Lean Manufacturing

Uma introdução ao sistema enxuto de manufatura

Por Eng. Markus Hofrichter

Conteúdo Objetivo p/ hoje

1. Histórico  Saber o que é Lean Manufacturing
2. Objetivos
3. Ferramentas
 Quais são os objetivos do Lean
básicas
 Quais são as principais ferramentas
4. Mudança
 No que devemos prestar atenção na
cultural
5. Fases de implantação
implantação

contato@markushofrichter.com.br 2

Antes de começar, vamos jogar uma bola


Fonte:
http://www.strategosinc.com


2.1. Enxuto significa ELIMINAÇÂO DAS PERDAS

1. Transporte desnecessário
2. Inventários desnecessários
3. Movimentação
4. Espera / Demora
5. Superprodução
6. Super processamento
7. Defeitos
8. Potencial não utilizado


Fluxo de Fluxo
Valor
valor continuo

Produção
Perfeição
puxada


 o valor de um produto é definido exclusivamente pelo cliente

 Atividades que adicionam valor deixam o produto mais
parecido com o que o cliente quer

 Atividades que não adicionam valor não geram valor para o
cliente

 Tudo aquilo que não adiciona valor é definido como
desperdício


Agrega Valor Não agrega Possibilita Valor
Valor

• aumentar • eliminar • diminuir


 Uma série de processos ponta-a-ponta que geram valor para
o cliente

 O fluxo de valor inclui
 pessoas
 Ferramentas e tecnologias
 Instalações físicas
 Canais de comunicação
 Políticas e procedimentos


 união de operações manuais e mecânicas na mais eficiente
combinação para maximização do conteúdo de valor
adicionado

 A estagnação do trabalho durante e entre os processos é
eliminada

 O ideal é o fluxo de peça única: fazer uma peça, mover uma
peça (em contraste com a manipulação de materiais em
lotes e filas)


 A real demanda dos clientes conduz o processo de
manufatura tanto quanto possível

 Um sistema de produção em cascata e de instruções de
entrega que parte das atividades da base para o topo, no
qual nada é produzido pelo fornecedor do topo até que o
fornecedor da base sinalize a necessidade

 A taxa de produção de cada produto é igual à taxa de
consumo do ciente


“melhor 50% agora do que 100% depois.......”


Quanto tempo p/ produzir uma lata ?

Quase
a.1 segundo
b.1 minuto
c. 1 hora
d.1 ano


Fonte:
http://www.insyte-consulting.com

“LET´S PLAY”


 Supplier quem é fornecedor ?
 Input qual é a entrada ?
 Process como é o processo ?
 Output qual é a saida ?
 Customer quem é o cliente ?


contato@markushofrichter.com.br

20

 Takt time – combina o tempo para produzir uma peça ou o
produto acabado com o ritmo de vendas, sendo a base
para a alocação do trabalho entre os empregados .

 Inventário padrão do processo – o número mínimo de
peças, incluindo unidades nas máquinas, necessário para
manter o andamento de uma célula ou processo.

 Sequência-padrão de trabalho – a ordem na qual um
empregado realiza suas tarefas nos vários processos.

Uma vez que a padronização do trabalho esteja estabelecida, o desempenho é medido e
continuamente melhorado


 O balanceamento do trabalho maximiza a eficiência do
operador ao combinar o conteúdo do trabalho com o “TAKT
time”

 O TAKT time é a taxa pela qual os clientes solicitam o
produto

 O TAKT time é computado como:

Tempo de trabalho disponível por dia
Demanda requerida diariamente pelo cliente em peças/dia


• Produtividade

• problemas e perda de informação

• confiabilidade de entrega

• segurança do ambiente


• criar e manter um ambiente de trabalho que seja organizado, limpo
e eficaz => base de melhorias

• avaliar se predominam circumstâncias „normais“

• envolver e responsabilizar todos os funcionários


• identificar todos os materiais e objetos no ambiente e descartar o que não
for preciso

• colocar etiquetas vermelhas em tudo que não precisa e alocar em uma
área separada por um tempo determinado

• após deste período, tudo que não precisa =>

„When in doubt, throw it out !“


 Cada item preciso tem o seu “endereço”


 “FAÇA CERTA, NA PRIMEIRA VEZ - SEMPRE”


1° S
100%

50%
5° S 2° S
0%

4° S 3° S


Objetivos:
(-) o tempo de setup para

(-) o tamanho dos lotes de
produção para

(-) o Lead time

(-) Estoques (+) Flexibilidade (+) ciclo de aprendizagem

(-) ativo circulante
(-) capital de terceiros (+) Faturamento (+) Qualidade
+) Liquidez


Preparação

30%
Troca
Ajuste
5%
15% Teste + Liberação
A B
50%

Tempo de Troca

= o período entre a última peça boa de um lote até
a primeira peça boa do lote seguinte


1. Documentar o processo da troca e classificar as atividades
individuais em

 Atividades internas:
somente podem ser executadas com a máquina parada
e

 Atividades externas:
podem ocorrer com a máquina operando


2. Transformar atividades internas em externas

 Perde-se muito tempo procurando materiais e informações
 Focar em atividades que freiam o fluxo

 Faça brainstorming


3. Racionalizar atividades internas restantes

 Simplificar, eliminar, diminuir, reduzir
 Usar apoios, encostos etc.
 Reduzir ou eliminar o uso de ferramentas auxiliares
manuais ( chaves, parafusos,porcas,etc.)


4. Eliminação de ajustes e try outes

 Substituir estimativas e intuições por fatos e dados

 Aplique controles visuais


Objetivos:

 Reduzir possibilidades de defeitos e tempo de processo

 Fase 1: Preparação
 Fase 2: Desenhar

“jamais será perfeito na primeira vez ! Faça, realize e envolva
o pessoal do chão da fábrica para modidificações”


 Estabilizar os tempos de processo

 eliminar “falta de materiais”

 O processo como todo atende as
necessidades do cliente ???


 Desenvolver o posto de trabalho para várias
operações por operador

 Definir os PontosDeUso dos materiais

 selecione o modelo

 Lembre-se do “one-piece-flow”


T Z
U

• visibilidade • produtos com varias • quando “U” não
entradas / saìdas seja possível
• 1 pessoa consegue devido rstrições de
operar vários postos • 1 linha produz vários espaço físico
produtos
• entrada/saìda de
materiais em um lugar


Tempo de
ocupação teórica
24h/d x 365 d/a T = S das horas de produção ”teórica”

Nível
Paradas,
Disponibilidade =V/T x100% V = S das horas disponíveis
ND Setup,Ociosidade
Nível G = velocidade máxima
Performance NP
=G/V x100% (h) Perdas de velocidade

Nível Qualidade Q = QUALIDADE
NQ =Q/TGx100% “BOA” (h) Perdas de Qualidade

Tr: Tempo real de produção (h)
OEE = VN x LN x QN
Tg: Tempo Takt Gargalo ( h/pçs)
nok: quantidade de peças ok
nP: Total de peças produzidas
ND NP NQ

= Tr/T x100% = Tg/Tr x npx100% = nok/npx100%

ppm interno: 254
ppm externo: 25
300 horas de setup/ano
Jornada de 22 h/dia e 23 dias/mês
Disponibilidade técnica de 98%
Tempo padrão: 20 golpes/minuto
Quantidade produzida: 549.800 /mês


 T = 365 dias x 24 h/dia = 8.760 horas/ano
 ND = (22 h/dia x 23 d/mês x 0.98 x 12 m/a
- 300 h/a) / T x 100%
= 64,5%
 NQ = 99,9721%
 NP= 549.800 / 565.020 x 100%
= 97,3%
OEE = 62,74%


Objetivos:
 analisar o conjunto Homen,Máquina e Ambiente de trabalho
e otimisá-lo

 Ultrapassar 95% de eficiência do equipamento ( eliminando
perdas )

 Assegurar operação do equipamento sem paradas não
planejadas


1. Analisar situação atual

 Documentar os custos e o OEE atual

Onde estamos ??


2. Colocar Equipamento em condições
confiáveis

 Inspecionar, limpar e consertar o equipamento

 Documentar e listar os consertos necessários

 Identificar as áreas


3. Eliminar Paradas

 Verificar os defeitos (do passo 2.)
 Eliminar a causa raiz
 Facilitar acesso ao equipamento para melhorar
inspeções etc.


4. Implementar um conceito de manutenção
planejada
 Objetivo é transformar a correção em prevenção

Faremos isto em 6 etapas


Etapa 1: definir as prioridades

 Onde há o maior indice de
quebras,paradas,consumo de peças de
reposição, mão-de-obra etc.

 Aplicar “diários de bordo”


Etapa 2: providenciar uma base de partida

 Analisar detalhadamente os motivos, basedo
nos seus dados, usando p.ex. ISHIKAWA,
ABC, FMEA, 5 porque...


Etapa 3: introduzir Sistema informatizado

 Documentar, registrar e processar todos os
dados específicos através do sistema


Etapa 4: implantar Manutenção relacionada
ao processo

 Inspeções e manutenções preventivas
baseadas em planos semanais,mensais,
anuais etc.


Etapa 5: melhorar processos internos da
Manutenção

 encurtar diagnose
 otimizar estocagem de peças de reposição
 otimizar troca das peças


Etapa 6: assegurar eficácia e melhorar
continuamente o programa

 Treinamento das pessoas
 5S e gestão á vista
 Analisar os indicadores OEE,MTBF,MTTR
 qual é a evolução ???


Objetivos:

 Evitar 100% erros ou diretamente na fonte de
origem (prevenção) ou detectar
imediatamente ( reação )


 1. 0
 2.Instrução
 3.Treinamento/auxílio visual Sensibilização

 4. Controle visual
 5. Contenção (100%)
Detecção
 6. Detecção
 7. Evitar Prevenção


 Contat0 :
identificando defeitos testando o formato,contorno,cor ou
outro atributo físico do produto
 Valor-fixo:
alerta o operador quando uma certa quantidade de
movimentos não foi feita
 Sequência:
determina se a sequência correta foi seguida ou não


ok Estoque
acabados
Processo Processo Processo
1 2 3 Controle
nok
Retrabalho/
sucata

Separar em peças boas e retrabalho/sucata


Feedback
ok Estoque
acabados
1 2 3 Controle
nok
Retrabalho/
sucata

Sistema para reduzir custo de inspeção


Feedback
ok Estoque
acabados
1 2 3 Controle
nok
Retrabalho/
sucata

Cada etapa verifica a qualidade da etapa anterior


Feedback

Processo Processo Processo Estoque
1 2 3 acabados

Cada etapa verifica a própria qualidade


Feedback

Processo Processo Processo Estoque
1 2 3 acabados

Cada etapa verifica a própria qualidade e
a do seu “fornecedor interno”

 Prevenção

 Descobrir no processo

 Descobrir no controle final

 cliente descobriu


 Sistema puxado de reposição de material,
baseado no princípio de que o material é
puxado através do processo de produção com
base na real utilização do material

 O Kanban usa sinais visuais, geralmente um
cartão, para a movimentação de materiais
através da cadeia de valor


• Melhoria Contínua é tarefa de todos
Transformação

• melhoria é movida por estratégia e indicadores
• LEAN é o nosso jeito de trabalhar
• Resultado:
Valor entregue ao cliente

• Equipe de gestores lidera a melhoria do processo
Otimização

• núcleos focados em oportunidades
• Gestores aplicam a metodologia LEAN
• Rsultado: melhor execução da estratégia e estabelecimento de expertise

• as equipes LEAN conduzem a implantação
• Projetos ad hoc foquem em resultados financeiros
Melhoria

• aprender o uso das ferramentas
• Resultado:
identificar e eliminar desperdícios e variação de processo

2 – 5 anos até CULTURA LEAN

Objetivo supremo Melhoria contínua como base para o sucesso

JIT:
Produção
produção baseada Foco no valor agregado / prevenção de desperdício
0-Defeito
na demanda do cliente
Princípios
Flexibilidade e
Programação Sincronização Estabilidade
Controle Pull eficácia
logística dos processos do processo
dos recursos

LEAN Administração
Espaço de
Solução LEAN LEAN
LEAN LEAN
Supply chain Manufatura +
Inovação consumo
Management Manutenção

Base 5S Sistema KPI Visualização Kaizen Padronização


•Legislação Supply Chain / ambiente externo
• meio ambiente

Empresa / interface do sistema de produção • treinamento / RH
• financeiro • suprimentos • qualidade
• parceria
•informação • engenharia • segurança Gestores/Funcionários
Documentar Criar VSM futuro Padronizar
Criar a visão Integrar ao Escolher escopo Escolher sistema
VSM atual
nível empresarial inicial operações de controle de
mapa Identificar takt time
Estabelecer produção
Desenhar fluxo de Processo a prova
necessidade Estabelecer Equipe Definir o cliente apropriado
informações Rever make/buy
produto de erro
Promover Desenvolver Definir valor, Mirar no one
Planejar layout novo Obter controle
treinamento estratégia de Qualidade, piece flow
Desenhar Integrar fornece-
LEAN Implantação Programação movimentação sobre o processo
dores
e custo target Nivelar o fluxo
Operadores/ Implantar TPM/
Faça o Desenvolver plano de produção
ferramentas Criar sistemas
compromisso “FTE” auto controle,
Fase 2: de controle visual
Linkar com
Definir valor Coletar dados controle visual e
Obter o Considerar fornecedores
Fase 3: Estimar e justificar
compromisso requisitos layout das células
Identificar Fluxo de Valor custos
da alta gestão Culturais Reduzir inventário
Planejar sistema Eliminar desperdício
Fase 4: TPM
Treinar as pessoas Reduzir setup Readequar
Criar sistema de produção recursos
Fase 0: Estabelecer metas Fase 5:
adotar o paradigma LEAN Implementar fluxo Fase 6:
implementar sistema total puxado
Fase 1:
preparação • desenvolver equipes • institucionalizar 5S + Kaizen • expandir TPM • avaliar o progresso usando
• otimizar qualidade • remover barreiras sistemicas • avaliar contra as metas matrizes de maduridade

Entrada Expansão
interna/externa Fase 7: esforçar a
perfeição
Posição competitiva melhorada

 As 5 tarefas do GESTOR

1. Objetivos
2. Organizar
3. Decidir
4. Desenvolver pessoas
5. Controlar


Trabalhar em equipe:

1. Conhecimento
2. Reputação
3. Respeito á diferencia
4. Ética
5. Colaboração
6. Resolver problemas complexos
7. Investir no desenvolvimento dos membros

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