Estudando mais um pouco sobre Lean Manufacturing e a gestão em empresas Japonesas, veremos que eles utilizam o que chamam de Kosu, também conhecido em nossas empresas mas sem literatura disponível, o que deixa o assunto ainda mais atraente para quem gosta e é apaixonado por Lean.
Training Within Industry (TWI) is an integral part of Lean to reinforce the practice of Standard Work. Standardized work eliminates waste and provides a baseline for process improvement.
TWI is a supervisory leadership development program designed to help the frontline supervisor and team leader provide proper training and assuring this training is effective in helping employees do their jobs correctly, efficiently and conscientiously.
The TWI Programs consist of three key modules:
Job Instruction Training (JI)
- Teaches supervisors how to quickly train employees to do a job correctly, safely, and conscientiously
Job Methods Training (JM)
- Teaches supervisors how to continuously improve the way jobs are done
Job Relations Training (JR)
- Teaches supervisors how to develop and maintain positive employee relations to prevent problems from happening and how to effectively resolve conflicts that arise
TWI translates Lean Thinking into a positive and continuous improvement culture, standardized work and a safe workplace.
Companies that have implemented TWI have reported improvements of 25% and more in increased production, reduced training time, reduced scrap and reduced labor-hours.
This training presentation is closely based on the original TWI training manuals from the National Archives.
To download this complete presentation, please visit: http://www.oeconsulting.com.sg
Training Within Industry (TWI) is an integral part of Lean to reinforce the practice of Standard Work. Standardized work eliminates waste and provides a baseline for process improvement.
TWI is a supervisory leadership development program designed to help the frontline supervisor and team leader provide proper training and assuring this training is effective in helping employees do their jobs correctly, efficiently and conscientiously.
The TWI Programs consist of three key modules:
Job Instruction Training (JI)
- Teaches supervisors how to quickly train employees to do a job correctly, safely, and conscientiously
Job Methods Training (JM)
- Teaches supervisors how to continuously improve the way jobs are done
Job Relations Training (JR)
- Teaches supervisors how to develop and maintain positive employee relations to prevent problems from happening and how to effectively resolve conflicts that arise
TWI translates Lean Thinking into a positive and continuous improvement culture, standardized work and a safe workplace.
Companies that have implemented TWI have reported improvements of 25% and more in increased production, reduced training time, reduced scrap and reduced labor-hours.
This training presentation is closely based on the original TWI training manuals from the National Archives.
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Combater os Sete Desperdícios é o principio básico do Lean Manufacturing e infelizmente muitos profissionais nem sabem quais são e nem como tratar estes desperdícios, para isso conhecer e entender muito bem o Muda Mura e Muri é essêncial para todos os níveis de uma empresa.
Training Within Industry (TWI) - Improve shopfloor productivity and safety with the 4-step systematic approach to Job Instruction (JI), Job Methods (JM) and Job Relations (JR).
For more information, please visit: http://www.oeconsulting.com.sg
Estudo referente a uma nova visão sobre Lean Manufacturing que vale para reflexão sobre sucessos e insucessos na implantação de um bom sistema. Apresentação revisada em 09/06/2014 com nova tabela comparativa entre os conceitos e sistemas, bem como novas ferramentas identificadas no penultimo slide.
Depois de ler muitos estudos e observar que muitos destes artigos tratam esta ferramenta com um grau de complexidade desnecessário, decidi por elaborar este trabalhos visando mostrar que temos aplicações muito mais simples para esta ferrametna com excelente resultado.
While Professor in the Production Engineering Course of University São Judas Tadeu, I have presented these slides concerning Lean Manufacturing System - This is the first part of Lean Theory
La mise en œuvre du 5S est visible, nécessite du temps et des ressources et va modifier les conditions de travail de nombreuses personnes
Elle nécessite donc d’être gérée comme un véritable projet de changement avec cinq étapes assez classiques.
La mise en œuvre des cinq actions (Seiri : Supprimer l'inutile; Seiton : Situer, ranger, mettre en ordre; Seiso : (faire) Scintiller, nettoyer; Seiketsu : Standardiser; Shitsuke : Suivre, pérenniser) est réalisée pour la zone pilote puis pour chacune des zones de la phase de déploiement, avec une phase préalable de préparation.
Visual Management: Leading with what you can seeRenee Troughton
Produced and presented by Craig Smith and Renee Troughton at the Agile Australia 2013 20 June.
Using task boards or story walls is a key Agile practice, but are you making the most of it? Visual Management is more than just putting cards on a wall, it is a growing style of management that focuses on managing work only by what you can see rather than reports or paper being shuffled around. Visual Management allows you to understand the constraints in the system, mitigate risks before they become issues, report on progress from the micro to the macro. Visual Management can also be used to demonstrate to customers and clients where the work they care about is at. This presentation is all about taking the management of your work to the next stage of transparency.
Discover:
How to identify when your story wall isn't telling you everything and how to adjust it
* What the three different types of story walls are and which one is more suitable to certain circumstances
* Different ways to visualise your product backlog
Why queue columns and limiting work in progress is so important regardless of whether you are using Scrum or Kanban
* How symbols and tokens can be used to give more information
* What else can you use other than story walls to visualise information
* How to ingrain Visual Management into both the team and management structures of your organisation
* Visualising Your Quality, Testing and Team
* What is systemic flow mapping and why is it important
O tema deste trabalho de conclusão de curso apresenta as técnicas oferecidas pelo OEE (Efetividade Global dos Equipamentos, em inglês Overall Equipment Effectiveness)
Devido a uma necessidade de entender melhor o papel de uma liderança na produção, efetuei um estudo sobre como funciona e qual é o papel de um Líder de Produção na Toyota, este estudo visar esclarecer as razões do porque temos tantos problemas em nossas empresas e mostrar o caminho para uma melhoria rápida, é então uma decisão que cabe a alta administração entender e aceitar um solução existente a muitos anos e que muitos se recusam a aceitar pelo simples motivo de reduzir custos operacionais, será que vale a pena esta economia? Não, não vale.
Combater os Sete Desperdícios é o principio básico do Lean Manufacturing e infelizmente muitos profissionais nem sabem quais são e nem como tratar estes desperdícios, para isso conhecer e entender muito bem o Muda Mura e Muri é essêncial para todos os níveis de uma empresa.
Training Within Industry (TWI) - Improve shopfloor productivity and safety with the 4-step systematic approach to Job Instruction (JI), Job Methods (JM) and Job Relations (JR).
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Estudo referente a uma nova visão sobre Lean Manufacturing que vale para reflexão sobre sucessos e insucessos na implantação de um bom sistema. Apresentação revisada em 09/06/2014 com nova tabela comparativa entre os conceitos e sistemas, bem como novas ferramentas identificadas no penultimo slide.
Depois de ler muitos estudos e observar que muitos destes artigos tratam esta ferramenta com um grau de complexidade desnecessário, decidi por elaborar este trabalhos visando mostrar que temos aplicações muito mais simples para esta ferrametna com excelente resultado.
While Professor in the Production Engineering Course of University São Judas Tadeu, I have presented these slides concerning Lean Manufacturing System - This is the first part of Lean Theory
La mise en œuvre du 5S est visible, nécessite du temps et des ressources et va modifier les conditions de travail de nombreuses personnes
Elle nécessite donc d’être gérée comme un véritable projet de changement avec cinq étapes assez classiques.
La mise en œuvre des cinq actions (Seiri : Supprimer l'inutile; Seiton : Situer, ranger, mettre en ordre; Seiso : (faire) Scintiller, nettoyer; Seiketsu : Standardiser; Shitsuke : Suivre, pérenniser) est réalisée pour la zone pilote puis pour chacune des zones de la phase de déploiement, avec une phase préalable de préparation.
Visual Management: Leading with what you can seeRenee Troughton
Produced and presented by Craig Smith and Renee Troughton at the Agile Australia 2013 20 June.
Using task boards or story walls is a key Agile practice, but are you making the most of it? Visual Management is more than just putting cards on a wall, it is a growing style of management that focuses on managing work only by what you can see rather than reports or paper being shuffled around. Visual Management allows you to understand the constraints in the system, mitigate risks before they become issues, report on progress from the micro to the macro. Visual Management can also be used to demonstrate to customers and clients where the work they care about is at. This presentation is all about taking the management of your work to the next stage of transparency.
Discover:
How to identify when your story wall isn't telling you everything and how to adjust it
* What the three different types of story walls are and which one is more suitable to certain circumstances
* Different ways to visualise your product backlog
Why queue columns and limiting work in progress is so important regardless of whether you are using Scrum or Kanban
* How symbols and tokens can be used to give more information
* What else can you use other than story walls to visualise information
* How to ingrain Visual Management into both the team and management structures of your organisation
* Visualising Your Quality, Testing and Team
* What is systemic flow mapping and why is it important
O tema deste trabalho de conclusão de curso apresenta as técnicas oferecidas pelo OEE (Efetividade Global dos Equipamentos, em inglês Overall Equipment Effectiveness)
Devido a uma necessidade de entender melhor o papel de uma liderança na produção, efetuei um estudo sobre como funciona e qual é o papel de um Líder de Produção na Toyota, este estudo visar esclarecer as razões do porque temos tantos problemas em nossas empresas e mostrar o caminho para uma melhoria rápida, é então uma decisão que cabe a alta administração entender e aceitar um solução existente a muitos anos e que muitos se recusam a aceitar pelo simples motivo de reduzir custos operacionais, será que vale a pena esta economia? Não, não vale.
Estudando mais a fundo o Sistema Toyota de Produção, se não dermos a devida atenção aos conceitos e ferramentas, corremos o risco de criar indicadores desnecessários ou complexos demais, vamos então entender um pouco mais sobre os principais indicadores utilizados pela Toyota.
Devido a nossa cultura indisciplinada, quando pensamos em implantar um sistema Lean Manufacturing este conceito vem a ajudar no gerenciamento da implantação, vale dar uma lida pois temos divergências de interpretação.
Conhecer os sete desperdícios é primordial para todas as pessoas em uma empresa, do Operador ao Plant Manager e isso infelizmente não estamos vendo nas empresas.
Em continuidade aos meus estudos em Lean Manufacturing não podia deixar de falar sobre este tema que teve uma febre entre os anos de 2000 a 2005 onde chegamos até aplicar os conceitos de sequenciamento, depois teve uma queda e até então o tema fica um pouco esquecido e precisamos repensar nossos sistemas logísticos.
Não se pode falar em Lean Manufacturing sem conhecer este assunto, todas as estratégias devem contemplar o Takt Time e suas oscilações durante a vida dos produtos.
Aprofundando meus estudos sobre Lean Manufacturing, encontrei este tema muito interessante que nos leva a uma reflaxão em nosso compartamento e busca pelas perdas escondidas, Taiichi Ohno foi muito feliz neste capítulo de seu livro e vale ler e compartilhar.
Muito se fala em Trabalho Padronizado, vamos ver um pouquinho sobre como isso é feito nas empresas japonesas. Vale lembrar que trata-se de um introdução, nossas montadoras sempre falam deste tema, mas no Japão a conotação é um pouco diferente e junto com outros conceitos isso se fortalece muito mais.
Dimensionamento e produtividade de recursos humanosEloGroup
Apresentação sobre Dimensionamento de Pessoal ocorrida no Café com BPM organizado pelo Elogroup. O evento, ocorrido em outubro e novembro em várias cidades do Brasil, teve como pauta principal "Como as organizações podem resolver os desafios de Produtividade & Custos da sua organização"
CONSULTORIAS ACADÊMICAS DESDE 2013 – SOU FORMADO NA AREA. SE VOCÊ TEM INTRESSE EM ADIQUIRIR UMA CONSULTORIA, PODE NOS CHAMAR ATRAVÉS DO WHATSAPP (92) 99468-3158
TEMOS O TRABALHO PRONTO DA EMPRESA BLUE JEANS, COM TODOS OS CALCULOS, CALCULADOS CORRETAMENTE E CONFORME SOLICITADO PELA PRODUÇÃO TEXTUAL.
VALOR: R$ 50,00
Quanto eu cobro no meu trabalho? Essa palestra foi desenvolvida para designers, mas qualquer pessoa da área criativa que quiser saber o quanto cobrar poderá se basear neste conteúdo. Slide feito com base no livro: Quanto Curta o meu Design, editora 2AB.
Muitas empresas encontram dificuldades na implantação de sua Gestão Visual, praticar o simples e prático sempre é recomendável, para isso a Toyota é um bom exemplo
21 Idéias de Produtividade Para Obter Mais Resultados.pdfxukizintrachuk
Aumentar a produtividade é essencial para alcançar melhores resultados em qualquer área da vida ou do trabalho. Experimente incorporar essas ideias à sua rotina diária e observe como sua produtividade e resultados podem melhorar significativamente.
Trabalhando na otimização de um processo, buscando um nível tecnológico melhor, foi necessário aprender um pouquinho mais, sempre é bom uma literatura técnica e a reflexão com as melhores opções.
Frente a uma necessidade em se quebrar paradigmas, me foi necessário convencer um time de trabalho que Produtividade não deve ser confundida como indicador, principalmente com OEE, razão que me fez buscar este artigo e compartilhar com todos pois ainda é um ponto sempre em evidência.
Em um novo desafio, identifiquei a necessidade de formar meu time no ambiente Lean, como mudar uma cultura é muito complicado, precisamso começar sempre do básico para isso nada melhor do que regras simples de gestão, funciona e esta eu aprendi com um de meus mentores o amigo Evaldo Perissinoto, o qual agradeço e confirmo a aplicação prática, funciona.
Devido a um novo desafio, foi necessário estudar um pouco mais sobre produtividade e então partir para entendimento de minhas perdas e traçar um plano de trabalho bem direcionado, então este indicador nos atende muito bem, difícil de implantar e monitorar mas perfeito para entender nossos problemas.
Em busca de uma necessidade de aumentar a produtividade de forma rápida em um de meus desafios, foi necessários estudar um pouco para traçar uma estratégia visando atender um objetivo por mim estipulado. Fruto deste estudo segue neste artigo, o qual estou em fase de implantação e os resultados são animadores.
Para auxiliar a estudantes e profissionais que se interessam pela gestão de produção, este estudo possui um resumo comentado de forma bem simples que pode ser útil para ilustrar como deve funcionar em tese uma boa gestão focada em resultados.
Sempre quando precisamos responder a uma reclamação de cliente, nos deparamos com um problema comum a muitas empresas: A falta das condições básicas para assegurarmos a Qualidade. As 5 Perguntas para 0 Defeito vem para nos ajudar a identificar e monitorar as condições básicas de nosso processo para assegurarmos o 0 Defeito.
Muitas vezes em alguma analise de falhas, acabamos colocando a culpa na mão de obra. Se estudarmos um pouco sobre Deming, iremos ver que ele a muito afirmava que em apenas 6% das vezes podemos atribuir erro ao homem e que em 94% das vezes o erro ocorreu devido ao meio em que o homem esta atuando. Esta afirmação é ainda muito válida nos dias de hoje. Esta ferramenta vem justamente para podermos entender melhor o porque da verdade desta afirmação. Boa leitura a todos.
Oriente e Ocidente - A busca pela competitividade através do WCMJose Donizetti Moraes
Analisando os fracassos das empresas que tentam copiar o Sistema Toyota de Produção e estudando muito sobre Lean Manufacturing, a Cultura Japonesa e o WCM do Grupo Fiat, encontrei este material de Richard Keegan, o qual dediquei um bom tempo estudando e traduzindo o mesmo. Fiz contato com Richard e obtive então sua autorização para compartilhar com todos esta tradução. A visão é muito atraente ao leitor pela visão técnica e pela dinâmica usada na abordagem dos assuntos pela prática.
Em complemento aos estudos sobre TPS, este conceito se junta a outros tantos que formam a base do TPS e que visa a maximização dos recursos disponíveis na empresa.
Pessoal, estudando um pouco mais sobre o TPS, encontrei esta semana este tema tão atual em nossas empresas e que vale dar uma lida pois pode mudar nossa visão sobre o que é Melhoramento Continuo.
O Método L.U.T.I. (Learn Use Teach Inspect) é aplicado na formação de Lideranças que atuam diretamente com os operadores diretos. Visa um aprimoramento de nossos Líderes quando solicitados a aplicarem o Treinamento One the Job, que muitas vezes torna-se rotina despresada e ponto fraco em todas as nossas auditorias de sistemas.
Frente a uma necessidade de atacar nossas principais perdas em relação ao nosso custo de transformação, nos deparamos com a necessidade urgente de aprimorarmos nosso time e uma das ações muito utilizada pelos orientais é a pratica do Kata, que foi então amplamente adaptada ao ocidente pelo Sr. Mike Rother, trabalho este que com sua autorização efetuei a tradução e legenda do video. Aproveite pois estou implantando este método que acredito muito.
Depois de uma boa troca de experiências no Linkdin sobre os 5Ts abordado pelo WCM do Grupo Fiat, onde foi observado que poucos conhecem esta abordagem que aparece no terceiro senso do 5S, preparei então este trabalho para ilustrar esta abordagem.
Depois de precisar alavancar algumas atividades ligadas a Manutenção, precisei entender melhor esta função e organização. Temos muitas literaturas disponíveis e muitas divergentes de nossas realidades então estudei um pouco mais a fundo e escrevi esta apostila para aprimoramento e treinamento de meu pessoal, espero que possa ajudar alguém com as mesmas dificuldades.
Esta semana passamos pelo nosso processo de recertificação ISO/TS-16949 e as mudanças nas regras realmente geram impacto nas empresas, logo vale compartilhar esta mudança e alertar aos que ainda não conhecem estas novas regras.
Recentemente, me deparei com uma necessidade em mapear nossa empresa quanto as perdas produtivas que afetam nosso custo de transformação. Bom, nossa primeira dificuldade foi o nível de apontamento destas perdas, muito macros e que necessitam ser melhor detalhados, mas como são macros em todas as áreas, me veio a pergunta: Por onde começar? Conheci então o Método Marchiori & Miyake assim por mim denominado e que vale compartilhar pela grande sacada e ajuda a todos profissionais.
Após aperfeiçoar e praticar muito a Metodologia 3G para solução de problemas, e estudando mais sobre a cultura Japonesa, encontrei então o complemento desta metodologia que agora não mais trata dos 3Gs mas temos já 5Gs em avaliação, este trabalho esta então aperfeiçoado e seu conteúdo praticado e testado com sucesso.
1. Kosu
“Indicador de Performance e Produtividade”
Alguém com conhecimento parcial da lingua e cultura Japonesa podera confundir este
nome e pronuncia como sendo em uma tradução do dito meio Inglês: "Eu desafio".
Se você olhar para a pronúncia exata de KOSU, isso Significa: exceder: sobrar;
(
). Mas, na TPS, KOSU é realmente
superar, Os caracteres japoneses são:
Kousou (
( Kousuu ) significa hora de trabalho ou do trabalho por unidade de
tempo.
すこ す越
数工
Porque o U ( ) em Kousuu (
) são ignorados. É bastante comum quando a
) é realmente Doujo.
palavra japonesa é usado em Inglês, por exemplo Dojo (
场道
うす うこ
う
KOSU (
Pronuncia Kousuu) significa horas de trabalho ou o trabalho por
unidade de tempo, juntamente com a eficiência já conhecida em nosso meio são as
duas medidas básicas de desempenho da produção. Precisamos tomar alguns
cuidados em usá-los como medida de desempenho produtivo a menos que saibamos
claramente o limite de como interpretar e usar estes dados pois muitos podem e tem
como manipular os mesmos e isso não é bom para uma boa gestão produtiva.
:
-)数 工
Antes de 1990, foi muito utilizado o termo MHPU (Man Hour Per Unit), que após uma
pequena pesquisa veremos que este termo mudou de MHPU para LHPU (Labor Hour
Per Unit) de modo que fazia mais sentido chamar horas de trabalho em vez de horas
homem, isso porque tivemos mais e mais ingestão de trabalhadores do sexo feminino
para trabalhar em linhas de produção. Este novo termo foi gradualmente aceito, e mais
tarde o termo GLHU (Gross Labour Hour Unit) - Hora de Trabalho Bruto, foi então
comunizado por causa desta diferença.
Este indicador é muito comumente usado em muitas indústrias, e que para uma boa
interpretação do mesmo, precisamos em primeiro lugar saber o que vai ser incluído
como horas de trabalho e o que vai ser incluída na quantidade apontada para que
nunca tenhamos dúvida nos dados e informes diários. Somente assim é que eles são
úteis para a aferição do desempenho e dar-lhe uma boa indicação de quando e quanto
os resíduos são eliminados.
A ressalva para um bom uso deste indicador tem uma simples razão para que não
seja um exercício inútil pois se a organização não praticar TPS, os gestores podem
fazer os números parecem bons, simplesmente gerando superprodução, produzindo
em grande tamanho do lote, produzindo o que quer e não o que o cliente quer em vez
de melhorar o Set up (SMED) e neste caso, você não vê o problema.
Surpreendentemente, não há muita literatura sobre Kosu, talvez tenhamos uma
oportunidade para qualquer pessoa interessada em escrever um livro sobre este
assunto.
O termo Kosu era usado por alguns praticantes Lean que queriam manter as palavras
japonesas. Na terminologia do TPS, foi usado ser chamado Homem Hour Per Unit
(MHPU) como expliquei acima e mais tarde alterado para LHPU, mais comumente
usado agora é GLHU (Gross Labor Hour Per Unit).
2. Um exemplo normalmente usado em nossas empresas: Quando pegamos o tempo
real de produção por peça e para calcular a eficiência comparamos este tempo com o
tempo padrão determinado pela Engenharia, temos nossa “Eficiência”. Este tempo
padrão é o que normalmente foi determinado com um relógio com cronômetro ou feito
através de um estudo sobre MTM. E então com este indicador de eficiência, você pode
seguir sua produção a cada hora, se você está dentro da meta e se não tem como
identificar o desperdício e promover kaizen ou ações para remover os resíduos e voltar
para o objetivo. É pelo menos é o que muitas empresas fazem. Será que isso nos dá
algum valor e pode ser uma aplicação de KOSU? Muitas empresas costumam chamar
eficiência de KOSU mas, isso não é Kosu.
A eficiência acima descrita é a razão entre o número de unidades reais produzidas no
período determinado para o número calculado de unidade produzida, não tem as
horas de trabalho incluído. Portanto, não é Kosu (
: Literalmente significa a
contagem das obras, mas na verdade significa Tempo de Trabalho).
数工
Para o cálculo da GLHU (Kosu), você deve ter uma definição clara do que é incluído
como trabalho direto em primeiro lugar. Então você deve coletar os dados do número
total de horas de trabalho trabalhadas pelos operadores direto na área definida e
também o número em quantidade de peças boas produzidas (GPQ), em seguida,
divida o número de horas de trabalho totais trabalhado pela GPQ.
No entanto, GLHU e Eficiência os são dois principais KPIs para a produção.
Ao medir a eficiência só vai lhe dar indicação de quão bem as linhas estão sendo
efetivas quanto ao tempo padrão (Tempo Takt – Termo no TPS), mas não vai mostrar
o quanto o tempo de trabalho é usado, portanto, não pode refletir o custo. Por isso, é
melhor medir a Eficiência e GLHU.
Podemos comparar ou contrastar Kosu com o tempo takt? Você pode contrastar com
Eficiência Takt, mas não GLHU ou KOSU.
Baseando-se pelo Tempo Takt, você tem o rendimento alvo da relação de unidade real
produzido a unidade calculado produzido por Takt, e isso é chamado de eficiência.
Considerando que, GLHU ou KOSU depende de como você organiza o seu trabalho, e
como eu disse anteriormente, ele também depende de como você classifica o trabalho
em diretos e indiretos.
À medida que você precisa para reequilibrar as linhas para cada mudança takt,
idealmente, sua GLHU deve ser destinada como sendo constante, mas não é todo o
tempo possível.
Referindo-se à definição original de Takt Time segundo Taiichi Ohno: "Takt é o período
de tempo, em minutos e segundos, que leva para se fazer um produto que deve ser
calculado em sentido inverso a partir do número de peças a serem produzidas. Takt é
obtido através da divisão do tempo operável por dia pelo número necessário por dia de
peças a serem produzidas. Tempo operável é o período de tempo em que a produção
pode ser efetuada por dia."
A chave aqui à pergunta é tempo operável. Então, para este caso, o tempo operável é
de 8 horas, então você deve usar 8 horas para calcular a sua eficiência.
3. Para o cálculo do GLHU (Kosu), você também deve se basear no tempo operável.
Caso contrário, quando ocorrer as mudanças Takt, não haverá grandes diferenças
devido ao tempo não operáveis.
Mas a fraqueza deste método é que vai ser construído em diferenças na conversão
dos dados usados que não são os mesmo que afetam o custo.
Uma outra unidade de medida de produtividade e relacionada a Kosu, é o DDK (Deki
Daka Kosu) e a maneira para calcular este indicador em linhas de produção todos os
dias é dado como no exemplo abaixo:
Tempo em Minutos
Turno de trabalho ( excluindo o tempo de almoço ) 480
(-) O tempo de pausa para café 20
(-) Reunião da manhã e limpeza de tempo de 10
(-) Qualquer tempo de treinamento 0
Tempo de trabalho líquido de 450
(*) N º de operadores que trabalham na linha (digamos 6) 2700
(+) Meio dia de líder linha 225
Tempo de trabalho total de 2925
Produção do dia ( unidades) 150
Kosu 19,5
Assim deve ser dado metas para desafiar e reduzir o nível alcançado de Kosu em 5%
no próximo mês. Com base nas metas de produção para o próximo mês e Kosu
definido é que deverão ser distribuídos o número de homens.
DDK (
: Deki Daka (Rendimento) kousuu: (Hora de Trabalho/Unit))
Assim como o tempo de treinamento, você pode ter outras categorias de tempo fora
de linha, que os membros da equipe estão impedidos de fazer os deveres de
produção, neste caso eles deverão ser removidos como é removido a pausa para o
café e tempo de treinamento. Considerando que os líderes de linha, na estrutura TPS
terá líderes do grupo e líderes de equipe, como 100 % do seu tempo são incluídos em
vez de 50% no exemplo acima. No entanto, as regras podem variar de empresa para
empresa.
数 工高 来出
Uma meta de redução de 5% é muito alto, a menos que a sua operação ainda é muito
instável, pois uma planta TPS madura, 5% ao ano é geralmente uma meta alcançável.
É bom ter meta desafiadora, mas estabelecer uma meta desafiadora na saída do
trabalho geralmente não é aconselhável, ela tende a empurrar as pessoas que
trabalharem muito duro em vez de melhorar.
Portanto, Taiichi Ohno disse: "O Gemba deve tornar-se fanático por redução de
custos, com a crença de que somente o Gemba pode fazer redução de custos. As
pessoas estão excessivamente preocupados com o conhecimento de custos, mas isso
desloca a consciência de custos. Eu digo que você não precisa custear conhecimento.
Eu nem tenho interesse em aprender esta terminologia."
Sabendo disso, o custo não se obtem simplesmente pela multiplicação de um fator a
GLHU ou DDK.
4. Em primeiro lugar, você tem as taxas de diferenças de cada empregado individual ao
longo do tempo para a preparação de linha, de desligar uma linha, regular uma
máquina ou horas extras não programadas, transferir subsídios e etc...
Então você tem o tempo para a limpeza da linha, parada de linha por causa da quebra
da máquina, e falta de material, problemas de qualidade.
Em seguida, você tem afastamento e perda de tempo por lesão, licença médica, você
tem o custo do seguro, fundos de aposentadoria, feriado, folhas anuais, etc ..
Então, GLHU (Kosu) nunca foi projetado para fornecer dados financeiros para calculo
de custo. Há muitas maneiras complicadas de fazer isso, mas isso não é para o chão
de fábrica, preço e custo de peça deve ficar fora da gestão da produção, cabe a esta
produzir o que o Cliente quer, na hora que ele quer, na quantidade que ele quer e com
a Qualidade que ele quer.
GLHU (Kosu) é um bom indicador para gestir a produção, porque irá melhorar quando
você conseguir melhora em seu "Tempo Padrão" ou "Eficiência". Se você só medir
"Eficiência", quando você conseguirá melhorar o tempo padrão? Se não o monitorar
corre o risco de nunca buscar a melhora em seu Tempo Padrão e algumas empresas
erram pelo contrário, entendem melhoria da produtividade melhorando seu Tempo
Padrão, isso nem sempre é produtividade.
Quanto a definição de Tempo Padrão pela Engenharia Industrial, segundo Taiichi
Ohno: "O tempo padrão deve ser o tempo mais curto." em seguida, ele explica: "
mesmo que as dez repetições são realizadas em dez maneiras semelhantes, ou que
estejam fazendo coisas diferentes, o menor tempo fora destes é o melhor momento,
portanto, é preciso analisar por que os outros tomaram vários segundo extra e
equalizar este tempo."
Assim, quando você registrar e acompanhar seu GLHU (Kosu), você também vai
registrar o melhor resultado, e sempre comparar o outro resultado com ele. Embora,
GLHU é a soma total do desempenho. Mas, como gestão, é preciso analisar e
compreender por que e como você pode obter o melhor resultado e passar a
considerar o menor tempo possível, pois reduzir o tempo padrão é como redução de
estoques WIP, evita desperdícios e vamos assim observar mais oportunidades para
melhorar performance.
Créditos do texto a:
http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=4770713&type=member&item=266022
211&trk=groups_search_item_list-0-b-ttl&goback=%2Egna_4770713
http://www.lean.org/FuseTalk/forum/messageview.cfm?catid=44&threadid=5118http://
www.lean.org/FuseTalk/forum/messageview.cfm?catid=44&threadid=6390
http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=4770713&type=member&item=266708
396
Por: Jose Donizetti Moraes - 26/02/2014