborado pelo grupo de trabalho com
ações focadas, responsáveis, com prazos
definidos e controle sobreo andamento das atividades. O acompanhamento desse plano foi
realizado com a comparação dos resultados antes e depois. Foi
concebido um padrão operacional provisório, que passou a ser
utilizado pelos operadores em cada motor e equipamento auxiliar,
sendo avaliados por meio de indicadores e
objetivos definidos paracada motor ou ação operacional da usina.
(Continua
)

126 LEAN
MANuFAcTuRINg
PILAR DE EDUCAÇÃO & TREINAMENTO
Todos os funcionários participantes do programa TPM receberam o
treinamento básico ministrado pelos coordenadores de pilares, e o
material didático para a realização do treinamento básico foi aprovado
pelo comitê diretivo e disponibilizado para os coordenadores de
pilares. Com isso, verificou-se um
planejamento mais rigoroso, comum cronograma dos treinamentos e instrutores capacitados. Foi ainda
elaborada uma versão do treinamento de TPM para integração de novos
funcionários. Os indicadores relacionados aos funcionários treinados e
horas de treinamento realizadas foram colocados à disposição de todo
o corpo funcional da organização.
RESULTADOS DO PGM COM A IMPLANTAÇÃO DO TPM
Com as análises dos resultados e discussão
dos fatos, verificamos quefoi economicamente viável a implantação do TPM como melhoria
contínua e para gestão de manutenção como mostra o aumento de
MTBF de 279 h para 332 h e a diminuição do MTTR de 5,66 h para
1,99 h, como mostra a Figura c11. Verificou-se ainda um
aumento damanutenção autônoma realizada pelos operadores, um aumento da
manutenção preditiva e a diminuição da manutenção corretiva.
11
Milton Fonseca
Junior
é engenheiro eletricista e possui mestrado pelo Ins-
tituto de Tecnologia (ITEc) do programa de pós-gradução em engenharia
elétrica da uFPA. Atualmente, é engenheiro da Eletrobras Amazonas
Energia.12
MTBF — Mean Time Between Failures, que significa o
período médio entrefalhas e é um valor atribuído a determinado dispositivo ou aparelho para des-
crever a sua
confiabilidade.13
MTTR — Mean Time to Recovery, que significa tempo médio
de recuperaçãoou tempo médio de
reparo.
FIGURA C11 Ganhos coma a TPM na Eletrobras Amazonas
Energia.

Lean Manufacturing
127
Foco nos
movimentosA movimentação de materiais, interna ou externa (Figura 3.23)
que pode provocar estoques desnecessários, é outro fator crítico
no Lean Manufacturing. A movimentação interna de materiais é
aqui tratada por meio do Kanban, um sistema de informação que
orienta o fluxo ao acionar as unidades produtivas de acordo com
as necessidades do cliente. O Kanban é um dos principais sistemas
operacionais que viabiliza o just in time.
Quanto à movimentação externa de materiais, a partir dos
fornecedores não se tem, no setor produtivo, uma única tendên-
cia. Além do modo tradicional de operação nos fornecimentos
de insumos e peças, várias outras ações vêm sendo adotadas,
como
:
• Sistemas de consórcio ou condomínios nos quais
os fornecedoreslocalizam-se “dentro” da planta do cliente;
• Fornecedores localizados próximos aos clientes
realizandoa entrega de seus materiais a partir de um comando deste
último;
• Fornecedores que participam da concepção dos
produtos aoentregar sistemas já instalados ao
produto final;• Instalação de esteira ou caminhos exclusivos
para que ofornecedor entregue materiais já na estação de trabalho em
que serão utilizados.
FIGURA 3.23 Foco nos movimentos e suas
ações.

128 LEAN
MANuFAcTuRINg
Este livro optou por apresentar o Milk Run, uma alternativa que
vem sendo utilizada de maneira eficaz pelo setor automotivo,
prin-cipalmente as montadoras que já utilizam o Lean Manufacturing.
Sistema
KanbanO termo Kanban surgiu no Japão e foi utilizado inicialmente
com significado de “cartão”/“etiqueta”. Nas organizações atuais,
o termo Kanban é utilizado para identificar um eficaz sistema
de informação para o gerenciamento e a otimização do fluxo de
materiais em um processo produtivo. Hoje em dia, o “cartão” vem
sendo substituído em algumas organizações por outros sistemas de
informação visual, como sinais luminosos, bolas coloridas, caixas
vazias, locais demarcados e vazios, entre outros.
A operacionalização do sistema Kanban foi realizada por Taiichi
Ohno nos anos 1950, e esse sistema, no contexto da filosofia JIT,
busca dar informações ao fornecedor da estação de trabalho de um
processo produtivo sobre o que produzir, quando produzir, em que
quantidade produzir e para quem produzir.
Já no início dos anos 1970, a Mitsubishi Eletric company, ao co-
nhecer e questionar o sistema Kanban, criou o Programa do Mínimo
Inventário em Processo, que estabelece uma sequência de ações a
serem executadas para dar suporte ao sistema Kanban, entre elas:
• O programa
5S;• A manutenção produtiva
total;• O controle e
gestão dos
processos;
• A troca rápida
de
ferramentas;
• Programa de capacitação de operadores
polivalentes;• Técnicas para
automatização;• Planejamento do fluxo para produção em
pequenos lotes.
O Kanban, que é a base da filosofia JIT, tem como objetivo maior
não somente o controle de estoque das unidades envolvidas, mas
o de gerenciar e controlar o fluxo de materiais entre as estações de
trabalho ou unidades. Para isso, o controle dos lotes de produção
é disciplinado pelos operadores.

Lean Manufacturing
129
A aplicação do Kanban é eficaz nas linhas em que a demanda
possui pequenas oscilações, promovendo a autorregulação. O mes-
mo item de uma família só deverá ser produzido novamente após
todos os outros itens terem sido produzidos, e esse nivelamento é
um fator decisivo para o sucesso do processo, servindo de motiva-
dor para a identificação de gargalos, desvios e situações críticas.
Operacionalização do sistema Kanban
A operacionalização do sistema Kanban ocorre por meio de uma
sequência de ações apresentadas na Figura 3.24 e descritas a seguir:
1. A estação de trabalho 1 (ET1) recebe Kanbans da estação de
trabalho 2 (ET2) e deve produzir somente o solicitado por meio
dos Kanbans (A e B).
2. Ao chegar a ET1, o Kanban enviado por ET2 é armazenado no
“painel de planejamento”, que delimita os limites de prioridade
para a produção do item solicitado.
3. Ao concluir a produção do item solicitado, estes são colocados
pela ET1 em um contêiner juntamente com o cartão que norteou
a produção e encaminhados a ET2;
FIGURA 3.24 Etapas do fluxo do sistema
Kanban
.

130 LEAN
MANuFAcTuRINg
4. Quando a ET2 recebe e utiliza os itens aqui tratados, o cartão
é retirado do contêiner e encaminhando a uma “caixa de
recolhimento de Kanbans”, para ser enviado novamente a ET1,
reiniciando, assim, todo processo.
O “cartão” Kanban deve ser feito de material resistente para
suportar o contínuo deslocamento, ter informações precisas e ser
de fácil visualização. Em um Kanban, é preciso especificar:
• O nome do
componente;• Descrição do
componente;• Fornecedor e
cliente;• Nível de reposição e
de urgência;• Tempo de
reposição
;
• Número total de Kanbans
em circulação;• Número de componentes a
serem produzidos.
O “painel de planejamento” tem como objetivo armazenar na
ET1, em local visível, os Kanbans recebidos da ET2. cada item
deve ter seus Kanbans alocados em uma única coluna, e o pai-
nel deve indicar três níveis de prioridade para a produção, que são
muitas vezes apresentados por cores:
• Limite de normalidade
(nível verde);• Limite de atenção
(nível
amarelo);
• Limite de urgência
(nível vermelho).
O contêiner é o local onde os componentes são alocados e des-
locados da posição fornecedor (ET1) para o cliente (ET2) e sua
capacidade não pode ser elevada e precisa ser definida sempre
com foco no nivelamento do fluxo de produção. A caixa de reco-
lhimento de Kanbans é o local onde a ET2 deposita os Kanbans dos
contêineres cujos itens foram utilizados. Essa caixa é esvaziada por
um responsável, que encaminha os Kanbans para a ET1.
Tipos de Kanban
O sistema Kanban pode ser utilizado em vários estágios de um sis-
tema produtivo, mas sempre utilizando a mesma base metodológica.

Lean Manufacturing
131
Os mais conhecidos são os Kanbans de produção, de fornecedor e
de transporte:
• O Kanban de produção (Kp) é
utilizado entre os processosprodutivos em um mesmo sistema;
• O Kanban de fornecedor (Kf) é
utilizado entre um fornecedorexterno e uma posição de estoque central;
• O Kanban de transporte (Kt) é
utilizado entre uma posição deestoque e uma linha de produção.
Algumas organizações têm buscado na tecnologia meios para
agilizar o sistema Kanban por meio de painéis e dispositivos au-
tomatizados e monitorados por sistemas integrados apoiados por
códigos de barras. Essa nova abordagem, em qualquer um dos tipos
de Kanbans, vem sendo denominada Kanban Eletrônico.
Objetivos do Kanban
Além de ser um dos suportes principais para a filosofia JIT e
estar associado à eficácia dos diversos outros sistemas ou métodos
para a operacionalização do Lean Manufacturing (Figura 3.25), a
FIGURA 3.25 Kanban e outras ações para Lean
Manufacturing.

132 LEAN
MANuFAcTuRINg
aplicação eficaz do sistema Kanban tem vários objetivos específi-
cos, entre eles:
• O controle e nivelamento do estoque
entre as estações detrabalho com a consequente redução de custos;
• A redução dos lotes
de produção;• A descentralização do controle da
produção, dando maiorautonomia aos supervisores de linha e operadores;
• A explicitação de problemas no
fluxo de produção;• A possibilidade de um controle
visual do fluxo produtivo.
Dimensionamento do Kanban
O dimensionamento do Kanban passa por três ações:
• Definição da quantidade de
Kanbans;• Definição da capacidade dos
contêineres;• Identificação dos tempos envolvidos
no processo.
Esse dimensionamento está associado às características e
especificidades do processo e ao objetivo da organização. O di-
mensionamento não adequado pode ser responsável por diversos
problemas: se em excesso, gera inventário; se abaixo do neces-
sário, gera o desabastecimento, o que pode provocar a parada
de linha. O número de Kanbans deve ser fixado a partir das ex-
pectativas do cliente, das potencialidades do fornecedor e do
ritmo de produção.
A capacidade de um contêiner de determinado componente
deve ser sempre a mesma e definida com o objetivo de garantir
o nivelamento e a eficácia da produção, e os tempos envolvi-
dos no processo do sistema Kanban podem ser identificados
como
:
• Tempo de
espera
(Te);
• Tempo de
preparação
(Tp);
• Tempo de
operação
(To);
• Tempo de
movimento
(Tm);
• Tempo de resposta do
sistema (Tr), ondeTr = Te + Tp + To +
Tm.

Lean Manufacturing
133
Apesar do empirismo utilizado com frequência para definição
da capacidade dos contêineres e do número de Kanbans, algumas
organizações utilizam uma lei de formação relacionando todas as
variáveis envolvidas, ou seja:
N(D/Q) Tr (1 Fs)=⋅ ⋅+
onde:
N = Número de Kanbans
D = Demanda do
cliente
Q = Quantidade de unidades por contêiner
Tr = Tempo de resposta do sistema
Fs = Fator de segurança do sistema
O Sistema Kanban e o MRP
O Material Requirents Planning (MRP) é um sistema de
apoio à produção que possibilita determinar a quantidade, os
tipos e em que momento os itens necessários devem estar à
disposição da estação de trabalho. Para isso, o MRP utiliza os
pedidos já realizados e uma previsão de pedidos que deverá
receber, e seu foco é o gerenciamento e controle de todo o sis-
tema produtivo.
uma das limitações do Kanban é que ele deve ser utilizado
em linha que tenham como característica a produção repetitiva
e com baixa oscilação quanto à demanda. caso contrário, o MRP
é o sistema mais adequado. Porém, a convivência conjunta de
MRP e Kanban tem se mostrado eficaz, uma vez que aquele
monitora o planejamento e controle da produção (PcP) em
nível macro e este atua de maneira dominante nos processos
de manufatura, gerenciando item por item, como mostra a
Figura 3.26.
N=(D/Q) × T

134 LEAN
MANuFAcTuRINg
Para ver um exemplo da utilização do Kanbam, leia o caso or-
ganizacional a
seguir:
FIGURA 3.26 Convivência entre os sistemas Kanban e
MRP.
CASO ORGANIZACIONAL: VOTORANTIM METAIS —
CIA BRASILEIRA DE ALUMÍNIO: O MÉTODO
KANBAN APLICADO À MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL
Em meados de janeiro de 2009, o sistema Kanban foi implementado
na fábrica da companhia Brasileira de Alumínio/Votorantim Metais
na área de manutenção industrial, tendo como objetivo principal
a melhoria dos resultados do processo de manutenção, auxiliando
o planejamento e controle da manutenção (PcM) para aumentar a
assertividade com relação à realização dos serviços programados.
Originalmente desenvolvido na Toyota Motors, no Japão, e logo
divulgado para seus fornecedores e para a indústria em geral, ele é para
Votorantim Metais, acima de tudo, uma ferramenta de programação
de compras e produção, e de controle de estoques, que permite
Rodrigo Rocha Lourenço
Sobrinho
1
4

Lean Manufacturing
135
implantar a filosofia JIT de produção em
tempo hábil, sem estoquesdesnecessarios.
Para aplicação na Votorantim Metais, o método Kanban foi
adaptado à realidade da manutenção e aplicado nos centros de
trabalho de manutenção onde existem as
oficinas de manutenção, comespecialistas mecânicos e eletricistas. cada centro de trabalho possui
um planejador, cuja função é elaborar um plano de trabalho semanal
no sistema informatizado de manutenção, plano este que possui todas
as ordens de serviços que os mecânicos/eletricistas deverão executar ao
longo da semana. Para que todas essas necessidades planejadas fossem
transmitidas às equipes de execução, foi utilizado o quadro Kanban de
planejamento da manutenção. A Figura c12 apresenta o quadro em
uma das áreas de manutenção na Votorantim Metais — cBA.
O quadro possui a foto de todos os colaboradores mecânicos/
eletricistas que executam as atividades na referida área, e, como uma
agenda, possui os dias da semana em que os serviços são programados.
Após a elaboração do plano semanal de manutenção, o planejador,
no dia anterior ao início da próxima semana, alimenta o quadro com
FIGURA C12 Operacionalização do quadro Kanban de manutenção
planejada.
(Continua
)

136 LEAN
MANuFAcTuRINg
as ordens de manutenção. cada ordem de serviço é representada
por um cartão no quadro, ou seja, o programador utiliza um pincel
atômico para marcar em um cartão de acrílico o número da ordem a
ser executada no referido dia. Os cartões seguem o padrão de três cores,
as quais têm a função de sinalizar se os serviços estão no prazo ou se
já estão em atraso conforme as cores:
• Verde: o serviço foi programado
dentro da semana vigente;• Amarelo: o serviço está atrasado em
uma semana, ou seja, foiproveniente do plano da semana anterior;
• Vermelho: o serviço está atrasado em duas
semanas ou mais, ouseja, foi proveniente do plano da semana retrasada ou anteriores.
Os mecânicos/eletricistas, por sua vez, retiram os cartões do quadro
à medida que o serviço for concluído, registrando as observações e
outras necessidades no sistema informatizado de manutenção.
ESTRATÉGIA DO KANBAN DE PLANEJAMENTO NA MANUTENÇÃO
Entre as estratégias do Kanban de planenjamento e manutenção, estão:
• Envolver as áreas de manutenção, PCM e
execução, na elaboraçãodos planos de trabalhos semanais;
• Criar rotinas no planejamento a fim
de alimentar o quadrosemanalmente;
• Fornecer uma visão clara do plano
e agenda de trabalho semanalpara a equipe de execução dos serviços;
• Aproveitar ao máximo o número de
homem-hora disponível paraexecução das tarefas durante a semana;
• Aumentar o comprometimento das equipes de
manutenção de área(minha foto, minha cara, meu trabalho);
• Evidenciar possíveis pendências (cartões vermelhos que
indicamproblemas para a execução) para garantir a execução de todas as
tarefas programadas (rotinas de manutenção);
• Identificar gargalos e necessidades de
treinamento/capacitação daequipe.
MELHORIAS OBTIDAS APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO KANBAN
DE PLANEJAMENTO NA MANUTENÇÃO
Entre as melhorias obtidas após a implementação, podemos destacar:
• Aumento da quantidade de horas investidas
em manutençãopreventiva em comparação a manutenção corretiva;

Lean Manufacturing
137
Milk
RunO gerenciamento da cadeia de suprimento no que diz res-
peito principalmente ao abastecimento das unidades de pro-
dução, nos últimos 20 anos, vem sofrendo profundas mudanças
quanto a conceitos, técnicas e métodos operacionais ou de
gestão.
um dos motivadores dessas mudanças tem sido a dinâmica
evolução das tecnologias aplicadas ao setor e a globalização da
produção, que têm possibilitado que um produto venha a ser con-
cebido com peças ou componentes de diversas origens, cidades ou
países, promovendo, assim, novos arranjos setoriais dinâmicos, o
que exige novos métodos para o eficaz e ágil abastecimento das
linhas de produção por meio dos deslocamentos de materiais,
peças e componentes.
Parcerias estratégicas e relações interfuncionais e interem-
presariais — como redução e seleção criteriosa da cadeia de
fornecedores, maior integração entre fornecedores e clientes,
definição de indicadores de desempenho e metas comuns ou
alinhados aos atores da cadeia de suprimento — são algumas das
posições hoje adotadas para um mercado cada vez mais seletivo
e competitivo.
• Maior comprometimento das equipes com
relação ao cumprimentodas rotinas de manutenção (planos e rotas de manutenção);
• Maior comprometimento das pessoas com
o processo manutenção;• Maior estímulo com relação
ao trabalho em
equipe;
• Facilidade por parte dos gestores para
supervisionar o trabalho dasequipes;
• Maior comprometimento de todos os
envolvidos na cadeia demanutenção.
14
Rodrigo Rocha L.
Sobrinho
é engenheiro mecânico pela universidade Federal
de uberlândia (uFu) com MBA em gestão empresarial pela FgV. Atualmente,
é coordenador de manutenção na Votorantim Metais.

138 LEAN
MANuFAcTuRINg
Henry Ford e o abastecimento da linha de produção
do Modelo T
A primeira preocupação sistêmica com a gestão de suprimen-
tos surgiu ainda no início do século XX, com o norte-americano
Henry Ford, cujo método utilizado para a produção do Modelo T
tinha como suporte o conceito de linha de montagem por meio
de estações de trabalho. Para viabilizar economicamente e ope-
racionalmente o seu método, Ford, além dos métodos e das ações
para a movimentação dos produtos semiacabados e da busca da
padronização dos produtos, criou novos conceitos para os fluxos in-
ternos e externos de ferramentas, materiais, peças e componentes
(veja a Figura 3.27).
Para padronizar os produtos, Ford precisou criar um sistema
de padronização de materiais, peças e componentes. Até então,
no sistema de produção artesanal, em que a padronização do pro-
duto final não era considerada, as peças e os componentes eram
customizados e adquiridos de diversos fornecedores. A definição
FIGURA 3.27 Cadeia de suprimento nos sistemas de produção artesanal e em
massa.

Lean Manufacturing
139
do formato da peça e de quem seria o fornecedor era feita caso a
caso. com Ford, em sua linha de montagem padronizada, cada
projeto passou a ter suas próprias peças, as quais passaram a ser
adquiridas de fornecedores únicos e específicos. Essa ação foi
determinante para a definição de várias características relativas
ao transporte para o abastecimento eficaz da linha de produção
do Modelo T, entre elas:
• Melhor planejamento do
abastecimento da linha;• Melhor seleção dos
fornecedores;• Maior comprometimento do
fornecedor;• Maior segurança da eficácia das
peças e componente;• Melhor administração dos
contratos.
Assim, a padronização de peças e componentes, além de facilitar
o gerenciamento do abastecimento, reduziu custos e facilitou o
ajuste entre os diversos componentes do automóvel, aumentando a
velocidade e a confiabilidade do processo. Muitas outras inovações
para o eficaz abastecimento das linhas de produção seguiram as
ideias introduzidas por Ford, e muitas — as mais notáveis — no
setor automobilístico. Provavelmente, pelo fato de esse ser um setor
de crescente competitividade, as indústrias são obrigadas a bus-
car constantes inovações tecnológicas, operacionais e gerenciais,
visando baixar custos, agregar valores ao produto final, aumentar
rentabilidade e obter uma maior participação no mercado.
Toyota e Cadeia de Fornecedores
A Toyota, ainda nos anos 1960, inovou a relação com sua cadeia
de fornecedores, e uma das primeiras ações foi trazer os forne-
cedores fisicamente para próximos da sua linha de produção: os
fornecedores satélites. Isso facilitou a movimentação das peças para
o abastecimento da linha ou das unidades produtivas.
Outra prática notável da Toyota, iniciada também nos anos 1960
e que vem, até hoje, apresentando excelentes resultados, tem sido a
crescente integração com a rede de fornecedores no nível de infor-
mações e conhecimento (Figura 3.28). Essa integração vem sendo
alimentada pela Associação de Fornecedores (que tem o objetivo

140 LEAN
MANuFAcTuRINg
de troca de informações e benchmark), pelo grupo de consultoria
(que é responsável por assessorias técnicas aos fornecedores por
meio de consultores especializados vinculados à Toyota) e pelas
Equipes de Aprendizado (que buscam repassar informações aos
fornecedores por meio de seminários ou workshops).
Novos arranjos produtivos e abastecimentos da linha
de produção
No final dos anos 1990, é implantado no Brasil um arranjo pro-
dutivo pioneiro e inovador: o consórcio modular. Esse arranjo foi
utilizado pela Volkswagen caminhões na cidade de Resende, no Rio
de Janeiro, e fez um papel inicial de grande laboratório para o setor
produtivo de todo o mundo. Esse conceito já havia sido utilizado
parcialmente em uma montadora da VW em Skoda, na República
Tcheca, para a produção do modelo Fenícia.
O consórcio modular utiliza como conceito o outsourcing, 1
5
ao
transferir de forma radical diversas ações que tradicionalmente
deveriam ser realizadas pela VW para seus parceiros, que é o termo
FIGURA 3.28 Relação da Toyota com seus
fornecedores.
15
Outsourcing é a utilização por parte de uma organização, em atividades
meios,de mão de obra fornecida por ortra organização, ou seja, uma
subcontratação.

Lean Manufacturing
141
usual quando se trata do tema. Inicialmente, a planta da VW cami-
nhões em Resende (Figura 3.29) foi dividida em sete módulos ou
subsistemas, cada um dirigido por uma empresa parceira, deno-
minados de modulistas. Hoje, a citada planta, diante de mudanças
realizadas, comporta outros módulos.
No que diz respeito ao abastecimento da unidade de produção,
há diversas inovações, motivadas pelo fato de os fornecedores,
agora parceiros, modulistas, serem os responsáveis pela montagem
do produto final, caminhões ou ônibus, e pelo abastecimento da
unidade e linha de produção. Esse abastecimento, que antes no
modelo fordista tinha como base uma relação com fornecedor
baseada em contratos de curto ou médio prazo, passa a ser por uma
parceria estratégica, exclusiva, que inclui ações operacionais na
linha de montagem, de longo prazo entre a VW e seus modulistas;
o método centralizado, e muitas vezes único, para o abastecimento
dá espaço, a partir da autonomia dos modulistas, a métodos pró-
prios e diversos, de acordo com as conveniências de cada parceiro.
FIGURA 3.29 Layout inicial do consórcio modular da VW
Caminhões.

142 LEAN
MANuFAcTuRINg
Assim, o método introduzido pela VW caminhões traz como
resultado uma maior racionalização e diminuição da base de
fornecedores diretos e, consequentemente, de um menor e mais
confiável fluxo de abastecimento da produção e, também, um novo
conceito de abastecimento da linha de produção com obrigações
ampliadas, de montagem e fornecimento de módulos completos.
Na trajetória da VW caminhões duas outras plantas, localizadas
no Brasil, merecem ser referenciadas. A planta da gM em gravataí/
RS (condomínio industrial) e a planta da Ford em camaçari (con-
domínio modular) (Figura 3.30). As observações sobre os abas-
tecimentos das linhas de produção seguem as aqui já feitas ao
modelo consórcio modular.
Os novos arranjos produtivos motivaram a busca de métodos
mais ágeis e confiáveis para o abastecimento das linhas de pro-
dução. Tradicionalmente, os fornecedores eram os únicos res-
ponsáveis pela entrega de peças e componentes à organização
cliente, mas muitos foram os métodos que surgiram para fazer os
FIGURA 3.30 Tipos de plantas dos sistemas de
produção.

Lean Manufacturing
143
insumos necessários chegarem à linha de produção com rapidez,
confiabilidade e baixo custo. Principalmente nas organizações
que vêm buscando a implantação do Lean Manufacturing, um dos
principais tem sido o Milk Run, que será apresentado na
sequência.
Milk Run — um um sistema para abastecimento
da linha de produção
O Milk Run é um método que busca operacionalizar de maneira
eficaz o suprimento de materiais em uma linha de produção. Esse
método tomou por base a experiência das leiterias no recolhi-
mento das “latas de leite” nas fazendas ou sítios todas as manhãs,
onde os produtores colocavam “na porta da propriedade”, em
local prederminado, em horário definido e em tipo de embalagens
acordadas, a sua produção de leite diária destinada ao proces-
samento pela indústria. um transporte da indústria de proces-
samento passava nas diversas propriedades e recolhia a quantidade
de leite previamente definida e o levava até a “linha de produção”.
A Figura 3.31 compara o sistema tradicional de suprimento com
o Milk
Run.
O sistema Milk Run chegou às indústrias e passou a ser uma
opção para o melhor controle e eficácia no abastecimento de peças
e componentes nas linhas de produção de muitas organizações de
vários setores, e o setor automobilístico é hoje quem mais utiliza
o citado método. com esse sistema, as organizações passam a ge-
renciar e controlar todo o fluxo de materiais, peças e componentes
com origem nos fornecedores, contribuindo de maneira eficaz
para a filosofia JIT. As vantagens do sistema Milk Run são muitas,
dentre elas:
• Redução do custo de transporte ao
otimizar a capacidade deveículo, controlar o tempo de carregamento e descarregamento
do veículo e definir um roteiro adequado para buscar as
peças nos fornecedores de acordo com as necessidades da
organização;
• Criação de condições para uma
melhor gestão de estoque,com o aumento na frequência do abastecimento, com fluxo
de abastecimento programado, com pequenos lotes e na

144 LEAN
MANuFAcTuRINg
quantidade necessária ao consumo da linha de produção
e com embalagens apropriadas (padronizadas e reutilizáveis);
• Controle do fluxo de recebimento de
peças e componentesno que diz respeito à hora e quantidade;
FIGURA 3.31 Sistema de abastecimento tradicional
e o
Milk
Run.

Lean Manufacturing
145
• Redução do movimento de veículos externos
dentro dasinstalações da organização.
O sistema Milk Run (Figura 3.32), além de poder ser controlado
pela organização, pode ser operacionalizado por um operador logís-
tico a partir de um plano de produção definido pela indústria ou por
uma transportadora, com roteiro e ações disciplinados pela indústria.
A implantação do sistema Milk Run requer alguns cuidados,
e, entre eles, alguns são prioritários:
• Fluxo eficaz de informações entre
organização focal efornecedores quanto aos períodos e quantidades de peças a
serem fornecidas;
• Disciplina e capacidade de gestão, operação
e produçãodos fornecedores para o pleno atendimento nas entregas de
materiais e peças de acordo com o planejado;
• Localização dos fornecedores próximos a indústrias e
roteiro defácil acesso;
• Conhecimento, conscientizaçãoe concordância quanto ao
novosistema por parte de todos os atores envolvidos no processo, seja
da organização focal ou do fornecedor;
FIGURA 3.32
Sistema
Milk
Run
.

146 LEAN
MANuFAcTuRINg
• Existência de plano para gerenciar
imprevistos diante decondições externas alheias a indústria e aos fornecedores.
Considerações
finaisO sistema Lean, hoje amplamente utilizado no setor da manu-
fatura, tem se apresentado como uma excelente alternativa para
a melhoria da competitividade das organizações ao reduzir ou
eliminar o que consome recursos, mas não agrega valor ao produto
final em todas as etapas do fluxo produtivo. O modelo apresentado
pelo autor para o entendimento do Lean Manufacturing e contem-
plando oito ações para viabilizar o JIT, após a gestão e o tratamento
dos processos, pode ser utilizado em sua totalidade ou de maneira
parcial diante das características da organização e da especificidade
de seus processos.
Essa ações, bem como a filosofia Lean, pode ser levada para
outros setores da economia, em particular a área de serviços, mas
é preciso que setores como o de serviços, saúde, educação, entre
outros deixem de lado o mito de que “suas áreas são diferentes”
e que não podem aplicar técnicas utilizadas no setor industrial;
é necessário que eles iniciem o processo de mudança buscando
resultados competitivos a partir de indicadores globais.
Em todos os setores organizacionais vivemos hoje a “Lei de Dar-
win”, ou seja, somente as organizações mais aptas vão sobreviver
no futuro próximo, e o conhecimento e a utilização, com as devidas
contextualizações, dos métodos, sistemas e programas já testados
por outras organizações são os meios que podem ajudar na busca
da sobrevivência organizacional, com saúde, produtividade, com-
petitividade e rentabilidade. E o sistema Lean, com seus princípios
e suas ações, é um caminho seguro e com retorno garantido.

147
Referências
ADAMS, C.; NEELY, A. The Performance Prism. London: Person Education,
2002.BALLOU, R. Business logistics management: planning, organizing, and
controllingthe supply chain. 4. ed. New Jersey: Prentice-Hall International,
1999.BLACK, J. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Bookman,
1998.BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista. Rio de Janeiro: Zahar,
1980.CORRÊA, H.; GIANESI, I. Just in Time, MRP II e OTP: um enfoque
estratégico.São Paulo: Atlas,
1993.CROSS, K.; LYNCH, R. Managing the corporate warriors. Quality
Progress,v.23, n.4, p. , 1990, 54-
59.HINES, P.; TAYLOR, D. Enxugando a empresa: um guia para
implantação. SãoPaulo: IMAM,
2000.IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo:
Imam, 1994.ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total à maneira japonesa. Rio de
Janeiro:Campus,
1993.KING, J.; NAKORNCHAI, V. Machine component group formation in
GroupTechnology. International Journal of Production Research, v.20, p. 117-
133, 1982.LIKER, J.; MEIER, D. O modelo Toyota: manual de aplicação. Porto
Alegre:Bookman,
2007.LIKER, J. O modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman,
2005.LOUIS, R. Integrating Kanban with MRPII: automating a pull system for
enhanced JIT inventory management. Portland: Productivity Press,
1997.MAGEE, D. O segredo da Toyota. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.MAHMOODI, F.; DOOLEY, K.; STARR, P. An investigation of dynamic
groupscheduling heuristics in a job shop manufacturing cell. Manufacturing,
v.3, p. 325-332,
1992.MEDEIROS, S. Metodologia para implantação de células autônomas ou
semiautônomas focada no desenvolvimento de competências.
Dissertação(Mestrado em engenharia de produção), Universidade Federal de
SantaCatarina, Florianópolis,
2002.MOURA, D.; BOTTER, R. Caracterização do sistema de coleta
programada depeças Milk Run. Revista RAE-eletrônico, v.1, n.1 jan-
jun/2002.MOURA, D. Caracterização e Análise de um sistema de coleta de peça,
“MilkRun”, na indústria automobilística nacional. Dissertação (Mestrado).
Departamento de Engenharia Naval e Oceânica, Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo. São Paulo,
2000.

148 LEAN
MANUFACTURING
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga
escala.Porto Alegre: Bookman,
1997.RODRIGUES, M. Ações para a qualidade. 4. ed. São Paulo: Elsevier,
2012.RODRIGUES, M. Qualidade e acreditação em saúde. Rio de Janeiro:
FGV, 2011.ROTHER, M.; SHOOK, J. Criando fluxo contínuo: um guia de ação para
gerentes,engenheiros e associados da produção. São Paulo: Lean Institute Brasil,
2002.SHINGO, S. Sistema de troca rápida de ferramenta: uma revolução nos
sistemasprodutivos. Porto Alegre: Bookman,
2000.SHINGO, S. Sistema Toyota de produção: do ponto de vista da
engenharia deprodução. Porto Alegre: Bookman,
1996.SHINGO, S. Sistemas de produção com estoque zero: o sistema Shingo
paramelhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman,
1996.SCHONBERGER, R. Técnicas industriais japonesas. São Paulo: Pioneira,
1984.STENGER, A.J.; FERRIN, B.G. The impact of the carrier selection
decision ontracking and controlling materials flow in JIT supply systems.
AmericanProduction and Inventory Control Society, Inc. Just-in-time Seminar
Proceedings. 24-26 de Julho, p. 148-152,
1989.TAYLOR, F. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas,
1995.TUBINO, D. F. Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica.
PortoAlegre: Bookman,
1999.WEMMMERLOV, U. Cellular manufacturing in the U.S. industry: A survey
of users. International Journal of Production Research, v.27, n.9, p.
1511-1530,1989.
WOMACK, J. Soluções enxutas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de
Janeiro:Elsevier,
2006.WOMACK, J.; JONES, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro:
Elsevier,2004.

Desvendando Lean Manufacturing

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Desvendando Lean Manufacturing

Desvendando Lean Manufacturing