Lean Manufacturing 4

Sistemas de Produção Enxuta

Modulo 3
TQM – Gerenciamento
Total da Qualidade

Os passos para a Mentalidade Enxuta

Total de perdas do processo

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS
Módulo 1

0%
MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO
FERRAMENTAS
Módulo 6
MÃO DE OBRA KAIZEN Módulo 2
Plano de Ação
Evolução do

PRODUTOS TQM Módulo 3
EQUIPAMENTOS TPM Módulo 4
100%
FLUXO LEAN Módulo 5

Perdas não
diagnosticadas
ou trabalhadas


Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta

MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Stop at first defect

Manufatura Celular
Jidoka & Andon

Sistema Puxado

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS
TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE

KAIZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA



Six Sigma
Manoel Escobedo Fernandez

Histórico

1. Motorola (1987)
2. Texas Instruments (1988)
3. IBM (1990)
4. ABB - Asea Brown Boveri (1993)
5. AlliedSignal / Kodak (1994)
6. General Electric (1995)
7. Whirlpool, PACCAR, Sony, Invensys e Polaroid
(1996 / 98)
8. Ford, American Express, DuPont, LG, Samsung,
Johnson & Johnson, ... (1999 - .....)
No Brasil:
Brasmotor (1997)
Brahma, Belgo Mineira (1999)
Votorantim, Gerdau, Maxion... (2000)

Mudança significativa no Y

$ Kaizen

Ruptura

anos


- Pode dizer-me que caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar para onde você quer ir.
(Respondeu com muito propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.

(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

Selênico

“Para quem não sabe a que porto vai,
não existem bons ventos”


DINAMICA 1
EMPRESA DE VENDAS

Metodologia de Resolução de Problemas

Empresa de Vendas por
Telefone
Custo de ligações telefônicas


Como Resolver???

Como começar?

Demissão de todos funcionários?

O que fazer?
Quais os passos para resolução
deste problema?
Quem vai fazer?
Procurar o telefone de quem
sabe?


Seleção de Projetos

De onde vem os projetos?

Reclamações de clientes
Reclamações para fornecedores
Não-conformidades internas
Auditorias (internas e externas)
Problemas de qualidade de produtos
Problemas de processos (perdas, tempo de ciclo,
estoques, etc.)
KVD (estratégia da empresa)
...

QUALIDADE

Qualidade

Produto bom
Perda

Perda
limite Valor limite
inferior de nominal da superior de
especificação característica especificação


Qualidade

Produto bom

A B

limite Valor limite

Qual é a diferença entre o produto A e o B?


Qualidade - Nova visão

Função-perda

Produto bom
Perda

A B

limite Valor limite


Iceberg do Custo da não-Qualidade

segunda escolha
indenizações
refugo
cliente perdido
retrabalho
viagens para correção
aumento de estoque
problemas de entrega
paradas, redução da capacidade
tempo do controle de processo
tempo da área técnica
inspeções na linha
reuniões técnicas e gerenciais
...


Custo da qualidade

Custo da Falha Custo da
Prevenção
Custo

4σ 5σ

6σ

Qualidade


Prevenção x Detecção


Custos de falha como uma função do
ponto de detecção no processo

Litígio

Custo Falha no Cliente
da falha

Reparação no
processo do Cliente

Envio ao Cliente

Inspeção final

Produtos “quase-
acabados”
“Componente”
Prevenção
Início
Etapas do processo

BASE DO
SIX SIGMA
CONCEITOS GERAIS

O que fazer quando surge um
problema?

Tentativa e erro

Forma sistemática


SIX SIGMA
UMA FERRAMENTA
PODEROSA

Filme


O que é seis sigma?

Seis Sigma significa:
– "Quero que tudo saia sempre do
mesmo modo, sem variação; quero que
o cliente receba o que desejar, como
desejar e quando desejar". (Jack
Welch)


6σ: Metodologia DMAIC

r
la D
tro ef
in
Con ir
Melh ove)
orar

Med
r
Imp

ir
(

Analisar


DMAIC x PDCA

ir
Defin
A P

ir
Co

ed
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M
act plan ro
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An orar
Melh
M
check do (Im elh

r
la
pr ora

ro
C D ov r

nt
Co
e)


Mapa do 6σ

Melhorar
Definir Medir Analisar Controlar
(Impove)
Avaliar o
Os dados Identificar as alcance da
Validar a
são Analisar o soluções meta em larga
importância do
confiáveis? processo prioritárias escala
projeto
não
sim
Coletar novos Meta
Construir a dados Testar e alcança-
Identificar e pequena escala da?
equipe
responsável priorizar as não
Usar dado causas sim
existentes
retornar
Meta para M
Elaborar o Quantificar a alcança-
projeto Identificar da? Padronizar
importância
problemas não
das causas sim
prioritários Implementar
retornar plano de
Identificar as para M monitoramento
principais Estabelecer
necessidades Elaborar plano
meta Sumarizar o
implementação
trabalho e fazer
recomendações

Seis Sigma
Estrutura
Papéis

Patrocinador
Patrocinador Coach
Coach

Black
Black
Belt
Belt

Champion Green
Champion Green
Belt
Belt
Financeiro
Financeiro Expert
Expert
Dono do Membros
Dono do
Processo Membros
da Equipe
Processo da Equipe

Master
Master
Black Belts
Black Belts


ESTATÍSTICA
DEVEMOS UTILIZAR?

O que é variabilidade?

? ? ? ?
? ?
? VARIABILIDADE
? ? ? ?
? ? ?

Introdução ao 6-Sigma
O que é 6-Sigma?
Tarefa I - Contagem

The necessity of training farm hands for first class farms in
the fatherly handling of farm live stock is foremost in the
eyes of farm owners. Since the forefathers of the farm
owners trained the farm hands for first class farms in the
fatherly handling of farm live stock, the farm owners feel
they should carry on with the family tradition of training
farm hands of first class farmers in the fatherly handling of
farm live stock because they believe it is the basis of good
fundamental farm management.


O que é 6-Sigma?
Tarefa I - Contabilização

Contabilização do resultado...



Tarefa I - Resposta O que é 6-Sigma?

36
The necessity of training farm hands for first class farms in
the fatherly handling of farm live stock is foremost in the
eyes of farm owners. Since the forefathers of the farm
owners trained the farm hands for first class farms in the
fatherly handling of farm live stock, the farm owners feel
they should carry on with the family tradition of training
farm hands of first class farmers in the fatherly handling of
farm live stock because they believe it is the basis of good
fundamental farm management.


4. Toda ação deve ser Pensamento Estatístico
baseada em dados e fatos
e não em “achômetros”.
Medidas Resumo para as Variáveis

Para entender a variação é indispensável usar
• Medidas que resumem a informação dos dados
• Gráficos para visualizar tendências e comportamentos

• Média Posição
• Mediana
• Desvio Padrão
• Variância Variabilidade
• Amplitude
• Coeficiente de Variação

• Histograma & Tipos de Distribuição


Média


Erro

Ponto alvo
(média)


Erro

67 Alvo = 70

-3
-2
68

5
75


Cálculo do Erro

67
Soma dos erros
-3
-2 = +5 -3 -2
68

5 =0
75

Alvo = 70

Cálculo do Erro

67
Soma dos erros
-3 absolutos

-2
68
= +5 +3 +2
5
75 =10

Alvo = 70

Cálculo do Erro

67
Médias dos erros
-3 absolutos

-2
68
= (+5 +3 +2) /3
5
75 = 3,33

erro padrão
Alvo = 70

Variância e Desvio Padrão

(X i



(X i −X



(X i −X)
2



n

∑ (X −X)
2
i
i =1
( )



n

∑ (X −X)
2
i
i =1
n



n

∑ (X −X)
2
i
2 i =1
s =
(n − 1)
n

∑ (X −X)
2
i
2 i =1
s= s =
(n − 1)


O que é esperado? O que é 6-Sigma?
Antes Alvo Especificação
3σ
1s 2s 3s
0,00034%
6,6% de de defeitos
defeitos

Alvo Especificação

1s 2s 3s 4s 5s 6s

Melhoria de processo 6σ
DMAIC


O que é 6-Sigma?
Visualizando o 6-Sigma

σ
4σ = 99,38% conforme σ
6σ = 99,99966% conforme

7 horas de falta de energia elétrica 1 hora de falta de energia elétrica a
por mês cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas 1,7 operação cirúrgica incorreta por
incorretas por semana semana

3.000 cartas extraviadas para cada 1 carta extraviada para cada 300.000
300.000 cartas postadas cartas postadas

15 minutos de fornecimento de 1 minuto de fornecimento de água não
água não potável por dia potável a cada 7 meses



Visualizando o 6-Sigma
Custo
Defeito
Status da Nível Livre de da não
s por
Empresa Sigma defeito qualidad
milhão
e
308.53
2 65% > 40%
Não 7
Competiti 3 93% 66.807 25-40%
va
4 99,4% 6.210 15-25%
Média
Industrial 5 99,976% 233 5-15%
World 99,9997
6 3,4 < 1%
Class %

Exemplo 1 – Gerente Tempering

Vejamos a ação de um gerente que não pensa estatisticamente...
O gere
nt
algum e mudou
Gerenciamento a cois
Sistem a do
“participativo”nunca mais!
Nisso que acaba a?
a premiação
3
Refugo

META
2

1 Festa: pizza e bonus O chicote funciona! Neste novo
para todos! ano as coisas estão
funcionando...

J F M A M J J A S O N D J F M A M J F M A M

Por isso que nada mudou... Todos os pontos são estatisticamente
parte do mesmo sistema


Exemplo 2 – Gerente Justo

Vejamos a atuação do Gerente no pagamento de RV de dois
departamentos em função do número de reclamações de clientes
Você estabeleceu o seguinte acordo. O departamento com menor % de
reclamações em 2 meses de atendimento, ganhará mais RV
O diretor chega com os seguintes resultados e decide premiar ao pessoal
do departamento A. A decisão está OK?

Departamento Atendimentos Reclamações % reclamação
A 1100 110 10,0
B 5500 1003 18,2

Mês Departamento Atendimentos Reclamações % reclamação
1 A 1000 80 8,0
1 B 500 3 0,6
2 A 100 30 30,6
2 B 5000 1000 20,0

E agora?

Exemplo 3 – Gerente Carrasco

Nove subordinados executam o mesmo tipo de serviço. O chefe
registra o número de erros cometidos no ano

Nome no. de erros
Pedro 10
Oscar 15
João 11
Mário 10
Chico 17
Anselmo 22
Osório 11
Ernesto 12
José 4
OK?
Conclusão do Gerente:
• Aumento para José
• Demissão para Anselmo

Exemplo 3 – Gerente Carrasco

Análise do gerente que entende de variabilidade
• Cálculo da média anual de erros: 112/9 = 12,44 erros/funcionário
• Limite inferior esperado = 1,9 (= 12,44 − 3 12,44 )
• Limite superior esperado = 23,0 (= 12,44 + 3 12,44 )

Conclusão:
• Todos os pontos se encontram dentro dos limites esperados
• Tanto José quanto Anselmo pertencem ao mesmo sistema
• Não se pode concluir que José é melhor que Anselmo, pois as
causas que fizeram a José cometer poucos erros são as mesmas
que fizeram Anselmo cometer muitos erros


Variabilidade e o Fluxo de Produção

Voltando ao Fluxo Mostrado na Teoria das Restrições, podemos afirmar
com segurança que o processo R é a restrição?

MP 1 2 3
Demanda:
9000 8000 6000 6000
Montagem Un/mes

6
8000
MP 4 5 R 7

8000 6500 5500 12000

GARGALO?? RESP: NÃO



P1 P2 P3 P4 3
3 pçs /min 3 pçs /min 3 pçs /min 3 pçs /min
+ou - 1 +ou - 1 +ou - 1 +ou - 1

4 4 4 2

4 3 2 4

4 2 4 4

4 4 4 2

4 4 4 3

4 4 4 4



E agora? Fica mais fácil achar o Gargalo?

GARGALO
MP 1 2 3
Demanda:
9000 8000 6000 6000
σ= 200 σ= 300 σ= 5000 Montagem Un/mes

6
8000
MP 4 5 R 7 σ= 1000

8000 6500 5500 12000
σ= 2200 σ= 1200 σ= 100 σ= 1000


Deming mostrou o caminho faz tempo...

“Oitenta e cinco por cento dos motivos do
não atendimento das expectativas dos
clientes estão relacionados a deficiências dos
sistemas e processos... mais do que aos
funcionários. O papel da gerência é
modificar o processo, mais do que aborrecer
as pessoas para que façam melhor.”

DINAMICA 2
CINEMA E PIPOCA

Escutar o cliente

VOC



Modulo 4
TPM - Manutenção
Produtiva Total

Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta

MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Stop at first defect

Manufatura Celular
Jidoka & Andon

Sistema Puxado

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS
TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE

KAZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA


Exemplos de Boas Práticas

ANTES DEPOIS


Lean Manufacturing 4

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