Kátia Correia, profile picture
Carregado porKátia Correia
14,178 visualizações

51274331 apostila-gpo1-2011-1

1. O documento apresenta uma introdução à gestão da produção e operações, abordando conceitos como bens, serviços e o processo de transformação. 2. Discutem-se os objetivos de desempenho da produção e operações, como custo, qualidade e prazo de entrega, bem como possíveis conflitos entre esses objetivos. 3. Abordam-se tópicos como estratégia de produção e operações, projeto da rede de operações, projeto de produtos e serviços, arranjo físico e balanceamento de

Incorporar apresentação

Baixado 233 vezes
GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES I PROFESSOR: LUIZ ANTONIO MELO E-mail: luizantonio.melo@globo.com
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES........................... 4 1.1 Conceituação ............................................................................................................ 4 1.2 Funções dos Sistemas Produtivos ..................................................................... 5 1.3 Processo de Transformação .................................................................................... 5 Modelo de transformação ........................................................................................ 6 Exercícios 8 2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................................................ 9 2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações .......................................................... 9 2.2 Objetivos de desempenho da produção.................................... ................................ 9 2.3 Conflito (TRADE-OFF) entre objetivos de desempenho 11 2.4 Competitividade ......................................................... ............................................. 11 2.5 Prioridade dos Objetivos de desempenho ................................................................. 11 Critérios qualificadores e ganhadores de pedidos .................................................... 12 2.6 Índices de desempenho ............................................................................................ 13 3. PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES................................................................. 18 3.1 A Rede de Operações....................................................... ........................................ 18 3.2 Localização de Instalações......................................................................................... 18 3.2.1 Fatores de localização ............................................................................................... 18 4. PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO 20 4.1 Projeto de produtos e serviços 20 4.2 Tipos de processos em manufatura e serviços 21 4.2.1 Tipos de processos em manufatura 21 4.2.2 Tipos de processos em serviços 22 5. ARRANJO FÍSICO E BALANCEAMENTO DE LINHAS .................................... 23 5.1 Arranjo Físico ............................................................................................................ 23 Arranjo físico por processo ou funcional .................................................................. 23 Arranjo físico por produto ou em linha ..................................................................... 23 Arranjo físico de posição fixa ................................................................................... 24 Arranjo físico celular ......................................................... ....................................... 24 5.2 Balanceamento de Linhas de Produção ..................................................................... 25 Linhas de montagem ................................................................................................. 25 Balanceamento de linhas de montagem................................................... 26 6. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE.................................................................. 30 6.1 Medidas da capacidade............................................................................................... 30 6.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva............................................................. 30 6.3 Dimensionamento da Capacidade ............................................................................. 34 6.3.1 Determinação do Número de Equipamentos ............................................................ 34 6.3.2 Determinação do Número de Funcionários em Postos de Atendimento .................. 34 Exercícios 35 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 2
7. PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................. 36 7.1 Projeto do Trabalho ......................................................... ......................................... 36 Elementos do projeto do trabalho ............................................................................. 36 Objetivos do projeto do trabalho ............................................................................... 36 Análise dos métodos de trabalho ............................................................................... 37 Empowerment ........................................................................................................... 37 Fluxograma de processo ............................................................................................ 38 Diagrama homem-máquina ....................................................................................... 38 Estudo dos movimentos ............................................................................................ 38 Ergonomia ......................................................... ....................................................... 38 7.2 Medida do Trabalho ......................................................... ........................................ 38 Determinação do tempo padrão ......................................................... ...................... 39 Exercícios ......................................................... ........................................................ 40 CASOS PARA LEITURA E ESTUDO 1. A fábrica Tacaré .................................................................................................. 41 2. Objetivo de produção da “Penang Mutiara”......................................................... 43 3 O que deu errado? ................................................................................................. 45 4 Rio Vermelho ........................................................................................................ 46 47 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 3
1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 1.1 - Conceituação: O que é Gestão de Operações? A Gestão de Operações é a função empresarial que planeja, coordena e controla todos os recursos necessários para que sejam produzidos os bens e serviços de uma organização. Isso significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informações e demais recursos necessários para a produção dos bens e serviços. Qual a diferença entre Organizações de manufatura e de serviços? As Organizações de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal é a fabricação de um bem físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete, etc. Como exemplo podemos citar as fábricas, montadoras, etc. As Organizações de serviços atuam predominantemente na prestação de serviços, que consistem em uma ação que tenha alguma utilidade para os consumidores. Como exemplo podemos citar os hospitais, teatros, salões de beleza, colégios, etc. Os dois tipos de organizações, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam várias interseções entre si. Muitas empresas de manufatura oferecem serviços como parte das ofertas para a compra do seu produto como muitas empresas de serviço produzem produtos que são utilizados para a realização do serviço. Tabela 1.1 Diferença entre bens e serviços Bens Serviços Tangíveis Intangível Pode ser estocado Não pode ser estocado Produção precede o consumo A produção e o consumo são simultâneos Baixo nível de contato com o consumidor Alto nível de contato com o consumidor Pode ser transportado Não pode ser transportado A qualidade é evidente É difícil julgar a qualidade 1.2 Funções dos Sistemas Produtivos A gestão de Operações e Produção é a principal função de qualquer empresa. Isso ocorre seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviços, tenha ou não fins lucrativos. A função produção é responsável em tornar viável a razão de ser da organização que é o fornecimento e a comercialização de um bem ou de um serviço. As outras funções da empresa existem principalmente para apoiar a função de produção e operações. De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se relacionam. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 4
A figura 1.1 mostra as três principais funções de uma organização empresarial. PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer) MARKETING PRODUÇÃO FINANÇAS Vendas Produção Investimentos dos bens e dos bens e de capitais serviços serviços Figura 1.1 As principais funções empresariais Fonte: Adaptado de Reid (2005) A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão da sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também diferentes. Funcionários Dinheiro Recursos Contabilidade Humanos e finanças FUNÇÃO Marketing Fornecedores Compras PRODUÇÃO Consumidores Engenharia/ Desenvolvimento Assist. técnica de produto/ serviço Tecnologia Idéias de produto/ serviço Figura 1.2 Representação da função produção dentro da organização. Fonte: Adaptado de Slack (2002) 1.3 – Processo de Transformação Toda organização existe para produzir alguma coisa, bens e/ ou serviços e para isso utiliza um processo de transformação, conforme mostrado na figura a seguir. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 5
1.3.1 Modelo de Transformação RECURSOS A SEREM Meio Ambiente TRANSFORMADOS -Materiais ( matéria prima) -Informações -Consumidores (OUTPUT) (INPUT) Saídas de Entrada de produtos e CONSU - PROCESSO MIDORES recursos. serviços DE RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO TRANSFORMAÇÃO Instalações Máquinas Equipamentos Mão-de-obra Meio Ambiente Figura 1.3 Representação de um Sistema de Produção Fonte: Adaptado de Slack(2002) ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 1 - INPUT Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos necessários para a obtenção dos produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos a serem transformados e recursos de transformação. a) Recursos a serem transformados São aqueles elementos que elementos que serão transformados, tratados ou convertidos, de alguma forma, para a obtenção dos outputs (bens e serviços). Podem ser materiais, informações ou consumidores. b) Recursos de transformação São aqueles utilizados para realizar a transformação dos recursos transformados em bens e serviços. É composto pela mão-de-obra (funcionários) e instalações (equipamentos, prédio, terreno, processo, etc.). 2 - PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a execução das atividades produtivas da organização. 3. OUTPUT É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos recursos. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 6
Tabela 1.3 Algumas operações descritas em termos dos processos de input-transformação-output Processo de Operação Recursos de Input transformação Outputs Aeronave Transportar passageiros e Passageiros e cargas Pilotos e equipe de bordo cargas pelo mundo transportados Linha aérea Equipe de terra Passageiros e cargas Matérias-primas Montagem Liquidificadores Fábrica de Componentes Inspeção Batedeiras eletrodomésticos Equipamentos Armazenagem Torradeiras Instalações Expedição Mão-de-obra Cirurgiões dentistas Exame de tratamento Pacientes com dentes e Dentista Equipamento dentário dentário gengivas saudáveis Enfermeiras Orientação preventiva Pacientes Funcionários Escrituração de contas Contas e demonstrativos Contabilidade Informações Orientação contábil publicados e certificados Sistema de computador Instalações Recepção Equipamentos Exame Hospital Médicos, enfermeiros, Terapia Pacientes curados ajudantes. Medicação Medicamentos Cirurgia Laboratórios Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000) INFLUÊNCIAS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO O sistema de produção pode sofrer influência do ambiente interno (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, etc). , bem como do ambiente externo (Condições econômicas gerais, política governamental, competição, tecnologia, etc.). MEDIDAS QUE DISTINGUEM AS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO Há quatro medidas importantes que podem ser usadas para distinguir diferentes operações: - Volume de output; - Variedade de output; - Variação da demanda do output; - Grau de Visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output; Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 7
Exercícios: 1) Quais as principais diferenças entre a produção de bens e serviços? 2) (Prova ENADE 2009) As operações no setor de hotelaria são intangíveis e, em geral, dependem da participação do consumidor. PORQUE As operações das empresas de serviços ocorrem no momento do consumo. A respeito dessas duas afirmações, é CORRETO afirmar que: A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. E) as duas afirmações são falsas. 3) O que é a administração da produção e operações? 4) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de Inputs (recursos a serem transformados) e três exemplos de Inputs (recursos de transformação) em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”. 5) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de Processos de transformação em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”. 6) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de output em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 8
2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Para Corrêa (2004), a estratégia de operações preocupa-se com o desenvolvimento de longo prazo dos processos e recursos e com a criação de competências para que a organização possa ter níveis sustentáveis de vantagens competitivas. As decisões tomadas como parte da estratégia de operações de uma empresa são consideradas estratégicas porque: - têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere; - definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; - aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. Logo, pode-se definir a "estratégia de produção” de acordo com Slack (2002) como; o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização”. 2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações A gestão estratégica de operações baseia-se na atuação da gestão de operações tendo sempre atenção com os impactos estratégicos das decisões tomadas. Como existem vários aspectos que possivelmente são levados em conta pelos clientes, Corrêa (2004) afirma que “não há uma melhor forma de se gerenciar operações”. Por isso, é necessário definir bem os objetivos a perseguir, isso porque há situações em que gestor deve optar por renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns critérios para favorecer outros. 2.2 Objetivos de desempenho da produção Segundo Slack (2002), para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. São definidos então “cinco objetivos de desempenho” básicos que podem direcionar o gerente de produção na busca de vantagens competitivas. I - QUALIDADE – Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de serviços é necessário obter a satisfação do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que poderão ser julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negócio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.) II - RAPIDEZ – Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo possível. III - CONFIABILIDADE – Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condições da empresa, comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou promoção oferecida deve ser rigorosamente cumprida. IV - FLEXIBILIDADE – Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 9
inesperadas (um consumidor mudando de idéia ou talvez, consumidores além do esperado exigindo seus serviços) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade dos bens e serviços produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. V - CUSTO – Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização. Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção. Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operação Objetivos Subobjetivos Descrição Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente Rapidez Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação (Velocidade) Atendimento Tempo para iniciar o atendimento Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação Entrega Tempo para entregar o produto Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados Integridade Cumprimento de promessas feitas Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado Qualidade Desempenho Características primárias do produto Conformidade Produto conforme as especificações Consistência Produto sempre conforme especificações Recursos Características acessórias do produto Durabilidade Tempo de vida útil do produto Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo Limpeza Asseio das instalações da operação Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Características (das instalações e produtos) que afetam os Estética sentidos Comunicação Clareza, riqueza, precisão e freqüência da informação Competência Grau de capacitação técnica da operação Simpatia Educação e cortesia no atendimento Atenção Atendimento atento Flexibilidade Habilidade de introduzir/modificar produtos Produtos economicamente Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção Horários Amplitude de horários de atendimento Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode Área ocorrer Fonte: Correa (2004. p.60) Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 10
2.3 Conflito (TRADE –OFF) entre os objetivos de desempenho O termo trade-off é utilizado indicando uma opção de escolha (conflito) entre duas situações. Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho é necessário prejudicar um dos outros objetivos. Em algumas situações, por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao cliente com equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do serviço. Nesse caso dizemos que há um trade-off entre qualidade e custo. A rede McDonald’s opera com um alto nível de padronização o que garante a qualidade e consistência dos produtos/ serviços. Em compensação não é permitido ao cliente personalizar os seus sanduíches de acordo com suas preferências, ou seja, não há flexibilidade de escolha. Uma analogia que descreve os trade-offs em operações é a “gangorra” de Slack . Objetivo de Desempenho 2 Objetivo de Desempenho 1 Figura 2.1 Representação dos trade-offs através da gangorra de Slack. Fonte: Corrêa (2004.p.67) 2.4 Competitividade Ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e/ ou fornecedores de um produto/ serviço em um determinado mercado. Essa capacidade de competir normalmente varia ao longo do tempo e não são raros os exemplos de empresas que perdem tal capacidade e são expulsas do mercado. Para ser competitiva, a empresa deve estabelecer uma estratégia de ação para atuar em mercados locais, regionais e globais. Quanto maior o raio de ação, maior deve ser a sua capacidade competitiva. De todos os aspectos que influenciam a prioridade de uma organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores da organização. A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Os fatores que definem as exigências dos clientes são chamados fatores competitivos ou fatores críticos de sucesso. 2.5 Prioridade de objetivos de desempenho A importância relativa de cada dos objetivos de desempenho para uma, ou outra operação produtiva, sofrerá várias influências diferentes. Três coisas são especialmente importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser enfatizados: - As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa. - As atividades dos concorrentes da empresa. - O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou serviço. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 11
Influência dos consumidores Influência dos concorrentes da organização da organização Quais são os fatores ganhadores Como a operação reage a de pedidos, qualificadores e mudanças no comportamento menos importante para eles? dos concorrentes Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a Operação produtiva Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio? Figura 1.6 . Aspectos que influenciam a importância dos objetivos de desempenho Fonte: Slack (1997) CRITÉRIOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS Critérios ganhadores de pedidos São os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o produto ou serviço. São, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição competitiva. Seria o diferencial positivo da empresa em relação aos concorrentes. Critérios qualificadores São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para ser sequer considerado pelos clientes. São aspectos básicos que o mercado exige para aquele tipo de negócio e que normalmente todos os concorrentes possuem, não se tornando, portanto, fator de destaque para ganhar clientes. A sua ausência, entretanto, desqualifica a empresa a concorrer naquele negócio. Critérios menos importantes Não influenciam os clientes de forma significativa, mas podem ser importantes em outras partes das atividades de produção. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 12
2.6 Índices de desempenho Os índices de desempenho são indicadores calculados a partir das medições efetuadas, e podem ser determinados de acordo com os objetivos de cada empresa em suas macro ou microoperações. Dentre os índices de desempenho, destacamos a eficiência, eficácia, qualidade e produtividade como os mais utilizados pelas empresas para acompanhamento do desempenho. Eficiência A eficiência está relacionada com os meios. Produzir com eficiência significa utilizar métodos e procedimentos de trabalho adequados, executar corretamente as tarefas, aplicar da melhor forma os recursos físicos e materiais da empresa. A eficiência determina se um equipamento, um funcionário, um posto de trabalho ou mesmo a empresa está realizando adequadamente suas atividades dentro do padrão estabelecido. Para calcular a eficiência dividimos a produção obtida (output) pela produção que se esperava obter com os recursos disponibilizados (input), medidos na mesma unidade. Eficiência (%) = Produção obtida x 100 Produção que se esperava obter (capacidade de produção) Exercícios: 1) Uma fábrica tem capacidade para produzir 2500 unidades por dia de um produto. Qual a eficiência da fábrica sabendo-se que a produção alcança 45.000 unidades nos 20 dias trabalhados em média por mês? 2) O tempo padrão para a confecção de um produto é de 10 minutos por funcionário. A empresa contratou 8 funcionários para trabalhar apenas na fabricação do referido produto. No final do período os resultados apresentados mostraram que o setor estava produzindo uma média de 54 unidades por hora, qual a eficiência do setor ? Eficácia É o alcance dos objetivos da empresa. A medida da eficácia mede o quanto o resultado se aproximou da meta programada. Produzir com eficácia significa executar as tarefas que são importantes para atingir os melhores resultados e alcançar os objetivos propostos. A eficácia determina se um equipamento, um funcionário, um posto de trabalho ou mesmo a empresa está atingindo os objetivos, resultados ou metas estabelecidas. Para calcular a eficácia dividimos o resultado obtido pela meta que havia sido programada. Eficácia (%) = Resultado obtido x 100 Meta programada Se o resultado encontrado for a partir de 100% significa que a empresa foi eficaz. Se for menor do que 100% significa que a empresa não foi eficaz. Exercícios: 1) Uma fábrica produz em média 40 toneladas por mês de um produto. Foram feitas algumas modificações no processo, visando obter um aumento de 15% na produção. Qual o índice de eficácia em relação ao total produzido se produção média passou para 49 toneladas por mês? Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 13
2) Uma das metas mensais do Setor de Manutenção de uma empresa era inspecionar 500 transformadores. No final do mês, o relatório de atividades assinalou que foram inspecionados 400 transformadores. Qual a eficácia do Setor de Manutenção naquela atividade? Índice de Qualidade A medida da qualidade na produção de bens geralmente está relacionada com o atendimento às especificações do produto. Na produção de serviços geralmente se refere ao nível de satisfação do cliente. Qualidade ( % ) = Produtos aprovados (clientes satisfeitos) x 100 Total de produtos trabalhados (total de clientes atendidos) Exercícios: 1) Uma empresa atende, em média, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48 clientes ficaram satisfeitos com os serviços. Qual o índice de qualidade da empresa? 2) Linha de montagem de uma fábrica recebe diariamente, em média, 650 unidades para serem montadas. Após a montagem as unidades são submetidas à inspeção de qualidade onde, em média, são reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produção diária da empresa? b) Qual o índice de qualidade da fábrica? Índice de Produtividade Um dos principais objetivos de um gerente de operações é alcançar a máxima produtividade, ou seja, a utilização mais produtiva dos recursos de uma organização. O índice de produtividade é determinado pela relação entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou serviços oferecidos) e os inputs utilizados (mão-de-obra, materiais, etc) na produção e é expresso como a razão entre o input e o output. Produtividade = Output (saída gerada) Input (recursos consumidos) PROCESSO INPUTS .M. obra OUTPUTS Transformação dos .Materiais Inputs em Outputs .Equipamentos Bens e Serviços . etc. Figura 2.2. Representação de um Sistema de Transformação A produtividade, portanto, será obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produção. Dessa forma, a produtividade pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinação de todos os recursos utilizados. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 14
a) Produtividade em relação à mão-de-obra O fator de entrada individual mais utilizado para medição da produtividade é a mão-de-obra que geralmente é representada das seguintes formas: 1. Número de funcionários A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) pelo número de funcionários utilizados. Exemplo: Uma empresa trabalhando com 50 funcionários produz 1000 unidades por dia de um determinado produto. A produtividade diária será : P= Output = 1000 unidades = 20 unidades/ funcionário Input 50 funcionários 2. Homens.hora (Hh) A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) pela quantidade de Homens.hora trabalhados. Exemplo: Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade será: P= Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh Input (50 x 8) Homens.hora 400 Hh 3. Custo da mão-de-obra A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) pelo custo da mão-de-obra. Exemplo: Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, a um custo médio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade será: P= Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 0,5 unidades/ R$ Input R$5 x 8 x 50 R$ 2000 b) Produtividade Total A produtividade total é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada. É a relação entre a saída gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto conjunto de todos os fatores de entrada na produção da saída. Output Prod. = Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 15
Custo de todos os inputs (mão de obra, materiais, energia, etc ) Padrões de desempenho Depois de se obter a medição do desempenho é necessário saber se aquele desempenho obtido é bom ou ruim. Para isso é preciso comparar com um valor padrão. São normalmente utilizados quatro tipos de padrões. 1. Padrões históricos – comparar o desempenho atual com padrões anteriores obtidos. 2. Padrões de desempenho meta – é a comparação com as metas estabelecidas pela empresa. 3. Padrões de desempenho da concorrência – comparação com o desempenho obtido pelos concorrentes. 4. Padrões de desempenho absolutos – são padrões limites teóricos que na maioria das vezes nunca serão atingidos na prática. Exemplo: “defeito zero”, “estoque zero”, etc. Exercícios: 1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 unidades diariamente. a) Qual a produtividade da empresa em Hh? b) Se a produção aumentar para 173 unidades por dia, qual será a nova produtividade? c) Qual o aumento percentual da produtividade? 2) Uma empresa obteve em 2002 uma produção de 802.400 unidades, trabalhando, em média, com 50 funcionários que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente. a)Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo médio da mão de obra é de R$ 5,00 por hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na aquisição dos materiais para produção e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos? b) Se a produtividade em 2001 havia sido de 0,50 unidades/ R$, qual foi a variação percentual da produtividade? Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 16
4) O relatório diagnóstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no último mês: Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000 Unidades rejeitadas: 4.000 Nº de funcionários: 40 Turno de trabalho: 8 horas Dias trabalhados por mês: 22 dias Custo do Hh: R$ 8,00 Custo dos materiais: R$108.000,00 Sabendo-se que a empresa estabeleceu como objetivo a produção mínima de 1.000 unidades por dia e cada funcionário é capaz de produzir 30 peças por dia, determinar: a) Índice de qualidade b) Eficiência c) Eficácia d) Produtividade parcial de mão de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$ e) Produtividade total f) Variação da produtividade sabendo que no mês anterior ela foi de 0,12 unidades/ R$ . 5) A empresa “VESTE BEM” fabrica, entre outros, vários modelos de calças, bermudas e camisas masculinas. A produção da fábrica possui três departamentos: Deptº de Corte, Deptº de Costura e Deptº de Acabamento, onde os produtos são confeccionados seguindo uma programação estabelecida pelo PCP. A área comercial realiza a previsão de vendas baseando-se na demanda do mercado que varia com as estações do ano. O controle de qualidade é bastante rígido, tendo no último ano rejeitado 5300 peças das 132.200 peças que entraram na linha de produção. Nesse mesmo ano, a “VESTE BEM” tinha traçado como objetivo a produção mensal de 10.800 unidades, mesmo tendo capacidade para produzir 11.483 unidades durante as 176 horas mensais de trabalho na fábrica (jornada de 8h/ dia em 22 dias). A área de Recursos Humanos contribuiu para os resultados alcançados realizando treinamentos operacionais para os 45 funcionários do Deptº de Corte, 70 do Deptº de Costura e 35 do Deptº de Acabamento e também negociou com o sindicato da categoria um salário médio R$ 5,00 / Hh para os funcionários. A empresa está estudando uma forma de diminuir o custo dos materiais comprados, que representaram um total de R$ 792.000,00 no último ano. Determinar os Índices de Qualidade, Eficiência, Eficácia, Produtividade de mão-de-obra (unidades/ Hh) e a Produtividade Total. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 17
3. PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES 3.1 A rede de operações Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras operações. Esta rede inclui fornecedores e clientes. Também inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Começamos nosso tratamento do projeto de processos de transformação definindo a operação produtiva no contexto de todas as outras operações com as quais interage, algumas das quais são seus fornecedores e outras seus clientes. Materiais, peças, conjuntos montados, informações, idéias e às vezes pessoas, tudo flui através da rede de relações cliente-fornecedor formada por essas operações. No lado do fornecimento uma operação tem seus fornecedores de peças ou informações ou serviços. Estes fornecedores têm seus próprios fornecedores, que, por sua vez, também têm fornecedores etc. No lado da demanda a operação tem clientes. Estes clientes podem não ser os clientes finais dos produtos ou serviços da operação; podem ter seu próprio conjunto de clientes. A Figura abaixo ilustra uma dessas redes. No lado do fornecimento, há um grupo de operações que fornecem diretamente para a operação; estas em geral são chamadas fornecedores de "primeira camada". São supridos por fornecedores da "segunda camada". Algumas operações, que são principalmente fornecedores de segunda camada em um setor, podem, entretanto, suprir .a operação diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede os clientes da "primeira camada" são o principal grupo de clientes da operação produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de "segunda camada", embora novamente a operação possa às vezes fornecer diretamente para clientes da segunda camada. Os fornecedores e clientes que têm contato direto com uma operação são denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operações que formam a rede de fornecedores de fornecedores e clientes de clientes etc., são chamados de rede total de suprimentos. FORNECEDORES CLIENTES segunda primeira primeira segunda camada camada camada camada OPERAÇÃO 3.2 Localização de Instalações A finalidade do estudo de localização é determinar o local onde será a base de operações e onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços. O estudo da localização volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e é medido pelo menor custo total de fabricação e comercialização, bem como os aspectos qualitativos que possam comprometer o desempenho e influenciar os custos. Analisa tanto aquelas instaladas e que procuram mudar de local, como empresas em formação, cuja localização ainda não foi definida. 3.2.1 Fatores de Localização A indústria, à proporção que se desenvolve economicamente, traz consigo um crescimento físico nem sempre realizado de forma ordenada. Com o decorrer dos anos, chega a um tal estado interno de congestionamento que seu espaço toma-se pequeno em relação ao volume produzido. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 18
Algumas empresas até tentam ampliar a área ocupada, mas ficam limitadas por estarem situadas em zonas residenciais, sempre um motivo de pressão; ou mesmo por preço elevado de regiões consideradas valorizadas e que exigem grande investimento. Quando atingem situações como essas, permanecer onde estão significa possibilidade elevada de estagnação operacional, quando então é chegado o momento de pensar em outra região para reinstalar a indústria. O estudo da localização volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e é medido pelo menor custo total de fabricação e comercialização. Analisa tanto aquelas instaladas e que procuram mudar de local, como empresas em formação, cuja localização ainda não foi definida. É uma abordagem técnica, fundamentada numa ótica econômica, como tudo o mais na administração da produção. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas, conhecedoras do processo industrial, da sistemática de mercado, dos suprimentos e demais aspectos relacionados às nuanças empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos especiais por serem dotados de infraestrutura necessária à instalação de indústrias. Mas só isso não é suficiente. Regiões que antes foram consideradas ideais para localização podem não ter as mesmas características ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados. Vários são os fatores que influem na melhor localização industrial. A seguir um breve comentário sobre os mais importantes: Incentivos; Matéria-prima; Mão-de-obra; Mercado; Transporte; Energia; Água; Outros ( concorrência, bancos, segurança, regulamentos ambientais, etc.) A localização ideal é aquela que oferece menor despesa depois de computados todos os valores envolvidos. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 19
4. PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO A idéia que normalmente temos de um projetista é de alguém preocupado com o design de um produto. Na realidade a atividade de projeto vai além deste aspecto. Todos os gerentes de produção são projetistas. Muitas de suas decisões do dia-a-dia formam o projeto dos processos que gerenciam e isso influencia os produtos e serviços que produzem. O que é projeto? Não existe nenhuma definição de "projeto" reconhecida universalmente; diferentes especialistas usam às vezes definições bastante diferentes. Os pontos importantes que podem ser extraídos destas descrições de projeto são os seguintes: · O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades dos consumidores. · A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (que chamamos processos). · A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação. · O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito em uma especificação de algo que pode ser produzido. 4.1 Projeto de Produtos e Serviços O produto ou serviço Um produto ou serviço é qualquer coisa que possa ser oferecida aos consumidores para satisfazer suas necessidades e expectativas. Pode-se considerar que todos os produtos e serviços têm três aspectos principais: 1 - Um Conceito - que é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando; 2 - Um Pacote de produtos e serviços "componentes" que proporcionam os benefícios definidos no conceito; 3 - O processo - pelo qual a operação produz o pacote de produtos e serviços "componentes". O processo O "processo" é a parte da operação que gera bens e serviços, reúne-os em um pacote e os fornece ao cliente para satisfazer o conceito. O fornecimento da maior parte de bens e serviços exige muitos tipos diferentes de processo. Por exemplo, a máquina de lavar inclui três tipos principais de processos: · manufatura e montagem de componentes; · venda da máquina no varejo; · apoio e manutenção pós-venda. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 20
Cada processo pode ser dividido em diversos subprocessos. A manufatura e a montagem de componentes, por exemplo, incluirão subprocessos como estampagem, instalação elétrica e controle de estoques. O restaurante também terá diversos processos: · produção das refeições; · controle e serviço de bebidas; · atividades de linha de frente. Novamente, cada um desses processos deve ser dividido em diversos subprocessos. O processo de linha de frente, por exemplo, inclui "recepcionar”: “acomodar”, “servir” e “cobrar” o cliente. 4.2. Tipos de processos de produção em manufatura e serviços. Normalmente são utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de produção nos setores de manufatura e serviços, de acordo com o volume e variedade das operações. Apresentamos abaixo os principais termos utilizados. 4.2.1 Processos em manufatura a) Processos de produção contínua; b) Processos de produção em massa; c) Processos de produção em lotes ou bateladas; d) Processos de produção de projeto; e) Processos de Jobbing a) Processos de produção contínua Apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência prevista. Caracteriza-se pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Também chamados de "produção em linha". Ex: Indústria química, aço, papel, cimento. Posto Posto Posto Posto Posto Produto Mat. prima 2 3 4 5 1 acabado b) Processos de produção em massa Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 21
Apresenta as mesmas características do processo de produção contínua, com a diferença de que esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, é um pouco maior do que a contínua. Ex: Automóveis, fogão, geladeiras. c) Processos de produção em lotes ou bateladas Também conhecida como "produção intermitente". Nesse processo, a produção é feita em lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operações em cada seção específica da produção. Ao término da operação realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a próxima seção e imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas máquinas que ficaram vazias, e assim sucessivamente até sair o lote acabado de cada produto. Nesse tipo de produção o mesmo produto só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus próprios projetos do produto, temos a chamada produção itermitente por encomenda. Ex: Móveis, peças, vestuário, ferramentas Exemplo numa fábrica de roupas: Lote de calças Lote de saias Seção de Costura Seção de Corte Lote de blusas Produto acabado Lote de Seção de Acabamento bermudas d) Processos de produção de projeto Cada projeto é um produto único, não havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma seqüência de tarefas , ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. É o caso dos grandes projetos, como a construção de um navio, construção civil, etc. e) Processos de jobbing São processos com as características da produção de projetos, mas têm uma dimensão menor e um tempo mais curto de execução, sendo realizados junto com outros tantos produtos. Ex: alguns técnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate, etc. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 22
Tabela 4.1 – Principais características dos processos de produção CONTÍNUA MASSA LOTES OU JOBBING PROJETOS BATELADAS VOLUME Muito Alto Alto Médio Baixo Muito Baixo VARIEDADE Quase nenhuma Pequena Grande Grande Grande FLUXO Ininterrupto Ininterrupto Intermitente Não tem Não tem TECNOLOGIA Inflexível Inflexível Flexível Muito flexível Muito flexível MÃO-DE-OBRA Pouco Pouco Média Muito Muito especializada especializada especialização especializada especializada (Trabalhos p/ Indústria Automóveis, Móveis, peças, encomenda) Navios, aviões, EXEMPLO química, aço, fogão, geladeiras. vestuário, Marceneiro, construção civil. papel, cimento. Ferramentas alfaiate, ferramenteiros 4.2.2 Processos em serviços Em operações de serviço ainda não há um consenso sobre os termos dos tipos de processos. Os termos usados por Slack(1997), também em função do volume e variedade, são: a) Serviços profissionais Apresentam baixo volume e alta variedade. São definidos como organização de alto contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo de serviço. Exemplo: consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, etc. b) Serviços de massa Apresentam alto volume e média variedade. Envolve empresas com muitas transações de clientes, porém com tempo de contato limitado. Os funcionários, geralmente não profissionais, cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de decisão. Exemplo: supermercados, rede ferroviária, aeroportos, serviços de telecomunicações, atendimento em serviços públicos, etc. c) Lojas de serviços Apresentam médio volume e média variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotéis, etc. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 23
5. ARRANJO FÍSICO E BALANCEAMENTO DE LINHAS DE PRODUÇÃO 5.1. Arranjo Físico O Arranjo Físico se refere ao planejamento do espaço físico a ser ocupado e representa a disposição de máquinas e equipamentos necessários à produção dos produtos/ serviços da empresa. O Arranjo Físico é retratado através do Layout, que é um gráfico que representa a disposição espacial, a área ocupada a localização das máquinas e equipamentos ou as seções envolvidas. Arranjo Físico por produto ou em linha Corresponde ao sistema de produção contínua e é usado quando se requer uma seqüência linear de operações. As máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência de produção estabelecida para um determinado produto que será produzido. Posto Posto Posto Posto Posto Produto Mat. prima 2 3 4 5 1 acabado Arranjo Físico por processo ou funcional Corresponde ao sistema de produção intermitente. Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. Os materiais ( ou pessoas ) movem-se de um centro a outro de acordo com a necessidade. As maquinas e os demais recursos são agrupados em setores de acordo com o processo ou função que exercem. y Seção de Costura Seção de Corte Produto acabado Seção de Acabamento Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 24
Arranjo Físico de posição fixa (ou posicional) É utilizado geralmente em sistemas de produção para grandes projetos ou serviços em que o produto não pode ser movimentado. O produto ou os insumos a serem transformados ficam estacionários, enquanto os recursos transformadores se movimentam em torno deles de acordo com a necessidade. MAQ. A MAQ MAQ . PRODUTO B C MAQ. D Arranjo Físico celular É uma forma de organizar a complexidade de fluxo que caracteriza o Arranjo Físico por processo. São formados pequenos grupamentos para processar algumas peças ou famílias de peças selecionadas. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários MP PA Célula de produção da peça y Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 25
5.2 Balanceamento de linhas de produção 5.2.1 Linhas de Montagem A linha de montagem é um caso especial de arranjo físico por produto. De maneira geral, o termo “linha de montagem” refere-se a uma montagem progressiva ligada por algum tipo de dispositivo de manuseio de materiais. Uma consideração importante que não deve ser esquecida no projeto de linhas de montagem é o fator humano. Nos últimos anos, as linhas de montagem que antes tinham um ritmo ditado pelas máquinas, passaram a ter um ritmo ditado pelos operadores. Com o ritmo ditado pelos trabalhadores, o operador continua a trabalhar no produto até que a tarefa seja concluída satisfatoriamente. 5.2.2 Balanceamento de uma linha de montagem Uma linha de montagem consiste de uma série de estações de trabalho, cada uma com um intervalo de tempo uniforme chamado de tempo de ciclo (que é também o intervalo de tempo entre a saída de um produto acabado e outro). Estação de trabalho 1 Estação de trabalho 2 Estação de trabalho 3 MP Execução das Execução das Execução das PA tarefas tarefas tarefas A, B, D C, F E, G, H, I Tempo das operações = Tempo das operações = Tempo das operações = Entrada de matéria prima (MP) Saída do Produto acabado (PA) Figura 4.2 Exemplo de uma linha de montagem A linha funciona da seguinte forma: - a estação 1 pega as “matérias primas”, efetua as suas tarefas em 5 minutos, passa o “produto em processo” para a estação 2 e inicia um novo produto. - a estação 2 recebe o “produto em processo” da estação 1, efetua as suas tarefas em 10 minutos, passa o “produto em processo” para a estação 3 e pega um novo “produto em processo”. - a estação 3 recebe o “produto em processo” da estação 2, efetua as suas tarefas em 5 minutos, entrega o “produto acabado” para o depósito e pega um novo “produto em processo”. Analise o funcionamento da linha acima e responda: 1) De quanto em quanto tempo sairá um “produto acabado” da linha de montagem? 2) Quantos produtos acabados serão produzidos em cada hora de trabalho? Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 26
OBS. O balanceamento de linhas consiste em delegar as tarefas às estações de trabalho de forma que se consiga o maior equilíbrio possível com mínimo tempo ocioso dos trabalhadores. Exemplo: Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes dados e deseja-se uma produção de 100 unidades em 7 horas de trabalho. Tarefa Tempo de execução A 2,0 minutos B 2,2 minutos C 3,0 minutos D 4,0 minutos E 3,0 minutos MP A B C D E PA 2,0 2,2 3,0 4,0 3,0 O objetivo do balanceamento é arrumar as atividades em uma linha de montagem, distribuindo as atividades em postos(estações) de trabalho de forma a obter o melhor desempenho possível. Para isso temos que considerar os seguintes elementos. a) Tempo de Ciclo É o intervalo de tempo em que cada produto acabado deve sair da linha de produção, de forma a atender a quantidade de produção exigida em um determinado período. TC = Tempo de trabalho disponível / Produção exigida Tempo disponível = 7 ( 60 ) = 420 minutos Produção exigida = 100 unidades TC = 420 / 100 = 4,2 minutos b) Número de estações de trabalho necessárias Para determinar a quantidade mínima teórica ( ideal ) de estações de trabalho para atender as condições exigidas utilizamos a seguinte fórmula: Nº teórico de estações = Soma dos tempos das atividades / Tempo de ciclo = ∑ T / TC ∑ T = 2,0 + 2,2 + 3,0 + 4,0 + 3,0 = 14,2 minutos Nº teórico Nt = 14,2 / 4,2 = 3,38 estações N° real Nr = 4 estações c) Eficiência do balanceamento Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 27
Eb = nº teórico / n° real Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84% d) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho É feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedências. As tarefas são distribuídas nos postos de trabalho até que a duração do ciclo seja preenchida o máximo possível. No exemplo : Posto de trabalho Atividades Tempo de duração 1 A,B 4,2 min 2 C 3,0 min 3 D 4,0 min 4 E 3,0 min A linha de montagem funcionará da seguinte forma : 4,2 min 3,0 min 4,0 min 3,0 min MP Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 PA A,B C D E Nota .O tempo de ciclo resultante será igual ao tempo do posto de maior duração. No exemplo esse tempo será de 4,2 minutos . Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sairá um produto acabado da linha de montagem. Exercícios: 1) As atividades de uma linha de montagem são mostradas a seguir, com as durações necessárias em minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produção de 600 unidades por dia. Determinar: a) Duração do ciclo. b) Nº teórico de postos de trabalho. c) Eficiência do balanceamento d) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho D – 0,14 A – 0,62 B – 0,39 C – 0,27 F – 0,35 G – 0,28 E – 0,56 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 28
2) A fábrica de bolos “BK” quer montar uma linha para realizar as operações de acabamento, decoração e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de supermercados. O pedido do supermercado é de 5000 bolos por semana e o n° de horas trabalhadas 40h por semana. Esquema de montagem B A K R L M P G C Duração das atividades Atividade Tempo (minutos) A 0,12 K 0,30 R 0,36 L 0,25 B 0,17 M 0,05 C 0,08 P 0,10 G 0,25 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 29
6. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE Capacidade se refere à quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma loja, um funcionário, etc. A capacidade de uma unidade operacional é uma peça de informação importante para efeito de planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produção em termos de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decisões ou fazer planos relacionados com os valores quantificados. A capacidade, portanto pode ser definida como sendo “a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo”. 6.1 Medidas da Capacidade De acordo com a natureza da atividade, a capacidade é medida pelos insumos de entrada (inputs) ou pelo volume de produção obtido na saída do sistema (outputs). Quase todos os tipos de operações poderiam usar uma mistura de medidas de entradas e saídas, mas na prática, a maioria usa uma ou outra. Tabela 6.1 Medidas de Capacidade Operação Capacidade de Inputs Capacidade de Outputs Fábrica Horas de máquinas disponíveis Número de unidades por semana Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por semana Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano Companhia aérea Número de assentos disponíveis Número de passageiros por semana Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts de eletricidade gerada Cervejaria Volume dos tanques de fermentação Litros por semana 6.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva A capacidade pode ter duas definições úteis: 1- Capacidade de Projeto (capacidade de planta) É a produção máxima que uma unidade pode ser alcançada. Nesse caso considera-se a produção sendo realizada dentro das condições mais favoráveis sem ocorrência de nenhuma perda. 2- Capacidade Efetiva Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 30
É a produção máxima possível, descontando as perdas devido à escolha de um determinado mix (combinação) de produtos, dificuldade de programação, manutenção das máquinas, fatores de qualidade e assim por diante. Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto – Perdas previsíveis Tanto a capacidade de projeto como a capacidade efetiva podem ser previamente determinadas pelo gerente de operações, entretanto, na prática do dia a dia nem sempre os valores planejados são alcançados. A produção real alcançada no final do período geralmente é bem menor do que os valores planejados. Isso ocorre devido aos problemas imprevistos e não desejados como: paralisações por falha de máquina, absenteísmo, falhas de materiais, problemas de qualidade e outros fatores fora do planejamento. Com essas medidas de capacidade podemos determinar dois indicadores de desempenho de um sistema: a Eficiência e o grau de Utilização do sistema. Eficiência = Produção real Capacidade efetiva Utilização = Produção real Capacidade de projeto Exercícios: 1) A capacidade máxima de trabalho em uma oficina de manutenção de veículos é de 50 caminhões por dia. Foram feitas algumas concessões de tempo e espaço físico que restringiu a capacidade para 40 caminhões por dia. Ao fim do primeiro mês de funcionamento constatou-se que a média diária de manutenção havia sido de 36 caminhões por dia. a) Qual o índice de eficiência da oficina? b) Qual o nível de utilização da capacidade? 2) Uma empresa possui 10 máquinas que devem funcionar 8 horas por dia. a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de máquinas disponíveis? b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada máquina deve parar 30 minutos para manutenção, qual será a capacidade efetiva? c) Supondo que cada máquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia? d) Se no final do período foi constatado que a produção média diária ficou em 783 unidades, qual a eficiência e o grau de utilização da planta? 3) Uma fábrica trabalha 9 horas por dia e as 8 máquinas existentes param durante 90 minutos para limpeza, lubrificação e troca de peças. Cada máquina tem capacidade de produzir uma unidade do produto em 4,5minutos. No final do período constatou-se que a fábrica estava Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 31
produzindo, em média, 640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fábrica. b) Capacidade efetiva. c) Índices de eficiência e utilização da fábrica. Gargalo da Produção Chamamos de gargalo da produção ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produção. OBS. A capacidade de uma linha de produção é a capacidade do setor gargalo. Exemplo: Vamos supor que um fornecedor de combustível envia o combustível através de uma tubulação composta de três estágios. TUBULAÇÃO FORNECEDOR DE COMBUSTÍVEL CONSUMIDOR Capacidade Capacidade 3000 litros/ hora Capacidade 10000 litros/ hora 10000 litros/ hora Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulação tendo capacidade de conduzir 10.000 litros por hora a tubulação do meio limitará a entrega ao consumidor em 3.000 litros por hora. Esse setor da tubulação é o setor gargalo. Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento é de 3.000 litros por hora. Exercícios: 1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produção de um determinado produto, onde as operações são realizadas seqüencialmente nos três setores até se transformar no produto acabado. a) Qual o gargalo da linha? b) Quantos produtos acabados a linha produzirá por dia? Produto Setor A Setor B Setor C Acabado Capacidade de cada Setor: Setor A = 1000 unidades/ dia Setor B = 700 unidades/ dia Setor C = 900 unidades/ dia Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 32
2) Vamos supor agora que na linha de produção abaixo o Setor A possui 3 máquinas e cada uma pode fazer 100 peças por hora. O setor B possui 5 máquinas e cada uma pode fazer 50 peças por hora. O Setor C possui 4 máquinas e cada uma pode fazer 60 peças por hora. a) Qual o gargalo da linha? b) Quantos produtos acabados a linha produzirá por dia? Produto Setor A Setor B Setor C Acabado 3) Uma fábrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro pés. As bases e os pés são feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas de produção e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a fábrica tem capacidade de fazer por hora. Posto 1 Posto 3 Posto 2 BASE 25pç/h 23pç/h 21pç/h COLAGEM Produto 24 pç/h Acabado Posto 1 Posto 3 Posto 2 PÉ 68pç/h 76 pç/h 84 pç/h 4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produção de cada operação está representada em unidades por hora (un/h). MP A representa a matéria-prima A, que recebe seguidamente as operações A1, A2 e A3. MP B representa a matéria-prima B, que recebe seguidamente as operações B1 e B2. C1 representa a operação de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matéria- prima A e 2 da matéria-prima B. C2 representa a operação que dá o acabamento final ao produto. 20 um./ h 9 um./ h 17 um./ h MP A Oper. A1 Oper. A2 Oper. A3 Demanda do mercado Oper. C1 Oper. C2 12 um./ h MP B Oper. B1 Oper.B2 10 um./ h 15 um./ h 30 um./ h 25 um./ h Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 33
Sabendo que a demanda do mercado é de 12 un/h, de quanto é a produção máxima de produtos acabados? (A) 12 un/h (B)10 un/h (C) 9 un/h (D) 15 un/h (E) 3 un/h (Questão da prova do ENADE – 2006) 6.3 Dimensionamento da Capacidade 5.3.1 Dimensionamento do Número de Equipamentos Passo 1: Determinar a quantidade de produtos que cada máquina é capaz de produzir no período. Para isso basta dividir o Tempo trabalhado no período (T) pelo tempo de cada operação na máquina (t). T p ( produção de uma máquina ) = t Passo 2 : Determinar o número de máquinas necessárias. Para isso basta dividir a Produção total a ser realizada no período (Pt) pela capacidade de produção de cada máquina (p). Pt m ( nº de máquinas ) = p Exemplo: Uma peça deve passar por três diferentes operações a serem processadas em três diferentes máquinas : Operação Máquina Duração ( minutos ) 1 M1 0,48 2 M2 0,25 3 M3 0,10 As máquinas estão disponíveis para utilização durante um turno diário de 8 horas e a produção exigida é de 5000 peças por dia. Determinar o nº de máquinas necessárias de cada tipo, assumindo que essas máquinas estarão paradas 10% do tempo para reparos e manutenção. Pergunta-se: a) Qual a operação gargalo? b) Qual será a capacidade do sistema em quantidade de produção? 6.3.2 Dimensionamento do número de funcionários em postos de atendimento Como as atividades de serviços são normalmente intensivas no uso da mão de obra , o planejamento de pessoal acaba sendo um dos principais aspectos do planejamento da capacidade. Similarmente ao cálculo de máquinas, podemos determinar: a) Considerando que o funcionário só faça uma atividade : T p (produção de um funcionário) = t Pt n (nº de funcionários ) = p Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 34
b) Considerando que os funcionários façam todas as atividades: T Pt p = n = Σt p Exemplo: Um posto de atendimento médico apresenta três diferentes atividades ligadas ao pré-exame de mulheres em estado de gravidez: o preenchimento de uma ficha (atividade A), que demora em média 8 minutos; uma entrevista ( B ) , que demora cerca de 10 minutos e , por último , a pesagem e medida da pressão arterial que, juntas ( atividade C ) , consomem aproximadamente 5 minutos . O posto atende cerca de 100 mulheres por dia de 6 horas de trabalho. Supondo que 20% do tempo de trabalho será dedicado a momentos de descanso, a necessidades pessoais e a outras atividades menores. a) Determinar o número de atendentes supondo que cada um deles possa desempenhar as três atividades. b) Qual a capacidade do sistema em quantidade de produção? c) Haverá alguma alteração nesse número se for feita a restrição de que cada um dos atendentes deve se ligar a apenas uma atividade? Exercícios propostos: 1) Um supermercado deseja determinar o número de funcionários de caixas que deve ser dimensionado para atender a demanda de 800 clientes por dia de 8 horas. Estima-se que cada cliente demora, em média, 5 minutos para passar pelo caixa. Considerar que 20% do tempo dos caixas é dedicado a descanso e refeições. a) Determine o número de funcionários necessários. b) Determine a capacidade em quantidade de produção. 2) Uma fábrica deseja determinar a quantidade de máquinas para atender uma demanda prevista de 400 unidades por dia de um determinado produto. Cada produto passa por duas operações na máquina com duração de 5 minutos cada operação. O turno de trabalho é de 8 horas, com 48 minutos de paradas para manutenção. Calcule o nº necessário de máquinas e a capacidade do sistema em quantidade de produção. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 35
3) Uma peça deve passar por operações em 3 diferentes máquinas com os seguintes tempos por cada operação: (M1) 0,013 horas ; (M2) 0,010 horas ; (M3) 0,019 horas . Determinar o número de máquinas de cada tipo, o gargalo e a capacidade do sistema, sabendo que o produto passa por 2 operações na 1ª máquina , 3 operações na 2ª , 1 operação na 3ª e que a fábrica trabalha 8 horas por dia com 15% de paradas para manutenção e deve fabricar 12000 peças por semana de 5 dias. 7. PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 7.1 Projeto do Trabalho De uma forma mais restrita, entendemos como trabalho o conjunto específico de tarefas de cada empregado. Qualquer organização tem, portanto, um conjunto de trabalhos espalhados pelas várias unidades funcionais. O projeto do trabalho diz respeito exatamente à especificação dos conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos. Elementos do projeto do trabalho - Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação? (quem fará o trabalho) - Que seqüência de tarefas deve ser estabelecida como a maneira de fazer o trabalho? (como o trabalho será feito) - Quem mais deve estar envolvido com o trabalho? (interação com outros grupos ou indivíduos) - Como devem ser as interfaces com as instalações e o equipamento usado no trabalho? (interação com ferramentas, equipamentos, máquinas e instalações) - Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local do trabalho? ( temperatura, iluminação, ruído, qualidade do ar, etc.) - Quanta autonomia será embutida no trabalho? (grau de responsabilidade alocada ao pessoal em relação às tarefas) - Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal? (necessidade de treinamento) Objetivos do projeto do trabalho 1 – Qualidade 2 – Rapidez 3 – Confiabilidade 4 – Flexibilidade 5 – Custo 6 – Saúde e segurança 7 – Qualidade de vida no trabalho Cronologia das diferentes abordagens para o projeto do trabalho Divisão do Administração Ergonomia Abordagem Empowerment Trabalho científica comportamental Antes de 1900 1950 1970 1980 1900 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 36
Estudo do Trabalho Estudo do método e medição do trabalho, que são utilizados no exame do trabalho humano. Estudo do Método Medição do Trabalho Registro sistemático e exame A aplicação de técnicas crítico dos métodos existentes projetadas para estabelecer os na tentativa de desenvolver tempos padrões para o trabalho. métodos mais fáceis e eficazes Análise de Métodos de Trabalho A análise de métodos do trabalho pode ser feita tanto sobre novos trabalhos que ainda estão sendo criados , como sobre trabalhos já rotineiros. Existe uma seqüência de passos mais ou menos fixa , que deve ser seguida ao se empreender uma análise do trabalho. 1- Selecionar a operação a ser estudada 2- Registrar o método atual 3- Examinar os fatos 4- Desenvolvimento de um novo método 5- Implantação do novo método 6- Acompanhamento do novo método Empowerment O princípio do projeto do trabalho do empowerment consiste em aumentar a autonomia e a autoridade que os indivíduos têm de conformar a natureza do seu trabalho. Envolve mover o processo de tomada de decisões para baixo, para as pessoas que estão fazendo o trabalho sobre o qual a decisão está sendo tomada . Empowerment é usualmente considerado como sendo mais do que autonomia. Considerando que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles fazem seu trabalho, empowerment significa dar autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma em que é desempenhado. Envolvimento de sugestão – não é realmente empowerment na sua forma verdadeira, mas dá poder para que as pessoas sugiram melhorias, porém sem autoridade para sugerir mudanças. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 37
Envolvimento no trabalho – vai muito mais longe e dá poder ao pessoal dentro de certos limites para que façam modificações no trabalho. Fluxograma de Processo É uma representação gráfica do que ocorre com o material, ou conjunto de materiais durante o processo produtivo. A representação gráfica inclui cinco tipos de eventos, cujos nomes, símbolos e caracterizações são os seguintes: Operação Inspeção Transporte Demora Armazenagem Diagrama Homem-Máquina É uma representação gráfica que envolve um ou mais operadores trabalhando em uma ou mais máquinas. No diagrama é mostrada tanto a atividade isolada do homem e da máquina como as atividades combinadas ou as esperas de um ou de outro. Estudo dos Movimentos O estudo dos movimentos, foi introduzido por Frank Gilbreth (um dos seguidores de Taylor) e visa ao registro e análise dos movimentos do corpo humano durante a realização de uma tarefa. Há dois objetivos básicos nesse estudo: a eliminação de movimentos desnecessários e a busca da melhor seqüência de movimentos para o aumento da produtividade. Ergonomia A ergonomia preocupa-se primariamente com os aspectos fisiológicos do projeto do trabalho, isto é, com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente. A ergonomia refere-se, portanto às condições em que o trabalho é realizado e como os aspectos fisiológicos do trabalhador são preservados (posicionamento para o trabalho, ruído, iluminação, temperatura, etc.). O trabalho e o local do trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário. Nos trabalhos desenvolvidos manualmente devemos abordar alguns aspectos fundamentais: • Que movimentos o operador realiza? • Qual é a característica do posto de trabalho? • Qual é a característica do ambiente de trabalho? 7.2 Medida do Trabalho É a determinação do intervalo de tempo que uma operação leva para ser completada. Para cada operação será definido um tempo padrão , que é obtido após uma série de considerações tanto sobre o operador como sobre o método de trabalho seguido. Finalidades do estudo dos tempos As principais finalidades são: - Estabelecer padrões para os programas de produção. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 38
- Fornecer dados para a determinação dos custos padrões. - Estimar o custo de um produto novo. - Fornecer dados para o estudo do balanceamento das linhas de produção. Avaliação da velocidade do operador A velocidade V do operador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista . À velocidade ou ritmo de trabalho considerado normal é atribuído um valor 100 % e serve como referência . Caso o trabalho seja realizado numa velocidade diferente da referência, será atribuído um valor maior ou menor de acordo com a avaliação do cronometrista. Para que isso ocorra é necessário o treinamento sistemático da equipe de cronometristas. Determinação das tolerâncias Devem ser previstas interrupções no trabalho para que sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando os efeitos da fadiga no trabalho. A tolerância para necessidades pessoais costuma-se considerar um tempo de aproximadamente 5% da jornada de trabalho. A fadiga no trabalho é proveniente não somente do trabalho realizado, mas também da ergonomia no ambiente de trabalho. Excesso de ruído, iluminação insuficiente, condições térmicas inadequadas, cores inadequadas, entre outros, podem gerar fadiga. As tolerâncias concedidas para fadiga geralmente têm um valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente) e 50% do tempo (trabalho pesado em condições inadequadas). Geralmente, adota-se uma tolerância entre 15% e 20% do tempo para trabalhos normais realizados em um ambiente normal para as empresas industriais. Determinação do Tempo Padrão Para se chegar ao Tempo padrão de uma operação primeiramente devem ser determinados o tempo real e o tempo normal. Tempo real - é aquele que decorre realmente quando é feita uma operação. É obtido por cronometragem direta. Tempo normal - é o tempo requerido para o operador completar sua tarefa com velocidade normal. Entendemos como velocidade ou ritmo normal um trabalhador trabalhando com eficiência de 100%. Passos: 1- Cronometrar o trabalho diversas vezes. 2.Calcular a média das n cronometragens válidas, obtendo-se o tempo real ( TR ) 3- Calcular o tempo normal (TN) TN = TR x V / 100 V – velocidade do operador 4- Calcular o tempo padrão (TP) TP = TN x FT FT – fator de tolerância Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 39
FT = 1 + T T – tolerância Exercícios: 1)Uma operação foi cronometrada diversas vezes, obtendo-se um tempo médio de duração de 5,44 min. A velocidade do operador foi estimada em 105%. Determinar: a) o tempo normal b) o tempo padrão, assumindo-se uma tolerância de 15 %. 2) Uma tarefa foi observada várias vezes durante 30 horas. Foram registrados 25horas de trabalho normal e 5 horas de atrasos inevitáveis. Qual o fator de tolerância a ser estabelecido para essa tarefa? 3) Uma empresa permite 5% de descanso e 4% de atrasos pessoais. Qual o tempo padrão para uma atividade que obteve um tempo médio de 3,4 minutos, com velocidade normal de trabalho? 4)Um analista, ao medir os tempos de uma tarefa registrou os valores abaixo (em minutos) . 1,8 1,6 1,7 1,6 1,9 Qual o tempo normal e o tempo padrão sabendo-se que o serviço foi executado com uma velocidade de 110% e assume-se um fator de tolerância de 15 % ? 5) Uma tarefa apresentou os seguintes tempos cronometrados (em minutos): 4,2 3,8 4,0 1,9 3,9 4,2 9,8 4,0 Qual o tempo padrão sabendo-se que a velocidade do operador foi de 120% e a tolerância 25% ? Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 40
Caso 1 A Tacare A Taracare, Inc. opera uma única fábrica em Miami, onde fabrica e monta uma vasta gama de móveis para praia e campo, incluindo cadeiras, mesas e acessórios. Entre as atividades básicas de produção da Taracare estão fabricar por extrusão as peças de alumínIo dos móveis, dobrar e modelar as partes retiradas, dar acabamento e pintar as mesmas e depois montar as peças formando móveis completos. Os estofamentos, as tampas de vidro das mesas e todas as ferramentas são compradas de fornecedores externos. Craig Johnson comprou a Taracare em 1993. Antes disso, Craig tinha se destacado como um representante de vendas sênior de móveis para praia e campo de um dos principais fabricantes nacionais. No entanto, depois de passar dez anos com o pé na estrada, Craig decidiu procurar outras oportunidades. Depois de alguns meses, ele se deparou com o que acreditava ser a oportunidade ideal. Ele não só estaria numa indústria da qual tinha grande conhecimento, mas também seria dono do próprio nariz. Infelizmente, o preço pedido estava bem acima dos recursos de Craig. Porém, depois de um mês de negociação, Craig convenceu Jeff Lewis, o fundador da Taracare, a manter uma participação de 25% no negócio. Embora no início Jeff tivesse a intenção de vender tudo, ele ficou impressionado com o conhecimento que Craig tinha dos negócios, seus amplos contatos e seu entusiasmo. Portanto concordou em vender 75% da Taracare a Craig e manter 25% como investimento. A ambição de Craig em relação à Taracare era de expandi-la de uma pequena fabricante nacional para uma que vendesse para os principais varejistas domésticos. Para atingir esse objetivo, a primeira iniciativa de Craig foi triplicar o quadro de vendas da Taracare em 1994. À medida que as vendas foram aumentando, Craig ampliou a equipe de apoio contratando um contador, um controlador, dois novos projetistas e um agente de vendas. Na metade do ano de 1997, a linha da Taracare estava sendo vendida experimentalmente por vários varejistas locais. No entanto, a Taracare estava tendo dificuldades em cumprir os prazos de entrega que seus representantes de venda estavam prometendo e em satisfazer os padrões de qualidades desses varejistas locais. Para resolver esse problema, Craig contratou Sam Davis como novo gerente de produção. Antes de aceitar a oferta de Craig, Sam era gerente de planta de uma fábrica que produzia janelas para reposição que eram vendidas por grandes varejistas regionais e nacionais. Depois de vários meses no cargo e depois de pouco progresso no sentido de melhorar a pontualidade da entrega e a qualidade, Sam agendou uma reunião com Craig para discutir suas principais preocupações. Sam começou: Eu pedi essa reunião com você, Craig, porque não estou satisfeito com o progresso que estamos fazendo no sentido de melhorar o nosso desempenho em termos de prazo de entrega e qualidade. A verdade é que sinto que estou recebendo muito pouca colaboração dos outros chefes de departamentos. Por exemplo, no mês passado o departamento de compras mudou para um novo fornecedor de tintas e, embora seja verdade que a nova tinta custa menos por galão, nós temos que aplicar uma camada mais grossa para dar a mesma proteção aos móveis. Eu não calculei na ponta do lápis, mas sei que isso na verdade está nos custando mais, tanto em termos de material quanto de mão-de-obra. Um outro problema é que nós geralmente fazemos uma promoção especial que coincide com o lançamento de novas linhas. Eu entendo que o pessoal de vendas quer colocar os produtos na loja o mais rápido possível, mas eles estão fazendo promessas de entrega que não podemos cumprir. Solucionar problemas e fazer com que as coisas corram de modo tranqüilo leva tempo. Depois há o problema com os projetistas. Eles estão constantemente acrescentando características ao produto que tomam quase impossível para nós produzirmos. No mínimo, tornam a sua produção muito mais cara para nós. Por exemplo, na nova linha "Destino”, eles criaram pernas de mesas que requerem uma nova matriz que custa US$ 25.000. Por que não deixaram as pernas em paz para que nós pudéssemos usar uma das matrizes que temos? Além de tudo isso, temos o departamento de contabilidade nos dizendo que a utilização dos equipamentos está muito baixa. Aí quando aumentamos a nossa utilização dos Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 41
equipamentos e fabricamos mais produtos, o pessoal do setor de finanças declara que temos muito capital aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que não estou recebendo muito apoio. Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou: Você levantou algumas questões importantes. Infelizmente eu tenho que ir à uma outra reunião. Por que você não me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendações? Aí talvez eu agende urna reunião e nós poderemos discutir essas questões com os outros chefes de departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produção não são piores do que os problemas dos nossos concorrentes e nós não esperamos que você solucione todos os problemas de um dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder. (Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produção para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.) Perguntas 1. A experiência anterior de Sarn na direção de uma fábrica que produzia janelas para reposição o habilita a dirigir uma fábrica que produz móveis para praia e campo? 2. Que recomendações você faria se estivesse no lugar de Sam? - Liste todos os problemas da fábrica. - Analise cada um dos problemas, olhando a empresa de uma forma holística. - Faça as recomendações sugeridas visando solucionar a situação. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 42
Caso 2. Objetivos de produção no Penang Mutiara Há muitos hotéis de luxo na região do Sudeste Asiático, mas poucos podem ser comparados ao Penang Mutiara, hotel de alto nível, com 440 apartamentos, situado na viçosa costa oceânica verde da Malásia, diante da Índia. Propriedade da Pernas - que da Malásia é administrado pela Singapore Mandarin lnternational Hotels, seu gerente geral é Wernie Eisen, hoteleiro suíço que já administrou hotéis de luxo por todo o mundo. Ele não tem qualquer ilusão sobre a importância de dirigir uma operação eficiente. "Administrar um hotel deste tamanho é tarefa bastante complicada”, ele afirma. “Nossos consumidores têm todo o direito de exigir. Esperam serviço de primeira classe e isso é o que devemos oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operação, o consumidor percebe imediatamente, e esse é o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operações”. O nosso serviço deve ser impecável. Primeiramente, isso significa lidar com o básico. Por exemplo, nossos .funcionários devem sempre ser corteses e simpáticos com nossos hóspedes. Sem dúvida, devem ter conhecimento para estar em condições de responder a todas as perguntas dos mesmos. O prédio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operação, deve apoiar a atmosfera de luxo que criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe não apenas criam a impressão correta mas, quando os escolhemos cuidadosamente, são também duráveis, mantendo o hotel conservado com o passar dos anos. O mais importante de tudo é que procuramos antecipar as necessidades de nossos hóspedes, pensar à frente para identificar o que encantará ou irritará o hóspede. " O hotel tenta antecipar as necessidades dos hóspedes de várias maneiras. Por exemplo, se eles já estiveram no hotel antes, o funcionário evita pedir as informações que já receberam na visita anterior. Os funcionários da recepção, simplesmente, checam se os clientes já se hospedaram antes, complementam as informações e os encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritantes. Também tentamos ajudar os hóspedes a resolver problemas particulares. Por exemplo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um deles, este chegará ao hotel compreensivelmente irritado. "O fato de não sermos os causadores da irritação não é realmente o problema. É nosso trabalho fazê-los se sentirem melhor. " A resposta rápida às exigências dos consumidores, é algo também importante. “Um hóspede não deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser atendido agora. Nem sempre isso é fácil, mas fazemos o máximo. Por exemplo, se todos os hóspedes do hotel à noite, decidirem chamar o serviço de quarto e pedirem uma refeição, em vez de se dirigirem aos restaurantes, obviamente, nosso departamento de serviços ficaria sobrecarregado e os consumidores teriam que esperar muito até os pedidos chegarem a seus apartamentos. Tratamos esse problema observando atentamente a evolução da demanda por serviço de quarto. Quando constatamos que o nível de resposta está ficando demorado, convocamos os funcionários dos restaurantes do hotel. Sem dúvida, para fazer isso, temos que estar seguros de que eles são multi-habilitados. De fato, temos uma política de assegurar que os funcionários dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. É esse tipo de ação que nos permite manter resposta rápida aos consumidores. " Da mesma forma, Wernie ressalta um outro princípio fundamental de um hotel bem administrado. "Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de saída do hóspede. Ele espera um serviço confiável e algo inferior a isso torna-se causa legítima de insatisfação. " Entretanto, é em grandes ocasiões que esse princípio é particularmente importante no hotel. Por exemplo, na realização de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 43
entretenimento precisam estar disponíveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano será logo percebido pelos convidados. "O negócio é planejar os detalhes e prever o que pode dar errado", afirma Wernie. "Uma vez feito o planejamento, podemos antecipar possíveis problemas e planejar como enfrentá-los, ou, ainda melhor, evitar que ocorram”. Outra coisa importante em um Hotel é que os funcionários estejam preparados para atender às solicitações dos hóspedes. "Não gostamos de dizer NÃO!", diz Wernie. "Por exemplo, se um hóspede solicita queijo Camembert e não temos em estoque, pedimos a um funcionário para ir até o supermercado para comprá- lo. Se apesar de nosso esforço ele não for encontrado, negociamos com o hóspede ta solução alternativa. Isso tem um efeito importante pois ajuda a manter a motivação de nossos funcionários. Somos constantemente solicitados a fazer o praticamente o impossível todavia, fazemos e eles acham isso importante.Todos gostamos de nos sentir parte de uma organização que é capaz de fazer o mais difícil, se não, o impossível. " Também é necessário na administração de um Hotel ter habilidade para enfrentar flutuações sazonais de demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionários em tempo parcial. Isso não chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia, é relativamente fácil contratar pessoas nos períodos de pico. Entretanto, é problema quando se trata de funcionários que têm contato direto com o consumidor. "Não podemos esperar que os funcionários temporários tenham o mesmo preparo dos efetivos para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa solução para isso é manter os funcionários extras na retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garçom que normalmente recebe os pedidos,serve as refeições e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a receber os pedidos e a servir as refeições. A parte menos qualificada do trabalho, que é retirar os pratos, pode ser transferida a funcionários temporários." Em tomo de 60% do custo operacional do hotel é representado por alimentos e bebidas. Assim, uma forma óbvia de manter os custos baixos é evitar o desperdício de alimentos. O custo de energia representa 6% do total e é fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam bem vindas, o hotel é sempre cuidadoso em não comprometer a qualidade de seus serviços para reduzir custos. A visão de Wernie é bastante clara. "É o serviço impecável que nos dá vantagem competitiva, não o preço. Bom serviço significa que nossos hóspedes sempre voltarão. Às vezes, metade de nossos hóspedes são pessoas que já estiveram no hotel antes. Quanto mais hóspedes recebermos, maior a utilização de nossos apartamentos e restaurantes, e é isso que realmente mantém o custo por hóspede baixo e a rentabilidade razoável. Assim, no final fechamos o círculo: é a qualidade de nosso serviço que mantém nossos volumes altos e nossos custos baixos.” Fonte: Adaptado de Slack (2002) Questões: 1) Identifique no texto dois exemplos de cada um dos cinco objetivos de desempenho, justificando a sua afirmativa. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 44
Caso 3 O QUE DEU ERRADO ? Quando a Corporação Disney decidiu que seria interessante montar um parque temático na Europa, passou por uma experiência que terá sido provavelmente uma das mais importantes decisões de localização de sua história. O mercado da Europa configurava-se como altamente promissor e a experiência com a Disneylândia Japão estava sendo um sucesso, desde sua inauguração em 1983. Com a decisão tomada de localizar um parque temático na Europa, nos moldes das outras "Disneylândias" da Califórnia e do Japão, a opção pela região de (32 km a leste de) Paris pareceu acertada, porque: . o local foi especialmente alocado pelo governo da França, demonstrando seu total apoio; a intenção inclusive era usar o novo parque para nuclear toda uma nova cidade; . localização acessível distante apenas duas horas de carro a 17 milhões de europeus com alto poder aquisitivo; . além da população residente, há ainda um fluxo enorme de população flutuante, turistas estrangeiros em visita a Paris que poderiam ampliar o público-alvo do novo parque temático; . a excelente infra-estrutura de transporte público ferroviário de Paris conecta-se com a estrutura local na qual o parque se localiza, isso significando que do centro de Paris levam-se apenas 23 minutos ao local escolhido; . o local é bem servido por uma estrutura de estradas que se liga com toda a Europa facilmente; . os planos para a Disneylândia Paris (mais tarde conhecida como EuroDisney) eram atrair 11 milhões de turistas no primeiro ano, sendo 50% da França, 40% de outros países europeus e 10% do resto do mundo. Dois anos depois de inaugurada a Disneylândia de Paris (a inauguração foi em 12 de abril de 1992), o cenário não era nada animador: . o clima de Paris com altos índices de pluviosidade e temperaturas frias por boa parte do ano não se mostrou adequado para uma diversão como um parque temático da Disney; . houve certa resistência cultural da população européia aos valores "americanos" expressos pela Disneylândia ("se temos castelos verdadeiros, porque passearmos em castelos falsos?") ; . muitas pessoas da Europa ainda preferiram visitar os parques da Disney nos Estados Unidos por causa das tarifas aéreas baixas, hospedagem barata e melhor clima; . os funcionários dos parques temáticos da Disney nos Estados Unidos são em geral americanos, que assumiram os "valores" Disney desde crianças e, portanto, lhes parece natural executar suas rotinas de se vestir e personificarem um personagem o dia todo, de forma animada; no caso da Disneylândia Paris, os trabalhadores em muitos casos eram imigrantes argelinos que nada tinha a ver com a "cultura" Disney, tendo muita dificuldade de se adaptar. A EuroDisney perdeu em tomo de 1 bilhão de dólares no primeiro ano de operação. O que você acha que deu errado com a decisão de localização da EuroDisney? Fonte: Adaptado de CORRÊA (2004) Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 45
Caso 4 Rio Vermelho é uma cidade de 65.000 habitantes e que conta com três hospitais, num total de 287 leitos. O hemocentro de Rio Vermelho foi inaugurado quatro anos atrás para fornecer as necessidades de sangue integral e plasma para emergências e cirurgias dos três hospitais. O hemocentro é parte do sistema estadual de saúde. Está localizado no quarto andar de um edifício de consultórios médicos, próximo do maior dos três hospitais. Dado o tamanho da cidade, o hemocentro não tem tido grande sucesso em atrair doadores em número suficiente. O diretor do hemocentro de Rio Vermelho constantemente solicita aos outros hemocentros do sistema estadual sangue para atender às suas necessidades. Por outro lado, Rio Vermelho raramente consegue atender às necessidades de outros hemocentros do sistema em emergências. Durante os dois anos iniciais de operação, a administração pensou que os problemas deviam-se à recente inauguração - isso estaria causando o desempenho fraco do hemocentro em atrair doadores. Ago- ra, entretanto, que o hemocentro está operando já há quatro anos, a "desculpa" da novidade não pode mais ser aceita. Os potenciais doadores constantemente reclamam da péssima localização do hemocentro, que, localizado na região central de Rio Vermelho, causa dificuldades enormes para acesso e estacionamento. Um dos técnicos de laboratório, que recentemente mudou-se para Rio Vermelho vindo de uma cidade maior, comentou o uso de uma unidade móvel de coleta de sangue e do estabelecimento de postos temporários de coletas em halls de shopping centers e outros edifícios públicos. Ele indicou que várias subcomunidades, em sua antiga cidade, haviam ajudado muito no esforço de conseguir mais doadores: Igrejas, clubes e até empresas. Foi até aventada a possibilidade de mudar o hemocentro do centro da cidade para um shopping center mais afastado. O diretor e um médico, entretanto argumentavam que o hemocentro estava onde deveria estar: próximo dos hospitais. Questões 1. De que trade-offs as decisões envolvidas no caso tratam? 2. Qual o papel estratégico da decisão de localização de um hemocentro como o descrito no caso? 3. Analise a questão de proximidade dos "fornecedores" e dos "clientes" na decisão de localização do hemocentro de Rio Vermelho. 4. Que custos e benefícios deveriam ser considerados na comparação de vantagens e desvantagens de usar unidades móveis ou postos temporários de coleta de sangue? 5. Como você estruturaria um método de análise passo a passo para auxiliar o diretor do hemocentro de Rio Vermelho a relocalizar a operação? Fonte: Adaptado de CORRÊA (2004) Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 46
BIBLIOGRAFIA CORRÊA, H. L. Administração de Produção e Operações. Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. DAVIS, M. Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001. HEIZER, J. Administração de Operações. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001 MARTINS, Petrônio. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005 MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1995. REID.R;SANDERS,N.R. Gestão de Operações. Rio de janeiro: LTC, 2005 ROCHA, Duílio. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron Books, 1995. RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1995. SLACK, Nigel.Administração da Produção.2.ed. São Paulo: Atlas, 2002. STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2000. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 47
Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 48

Mais conteúdo relacionado

PDF
Modelo japonês de administração
porLeonardo Hideki Anagusko
 
PPT
Técnicas para Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas - Aula 1 Momento 1
poralfamacursos
 
PPTX
Importância do Layout Interno
porRuy Carneiro Giraldes Neto
 
ODP
Aula de leiaute
porGabriel Castelo Branco
 
PDF
06. Teoria da Burocracia
porDebora Miceli
 
PDF
Apresentação palestra marketing pessoal
porDaniela Garcia
 
PDF
O modelo japonês de administração
porAntonio Marcos Montai Messias
 
PPT
Gestao De Pessoas
pormartinssoul
 
Modelo japonês de administração
porLeonardo Hideki Anagusko
 
Técnicas para Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas - Aula 1 Momento 1
poralfamacursos
 
Importância do Layout Interno
porRuy Carneiro Giraldes Neto
 
Aula de leiaute
porGabriel Castelo Branco
 
06. Teoria da Burocracia
porDebora Miceli
 
Apresentação palestra marketing pessoal
porDaniela Garcia
 
O modelo japonês de administração
porAntonio Marcos Montai Messias
 
Gestao De Pessoas
pormartinssoul
 

Mais procurados

PPT
Aula O Competitivo Mercado de Trabalho Hoje
porSMG - Share Marketing Group
 
PPTX
ROTINAS ADMINISTRATIVAS alterado.pptx
porAdilsonMoreira23
 
PPTX
Apresentação: Gestão por Competências
porJuliana Bandeira Advincula
 
PDF
Plano de negócios Penelope Autopeças
porAndré Xavier
 
PDF
Apresentação Institucional Axyon Distribuidora
porAxyon Distribuidora
 
PPT
Concal construtora- Uma empresa ficticia de Grazi
porvictorosa
 
PPTX
AULA 01 - INTRODUÇÃO DA PRODUTIVIDADE E DA QUALIDADE.pptx
porMENTORAMONIZEALMEIDA
 
PDF
Aula 2 estrutura organizacional
porNiloar Bissani
 
PDF
Fundamentos de administração 1
porAndrey Martins
 
PDF
Assistente administrativo
porINTEC CURSOS PROFISSIONALIZANTES
 
PPT
Gestão de compras e Compras no serviço público
porAntonio Marcos Montai Messias
 
PDF
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
porSonia Rodrigues
 
PDF
Diagrama de dispersão
porMateus Rafael Pereira
 
Aula O Competitivo Mercado de Trabalho Hoje
porSMG - Share Marketing Group
 
ROTINAS ADMINISTRATIVAS alterado.pptx
porAdilsonMoreira23
 
Apresentação: Gestão por Competências
porJuliana Bandeira Advincula
 
Plano de negócios Penelope Autopeças
porAndré Xavier
 
Apresentação Institucional Axyon Distribuidora
porAxyon Distribuidora
 
Concal construtora- Uma empresa ficticia de Grazi
porvictorosa
 
AULA 01 - INTRODUÇÃO DA PRODUTIVIDADE E DA QUALIDADE.pptx
porMENTORAMONIZEALMEIDA
 
Aula 2 estrutura organizacional
porNiloar Bissani
 
Fundamentos de administração 1
porAndrey Martins
 
Assistente administrativo
porINTEC CURSOS PROFISSIONALIZANTES
 
Gestão de compras e Compras no serviço público
porAntonio Marcos Montai Messias
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
porSonia Rodrigues
 
Diagrama de dispersão
porMateus Rafael Pereira
 

Destaque

PDF
Gestão da Produção
porgdomingues
 
PDF
Material Administração da Produção e Operações I
porCristiano Ferreira Cesarino
 
PPTX
Administração da produção
pormilton junior
 
PPT
Aula 1 e 2 OSM calculos produtividade, hora, jornada
porRenan Kaltenegger
 
PDF
Aula 1 Administração da Produção - definições básicas
porCorreios
 
PPTX
Arranjos Físico
porMário Lucas
 
PDF
Caderno - Gestão de Operações
porCadernos PPT
 
PDF
Gestão da Produção e logística Projeto da Capacidade Produtiva
porWilian Gatti Jr
 
PPT
2 aula produtividade
porAngélica Batista
 
PDF
Mapeamento de Processos
porTemplum Consultoria Online
 
PDF
Gestão de Operações II
porCadernos PPT
 
PDF
Dimensões da Inovação Mapeamento de processos
porCláudio Peixoto Marcília
 
DOCX
Questionário clientes v1
porJoão Cabral
 
PDF
Curso Gestão de Processos, Projetos e TI p/ APPGG-SP
porEstratégia Concursos
 
PDF
A qualidade como ferramenta de gestão de bibliotecas
porRBE Algarve
 
PPT
Salão de beleza administração
porCarla Priscila
 
PDF
Apostila gestao-de-pessoas
porJosé Luiz Costa
 
PPTX
Gestão da Produção
porNelson Oliveira
 
PDF
Utilizando Marketing de Relacionamento e Customer Relationship Management (CR...
porUniversidade de São Paulo (EEL USP)
 
PDF
Aula engmet - parte 2
porengmetodos
 
Gestão da Produção
porgdomingues
 
Material Administração da Produção e Operações I
porCristiano Ferreira Cesarino
 
Administração da produção
pormilton junior
 
Aula 1 e 2 OSM calculos produtividade, hora, jornada
porRenan Kaltenegger
 
Aula 1 Administração da Produção - definições básicas
porCorreios
 
Arranjos Físico
porMário Lucas
 
Caderno - Gestão de Operações
porCadernos PPT
 
Gestão da Produção e logística Projeto da Capacidade Produtiva
porWilian Gatti Jr
 
2 aula produtividade
porAngélica Batista
 
Mapeamento de Processos
porTemplum Consultoria Online
 
Gestão de Operações II
porCadernos PPT
 
Dimensões da Inovação Mapeamento de processos
porCláudio Peixoto Marcília
 
Questionário clientes v1
porJoão Cabral
 
Curso Gestão de Processos, Projetos e TI p/ APPGG-SP
porEstratégia Concursos
 
A qualidade como ferramenta de gestão de bibliotecas
porRBE Algarve
 
Salão de beleza administração
porCarla Priscila
 
Apostila gestao-de-pessoas
porJosé Luiz Costa
 
Gestão da Produção
porNelson Oliveira
 
Utilizando Marketing de Relacionamento e Customer Relationship Management (CR...
porUniversidade de São Paulo (EEL USP)
 
Aula engmet - parte 2
porengmetodos
 

Semelhante a 51274331 apostila-gpo1-2011-1

PPTX
Engenharia de operações e processos da produção
porSara Dantas
 
DOCX
Organização das Indústrias - PCP
porAna Vasques
 
PPT
GESTÃO DE OPERAÇÕES - conceitos básicos e logística
porssuserf1e067
 
PDF
Administração de opração
porCleber de Jesus
 
PDF
Administraodeoperaes 131023113939-phpapp01 (2)
porCleber de Jesus
 
PDF
Administraodeoperaes 131023113939-phpapp01 (1)
porCleber de Jesus
 
PDF
Administraodeoperaes 131023113939-phpapp01
porCleber de Jesus
 
PDF
3 IEP Gestão da Produção
porMarcel Gois
 
PPT
Administração de Produção e Materiais Esatratégica.ppt
porFabio Maia
 
PDF
Administração de operações
porPMY TECNOLOGIA LTDA
 
PDF
Apostila administração da produção 1º semestre
porvivianepga
 
PDF
FT Módulo 621
porRaquel Silva
 
PDF
Administração da Produção
porRaniere Emin
 
PDF
Recursos Humanos
porRaniere Emin
 
PDF
Administração de Operações - PCP
porWeNova Consulting
 
PDF
Apostila administração da produção 1º semestre (1)
porJoice Assis
 
PDF
Administração da Produção de nível médio
pormiguelgusilva1234
 
PDF
Apostila administração da produção 1º semestre
porSamara Luna
 
PDF
Adm da produção
porRenatu Vivas
 
PPTX
Princípios da administração das operações
porLucas Mendes
 
Engenharia de operações e processos da produção
porSara Dantas
 
Organização das Indústrias - PCP
porAna Vasques
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES - conceitos básicos e logística
porssuserf1e067
 
Administração de opração
porCleber de Jesus
 
Administraodeoperaes 131023113939-phpapp01 (2)
porCleber de Jesus
 
Administraodeoperaes 131023113939-phpapp01 (1)
porCleber de Jesus
 
Administraodeoperaes 131023113939-phpapp01
porCleber de Jesus
 
3 IEP Gestão da Produção
porMarcel Gois
 
Administração de Produção e Materiais Esatratégica.ppt
porFabio Maia
 
Administração de operações
porPMY TECNOLOGIA LTDA
 
Apostila administração da produção 1º semestre
porvivianepga
 
FT Módulo 621
porRaquel Silva
 
Administração da Produção
porRaniere Emin
 
Recursos Humanos
porRaniere Emin
 
Administração de Operações - PCP
porWeNova Consulting
 
Apostila administração da produção 1º semestre (1)
porJoice Assis
 
Administração da Produção de nível médio
pormiguelgusilva1234
 
Apostila administração da produção 1º semestre
porSamara Luna
 
Adm da produção
porRenatu Vivas
 
Princípios da administração das operações
porLucas Mendes
 

51274331 apostila-gpo1-2011-1

  • 1.
    GESTÃO DA PRODUÇÃOE OPERAÇÕES I PROFESSOR: LUIZ ANTONIO MELO E-mail: luizantonio.melo@globo.com
  • 2.
    SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES........................... 4 1.1 Conceituação ............................................................................................................ 4 1.2 Funções dos Sistemas Produtivos ..................................................................... 5 1.3 Processo de Transformação .................................................................................... 5 Modelo de transformação ........................................................................................ 6 Exercícios 8 2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................................................ 9 2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações .......................................................... 9 2.2 Objetivos de desempenho da produção.................................... ................................ 9 2.3 Conflito (TRADE-OFF) entre objetivos de desempenho 11 2.4 Competitividade ......................................................... ............................................. 11 2.5 Prioridade dos Objetivos de desempenho ................................................................. 11 Critérios qualificadores e ganhadores de pedidos .................................................... 12 2.6 Índices de desempenho ............................................................................................ 13 3. PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES................................................................. 18 3.1 A Rede de Operações....................................................... ........................................ 18 3.2 Localização de Instalações......................................................................................... 18 3.2.1 Fatores de localização ............................................................................................... 18 4. PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO 20 4.1 Projeto de produtos e serviços 20 4.2 Tipos de processos em manufatura e serviços 21 4.2.1 Tipos de processos em manufatura 21 4.2.2 Tipos de processos em serviços 22 5. ARRANJO FÍSICO E BALANCEAMENTO DE LINHAS .................................... 23 5.1 Arranjo Físico ............................................................................................................ 23 Arranjo físico por processo ou funcional .................................................................. 23 Arranjo físico por produto ou em linha ..................................................................... 23 Arranjo físico de posição fixa ................................................................................... 24 Arranjo físico celular ......................................................... ....................................... 24 5.2 Balanceamento de Linhas de Produção ..................................................................... 25 Linhas de montagem ................................................................................................. 25 Balanceamento de linhas de montagem................................................... 26 6. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE.................................................................. 30 6.1 Medidas da capacidade............................................................................................... 30 6.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva............................................................. 30 6.3 Dimensionamento da Capacidade ............................................................................. 34 6.3.1 Determinação do Número de Equipamentos ............................................................ 34 6.3.2 Determinação do Número de Funcionários em Postos de Atendimento .................. 34 Exercícios 35 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 2
  • 3.
    7. PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................. 36 7.1 Projeto do Trabalho ......................................................... ......................................... 36 Elementos do projeto do trabalho ............................................................................. 36 Objetivos do projeto do trabalho ............................................................................... 36 Análise dos métodos de trabalho ............................................................................... 37 Empowerment ........................................................................................................... 37 Fluxograma de processo ............................................................................................ 38 Diagrama homem-máquina ....................................................................................... 38 Estudo dos movimentos ............................................................................................ 38 Ergonomia ......................................................... ....................................................... 38 7.2 Medida do Trabalho ......................................................... ........................................ 38 Determinação do tempo padrão ......................................................... ...................... 39 Exercícios ......................................................... ........................................................ 40 CASOS PARA LEITURA E ESTUDO 1. A fábrica Tacaré .................................................................................................. 41 2. Objetivo de produção da “Penang Mutiara”......................................................... 43 3 O que deu errado? ................................................................................................. 45 4 Rio Vermelho ........................................................................................................ 46 47 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 3
  • 4.
    1 - INTRODUÇÃOÀ GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 1.1 - Conceituação: O que é Gestão de Operações? A Gestão de Operações é a função empresarial que planeja, coordena e controla todos os recursos necessários para que sejam produzidos os bens e serviços de uma organização. Isso significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informações e demais recursos necessários para a produção dos bens e serviços. Qual a diferença entre Organizações de manufatura e de serviços? As Organizações de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal é a fabricação de um bem físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete, etc. Como exemplo podemos citar as fábricas, montadoras, etc. As Organizações de serviços atuam predominantemente na prestação de serviços, que consistem em uma ação que tenha alguma utilidade para os consumidores. Como exemplo podemos citar os hospitais, teatros, salões de beleza, colégios, etc. Os dois tipos de organizações, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam várias interseções entre si. Muitas empresas de manufatura oferecem serviços como parte das ofertas para a compra do seu produto como muitas empresas de serviço produzem produtos que são utilizados para a realização do serviço. Tabela 1.1 Diferença entre bens e serviços Bens Serviços Tangíveis Intangível Pode ser estocado Não pode ser estocado Produção precede o consumo A produção e o consumo são simultâneos Baixo nível de contato com o consumidor Alto nível de contato com o consumidor Pode ser transportado Não pode ser transportado A qualidade é evidente É difícil julgar a qualidade 1.2 Funções dos Sistemas Produtivos A gestão de Operações e Produção é a principal função de qualquer empresa. Isso ocorre seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviços, tenha ou não fins lucrativos. A função produção é responsável em tornar viável a razão de ser da organização que é o fornecimento e a comercialização de um bem ou de um serviço. As outras funções da empresa existem principalmente para apoiar a função de produção e operações. De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se relacionam. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 4
  • 5.
    A figura 1.1mostra as três principais funções de uma organização empresarial. PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer) MARKETING PRODUÇÃO FINANÇAS Vendas Produção Investimentos dos bens e dos bens e de capitais serviços serviços Figura 1.1 As principais funções empresariais Fonte: Adaptado de Reid (2005) A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão da sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também diferentes. Funcionários Dinheiro Recursos Contabilidade Humanos e finanças FUNÇÃO Marketing Fornecedores Compras PRODUÇÃO Consumidores Engenharia/ Desenvolvimento Assist. técnica de produto/ serviço Tecnologia Idéias de produto/ serviço Figura 1.2 Representação da função produção dentro da organização. Fonte: Adaptado de Slack (2002) 1.3 – Processo de Transformação Toda organização existe para produzir alguma coisa, bens e/ ou serviços e para isso utiliza um processo de transformação, conforme mostrado na figura a seguir. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 5
  • 6.
    1.3.1 Modelo deTransformação RECURSOS A SEREM Meio Ambiente TRANSFORMADOS -Materiais ( matéria prima) -Informações -Consumidores (OUTPUT) (INPUT) Saídas de Entrada de produtos e CONSU - PROCESSO MIDORES recursos. serviços DE RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO TRANSFORMAÇÃO Instalações Máquinas Equipamentos Mão-de-obra Meio Ambiente Figura 1.3 Representação de um Sistema de Produção Fonte: Adaptado de Slack(2002) ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 1 - INPUT Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos necessários para a obtenção dos produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos a serem transformados e recursos de transformação. a) Recursos a serem transformados São aqueles elementos que elementos que serão transformados, tratados ou convertidos, de alguma forma, para a obtenção dos outputs (bens e serviços). Podem ser materiais, informações ou consumidores. b) Recursos de transformação São aqueles utilizados para realizar a transformação dos recursos transformados em bens e serviços. É composto pela mão-de-obra (funcionários) e instalações (equipamentos, prédio, terreno, processo, etc.). 2 - PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a execução das atividades produtivas da organização. 3. OUTPUT É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos recursos. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 6
  • 7.
    Tabela 1.3 Algumasoperações descritas em termos dos processos de input-transformação-output Processo de Operação Recursos de Input transformação Outputs Aeronave Transportar passageiros e Passageiros e cargas Pilotos e equipe de bordo cargas pelo mundo transportados Linha aérea Equipe de terra Passageiros e cargas Matérias-primas Montagem Liquidificadores Fábrica de Componentes Inspeção Batedeiras eletrodomésticos Equipamentos Armazenagem Torradeiras Instalações Expedição Mão-de-obra Cirurgiões dentistas Exame de tratamento Pacientes com dentes e Dentista Equipamento dentário dentário gengivas saudáveis Enfermeiras Orientação preventiva Pacientes Funcionários Escrituração de contas Contas e demonstrativos Contabilidade Informações Orientação contábil publicados e certificados Sistema de computador Instalações Recepção Equipamentos Exame Hospital Médicos, enfermeiros, Terapia Pacientes curados ajudantes. Medicação Medicamentos Cirurgia Laboratórios Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000) INFLUÊNCIAS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO O sistema de produção pode sofrer influência do ambiente interno (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, etc). , bem como do ambiente externo (Condições econômicas gerais, política governamental, competição, tecnologia, etc.). MEDIDAS QUE DISTINGUEM AS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO Há quatro medidas importantes que podem ser usadas para distinguir diferentes operações: - Volume de output; - Variedade de output; - Variação da demanda do output; - Grau de Visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output; Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 7
  • 8.
    Exercícios: 1) Quais asprincipais diferenças entre a produção de bens e serviços? 2) (Prova ENADE 2009) As operações no setor de hotelaria são intangíveis e, em geral, dependem da participação do consumidor. PORQUE As operações das empresas de serviços ocorrem no momento do consumo. A respeito dessas duas afirmações, é CORRETO afirmar que: A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. E) as duas afirmações são falsas. 3) O que é a administração da produção e operações? 4) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de Inputs (recursos a serem transformados) e três exemplos de Inputs (recursos de transformação) em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”. 5) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de Processos de transformação em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”. 6) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de output em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 8
  • 9.
    2. ESTRATÉGIA DEPRODUÇÃO E OPERAÇÕES Para Corrêa (2004), a estratégia de operações preocupa-se com o desenvolvimento de longo prazo dos processos e recursos e com a criação de competências para que a organização possa ter níveis sustentáveis de vantagens competitivas. As decisões tomadas como parte da estratégia de operações de uma empresa são consideradas estratégicas porque: - têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere; - definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; - aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. Logo, pode-se definir a "estratégia de produção” de acordo com Slack (2002) como; o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização”. 2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações A gestão estratégica de operações baseia-se na atuação da gestão de operações tendo sempre atenção com os impactos estratégicos das decisões tomadas. Como existem vários aspectos que possivelmente são levados em conta pelos clientes, Corrêa (2004) afirma que “não há uma melhor forma de se gerenciar operações”. Por isso, é necessário definir bem os objetivos a perseguir, isso porque há situações em que gestor deve optar por renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns critérios para favorecer outros. 2.2 Objetivos de desempenho da produção Segundo Slack (2002), para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. São definidos então “cinco objetivos de desempenho” básicos que podem direcionar o gerente de produção na busca de vantagens competitivas. I - QUALIDADE – Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de serviços é necessário obter a satisfação do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que poderão ser julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negócio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.) II - RAPIDEZ – Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo possível. III - CONFIABILIDADE – Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condições da empresa, comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou promoção oferecida deve ser rigorosamente cumprida. IV - FLEXIBILIDADE – Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 9
  • 10.
    inesperadas (um consumidormudando de idéia ou talvez, consumidores além do esperado exigindo seus serviços) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade dos bens e serviços produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. V - CUSTO – Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização. Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção. Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operação Objetivos Subobjetivos Descrição Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente Rapidez Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação (Velocidade) Atendimento Tempo para iniciar o atendimento Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação Entrega Tempo para entregar o produto Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados Integridade Cumprimento de promessas feitas Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado Qualidade Desempenho Características primárias do produto Conformidade Produto conforme as especificações Consistência Produto sempre conforme especificações Recursos Características acessórias do produto Durabilidade Tempo de vida útil do produto Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo Limpeza Asseio das instalações da operação Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Características (das instalações e produtos) que afetam os Estética sentidos Comunicação Clareza, riqueza, precisão e freqüência da informação Competência Grau de capacitação técnica da operação Simpatia Educação e cortesia no atendimento Atenção Atendimento atento Flexibilidade Habilidade de introduzir/modificar produtos Produtos economicamente Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção Horários Amplitude de horários de atendimento Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode Área ocorrer Fonte: Correa (2004. p.60) Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 10
  • 11.
    2.3 Conflito (TRADE–OFF) entre os objetivos de desempenho O termo trade-off é utilizado indicando uma opção de escolha (conflito) entre duas situações. Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho é necessário prejudicar um dos outros objetivos. Em algumas situações, por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao cliente com equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do serviço. Nesse caso dizemos que há um trade-off entre qualidade e custo. A rede McDonald’s opera com um alto nível de padronização o que garante a qualidade e consistência dos produtos/ serviços. Em compensação não é permitido ao cliente personalizar os seus sanduíches de acordo com suas preferências, ou seja, não há flexibilidade de escolha. Uma analogia que descreve os trade-offs em operações é a “gangorra” de Slack . Objetivo de Desempenho 2 Objetivo de Desempenho 1 Figura 2.1 Representação dos trade-offs através da gangorra de Slack. Fonte: Corrêa (2004.p.67) 2.4 Competitividade Ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e/ ou fornecedores de um produto/ serviço em um determinado mercado. Essa capacidade de competir normalmente varia ao longo do tempo e não são raros os exemplos de empresas que perdem tal capacidade e são expulsas do mercado. Para ser competitiva, a empresa deve estabelecer uma estratégia de ação para atuar em mercados locais, regionais e globais. Quanto maior o raio de ação, maior deve ser a sua capacidade competitiva. De todos os aspectos que influenciam a prioridade de uma organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores da organização. A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Os fatores que definem as exigências dos clientes são chamados fatores competitivos ou fatores críticos de sucesso. 2.5 Prioridade de objetivos de desempenho A importância relativa de cada dos objetivos de desempenho para uma, ou outra operação produtiva, sofrerá várias influências diferentes. Três coisas são especialmente importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser enfatizados: - As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa. - As atividades dos concorrentes da empresa. - O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou serviço. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 11
  • 12.
    Influência dos consumidores Influência dos concorrentes da organização da organização Quais são os fatores ganhadores Como a operação reage a de pedidos, qualificadores e mudanças no comportamento menos importante para eles? dos concorrentes Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a Operação produtiva Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio? Figura 1.6 . Aspectos que influenciam a importância dos objetivos de desempenho Fonte: Slack (1997) CRITÉRIOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS Critérios ganhadores de pedidos São os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o produto ou serviço. São, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição competitiva. Seria o diferencial positivo da empresa em relação aos concorrentes. Critérios qualificadores São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para ser sequer considerado pelos clientes. São aspectos básicos que o mercado exige para aquele tipo de negócio e que normalmente todos os concorrentes possuem, não se tornando, portanto, fator de destaque para ganhar clientes. A sua ausência, entretanto, desqualifica a empresa a concorrer naquele negócio. Critérios menos importantes Não influenciam os clientes de forma significativa, mas podem ser importantes em outras partes das atividades de produção. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 12
  • 13.
    2.6 Índices dedesempenho Os índices de desempenho são indicadores calculados a partir das medições efetuadas, e podem ser determinados de acordo com os objetivos de cada empresa em suas macro ou microoperações. Dentre os índices de desempenho, destacamos a eficiência, eficácia, qualidade e produtividade como os mais utilizados pelas empresas para acompanhamento do desempenho. Eficiência A eficiência está relacionada com os meios. Produzir com eficiência significa utilizar métodos e procedimentos de trabalho adequados, executar corretamente as tarefas, aplicar da melhor forma os recursos físicos e materiais da empresa. A eficiência determina se um equipamento, um funcionário, um posto de trabalho ou mesmo a empresa está realizando adequadamente suas atividades dentro do padrão estabelecido. Para calcular a eficiência dividimos a produção obtida (output) pela produção que se esperava obter com os recursos disponibilizados (input), medidos na mesma unidade. Eficiência (%) = Produção obtida x 100 Produção que se esperava obter (capacidade de produção) Exercícios: 1) Uma fábrica tem capacidade para produzir 2500 unidades por dia de um produto. Qual a eficiência da fábrica sabendo-se que a produção alcança 45.000 unidades nos 20 dias trabalhados em média por mês? 2) O tempo padrão para a confecção de um produto é de 10 minutos por funcionário. A empresa contratou 8 funcionários para trabalhar apenas na fabricação do referido produto. No final do período os resultados apresentados mostraram que o setor estava produzindo uma média de 54 unidades por hora, qual a eficiência do setor ? Eficácia É o alcance dos objetivos da empresa. A medida da eficácia mede o quanto o resultado se aproximou da meta programada. Produzir com eficácia significa executar as tarefas que são importantes para atingir os melhores resultados e alcançar os objetivos propostos. A eficácia determina se um equipamento, um funcionário, um posto de trabalho ou mesmo a empresa está atingindo os objetivos, resultados ou metas estabelecidas. Para calcular a eficácia dividimos o resultado obtido pela meta que havia sido programada. Eficácia (%) = Resultado obtido x 100 Meta programada Se o resultado encontrado for a partir de 100% significa que a empresa foi eficaz. Se for menor do que 100% significa que a empresa não foi eficaz. Exercícios: 1) Uma fábrica produz em média 40 toneladas por mês de um produto. Foram feitas algumas modificações no processo, visando obter um aumento de 15% na produção. Qual o índice de eficácia em relação ao total produzido se produção média passou para 49 toneladas por mês? Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 13
  • 14.
    2) Uma dasmetas mensais do Setor de Manutenção de uma empresa era inspecionar 500 transformadores. No final do mês, o relatório de atividades assinalou que foram inspecionados 400 transformadores. Qual a eficácia do Setor de Manutenção naquela atividade? Índice de Qualidade A medida da qualidade na produção de bens geralmente está relacionada com o atendimento às especificações do produto. Na produção de serviços geralmente se refere ao nível de satisfação do cliente. Qualidade ( % ) = Produtos aprovados (clientes satisfeitos) x 100 Total de produtos trabalhados (total de clientes atendidos) Exercícios: 1) Uma empresa atende, em média, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48 clientes ficaram satisfeitos com os serviços. Qual o índice de qualidade da empresa? 2) Linha de montagem de uma fábrica recebe diariamente, em média, 650 unidades para serem montadas. Após a montagem as unidades são submetidas à inspeção de qualidade onde, em média, são reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produção diária da empresa? b) Qual o índice de qualidade da fábrica? Índice de Produtividade Um dos principais objetivos de um gerente de operações é alcançar a máxima produtividade, ou seja, a utilização mais produtiva dos recursos de uma organização. O índice de produtividade é determinado pela relação entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou serviços oferecidos) e os inputs utilizados (mão-de-obra, materiais, etc) na produção e é expresso como a razão entre o input e o output. Produtividade = Output (saída gerada) Input (recursos consumidos) PROCESSO INPUTS .M. obra OUTPUTS Transformação dos .Materiais Inputs em Outputs .Equipamentos Bens e Serviços . etc. Figura 2.2. Representação de um Sistema de Transformação A produtividade, portanto, será obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produção. Dessa forma, a produtividade pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinação de todos os recursos utilizados. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 14
  • 15.
    a) Produtividade emrelação à mão-de-obra O fator de entrada individual mais utilizado para medição da produtividade é a mão-de-obra que geralmente é representada das seguintes formas: 1. Número de funcionários A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) pelo número de funcionários utilizados. Exemplo: Uma empresa trabalhando com 50 funcionários produz 1000 unidades por dia de um determinado produto. A produtividade diária será : P= Output = 1000 unidades = 20 unidades/ funcionário Input 50 funcionários 2. Homens.hora (Hh) A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) pela quantidade de Homens.hora trabalhados. Exemplo: Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade será: P= Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh Input (50 x 8) Homens.hora 400 Hh 3. Custo da mão-de-obra A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) pelo custo da mão-de-obra. Exemplo: Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, a um custo médio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade será: P= Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 0,5 unidades/ R$ Input R$5 x 8 x 50 R$ 2000 b) Produtividade Total A produtividade total é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada. É a relação entre a saída gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto conjunto de todos os fatores de entrada na produção da saída. Output Prod. = Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 15
  • 16.
    Custo de todosos inputs (mão de obra, materiais, energia, etc ) Padrões de desempenho Depois de se obter a medição do desempenho é necessário saber se aquele desempenho obtido é bom ou ruim. Para isso é preciso comparar com um valor padrão. São normalmente utilizados quatro tipos de padrões. 1. Padrões históricos – comparar o desempenho atual com padrões anteriores obtidos. 2. Padrões de desempenho meta – é a comparação com as metas estabelecidas pela empresa. 3. Padrões de desempenho da concorrência – comparação com o desempenho obtido pelos concorrentes. 4. Padrões de desempenho absolutos – são padrões limites teóricos que na maioria das vezes nunca serão atingidos na prática. Exemplo: “defeito zero”, “estoque zero”, etc. Exercícios: 1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 unidades diariamente. a) Qual a produtividade da empresa em Hh? b) Se a produção aumentar para 173 unidades por dia, qual será a nova produtividade? c) Qual o aumento percentual da produtividade? 2) Uma empresa obteve em 2002 uma produção de 802.400 unidades, trabalhando, em média, com 50 funcionários que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente. a)Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo médio da mão de obra é de R$ 5,00 por hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na aquisição dos materiais para produção e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos? b) Se a produtividade em 2001 havia sido de 0,50 unidades/ R$, qual foi a variação percentual da produtividade? Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 16
  • 17.
    4) O relatóriodiagnóstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no último mês: Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000 Unidades rejeitadas: 4.000 Nº de funcionários: 40 Turno de trabalho: 8 horas Dias trabalhados por mês: 22 dias Custo do Hh: R$ 8,00 Custo dos materiais: R$108.000,00 Sabendo-se que a empresa estabeleceu como objetivo a produção mínima de 1.000 unidades por dia e cada funcionário é capaz de produzir 30 peças por dia, determinar: a) Índice de qualidade b) Eficiência c) Eficácia d) Produtividade parcial de mão de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$ e) Produtividade total f) Variação da produtividade sabendo que no mês anterior ela foi de 0,12 unidades/ R$ . 5) A empresa “VESTE BEM” fabrica, entre outros, vários modelos de calças, bermudas e camisas masculinas. A produção da fábrica possui três departamentos: Deptº de Corte, Deptº de Costura e Deptº de Acabamento, onde os produtos são confeccionados seguindo uma programação estabelecida pelo PCP. A área comercial realiza a previsão de vendas baseando-se na demanda do mercado que varia com as estações do ano. O controle de qualidade é bastante rígido, tendo no último ano rejeitado 5300 peças das 132.200 peças que entraram na linha de produção. Nesse mesmo ano, a “VESTE BEM” tinha traçado como objetivo a produção mensal de 10.800 unidades, mesmo tendo capacidade para produzir 11.483 unidades durante as 176 horas mensais de trabalho na fábrica (jornada de 8h/ dia em 22 dias). A área de Recursos Humanos contribuiu para os resultados alcançados realizando treinamentos operacionais para os 45 funcionários do Deptº de Corte, 70 do Deptº de Costura e 35 do Deptº de Acabamento e também negociou com o sindicato da categoria um salário médio R$ 5,00 / Hh para os funcionários. A empresa está estudando uma forma de diminuir o custo dos materiais comprados, que representaram um total de R$ 792.000,00 no último ano. Determinar os Índices de Qualidade, Eficiência, Eficácia, Produtividade de mão-de-obra (unidades/ Hh) e a Produtividade Total. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 17
  • 18.
    3. PROJETO DAREDE DE OPERAÇÕES 3.1 A rede de operações Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras operações. Esta rede inclui fornecedores e clientes. Também inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Começamos nosso tratamento do projeto de processos de transformação definindo a operação produtiva no contexto de todas as outras operações com as quais interage, algumas das quais são seus fornecedores e outras seus clientes. Materiais, peças, conjuntos montados, informações, idéias e às vezes pessoas, tudo flui através da rede de relações cliente-fornecedor formada por essas operações. No lado do fornecimento uma operação tem seus fornecedores de peças ou informações ou serviços. Estes fornecedores têm seus próprios fornecedores, que, por sua vez, também têm fornecedores etc. No lado da demanda a operação tem clientes. Estes clientes podem não ser os clientes finais dos produtos ou serviços da operação; podem ter seu próprio conjunto de clientes. A Figura abaixo ilustra uma dessas redes. No lado do fornecimento, há um grupo de operações que fornecem diretamente para a operação; estas em geral são chamadas fornecedores de "primeira camada". São supridos por fornecedores da "segunda camada". Algumas operações, que são principalmente fornecedores de segunda camada em um setor, podem, entretanto, suprir .a operação diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede os clientes da "primeira camada" são o principal grupo de clientes da operação produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de "segunda camada", embora novamente a operação possa às vezes fornecer diretamente para clientes da segunda camada. Os fornecedores e clientes que têm contato direto com uma operação são denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operações que formam a rede de fornecedores de fornecedores e clientes de clientes etc., são chamados de rede total de suprimentos. FORNECEDORES CLIENTES segunda primeira primeira segunda camada camada camada camada OPERAÇÃO 3.2 Localização de Instalações A finalidade do estudo de localização é determinar o local onde será a base de operações e onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços. O estudo da localização volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e é medido pelo menor custo total de fabricação e comercialização, bem como os aspectos qualitativos que possam comprometer o desempenho e influenciar os custos. Analisa tanto aquelas instaladas e que procuram mudar de local, como empresas em formação, cuja localização ainda não foi definida. 3.2.1 Fatores de Localização A indústria, à proporção que se desenvolve economicamente, traz consigo um crescimento físico nem sempre realizado de forma ordenada. Com o decorrer dos anos, chega a um tal estado interno de congestionamento que seu espaço toma-se pequeno em relação ao volume produzido. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 18
  • 19.
    Algumas empresas atétentam ampliar a área ocupada, mas ficam limitadas por estarem situadas em zonas residenciais, sempre um motivo de pressão; ou mesmo por preço elevado de regiões consideradas valorizadas e que exigem grande investimento. Quando atingem situações como essas, permanecer onde estão significa possibilidade elevada de estagnação operacional, quando então é chegado o momento de pensar em outra região para reinstalar a indústria. O estudo da localização volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e é medido pelo menor custo total de fabricação e comercialização. Analisa tanto aquelas instaladas e que procuram mudar de local, como empresas em formação, cuja localização ainda não foi definida. É uma abordagem técnica, fundamentada numa ótica econômica, como tudo o mais na administração da produção. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas, conhecedoras do processo industrial, da sistemática de mercado, dos suprimentos e demais aspectos relacionados às nuanças empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos especiais por serem dotados de infraestrutura necessária à instalação de indústrias. Mas só isso não é suficiente. Regiões que antes foram consideradas ideais para localização podem não ter as mesmas características ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados. Vários são os fatores que influem na melhor localização industrial. A seguir um breve comentário sobre os mais importantes: Incentivos; Matéria-prima; Mão-de-obra; Mercado; Transporte; Energia; Água; Outros ( concorrência, bancos, segurança, regulamentos ambientais, etc.) A localização ideal é aquela que oferece menor despesa depois de computados todos os valores envolvidos. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 19
  • 20.
    4. PROJETO EMGESTÃO DA PRODUÇÃO A idéia que normalmente temos de um projetista é de alguém preocupado com o design de um produto. Na realidade a atividade de projeto vai além deste aspecto. Todos os gerentes de produção são projetistas. Muitas de suas decisões do dia-a-dia formam o projeto dos processos que gerenciam e isso influencia os produtos e serviços que produzem. O que é projeto? Não existe nenhuma definição de "projeto" reconhecida universalmente; diferentes especialistas usam às vezes definições bastante diferentes. Os pontos importantes que podem ser extraídos destas descrições de projeto são os seguintes: · O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades dos consumidores. · A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (que chamamos processos). · A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação. · O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito em uma especificação de algo que pode ser produzido. 4.1 Projeto de Produtos e Serviços O produto ou serviço Um produto ou serviço é qualquer coisa que possa ser oferecida aos consumidores para satisfazer suas necessidades e expectativas. Pode-se considerar que todos os produtos e serviços têm três aspectos principais: 1 - Um Conceito - que é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando; 2 - Um Pacote de produtos e serviços "componentes" que proporcionam os benefícios definidos no conceito; 3 - O processo - pelo qual a operação produz o pacote de produtos e serviços "componentes". O processo O "processo" é a parte da operação que gera bens e serviços, reúne-os em um pacote e os fornece ao cliente para satisfazer o conceito. O fornecimento da maior parte de bens e serviços exige muitos tipos diferentes de processo. Por exemplo, a máquina de lavar inclui três tipos principais de processos: · manufatura e montagem de componentes; · venda da máquina no varejo; · apoio e manutenção pós-venda. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 20
  • 21.
    Cada processo podeser dividido em diversos subprocessos. A manufatura e a montagem de componentes, por exemplo, incluirão subprocessos como estampagem, instalação elétrica e controle de estoques. O restaurante também terá diversos processos: · produção das refeições; · controle e serviço de bebidas; · atividades de linha de frente. Novamente, cada um desses processos deve ser dividido em diversos subprocessos. O processo de linha de frente, por exemplo, inclui "recepcionar”: “acomodar”, “servir” e “cobrar” o cliente. 4.2. Tipos de processos de produção em manufatura e serviços. Normalmente são utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de produção nos setores de manufatura e serviços, de acordo com o volume e variedade das operações. Apresentamos abaixo os principais termos utilizados. 4.2.1 Processos em manufatura a) Processos de produção contínua; b) Processos de produção em massa; c) Processos de produção em lotes ou bateladas; d) Processos de produção de projeto; e) Processos de Jobbing a) Processos de produção contínua Apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência prevista. Caracteriza-se pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Também chamados de "produção em linha". Ex: Indústria química, aço, papel, cimento. Posto Posto Posto Posto Posto Produto Mat. prima 2 3 4 5 1 acabado b) Processos de produção em massa Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 21
  • 22.
    Apresenta as mesmascaracterísticas do processo de produção contínua, com a diferença de que esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, é um pouco maior do que a contínua. Ex: Automóveis, fogão, geladeiras. c) Processos de produção em lotes ou bateladas Também conhecida como "produção intermitente". Nesse processo, a produção é feita em lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operações em cada seção específica da produção. Ao término da operação realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a próxima seção e imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas máquinas que ficaram vazias, e assim sucessivamente até sair o lote acabado de cada produto. Nesse tipo de produção o mesmo produto só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus próprios projetos do produto, temos a chamada produção itermitente por encomenda. Ex: Móveis, peças, vestuário, ferramentas Exemplo numa fábrica de roupas: Lote de calças Lote de saias Seção de Costura Seção de Corte Lote de blusas Produto acabado Lote de Seção de Acabamento bermudas d) Processos de produção de projeto Cada projeto é um produto único, não havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma seqüência de tarefas , ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. É o caso dos grandes projetos, como a construção de um navio, construção civil, etc. e) Processos de jobbing São processos com as características da produção de projetos, mas têm uma dimensão menor e um tempo mais curto de execução, sendo realizados junto com outros tantos produtos. Ex: alguns técnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate, etc. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 22
  • 23.
    Tabela 4.1 –Principais características dos processos de produção CONTÍNUA MASSA LOTES OU JOBBING PROJETOS BATELADAS VOLUME Muito Alto Alto Médio Baixo Muito Baixo VARIEDADE Quase nenhuma Pequena Grande Grande Grande FLUXO Ininterrupto Ininterrupto Intermitente Não tem Não tem TECNOLOGIA Inflexível Inflexível Flexível Muito flexível Muito flexível MÃO-DE-OBRA Pouco Pouco Média Muito Muito especializada especializada especialização especializada especializada (Trabalhos p/ Indústria Automóveis, Móveis, peças, encomenda) Navios, aviões, EXEMPLO química, aço, fogão, geladeiras. vestuário, Marceneiro, construção civil. papel, cimento. Ferramentas alfaiate, ferramenteiros 4.2.2 Processos em serviços Em operações de serviço ainda não há um consenso sobre os termos dos tipos de processos. Os termos usados por Slack(1997), também em função do volume e variedade, são: a) Serviços profissionais Apresentam baixo volume e alta variedade. São definidos como organização de alto contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo de serviço. Exemplo: consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, etc. b) Serviços de massa Apresentam alto volume e média variedade. Envolve empresas com muitas transações de clientes, porém com tempo de contato limitado. Os funcionários, geralmente não profissionais, cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de decisão. Exemplo: supermercados, rede ferroviária, aeroportos, serviços de telecomunicações, atendimento em serviços públicos, etc. c) Lojas de serviços Apresentam médio volume e média variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotéis, etc. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 23
  • 24.
    5. ARRANJO FÍSICOE BALANCEAMENTO DE LINHAS DE PRODUÇÃO 5.1. Arranjo Físico O Arranjo Físico se refere ao planejamento do espaço físico a ser ocupado e representa a disposição de máquinas e equipamentos necessários à produção dos produtos/ serviços da empresa. O Arranjo Físico é retratado através do Layout, que é um gráfico que representa a disposição espacial, a área ocupada a localização das máquinas e equipamentos ou as seções envolvidas. Arranjo Físico por produto ou em linha Corresponde ao sistema de produção contínua e é usado quando se requer uma seqüência linear de operações. As máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência de produção estabelecida para um determinado produto que será produzido. Posto Posto Posto Posto Posto Produto Mat. prima 2 3 4 5 1 acabado Arranjo Físico por processo ou funcional Corresponde ao sistema de produção intermitente. Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. Os materiais ( ou pessoas ) movem-se de um centro a outro de acordo com a necessidade. As maquinas e os demais recursos são agrupados em setores de acordo com o processo ou função que exercem. y Seção de Costura Seção de Corte Produto acabado Seção de Acabamento Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 24
  • 25.
    Arranjo Físico deposição fixa (ou posicional) É utilizado geralmente em sistemas de produção para grandes projetos ou serviços em que o produto não pode ser movimentado. O produto ou os insumos a serem transformados ficam estacionários, enquanto os recursos transformadores se movimentam em torno deles de acordo com a necessidade. MAQ. A MAQ MAQ . PRODUTO B C MAQ. D Arranjo Físico celular É uma forma de organizar a complexidade de fluxo que caracteriza o Arranjo Físico por processo. São formados pequenos grupamentos para processar algumas peças ou famílias de peças selecionadas. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários MP PA Célula de produção da peça y Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 25
  • 26.
    5.2 Balanceamento delinhas de produção 5.2.1 Linhas de Montagem A linha de montagem é um caso especial de arranjo físico por produto. De maneira geral, o termo “linha de montagem” refere-se a uma montagem progressiva ligada por algum tipo de dispositivo de manuseio de materiais. Uma consideração importante que não deve ser esquecida no projeto de linhas de montagem é o fator humano. Nos últimos anos, as linhas de montagem que antes tinham um ritmo ditado pelas máquinas, passaram a ter um ritmo ditado pelos operadores. Com o ritmo ditado pelos trabalhadores, o operador continua a trabalhar no produto até que a tarefa seja concluída satisfatoriamente. 5.2.2 Balanceamento de uma linha de montagem Uma linha de montagem consiste de uma série de estações de trabalho, cada uma com um intervalo de tempo uniforme chamado de tempo de ciclo (que é também o intervalo de tempo entre a saída de um produto acabado e outro). Estação de trabalho 1 Estação de trabalho 2 Estação de trabalho 3 MP Execução das Execução das Execução das PA tarefas tarefas tarefas A, B, D C, F E, G, H, I Tempo das operações = Tempo das operações = Tempo das operações = Entrada de matéria prima (MP) Saída do Produto acabado (PA) Figura 4.2 Exemplo de uma linha de montagem A linha funciona da seguinte forma: - a estação 1 pega as “matérias primas”, efetua as suas tarefas em 5 minutos, passa o “produto em processo” para a estação 2 e inicia um novo produto. - a estação 2 recebe o “produto em processo” da estação 1, efetua as suas tarefas em 10 minutos, passa o “produto em processo” para a estação 3 e pega um novo “produto em processo”. - a estação 3 recebe o “produto em processo” da estação 2, efetua as suas tarefas em 5 minutos, entrega o “produto acabado” para o depósito e pega um novo “produto em processo”. Analise o funcionamento da linha acima e responda: 1) De quanto em quanto tempo sairá um “produto acabado” da linha de montagem? 2) Quantos produtos acabados serão produzidos em cada hora de trabalho? Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 26
  • 27.
    OBS. O balanceamentode linhas consiste em delegar as tarefas às estações de trabalho de forma que se consiga o maior equilíbrio possível com mínimo tempo ocioso dos trabalhadores. Exemplo: Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes dados e deseja-se uma produção de 100 unidades em 7 horas de trabalho. Tarefa Tempo de execução A 2,0 minutos B 2,2 minutos C 3,0 minutos D 4,0 minutos E 3,0 minutos MP A B C D E PA 2,0 2,2 3,0 4,0 3,0 O objetivo do balanceamento é arrumar as atividades em uma linha de montagem, distribuindo as atividades em postos(estações) de trabalho de forma a obter o melhor desempenho possível. Para isso temos que considerar os seguintes elementos. a) Tempo de Ciclo É o intervalo de tempo em que cada produto acabado deve sair da linha de produção, de forma a atender a quantidade de produção exigida em um determinado período. TC = Tempo de trabalho disponível / Produção exigida Tempo disponível = 7 ( 60 ) = 420 minutos Produção exigida = 100 unidades TC = 420 / 100 = 4,2 minutos b) Número de estações de trabalho necessárias Para determinar a quantidade mínima teórica ( ideal ) de estações de trabalho para atender as condições exigidas utilizamos a seguinte fórmula: Nº teórico de estações = Soma dos tempos das atividades / Tempo de ciclo = ∑ T / TC ∑ T = 2,0 + 2,2 + 3,0 + 4,0 + 3,0 = 14,2 minutos Nº teórico Nt = 14,2 / 4,2 = 3,38 estações N° real Nr = 4 estações c) Eficiência do balanceamento Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 27
  • 28.
    Eb = nºteórico / n° real Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84% d) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho É feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedências. As tarefas são distribuídas nos postos de trabalho até que a duração do ciclo seja preenchida o máximo possível. No exemplo : Posto de trabalho Atividades Tempo de duração 1 A,B 4,2 min 2 C 3,0 min 3 D 4,0 min 4 E 3,0 min A linha de montagem funcionará da seguinte forma : 4,2 min 3,0 min 4,0 min 3,0 min MP Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 PA A,B C D E Nota .O tempo de ciclo resultante será igual ao tempo do posto de maior duração. No exemplo esse tempo será de 4,2 minutos . Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sairá um produto acabado da linha de montagem. Exercícios: 1) As atividades de uma linha de montagem são mostradas a seguir, com as durações necessárias em minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produção de 600 unidades por dia. Determinar: a) Duração do ciclo. b) Nº teórico de postos de trabalho. c) Eficiência do balanceamento d) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho D – 0,14 A – 0,62 B – 0,39 C – 0,27 F – 0,35 G – 0,28 E – 0,56 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 28
  • 29.
    2) A fábricade bolos “BK” quer montar uma linha para realizar as operações de acabamento, decoração e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de supermercados. O pedido do supermercado é de 5000 bolos por semana e o n° de horas trabalhadas 40h por semana. Esquema de montagem B A K R L M P G C Duração das atividades Atividade Tempo (minutos) A 0,12 K 0,30 R 0,36 L 0,25 B 0,17 M 0,05 C 0,08 P 0,10 G 0,25 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 29
  • 30.
    6. PLANEJAMENTO DACAPACIDADE Capacidade se refere à quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma loja, um funcionário, etc. A capacidade de uma unidade operacional é uma peça de informação importante para efeito de planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produção em termos de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decisões ou fazer planos relacionados com os valores quantificados. A capacidade, portanto pode ser definida como sendo “a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo”. 6.1 Medidas da Capacidade De acordo com a natureza da atividade, a capacidade é medida pelos insumos de entrada (inputs) ou pelo volume de produção obtido na saída do sistema (outputs). Quase todos os tipos de operações poderiam usar uma mistura de medidas de entradas e saídas, mas na prática, a maioria usa uma ou outra. Tabela 6.1 Medidas de Capacidade Operação Capacidade de Inputs Capacidade de Outputs Fábrica Horas de máquinas disponíveis Número de unidades por semana Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por semana Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano Companhia aérea Número de assentos disponíveis Número de passageiros por semana Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts de eletricidade gerada Cervejaria Volume dos tanques de fermentação Litros por semana 6.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva A capacidade pode ter duas definições úteis: 1- Capacidade de Projeto (capacidade de planta) É a produção máxima que uma unidade pode ser alcançada. Nesse caso considera-se a produção sendo realizada dentro das condições mais favoráveis sem ocorrência de nenhuma perda. 2- Capacidade Efetiva Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 30
  • 31.
    É a produçãomáxima possível, descontando as perdas devido à escolha de um determinado mix (combinação) de produtos, dificuldade de programação, manutenção das máquinas, fatores de qualidade e assim por diante. Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto – Perdas previsíveis Tanto a capacidade de projeto como a capacidade efetiva podem ser previamente determinadas pelo gerente de operações, entretanto, na prática do dia a dia nem sempre os valores planejados são alcançados. A produção real alcançada no final do período geralmente é bem menor do que os valores planejados. Isso ocorre devido aos problemas imprevistos e não desejados como: paralisações por falha de máquina, absenteísmo, falhas de materiais, problemas de qualidade e outros fatores fora do planejamento. Com essas medidas de capacidade podemos determinar dois indicadores de desempenho de um sistema: a Eficiência e o grau de Utilização do sistema. Eficiência = Produção real Capacidade efetiva Utilização = Produção real Capacidade de projeto Exercícios: 1) A capacidade máxima de trabalho em uma oficina de manutenção de veículos é de 50 caminhões por dia. Foram feitas algumas concessões de tempo e espaço físico que restringiu a capacidade para 40 caminhões por dia. Ao fim do primeiro mês de funcionamento constatou-se que a média diária de manutenção havia sido de 36 caminhões por dia. a) Qual o índice de eficiência da oficina? b) Qual o nível de utilização da capacidade? 2) Uma empresa possui 10 máquinas que devem funcionar 8 horas por dia. a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de máquinas disponíveis? b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada máquina deve parar 30 minutos para manutenção, qual será a capacidade efetiva? c) Supondo que cada máquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia? d) Se no final do período foi constatado que a produção média diária ficou em 783 unidades, qual a eficiência e o grau de utilização da planta? 3) Uma fábrica trabalha 9 horas por dia e as 8 máquinas existentes param durante 90 minutos para limpeza, lubrificação e troca de peças. Cada máquina tem capacidade de produzir uma unidade do produto em 4,5minutos. No final do período constatou-se que a fábrica estava Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 31
  • 32.
    produzindo, em média,640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fábrica. b) Capacidade efetiva. c) Índices de eficiência e utilização da fábrica. Gargalo da Produção Chamamos de gargalo da produção ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produção. OBS. A capacidade de uma linha de produção é a capacidade do setor gargalo. Exemplo: Vamos supor que um fornecedor de combustível envia o combustível através de uma tubulação composta de três estágios. TUBULAÇÃO FORNECEDOR DE COMBUSTÍVEL CONSUMIDOR Capacidade Capacidade 3000 litros/ hora Capacidade 10000 litros/ hora 10000 litros/ hora Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulação tendo capacidade de conduzir 10.000 litros por hora a tubulação do meio limitará a entrega ao consumidor em 3.000 litros por hora. Esse setor da tubulação é o setor gargalo. Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento é de 3.000 litros por hora. Exercícios: 1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produção de um determinado produto, onde as operações são realizadas seqüencialmente nos três setores até se transformar no produto acabado. a) Qual o gargalo da linha? b) Quantos produtos acabados a linha produzirá por dia? Produto Setor A Setor B Setor C Acabado Capacidade de cada Setor: Setor A = 1000 unidades/ dia Setor B = 700 unidades/ dia Setor C = 900 unidades/ dia Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 32
  • 33.
    2) Vamos suporagora que na linha de produção abaixo o Setor A possui 3 máquinas e cada uma pode fazer 100 peças por hora. O setor B possui 5 máquinas e cada uma pode fazer 50 peças por hora. O Setor C possui 4 máquinas e cada uma pode fazer 60 peças por hora. a) Qual o gargalo da linha? b) Quantos produtos acabados a linha produzirá por dia? Produto Setor A Setor B Setor C Acabado 3) Uma fábrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro pés. As bases e os pés são feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas de produção e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a fábrica tem capacidade de fazer por hora. Posto 1 Posto 3 Posto 2 BASE 25pç/h 23pç/h 21pç/h COLAGEM Produto 24 pç/h Acabado Posto 1 Posto 3 Posto 2 PÉ 68pç/h 76 pç/h 84 pç/h 4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produção de cada operação está representada em unidades por hora (un/h). MP A representa a matéria-prima A, que recebe seguidamente as operações A1, A2 e A3. MP B representa a matéria-prima B, que recebe seguidamente as operações B1 e B2. C1 representa a operação de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matéria- prima A e 2 da matéria-prima B. C2 representa a operação que dá o acabamento final ao produto. 20 um./ h 9 um./ h 17 um./ h MP A Oper. A1 Oper. A2 Oper. A3 Demanda do mercado Oper. C1 Oper. C2 12 um./ h MP B Oper. B1 Oper.B2 10 um./ h 15 um./ h 30 um./ h 25 um./ h Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 33
  • 34.
    Sabendo que ademanda do mercado é de 12 un/h, de quanto é a produção máxima de produtos acabados? (A) 12 un/h (B)10 un/h (C) 9 un/h (D) 15 un/h (E) 3 un/h (Questão da prova do ENADE – 2006) 6.3 Dimensionamento da Capacidade 5.3.1 Dimensionamento do Número de Equipamentos Passo 1: Determinar a quantidade de produtos que cada máquina é capaz de produzir no período. Para isso basta dividir o Tempo trabalhado no período (T) pelo tempo de cada operação na máquina (t). T p ( produção de uma máquina ) = t Passo 2 : Determinar o número de máquinas necessárias. Para isso basta dividir a Produção total a ser realizada no período (Pt) pela capacidade de produção de cada máquina (p). Pt m ( nº de máquinas ) = p Exemplo: Uma peça deve passar por três diferentes operações a serem processadas em três diferentes máquinas : Operação Máquina Duração ( minutos ) 1 M1 0,48 2 M2 0,25 3 M3 0,10 As máquinas estão disponíveis para utilização durante um turno diário de 8 horas e a produção exigida é de 5000 peças por dia. Determinar o nº de máquinas necessárias de cada tipo, assumindo que essas máquinas estarão paradas 10% do tempo para reparos e manutenção. Pergunta-se: a) Qual a operação gargalo? b) Qual será a capacidade do sistema em quantidade de produção? 6.3.2 Dimensionamento do número de funcionários em postos de atendimento Como as atividades de serviços são normalmente intensivas no uso da mão de obra , o planejamento de pessoal acaba sendo um dos principais aspectos do planejamento da capacidade. Similarmente ao cálculo de máquinas, podemos determinar: a) Considerando que o funcionário só faça uma atividade : T p (produção de um funcionário) = t Pt n (nº de funcionários ) = p Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 34
  • 35.
    b) Considerando queos funcionários façam todas as atividades: T Pt p = n = Σt p Exemplo: Um posto de atendimento médico apresenta três diferentes atividades ligadas ao pré-exame de mulheres em estado de gravidez: o preenchimento de uma ficha (atividade A), que demora em média 8 minutos; uma entrevista ( B ) , que demora cerca de 10 minutos e , por último , a pesagem e medida da pressão arterial que, juntas ( atividade C ) , consomem aproximadamente 5 minutos . O posto atende cerca de 100 mulheres por dia de 6 horas de trabalho. Supondo que 20% do tempo de trabalho será dedicado a momentos de descanso, a necessidades pessoais e a outras atividades menores. a) Determinar o número de atendentes supondo que cada um deles possa desempenhar as três atividades. b) Qual a capacidade do sistema em quantidade de produção? c) Haverá alguma alteração nesse número se for feita a restrição de que cada um dos atendentes deve se ligar a apenas uma atividade? Exercícios propostos: 1) Um supermercado deseja determinar o número de funcionários de caixas que deve ser dimensionado para atender a demanda de 800 clientes por dia de 8 horas. Estima-se que cada cliente demora, em média, 5 minutos para passar pelo caixa. Considerar que 20% do tempo dos caixas é dedicado a descanso e refeições. a) Determine o número de funcionários necessários. b) Determine a capacidade em quantidade de produção. 2) Uma fábrica deseja determinar a quantidade de máquinas para atender uma demanda prevista de 400 unidades por dia de um determinado produto. Cada produto passa por duas operações na máquina com duração de 5 minutos cada operação. O turno de trabalho é de 8 horas, com 48 minutos de paradas para manutenção. Calcule o nº necessário de máquinas e a capacidade do sistema em quantidade de produção. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 35
  • 36.
    3) Uma peçadeve passar por operações em 3 diferentes máquinas com os seguintes tempos por cada operação: (M1) 0,013 horas ; (M2) 0,010 horas ; (M3) 0,019 horas . Determinar o número de máquinas de cada tipo, o gargalo e a capacidade do sistema, sabendo que o produto passa por 2 operações na 1ª máquina , 3 operações na 2ª , 1 operação na 3ª e que a fábrica trabalha 8 horas por dia com 15% de paradas para manutenção e deve fabricar 12000 peças por semana de 5 dias. 7. PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 7.1 Projeto do Trabalho De uma forma mais restrita, entendemos como trabalho o conjunto específico de tarefas de cada empregado. Qualquer organização tem, portanto, um conjunto de trabalhos espalhados pelas várias unidades funcionais. O projeto do trabalho diz respeito exatamente à especificação dos conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos. Elementos do projeto do trabalho - Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação? (quem fará o trabalho) - Que seqüência de tarefas deve ser estabelecida como a maneira de fazer o trabalho? (como o trabalho será feito) - Quem mais deve estar envolvido com o trabalho? (interação com outros grupos ou indivíduos) - Como devem ser as interfaces com as instalações e o equipamento usado no trabalho? (interação com ferramentas, equipamentos, máquinas e instalações) - Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local do trabalho? ( temperatura, iluminação, ruído, qualidade do ar, etc.) - Quanta autonomia será embutida no trabalho? (grau de responsabilidade alocada ao pessoal em relação às tarefas) - Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal? (necessidade de treinamento) Objetivos do projeto do trabalho 1 – Qualidade 2 – Rapidez 3 – Confiabilidade 4 – Flexibilidade 5 – Custo 6 – Saúde e segurança 7 – Qualidade de vida no trabalho Cronologia das diferentes abordagens para o projeto do trabalho Divisão do Administração Ergonomia Abordagem Empowerment Trabalho científica comportamental Antes de 1900 1950 1970 1980 1900 Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 36
  • 37.
    Estudo do Trabalho Estudo do método e medição do trabalho, que são utilizados no exame do trabalho humano. Estudo do Método Medição do Trabalho Registro sistemático e exame A aplicação de técnicas crítico dos métodos existentes projetadas para estabelecer os na tentativa de desenvolver tempos padrões para o trabalho. métodos mais fáceis e eficazes Análise de Métodos de Trabalho A análise de métodos do trabalho pode ser feita tanto sobre novos trabalhos que ainda estão sendo criados , como sobre trabalhos já rotineiros. Existe uma seqüência de passos mais ou menos fixa , que deve ser seguida ao se empreender uma análise do trabalho. 1- Selecionar a operação a ser estudada 2- Registrar o método atual 3- Examinar os fatos 4- Desenvolvimento de um novo método 5- Implantação do novo método 6- Acompanhamento do novo método Empowerment O princípio do projeto do trabalho do empowerment consiste em aumentar a autonomia e a autoridade que os indivíduos têm de conformar a natureza do seu trabalho. Envolve mover o processo de tomada de decisões para baixo, para as pessoas que estão fazendo o trabalho sobre o qual a decisão está sendo tomada . Empowerment é usualmente considerado como sendo mais do que autonomia. Considerando que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles fazem seu trabalho, empowerment significa dar autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma em que é desempenhado. Envolvimento de sugestão – não é realmente empowerment na sua forma verdadeira, mas dá poder para que as pessoas sugiram melhorias, porém sem autoridade para sugerir mudanças. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 37
  • 38.
    Envolvimento no trabalho– vai muito mais longe e dá poder ao pessoal dentro de certos limites para que façam modificações no trabalho. Fluxograma de Processo É uma representação gráfica do que ocorre com o material, ou conjunto de materiais durante o processo produtivo. A representação gráfica inclui cinco tipos de eventos, cujos nomes, símbolos e caracterizações são os seguintes: Operação Inspeção Transporte Demora Armazenagem Diagrama Homem-Máquina É uma representação gráfica que envolve um ou mais operadores trabalhando em uma ou mais máquinas. No diagrama é mostrada tanto a atividade isolada do homem e da máquina como as atividades combinadas ou as esperas de um ou de outro. Estudo dos Movimentos O estudo dos movimentos, foi introduzido por Frank Gilbreth (um dos seguidores de Taylor) e visa ao registro e análise dos movimentos do corpo humano durante a realização de uma tarefa. Há dois objetivos básicos nesse estudo: a eliminação de movimentos desnecessários e a busca da melhor seqüência de movimentos para o aumento da produtividade. Ergonomia A ergonomia preocupa-se primariamente com os aspectos fisiológicos do projeto do trabalho, isto é, com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente. A ergonomia refere-se, portanto às condições em que o trabalho é realizado e como os aspectos fisiológicos do trabalhador são preservados (posicionamento para o trabalho, ruído, iluminação, temperatura, etc.). O trabalho e o local do trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário. Nos trabalhos desenvolvidos manualmente devemos abordar alguns aspectos fundamentais: • Que movimentos o operador realiza? • Qual é a característica do posto de trabalho? • Qual é a característica do ambiente de trabalho? 7.2 Medida do Trabalho É a determinação do intervalo de tempo que uma operação leva para ser completada. Para cada operação será definido um tempo padrão , que é obtido após uma série de considerações tanto sobre o operador como sobre o método de trabalho seguido. Finalidades do estudo dos tempos As principais finalidades são: - Estabelecer padrões para os programas de produção. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 38
  • 39.
    - Fornecer dados para a determinação dos custos padrões. - Estimar o custo de um produto novo. - Fornecer dados para o estudo do balanceamento das linhas de produção. Avaliação da velocidade do operador A velocidade V do operador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista . À velocidade ou ritmo de trabalho considerado normal é atribuído um valor 100 % e serve como referência . Caso o trabalho seja realizado numa velocidade diferente da referência, será atribuído um valor maior ou menor de acordo com a avaliação do cronometrista. Para que isso ocorra é necessário o treinamento sistemático da equipe de cronometristas. Determinação das tolerâncias Devem ser previstas interrupções no trabalho para que sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando os efeitos da fadiga no trabalho. A tolerância para necessidades pessoais costuma-se considerar um tempo de aproximadamente 5% da jornada de trabalho. A fadiga no trabalho é proveniente não somente do trabalho realizado, mas também da ergonomia no ambiente de trabalho. Excesso de ruído, iluminação insuficiente, condições térmicas inadequadas, cores inadequadas, entre outros, podem gerar fadiga. As tolerâncias concedidas para fadiga geralmente têm um valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente) e 50% do tempo (trabalho pesado em condições inadequadas). Geralmente, adota-se uma tolerância entre 15% e 20% do tempo para trabalhos normais realizados em um ambiente normal para as empresas industriais. Determinação do Tempo Padrão Para se chegar ao Tempo padrão de uma operação primeiramente devem ser determinados o tempo real e o tempo normal. Tempo real - é aquele que decorre realmente quando é feita uma operação. É obtido por cronometragem direta. Tempo normal - é o tempo requerido para o operador completar sua tarefa com velocidade normal. Entendemos como velocidade ou ritmo normal um trabalhador trabalhando com eficiência de 100%. Passos: 1- Cronometrar o trabalho diversas vezes. 2.Calcular a média das n cronometragens válidas, obtendo-se o tempo real ( TR ) 3- Calcular o tempo normal (TN) TN = TR x V / 100 V – velocidade do operador 4- Calcular o tempo padrão (TP) TP = TN x FT FT – fator de tolerância Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 39
  • 40.
    FT = 1+ T T – tolerância Exercícios: 1)Uma operação foi cronometrada diversas vezes, obtendo-se um tempo médio de duração de 5,44 min. A velocidade do operador foi estimada em 105%. Determinar: a) o tempo normal b) o tempo padrão, assumindo-se uma tolerância de 15 %. 2) Uma tarefa foi observada várias vezes durante 30 horas. Foram registrados 25horas de trabalho normal e 5 horas de atrasos inevitáveis. Qual o fator de tolerância a ser estabelecido para essa tarefa? 3) Uma empresa permite 5% de descanso e 4% de atrasos pessoais. Qual o tempo padrão para uma atividade que obteve um tempo médio de 3,4 minutos, com velocidade normal de trabalho? 4)Um analista, ao medir os tempos de uma tarefa registrou os valores abaixo (em minutos) . 1,8 1,6 1,7 1,6 1,9 Qual o tempo normal e o tempo padrão sabendo-se que o serviço foi executado com uma velocidade de 110% e assume-se um fator de tolerância de 15 % ? 5) Uma tarefa apresentou os seguintes tempos cronometrados (em minutos): 4,2 3,8 4,0 1,9 3,9 4,2 9,8 4,0 Qual o tempo padrão sabendo-se que a velocidade do operador foi de 120% e a tolerância 25% ? Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 40
  • 41.
    Caso 1 A Tacare A Taracare, Inc. opera uma única fábrica em Miami, onde fabrica e monta uma vasta gama de móveis para praia e campo, incluindo cadeiras, mesas e acessórios. Entre as atividades básicas de produção da Taracare estão fabricar por extrusão as peças de alumínIo dos móveis, dobrar e modelar as partes retiradas, dar acabamento e pintar as mesmas e depois montar as peças formando móveis completos. Os estofamentos, as tampas de vidro das mesas e todas as ferramentas são compradas de fornecedores externos. Craig Johnson comprou a Taracare em 1993. Antes disso, Craig tinha se destacado como um representante de vendas sênior de móveis para praia e campo de um dos principais fabricantes nacionais. No entanto, depois de passar dez anos com o pé na estrada, Craig decidiu procurar outras oportunidades. Depois de alguns meses, ele se deparou com o que acreditava ser a oportunidade ideal. Ele não só estaria numa indústria da qual tinha grande conhecimento, mas também seria dono do próprio nariz. Infelizmente, o preço pedido estava bem acima dos recursos de Craig. Porém, depois de um mês de negociação, Craig convenceu Jeff Lewis, o fundador da Taracare, a manter uma participação de 25% no negócio. Embora no início Jeff tivesse a intenção de vender tudo, ele ficou impressionado com o conhecimento que Craig tinha dos negócios, seus amplos contatos e seu entusiasmo. Portanto concordou em vender 75% da Taracare a Craig e manter 25% como investimento. A ambição de Craig em relação à Taracare era de expandi-la de uma pequena fabricante nacional para uma que vendesse para os principais varejistas domésticos. Para atingir esse objetivo, a primeira iniciativa de Craig foi triplicar o quadro de vendas da Taracare em 1994. À medida que as vendas foram aumentando, Craig ampliou a equipe de apoio contratando um contador, um controlador, dois novos projetistas e um agente de vendas. Na metade do ano de 1997, a linha da Taracare estava sendo vendida experimentalmente por vários varejistas locais. No entanto, a Taracare estava tendo dificuldades em cumprir os prazos de entrega que seus representantes de venda estavam prometendo e em satisfazer os padrões de qualidades desses varejistas locais. Para resolver esse problema, Craig contratou Sam Davis como novo gerente de produção. Antes de aceitar a oferta de Craig, Sam era gerente de planta de uma fábrica que produzia janelas para reposição que eram vendidas por grandes varejistas regionais e nacionais. Depois de vários meses no cargo e depois de pouco progresso no sentido de melhorar a pontualidade da entrega e a qualidade, Sam agendou uma reunião com Craig para discutir suas principais preocupações. Sam começou: Eu pedi essa reunião com você, Craig, porque não estou satisfeito com o progresso que estamos fazendo no sentido de melhorar o nosso desempenho em termos de prazo de entrega e qualidade. A verdade é que sinto que estou recebendo muito pouca colaboração dos outros chefes de departamentos. Por exemplo, no mês passado o departamento de compras mudou para um novo fornecedor de tintas e, embora seja verdade que a nova tinta custa menos por galão, nós temos que aplicar uma camada mais grossa para dar a mesma proteção aos móveis. Eu não calculei na ponta do lápis, mas sei que isso na verdade está nos custando mais, tanto em termos de material quanto de mão-de-obra. Um outro problema é que nós geralmente fazemos uma promoção especial que coincide com o lançamento de novas linhas. Eu entendo que o pessoal de vendas quer colocar os produtos na loja o mais rápido possível, mas eles estão fazendo promessas de entrega que não podemos cumprir. Solucionar problemas e fazer com que as coisas corram de modo tranqüilo leva tempo. Depois há o problema com os projetistas. Eles estão constantemente acrescentando características ao produto que tomam quase impossível para nós produzirmos. No mínimo, tornam a sua produção muito mais cara para nós. Por exemplo, na nova linha "Destino”, eles criaram pernas de mesas que requerem uma nova matriz que custa US$ 25.000. Por que não deixaram as pernas em paz para que nós pudéssemos usar uma das matrizes que temos? Além de tudo isso, temos o departamento de contabilidade nos dizendo que a utilização dos equipamentos está muito baixa. Aí quando aumentamos a nossa utilização dos Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 41
  • 42.
    equipamentos e fabricamosmais produtos, o pessoal do setor de finanças declara que temos muito capital aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que não estou recebendo muito apoio. Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou: Você levantou algumas questões importantes. Infelizmente eu tenho que ir à uma outra reunião. Por que você não me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendações? Aí talvez eu agende urna reunião e nós poderemos discutir essas questões com os outros chefes de departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produção não são piores do que os problemas dos nossos concorrentes e nós não esperamos que você solucione todos os problemas de um dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder. (Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produção para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.) Perguntas 1. A experiência anterior de Sarn na direção de uma fábrica que produzia janelas para reposição o habilita a dirigir uma fábrica que produz móveis para praia e campo? 2. Que recomendações você faria se estivesse no lugar de Sam? - Liste todos os problemas da fábrica. - Analise cada um dos problemas, olhando a empresa de uma forma holística. - Faça as recomendações sugeridas visando solucionar a situação. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 42
  • 43.
    Caso 2. Objetivos deprodução no Penang Mutiara Há muitos hotéis de luxo na região do Sudeste Asiático, mas poucos podem ser comparados ao Penang Mutiara, hotel de alto nível, com 440 apartamentos, situado na viçosa costa oceânica verde da Malásia, diante da Índia. Propriedade da Pernas - que da Malásia é administrado pela Singapore Mandarin lnternational Hotels, seu gerente geral é Wernie Eisen, hoteleiro suíço que já administrou hotéis de luxo por todo o mundo. Ele não tem qualquer ilusão sobre a importância de dirigir uma operação eficiente. "Administrar um hotel deste tamanho é tarefa bastante complicada”, ele afirma. “Nossos consumidores têm todo o direito de exigir. Esperam serviço de primeira classe e isso é o que devemos oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operação, o consumidor percebe imediatamente, e esse é o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operações”. O nosso serviço deve ser impecável. Primeiramente, isso significa lidar com o básico. Por exemplo, nossos .funcionários devem sempre ser corteses e simpáticos com nossos hóspedes. Sem dúvida, devem ter conhecimento para estar em condições de responder a todas as perguntas dos mesmos. O prédio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operação, deve apoiar a atmosfera de luxo que criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe não apenas criam a impressão correta mas, quando os escolhemos cuidadosamente, são também duráveis, mantendo o hotel conservado com o passar dos anos. O mais importante de tudo é que procuramos antecipar as necessidades de nossos hóspedes, pensar à frente para identificar o que encantará ou irritará o hóspede. " O hotel tenta antecipar as necessidades dos hóspedes de várias maneiras. Por exemplo, se eles já estiveram no hotel antes, o funcionário evita pedir as informações que já receberam na visita anterior. Os funcionários da recepção, simplesmente, checam se os clientes já se hospedaram antes, complementam as informações e os encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritantes. Também tentamos ajudar os hóspedes a resolver problemas particulares. Por exemplo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um deles, este chegará ao hotel compreensivelmente irritado. "O fato de não sermos os causadores da irritação não é realmente o problema. É nosso trabalho fazê-los se sentirem melhor. " A resposta rápida às exigências dos consumidores, é algo também importante. “Um hóspede não deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser atendido agora. Nem sempre isso é fácil, mas fazemos o máximo. Por exemplo, se todos os hóspedes do hotel à noite, decidirem chamar o serviço de quarto e pedirem uma refeição, em vez de se dirigirem aos restaurantes, obviamente, nosso departamento de serviços ficaria sobrecarregado e os consumidores teriam que esperar muito até os pedidos chegarem a seus apartamentos. Tratamos esse problema observando atentamente a evolução da demanda por serviço de quarto. Quando constatamos que o nível de resposta está ficando demorado, convocamos os funcionários dos restaurantes do hotel. Sem dúvida, para fazer isso, temos que estar seguros de que eles são multi-habilitados. De fato, temos uma política de assegurar que os funcionários dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. É esse tipo de ação que nos permite manter resposta rápida aos consumidores. " Da mesma forma, Wernie ressalta um outro princípio fundamental de um hotel bem administrado. "Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de saída do hóspede. Ele espera um serviço confiável e algo inferior a isso torna-se causa legítima de insatisfação. " Entretanto, é em grandes ocasiões que esse princípio é particularmente importante no hotel. Por exemplo, na realização de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 43
  • 44.
    entretenimento precisam estardisponíveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano será logo percebido pelos convidados. "O negócio é planejar os detalhes e prever o que pode dar errado", afirma Wernie. "Uma vez feito o planejamento, podemos antecipar possíveis problemas e planejar como enfrentá-los, ou, ainda melhor, evitar que ocorram”. Outra coisa importante em um Hotel é que os funcionários estejam preparados para atender às solicitações dos hóspedes. "Não gostamos de dizer NÃO!", diz Wernie. "Por exemplo, se um hóspede solicita queijo Camembert e não temos em estoque, pedimos a um funcionário para ir até o supermercado para comprá- lo. Se apesar de nosso esforço ele não for encontrado, negociamos com o hóspede ta solução alternativa. Isso tem um efeito importante pois ajuda a manter a motivação de nossos funcionários. Somos constantemente solicitados a fazer o praticamente o impossível todavia, fazemos e eles acham isso importante.Todos gostamos de nos sentir parte de uma organização que é capaz de fazer o mais difícil, se não, o impossível. " Também é necessário na administração de um Hotel ter habilidade para enfrentar flutuações sazonais de demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionários em tempo parcial. Isso não chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia, é relativamente fácil contratar pessoas nos períodos de pico. Entretanto, é problema quando se trata de funcionários que têm contato direto com o consumidor. "Não podemos esperar que os funcionários temporários tenham o mesmo preparo dos efetivos para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa solução para isso é manter os funcionários extras na retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garçom que normalmente recebe os pedidos,serve as refeições e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a receber os pedidos e a servir as refeições. A parte menos qualificada do trabalho, que é retirar os pratos, pode ser transferida a funcionários temporários." Em tomo de 60% do custo operacional do hotel é representado por alimentos e bebidas. Assim, uma forma óbvia de manter os custos baixos é evitar o desperdício de alimentos. O custo de energia representa 6% do total e é fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam bem vindas, o hotel é sempre cuidadoso em não comprometer a qualidade de seus serviços para reduzir custos. A visão de Wernie é bastante clara. "É o serviço impecável que nos dá vantagem competitiva, não o preço. Bom serviço significa que nossos hóspedes sempre voltarão. Às vezes, metade de nossos hóspedes são pessoas que já estiveram no hotel antes. Quanto mais hóspedes recebermos, maior a utilização de nossos apartamentos e restaurantes, e é isso que realmente mantém o custo por hóspede baixo e a rentabilidade razoável. Assim, no final fechamos o círculo: é a qualidade de nosso serviço que mantém nossos volumes altos e nossos custos baixos.” Fonte: Adaptado de Slack (2002) Questões: 1) Identifique no texto dois exemplos de cada um dos cinco objetivos de desempenho, justificando a sua afirmativa. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 44
  • 45.
    Caso 3 O QUEDEU ERRADO ? Quando a Corporação Disney decidiu que seria interessante montar um parque temático na Europa, passou por uma experiência que terá sido provavelmente uma das mais importantes decisões de localização de sua história. O mercado da Europa configurava-se como altamente promissor e a experiência com a Disneylândia Japão estava sendo um sucesso, desde sua inauguração em 1983. Com a decisão tomada de localizar um parque temático na Europa, nos moldes das outras "Disneylândias" da Califórnia e do Japão, a opção pela região de (32 km a leste de) Paris pareceu acertada, porque: . o local foi especialmente alocado pelo governo da França, demonstrando seu total apoio; a intenção inclusive era usar o novo parque para nuclear toda uma nova cidade; . localização acessível distante apenas duas horas de carro a 17 milhões de europeus com alto poder aquisitivo; . além da população residente, há ainda um fluxo enorme de população flutuante, turistas estrangeiros em visita a Paris que poderiam ampliar o público-alvo do novo parque temático; . a excelente infra-estrutura de transporte público ferroviário de Paris conecta-se com a estrutura local na qual o parque se localiza, isso significando que do centro de Paris levam-se apenas 23 minutos ao local escolhido; . o local é bem servido por uma estrutura de estradas que se liga com toda a Europa facilmente; . os planos para a Disneylândia Paris (mais tarde conhecida como EuroDisney) eram atrair 11 milhões de turistas no primeiro ano, sendo 50% da França, 40% de outros países europeus e 10% do resto do mundo. Dois anos depois de inaugurada a Disneylândia de Paris (a inauguração foi em 12 de abril de 1992), o cenário não era nada animador: . o clima de Paris com altos índices de pluviosidade e temperaturas frias por boa parte do ano não se mostrou adequado para uma diversão como um parque temático da Disney; . houve certa resistência cultural da população européia aos valores "americanos" expressos pela Disneylândia ("se temos castelos verdadeiros, porque passearmos em castelos falsos?") ; . muitas pessoas da Europa ainda preferiram visitar os parques da Disney nos Estados Unidos por causa das tarifas aéreas baixas, hospedagem barata e melhor clima; . os funcionários dos parques temáticos da Disney nos Estados Unidos são em geral americanos, que assumiram os "valores" Disney desde crianças e, portanto, lhes parece natural executar suas rotinas de se vestir e personificarem um personagem o dia todo, de forma animada; no caso da Disneylândia Paris, os trabalhadores em muitos casos eram imigrantes argelinos que nada tinha a ver com a "cultura" Disney, tendo muita dificuldade de se adaptar. A EuroDisney perdeu em tomo de 1 bilhão de dólares no primeiro ano de operação. O que você acha que deu errado com a decisão de localização da EuroDisney? Fonte: Adaptado de CORRÊA (2004) Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 45
  • 46.
    Caso 4 Rio Vermelho é uma cidade de 65.000 habitantes e que conta com três hospitais, num total de 287 leitos. O hemocentro de Rio Vermelho foi inaugurado quatro anos atrás para fornecer as necessidades de sangue integral e plasma para emergências e cirurgias dos três hospitais. O hemocentro é parte do sistema estadual de saúde. Está localizado no quarto andar de um edifício de consultórios médicos, próximo do maior dos três hospitais. Dado o tamanho da cidade, o hemocentro não tem tido grande sucesso em atrair doadores em número suficiente. O diretor do hemocentro de Rio Vermelho constantemente solicita aos outros hemocentros do sistema estadual sangue para atender às suas necessidades. Por outro lado, Rio Vermelho raramente consegue atender às necessidades de outros hemocentros do sistema em emergências. Durante os dois anos iniciais de operação, a administração pensou que os problemas deviam-se à recente inauguração - isso estaria causando o desempenho fraco do hemocentro em atrair doadores. Ago- ra, entretanto, que o hemocentro está operando já há quatro anos, a "desculpa" da novidade não pode mais ser aceita. Os potenciais doadores constantemente reclamam da péssima localização do hemocentro, que, localizado na região central de Rio Vermelho, causa dificuldades enormes para acesso e estacionamento. Um dos técnicos de laboratório, que recentemente mudou-se para Rio Vermelho vindo de uma cidade maior, comentou o uso de uma unidade móvel de coleta de sangue e do estabelecimento de postos temporários de coletas em halls de shopping centers e outros edifícios públicos. Ele indicou que várias subcomunidades, em sua antiga cidade, haviam ajudado muito no esforço de conseguir mais doadores: Igrejas, clubes e até empresas. Foi até aventada a possibilidade de mudar o hemocentro do centro da cidade para um shopping center mais afastado. O diretor e um médico, entretanto argumentavam que o hemocentro estava onde deveria estar: próximo dos hospitais. Questões 1. De que trade-offs as decisões envolvidas no caso tratam? 2. Qual o papel estratégico da decisão de localização de um hemocentro como o descrito no caso? 3. Analise a questão de proximidade dos "fornecedores" e dos "clientes" na decisão de localização do hemocentro de Rio Vermelho. 4. Que custos e benefícios deveriam ser considerados na comparação de vantagens e desvantagens de usar unidades móveis ou postos temporários de coleta de sangue? 5. Como você estruturaria um método de análise passo a passo para auxiliar o diretor do hemocentro de Rio Vermelho a relocalizar a operação? Fonte: Adaptado de CORRÊA (2004) Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 46
  • 47.
    BIBLIOGRAFIA CORRÊA, H. L.Administração de Produção e Operações. Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. DAVIS, M. Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001. HEIZER, J. Administração de Operações. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001 MARTINS, Petrônio. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005 MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1995. REID.R;SANDERS,N.R. Gestão de Operações. Rio de janeiro: LTC, 2005 ROCHA, Duílio. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron Books, 1995. RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1995. SLACK, Nigel.Administração da Produção.2.ed. São Paulo: Atlas, 2002. STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2000. Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 47
  • 48.
    Gestão da Produçãoe Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 48