O documento discute o modelo GTP (Tecnologia, Gestão e Pessoas) para avaliar a competitividade empresarial. O modelo sugere que a gestão, tecnologia e pessoas são elementos estratégicos cruciais para o sucesso organizacional e que a alocação de recursos nessas áreas determina as capacidades e desempenho competitivo da empresa. O diagnóstico e alinhamento desses fatores é essencial para reduzir gaps entre as expectativas dos clientes e a percepção da empresa e impulsionar a inovação.

1. O modelo TGP – Tecnologia, Gestão e Pessoas - Inovação
Adaptação de textos extraídos do livro de DI SERIO, Luiz Carlos Di Serio e Marcos Augusto
de Vasconcellos Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor,
São Paulo: Editora Saraiva, 2008, pags. 225 – 264
Di Serio e Vasconcelos ao apresentarem o capítulo 10 : Competitividade empresarial – Diagnóstico e Planejamento (2008,
pg. 227) afirmam que o diagnóstico, planejamento e implementação de mudanças na firma, voltadas à melhoria do
desempenho competitivo, são atividades que podem ser realizadas a partir da agregação de elementos da empresa em
grandes grupos, ou eixos, de fatores estratégicos. A partir deste ponto se propõem a avaliar o potencial analítico de três
grandes grupos estratégicos - gestão (G), tecnologia (T) e pessoas (P) -, que juntos constituem uma abordagem para
realizar o diagnóstico e planejamento da competitividade nas empresas, em uma perspectiva integrada ou de acordo com
um enfoque sistêmico. Para tanto, analisam os elementos que representam componentes críticos ao sucesso organizacional
e que podem ser considerados pertencentes aos grupos estratégicos sugeridos. Ao conjunto desses grupos, denominam
GTP, que tem sua representação gráfica num um eixo cartesiano triortogonal, conforme indica a Figura apresentada, a
seguir, que mostra como é possível empreender uma avaliação para diagnóstico, planejamento e implementação da
melhoria da competitividade.
Segundo eles, cada companhia, a partir de seu ambiente de negócios específico, faz escolhas relativas aos elementos do
eixo GTP. Assim, são definidas a alocação de recursos e as capacidades estratégicas da companhia. No decorrer do tempo,
pode haver a realocação de recursos e a criação de novas capacidades empresariais. Uma empresa pode alterar suas
escolhas anteriores. Ainda que a mudança organizacional dirigida e planejada seja muito difícil, ela não é impossível.
As escolhas e conseqüentes mudanças devem ser feitas a partir de constantes avaliações das condições de competitividade
da empresa, interna e externa, relativa ao(s) seu(s) principal(is) concorrente(s). Os gaps decorrentes dessa avaliação
sugerem as melhorias necessárias em cada dimensão. No entanto, isso pode ser necessário, de forma brusca, caso ocorra
uma inovação disruptiva pela empresa ou pelo principal concorrente. A premissa subjacente a esse argumento é que a
mudança organizacional deve prever o efetivo alinhamento dos fatores estratégicos em GTP para que seja eficaz.
GESTÃO
Uma breve síntese das práticas gerenciais e do foco da gestão é apresentada na Figura.

2. Observa-se que uma preocupação com a redução dos custos cedeu lugar, gradativamente, a esforços constantes de
mudança organizacional, traduzidos em uma maior flexibilidade. Esse argumento é corroborado por Slack (1993),
que considera a flexibilidade o "pulmão" das operações, pois as empresas têm operado em ambiente de incertezas.
Flexibilidade é a capacidade de alterar prontamente o que está sendo feito ou de responder e adaptar com rapidez a
empresa a situações imprevisíveis. A vantagem competitiva da flexibilidade é derivada da capacidade de variar e
adaptar estratégias, e alterar processos, com velocidade.
Segundo Slack (1993), para se ter uma operação flexível é necessário que todos os seus recursos sejam flexíveis, isto é, a
tecnologia, a mão-de-obra e a própria rede de suprimentos o sejam. A conseqüência da maior flexibilidade é uma maior atenção
às economias de escopo. Estas são derivadas da escolha de atividades que uma firma realiza, o que envolve definir os produtos,
serviços e soluções ofertados pela empresa, as atividades ou funções executadas internamente e as funções subcontratadas,
terceirizadas ou realizadas em conjunto com parceiros.
Outro paralelo semelhante é descrito por Bolwijn e Kumpe (1990), segundo os quais a ênfase nos critérios de performance
empresarial mudaram no decorrer do tempo, com a flexibilidade e a inovação representando o atual desafio a ser superado pelas
empresas. O argumento desses autores é que, para que uma organização possa de fato alcançar os patamares de inovação
desejados pelo mercado, ela deve ter antes galgado os patamares da eficiência, qualidade e flexibilidade.
Segundo Di Serio e Vasconcellos (2008, pag. 234) o ambiente de negócios das duas últimas décadas trouxe aos gestores
desafios como a busca global de oportunidades e recursos, a busca de eficiência econômica em todas as operações
empresariais, o foco nas competências essenciais e o incremento das práticas de outsourcing (terceirização), que passaram a
ter como fatores cruciais a rapidez, a eficácia e a eficiência. Tais imperativos tiveram como conseqüência o esforço
corporativo no desenvolvimento de novas habilidades, voltadas à construção de competências para a gestão profissional dos
relacionamentos da empresa focal com seus fornecedores, clientes, e mesmo concorrentes.
Apontam que Prahalad e Ramaswamy (2000) mostraram que esse novo ambiente de negócios, também visto como uma
"Nova Economia" é responsável pela redução da importância dos custos tradicionais na determinação do preço dos
produtos. Os preços passam a ser determinados a partir do conhecimento da performance e uso do produto final, em uma
diversa e crescente base de consumidores finais.
Essa nova fronteira organizacional - a criação de competências para a gestão de uma rede ampliada que inclua os
fornecedores - envolve a identificação de sinais difusos do mercado, a interpretação de suas conseqüências e a
reconfiguração de recursos de maneira mais rápida que os concorrentes, visando lidar com as tendências de maneira
mais lucrativa para a companhia (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).
Esse contato mais próximo com os consumidores, evidentemente, encontra nos mais recentes desenvolvimentos
tecnológicos as ferramentas que permitem gerir e desenvolver os relacionamentos com clientes e fornecedores.
TECNOLOGIA
Para Di Serio e4 Vasconcellos (2008, pag. 235) a tecnologia deve ser entendida como um conjunto de conhecimentos
aplicados a um determinado tipo de atividade. Em especial, a tecnologia de produto refere-se à mercadoria com
função específica, seja esse produto de consumo (liquidificador), de capital (máquina-ferramenta) ou intermediário de
insumo (autopeça). O que define, assim, uma tecnologia como pertencente a uma classe ou categoria não é apenas seu
conteúdo ou natureza, mas, principalmente, seu emprego, seu uso em um dado processo.

3. Tecnologia de processo
Tecnologia de processo compreende o uso de técnicas que interferem no processo de trabalho/produção de maneira a
modificá-lo, organizá-lo e racionalizá-lo. Nesse sentido, e considerando a importância do time to market para a
maioria das empresas, cada vez mais ferramentas de CAD/CAM têm sido utilizadas como meios para ampliar a
velocidade dos processos de desenvolvimento de produtos e, paralelamente, reduzir os custos associados.
Já na fase de produção, podemos classificar os processos em quatro tipos: o fluxo contínuo, a produção em linha, a produção em
lotes e os projetos específicos, ou produção sob encomenda. Os sistemas de produção fundamentados nos dois primeiros tipos são
sistemas orientados a produtos. Os sistemas com base nos dois últimos, por sua vez, são primordialmente focados em processos.
Na manufatura, o fluxo da produção se assemelha ao fluxo dos materiais ou insumos que estão sendo transformados em produtos.
Nos serviços, não há um fluxo físico de insumos, um fluxo dos clientes ou informações que definam as seqüências de operação.
Ainda assim, haverá diferentes processos, a partir da mesma lógica empregada com a manufatura.
Os três tipos de processos de serviços são os serviços profissionais (elevada ênfase em pessoas, com alto grau de personalização),
a loja de serviços (como os bancos e restaurantes) e os serviços de massa (com baixo contato pessoal e ênfase em equipamentos).
Essa classificação é apenas uma das possíveis, dado que as operações de serviços podem variar nas seguintes dimensões:
• ênfase dada a pessoas ou a equipamentos;
• grau de contato com o cliente;
• grau de participação do cliente no processo;
• grau de personalização do serviço;
• grau de julgamento pessoal dos funcionários;
• grau de tangibilidade do serviço.
Tecnologia de informação
O fenômeno da competição global é resultado do surgimento de mercados que demandam produtos e serviços de forma
cada vez mais rápida e flexível. Assim, as organizações têm recorrido à tecnologia como meio de se tornarem capazes de
proporcionar a seus consumidores uma grande variedade de produtos em lotes cada vez menores, com simultânea redução
de custos e alta qualidade. A tecnologia da informação (TI) passou a exercer um papel fundamental no sucesso empresarial
em face das novas demandas do mercado. De fato, as tecnologias de informação vêm evoluindo sobremaneira, a tal ponto
que, de simples coadjuvante das estratégias corporativas, têm passado a exercer um papel importante e fundamental na
elaboração dessas estratégias.
A tecnologia tem assumido importante papel na transformação do ambiente competitivo ao influenciar diretamente na
velocidade de surgimento de inovações, mediante a aceleração do fluxo de informações que contribuem de forma
direta para a diminuição dos ciclos de concepção, produção e lançamento de novos produtos. Tal é a importância da
tecnologia da informação que atualmente ela pode chegar a ser utilizada como base para a redefinição do negócio das
organizações, representando grande potencial para a criação de inovações estratégicas e gerenciais. O grande
potencial da tecnologia da informação está, portanto, em utilizá-la alinhada às estratégias e aos processos da empresa,
devendo ambos estar centrados na criação de valor para os clientes. O alinhamento da TI com as estratégias e os
processos irá gerar benefícios potenciais para a empresa.
PESSOAS
Segundo Di Serio, Bartlett e Ghoshal (2002), após estudarem mais de 20 companhias em processo de mudança,
propugnam que o capital humano, e não o capital financeiro, é o ponto de partida para qualquer estratégia de sucesso.
Segundo esses autores, a acirrada competição empresarial contemporânea encontrou um novo campo de batalha: as
mentes e os corações dos melhores talentos disponíveis no mercado.
Afirmam que essa visão das pessoas como elemento central da estratégia parece requerer um novo tipo de contrato
psicológico entre empregado e empregador pois os funcionários precisam buscar aprimorar suas habilidades
profissionais, angariar mobilidade baseada na excelência profissional, aceitar a responsabilidade pelo
desenvolvimento de sua carreira e, nesse mesmo sentido, desenvolver conhecimento acerca do mercado de trabalho.
Por sua vez, os empregadores devem ser capazes de identificar os requisitos profissionais necessários para seus atuais
funcionários e provê-los dessas competências faltantes. Tanto empregados quanto empregadores devem reconhecer
que o desenvolvimento de competências está relacionado mais fortemente ao próprio funcionário do que à algo
oferecido pela organização. Em face de tais dinâmicas do ambiente de negócios, a mensuração do desempenho das
pessoas na organização passa a ser mais complexa, principalmente por ser necessário mensurar - no amplo contexto
organizacional- o desempenho individual e, mais ainda, do grupo em que o indivíduo está inserido.

4. VISÃO INTEGRADA DE GESTAO, TECNOLOGIA E PESSOAS (GTP)
A proposta apresentada por Di Serio e Vasconcellos (2008, pag. 259) sugere que tanto a melhoria contínua quanto a
inovação, terão seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos da firma, traduzidos em gestão,
tecnologia e pessoas.
O gap entre a expectativa ou necessidade do cliente e a percepção do produto/serviço efetivamente entregue/prestado
é o espaço em que a organização pode atuar para angariar um desempenho competitivo superior. Contudo, desse
argumento emerge a seguinte questão: como a organização pode eliminar esse gap, se ele é resultado das percepções
e expectativas do cliente?
CLIENTES EXPECTATIVA
POTENCIAIS NECESSIDADE
GESTÃO
GAP
TECNOLOGIA INOVAÇÃO
PESSOAS
PERCEPÇÃO DO
CLIENTES PRODUTO / SERVIÇO
EXISTENTES EXISTENTE OU PRESTADO
A forma de operacionalizar uma intervenção da companhia para reduzir ou eliminar esse gap passa pela
reorganização de processos dentro da organização, visando eliminar os gaps no nível da firma.
Existem quatro gaps intra-organizacionais que são os determinantes do gap entre expectativas e percepções dos
clientes (ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY, 1990):
• o gap entre a expectativa do consumidor e a percepção dos gestores (gap 1) - representa a percepção
externa (cliente) e a interna;
• o gap entre a percepção da gestão e a especificação da qualidade do serviço (gap 2) - como a percepção
pela gerência é internalizada na empresa;
• o gap entre as especificações de qualidade de serviço e prestação do serviço (gap 3) ~ decisões externas
entre especificações e execução dos serviços;
• o gap entre a prestação do serviço e a comunicação externa (gap 4) - o que a empresa gera ou produz e
como ela se comunica com o mercado.

5. Esses gaps são indicados no esquema da Figura acima, que mostra de maneira detalhada onde os gaps ocorrem,
destacando o quinto gap como função dos demais.
Como o principal gap - aquele que é verificado no mercado consumidor - é função dos demais, as companhias poderão
reduzi-lo ou eliminá-lo a partir de sua capacidade de responder rapidamente às expectativas e necessidades do mercado. Em
outras palavras, a sua capacidade de alocar e realocar recursos, em termos de gestão, tecnologia e pessoas (GTP), para
suprimir os gaps, visando ao aumento da competitividade.
O primeiro passo consiste no diagnóstico da competitividade atual, que deve ser feito utilizando os vetores atuais de gestão,
tecnologia e pessoas, para ser confrontado com as tendências identificadas no ambiente de negócios. Essas tendências são
incertas e passíveis de não ocorrer. Daí pode-se perceber a importância dos cenários. A construção de diferentes
alternativas para lidar com diferentes "futuros" não é senão um esforço da organização em prever quais alocações de
recursos (diferentes GTPs) são mais adequadas para lidar com as adversidades vindouras.
o diagnóstico de competitividade com o GTP atual remete a uma base mercadológica de clientes existentes, ou seja, um
esforço de melhoria incremental das atividades atuais. O que a empresa deve simultaneamente visar é a inovação em
produto, e/ou processo, e/ou gestão, uma vez que o esforço inovador, como Schumpeter já apregoava no início do século
passado, é a força geradora que impulsiona as empresas nos mercados capitalistas.
A inovação é, portanto, a estratégia das empresas mais bem-sucedidas, e a inovação de valor, faz com que a empresa
migre seu foco, deslocando-o da questão de superar seus concorrentes diretos, para focar na expansão e/ou criação
de novos mercados para seus produtos e serviços. Ainda assim, a empresa não precisa necessariamente ser a primeira a
realizar determinada inovação tecnológica. Basta ser apenas um seguidor rápido, usando a tecnologia de forma criativa para
gerar valor a seus clientes.