Transferir como PDF, PPTX
![E aparece o programa TWI [Gemba Leadership]
•Foi introduzido no Japão pelos EUA, nos anos 50, para ajudar a reconstrução
industrial e económica no pós-guerra.
•Foi absorvido por grandes empresas, como a Toyota.
•Concebido em tempo de guerra, o programa TWI tem provas dadas em termos
de aumentos drásticos de produtividade e qualidade.
• Podem muito bem ser o melhor programa de treino de supervisores alguma
vez criado.
A TOYOTA utiliza estes métodos desde então,
e os seus conteúdos estão praticamente inalterados
desde 1942
© Profitability Engineers, 2009 10](https://image.slidesharecdn.com/estabilidadebsica-confleanmanagement2009pt-091205135314-phpapp02/75/Estabilidade-Basica-Conf-Lean-Management-2009-Pt-10-2048.jpg)
Carregado porLuis Fernandes
Estabilidade Básica - Conf Lean Management 2009 (Pt)
Este documento discute os princípios da estabilidade básica e sua importância para a implementação do Lean. Apresenta exemplos de instabilidades comuns nos processos relacionadas aos 5M's: mão-de-obra, máquinas, materiais, métodos e gestão. Também discute ferramentas Lean como o TWI, OEE, kanban e 5S para melhorar a estabilidade e reduzir desperdícios nos processos.
Estabilidade Básica - Conf Lean Management 2009 (Pt)
- 1. © Profitability Engineers,2009 I.P.E.I. Conferência Lean Management HOTEL VIP EXECUTIVE ART.S HOTEL VIP EXECUTIVE ART.S LISBOA, 4 e 5 MAIO 2009 LISBOA, 4 e 5 MAIO 2009 Estabilidade Básica A sua importância para a implementação do Lean
- 2. © Profitability Engineers,2009 Mark Yorkovich 2
- 3. O que jáouviram e viram neste congresso… Tudo… …e mais… © Profitability Engineers, 2009 3
- 4. Por exemplo, algumasferramentas… Stock de Kaizen Supermercados Segurança 20 peças máx. Transferência de TPM Sequenciador FiFO materiais em FIFO. 20 cont/ 15 peças Kanban Caixa de SMED nivelamento “Heijunka” Materiais “empurrados” 5S’s © Profitability Engineers, 2009 4
- 5. …e alguns temasmais complexos… • Liderança; • Pensamento A3; • Ergonomia; • “O dinheiro no porquinho”; • Mudança de cultura; • Gestão participativa; • Nivelamento da demanda (procura); • “Job shop” Lean; • Aplicação a ambientes de serviços e fora da indústria de produção repetitiva, em volumes elevados…
- 6. E tu, “mámén”, u kéke vaizapresentar? © Profitability Engineers, 2009 6
- 7. Vamos falar… •Nas 5 dimensões que afectam a “estabilidade básica” do processo (há quem lhes chame os 5M’s): – Mão-de-obra; – Máquinas; – Materiais; – Métodos; – ‘Management’ (ou os Mandões). • Não vamos falar em: – Detalhes técnicos e específicos; – Especificações e exigências específicas dos clientes; – Circunstâncias únicas ou específicas; • Ou seja, vamos focar 80% a 90% dos problemas que afectam a estabilidade básica de qualquer processo e podemos controlar, minimizar ou eliminar! © Profitability Engineers, 2009 7
- 9. Instabilidade na mão-de-obra • Ás vezes, por vezes, muitas vezes… – Recursos designados para o processo (ou a mais ou a menos); – Falta de formação para a tarefa, função, posto de trabalho; – As pessoas ‘não se dão’ (“ó pá… não nos damos!); – Falta de métodos de documentação das tarefas, de formação das pessoas, ou de melhoria; – Os supervisores/ encarregados/ ‘team leaders’/ chefes de equipa não sabem como gerir as situações… • Acreditem, ou não, a Toyota tinha exactamente estes problemas nos anos 50’s; • Já nos levam 59 anos de avanço, e continuam a somar! © Profitability Engineers, 2009 9
- 10. E aparece oprograma TWI [Gemba Leadership] •Foi introduzido no Japão pelos EUA, nos anos 50, para ajudar a reconstrução industrial e económica no pós-guerra. •Foi absorvido por grandes empresas, como a Toyota. •Concebido em tempo de guerra, o programa TWI tem provas dadas em termos de aumentos drásticos de produtividade e qualidade. • Podem muito bem ser o melhor programa de treino de supervisores alguma vez criado. A TOYOTA utiliza estes métodos desde então, e os seus conteúdos estão praticamente inalterados desde 1942 © Profitability Engineers, 2009 10
- 11. Os 3 módulos(3J’s)… • Esta é a origem dos 3 programas fundamentais de treino de supervisores © Profitability Engineers, 2009 11
- 12. Job Instruction •Ensina os supervisores a formar rapidamente os seus colaboradores, para que façam o seu trabalho correctamente, com segurança e conscienciosamente; • Os supervisores são ensinados a detalhar as operações, passo-a-passo. • O método realça a preparação do operador para a aprendizagem, a demonstração adequada da tarefa, identificação dos pontos-chave da tarefa, observar o operador durante o ensaio e oferecendo apoio e seguimento contínuos. © Profitability Engineers, 2009 12
- 13. Job Methods •Ensina os supervisores a melhorar a forma como as tarefas e as operações são executadas. • O objectivo deste programa é ajudar a produzir maiores quantidades de produtos de qualidade, e em menos tempo, ao fazer uma melhor utilização dos recursos humanos, das máquinas e dos materiais já disponíveis. • Os supervisores são ensinados a detalhar as tarefas e operações, passo-a-passo. • Questionam todos os detalhes e desenvolvem novos métodos ao eliminar, combinar e reajustar as operações. © Profitability Engineers, 2009 13
- 14. Job Relations •Ensina os supervisores a criar relações de trabalho positivas com os seus colaboradores, a aumentar a cooperação e a motivação, e a resolver eficazmente os conflitos. • Este módulo valoriza o facto que os colaboradores devem ser tratados como indivíduos. • Os supervisores aprendem as bases para desenvolver e manter boas relações de trabalho e evitar que surjam conflitos entre os membros da equipa. © Profitability Engineers, 2009 14
- 15. Os 5 requisitospara um supervisor 1) Conhecimento do trabalho Conhecer os detalhes do negócio: matérias, produtos, serviços, processos, equipamentos, operações, etc. 2) Conhecimento de responsabilidades e autoridades Situação particular da empresa relativamente a regras, políticas, regulamentos, estrutura, prazos, etc. 3) Competência para formar outros Saber ensinar e garantir que foi aprendido 4) Competência em métodos de melhoria Usar os recursos da forma mais rentável e eficiente 5) Competência para liderar Liderar, trabalhar a equipa, resolver conflitos © Profitability Engineers, 2009 15
- 17. Instabilidade nas máquinas • Ás vezes, por vezes, muitas vezes… – O equipamento avaria-se, “escangalha-se”; – O tempo de reparação é demasiado longo; – Não há capacidade suficiente (“não dá mais!”); – O tempo de mudança entre referências (“setups”) é instável ou “às vezes corre bem, outras vezes corre mal”; – Micro-paragens que nem sequer são contabilizadas, porque “estão abaixo dos 3 minutos e não têm expressão”; – Falta de peças sobressalentes; – Falta de mão de obra especializada e/ou “poucos de cada”. • E nos serviços? – Computadores com “gremlins”; – Impressoras avariadas ou sem toner; – Acesso lento à “intranet”; – “É pá… hoje o SAP não está a dar!” – “Eu já mandei o e-mail!!!” © Profitability Engineers, 2009 17
- 18. Exemplos de desperdíciosnos equipamentos 1 1 2 2 3 3 Manutenção Manutenção Setup/ Ajustes Setup/ Ajustes Arranques Arranques •Manutenção planeada • Procurar ferramentas • Pré-aquecimento •Manutenção não planeada • Testes/ ensaios • Arranque de produção •Inspecções periódicas • Calibrações • Falta de pessoal •Medir 1ª peça • Mudança de turno 4 4 5 5 6 6 Micro-paragens Micro-paragens Velocidade Velocidade Defeitos Defeitos • Falta material • Colaboradores em • Peças defeituosas formação • Pequenas avarias • Reparações • Prolongamento do ciclo • Falta de colaboradores produtivo • Sucata • Defeitos encontrados • Mau balanceamento • Problemas com • Layout mal planeado as ferramentas © Profitability Engineers, 2009 18
- 19. Eficiência global doEquipamento (OEE) Disponibilidade X Velocidade X Qualidade Disponibilidade total de tempo menos o tempo Disponibilidade de paragens planeadas e não planeadas (Iguais ou superiores a 3 min) Total de peças produzidas em tempo disponível comparado com o tempo ideal de Velocidade produção de peças (contabiliza perdas inferiores a 3 min, às vezes) Quantidade processada menos a quantidade de peças com defeito (todas Qualidade as perdas referentes a problemas de qualidade) © Profitability Engineers, 2009 19
- 20. Os desperdícios dosequipamentos e o O.E.E. Tempo total disponível Paragens Tempo total de operação Planeadas Tempo de carga 1 1 Manutenção Manutenção 2 2 Tempo líquido de Setup/ Ajustes Setup/ Ajustes operação 3 3 Arranques Arranques Tempo de operação com 4 4 Micro-paragens Micro-paragens valor acrescentado 5 5 Velocidade Velocidade 6 6 Defeitos Defeitos © Profitability Engineers, 2009 20
- 21. O papel damanutenção nos processos • A manutenção é a espinha dorsal para manter o processo perfeito; • O objectivo é usar e manter os equipamentos de forma eficiente para suportar a produção e os processos; • Não queremos manter os equipamentos nem excessivamente, nem de forma deficiente. • É o “herói” invisível, na implementação do “Lean Production”!!! © Profitability Engineers, 2009 21
- 22. Na Toyota... DIZ QUE É UMA ESPÉCIE DE MANUTENÇÃO © Profitability Engineers, 2009 22
- 23. A manutenção naToyota • O modelo de manutenção da Toyota tem 5 vertentes fundamentais: 1. BM “Breakdown Maintenance” – Manutenção das falhas 2. CM “Corrective Maintenance” - Manutenção Correctiva 3. DM “Daily Maintenance” – Manutenção Diária 4. PM “Preventive Maintenance” – Manutenção Preventiva 5. MP “Maintenance Improvement and Prevention” – Melhoria Contínua © Profitability Engineers, 2009 23
- 24. Manutenção de Falhas(BM) • O objectivo deste tipo de manutenção é minimizar a percentagem de tempo gasto em paragens devido a avarias. • É normal haver avarias nos equipamentos, mas neste campo, a Toyota, adoptou a abordagem de utilizar os conceitos do SMED para efectuar reparações aos equipamentos. • Cada avaria simples deve ser “arranjada” em menos de 10 minutos. Chama-se a isto “Single Minute Maintenance”. © Profitability Engineers, 2009 24
- 25. Manutenção Correctiva (CM) • Inevitavelmente existe, por vezes, a necessidade de fazer intervenções correctivas nos equipamentos. • Após anos de uso é normal que surjam pontos fracos nos equipamentos. • A Toyota tem instaurada a boa prática de alterar os equipamentos para colmatar falhas que se revelem durante o seu tempo de vida. • Logicamente, estas alterações são efectuadas apenas quando o investimento se justifica, e quando a alteração não provoque uma degradação na qualidade. © Profitability Engineers, 2009 25
- 26. Manutenção diária (DM) • Actividades, do dia a dia, que são executadas pelos operadores, tais como actividades simples de limpeza, verificação de níveis (refrigeração, óleo, etc) ou lubrificações. • No decorrer destas actividades os operadores têm também a obrigação de identificar pequenas falhas nos equipamentos, para estas serem corrigidas antes de originarem paragens. • Estamos a falar da Manutenção Autónoma (o 1º passo do TPM). © Profitability Engineers, 2009 26
- 27. Manutenção preventiva (PM) • Realização de intervenções para evitar avarias nos equipamentos. • Estas acções são cuidadosamente planeadas para também não se fazer manutenção excessiva. • Numa fase inicial a manutenção preventiva é feita com base nas informações do fornecedor • Depois começa-se a adquirir maior conhecimento sobre os detalhes do equipamento… • …e começam a ser programadas outras intervenções que se considerem necessárias. © Profitability Engineers, 2009 27
- 28. Manutenção de prevenção(MP) • A Toyota utiliza a experiência do seu pessoal sénior da manutenção, antes de fazer a aquisição de qualquer equipamento, para planear muito bem como irá ser feita a manutenção do mesmo. • É importante examinar muito bem todas as características técnicas para poder fazer alterações logo à partida e minimizar a necessidade de futuras intervenções de manutenção. © Profitability Engineers, 2009 28
- 29. © Profitability Engineers,2009 29
- 30. Instabilidade nos materiais • Ás vezes, por vezes, muitas vezes… – Não há materiais, peças, matéria-prima suficientes; – Não chegam a tempo; – Não estão correctamente identificados; – Chegam nas embalagens incorrectas; – Não estão em ‘condições’; – Está tudo correcto, mas é uma peça obsoleta; – Não monta, não serve, “está podre”… • AH! E nos serviços??? – Informação incorrecta; – Informação incompleta; – Serviços oferecidos que não podemos fornecer; – Falta de respostas de outros serviços; © Profitability Engineers, 2009 30
- 31. Soluções para osmateriais… • Disponibilidade – 1. A quantidade certa de materiais no momento certo; – 2. Só depois podemos começar a reduzir “stocks”; • Estandardizar a logística de materiais – Frequência fixa, mas quantidade variável; – Quantidade fixa, mas frequência variável; • Qualidade – Resolução de problemas (o problema é mesmo do fornecedor?) – Como se manuseiam os materiais, na “nossa casa”? – Trabalhar e resolver problemas com os fornecedores – Desenvolvimento de fornecedores; © Profitability Engineers, 2009 31
- 32. © Profitability Engineers,2009 32
- 33. Instabilidade nos métodos • Ás vezes, por vezes, muitas vezes… – Falta de organização e arrumação; – Falta de instruções de trabalho; – Falta de reacção aos problemas; – Cada turno, sua ‘maneira’ (especialmente o 3º); – Baixa frequência de ‘reporting’ e seguimento; – Demasiada “Engenharia de Piano”, “Consultoria Estratégica”, etc…; • Ah, pois! Nos Serviços… – Exactamente os mesmos problemas; – Como resultado, o cliente não espera – desespera!!! © Profitability Engineers, 2009 33
- 34. Soluções para osmétodos… • 5S’s e Gestão visual – A organização e a limpeza são fundamentais no processo de melhoria; – Se não formos capazes de fazer 5S’s agora, como é que vamos lidar com os problemas mais complicados? • Trabalho Estandardizado (“Standard work”) – Não se trata de um fim, mas sim de uma base (“fundamento”); – Nem todas as ferramentas se aplicarão a todas as realidades, mas são extremamente eficazes (lembram-se do “Job Instruction”?). • Resolução de problemas – Utilizar o ciclo PDCA, repetidamente, sem descanso; – Utilizar o A3 para “alinhar a organização” © Profitability Engineers, 2009 34
- 35. Não chega fazermoso nosso melhor; por vezes temos que fazer o que é necessário! It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required! Winston Churchill
- 36.
- 37. Objecções típicas parade quem decide… • “É preciso demasiada disciplina!” • “Leva muito tempo a implementar!” • “Com esta crise? Tenha juízo!!!” • “O meu processo é muito complexo. Tem demasiadas variáveis incontroláveis: os pedidos dos clientes, as indisponibilidades, as mudanças de prioridades, os fornecedores….” • “Pois, mas isto não é lá como nos automóveis!” • “Isso não faz sentido nenhum, neste sector!” • “O nosso pessoal é muito fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!” • “Não é clara, a forma como o ‘Lean Management’ se vai integrar com o meu sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…”
- 38. Preparar o “terreno”para o processo de “mudança”… Visão Compe- Sentido de Recursos Plano de Mudança Visão Partilhada Partilhada + Compe- tência tência + Sentido de Urgência Urgência + Recursos Adequados Adequados + Plano de Implement. Implement. = Eficaz Compe- Sentido de Recursos Plano de + Compe- tência tência + Sentido de Urgência Urgência + Recursos Adequados Adequados + Plano de Implement. Implement. = Confusão Visão Sentido de Recursos Plano de Visão Partilhada Partilhada + + Sentido de Urgência Urgência + Recursos Adequados Adequados + Plano de Implement. Implement. = Ansiedade Visão Compe- Recursos Plano de Mudança Visão Partilhada Partilhada + Compe- tência tência + + Recursos Adequados Adequados + Plano de Implement. Implement. = Lenta Visão Compe- Sentido de Plano de Visão Partilhada Partilhada + Compe- tência tência + Sentido de Urgência Urgência + + Plano de implement. implement. = Frustração Visão Compe- Sentido de Recursos Falsas Visão Partilhada Partilhada + Compe- tência tência + Sentido de Urgência Urgência + Recursos Adequados Adequados + = Partidas © Profitability Engineers, 2009 38
- 39.
- 40. Já agora umapequena ideia para o “kaizen”… © Profitability Engineers, 2009 40
- 41. E-mail: info @ profitability.pt Web: www.produtividade.pt www.profitability.pt © Profitability Engineers, 2009 41