[1] O documento introduz os conceitos de Lean, mapeamento do fluxo de valor e eliminação de desperdícios na produção. [2] Apresenta a história da administração da produção desde a Revolução Industrial até o Sistema Toyota de Produção e define Lean como um método focado na minimização de recursos e eliminação de atividades que não agregam valor. [3] Discutem os sete tipos de desperdício e ferramentas Lean como 5S, SMED, VSM e fluxo de produção puxado.

1. INTRODUÇÃO AO LEAN E MAPEAMENTO DO
FLUXO DE VALOR

2. O que vamos ver
Histórico e diferentes fases da administração da produção;
O que é lean;
Processo;
Desperdícios;
Mapeamento do Fluxo de Valor;
Indicadores;
JIT, Kanban, produção puxada

3. Revolução Industrial
Supremacia absoluta da Inglaterra, capitais acumulados a partir do comércio
e da exploração de suas colônias. Declínio da Holanda, seu principal
concorrente na época.

4. Estados Unidos
- Frederick Winslow Taylor – Considerado pai da Administração
Científica
-Ênfase em tarefas;
-Aumento da eficiência através do aumento da eficiência ao nível
operacional.
-Henry Ford – Fordismo
- Esteira – o trabalho vai até o trabalhador;
- Divisão de trabalho – processos de montagem divididos em simples e
repetitivas tarefas;
-Integração da cadeia de fornecedores – componentes e materiais entregues
na linha de montagem;
- Redução dos desvios nas partes – Intercambiabilidade.

5. 16/12/13
5

6. Sistema Toyota de Produção
Elementos chaves:
Produzir o que é necessário;
Quando é necessário;
Na quantidade necessária;

7. O que é LEAN?
É um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar
uma filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção.

8. O que é LEAN?
“Um método de produção que enfatiza a minimização da quantidade
de todos os recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades da
empresa. Envolve a identificação e eliminação das atividades que não
agregam valor no projeto, na produção, na gestão da cadeia de
suprimentos, e na relação com os clientes. ”
16/12/13
8

9. O que é LEAN?
Menos pessoas?
Trabalhar mais?
Fazer menos?
O que é Lean?

10. O que é LEAN?
Não senhor! Lean não é nenhuma destas
coisas. Lean é uma filosofia baseada no
envolvimento das pessoas, princípios,
valores e práticas que conduzem a
eliminação do desperdício.

11. Princípios do Pensamento LEAN
1.
Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica do cliente
2.
Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os
desperdícios
3.
Fazer o valor fluir pela cadeia
4.
De modo que o cliente possa puxar a produção
5.
Gerenciando rumo a perfeição
Fonte: A Mentalidade Enxuta – James Womack & Daniel Jones
16/12/13
11

13. Processo produtivo

14. Processo produtivo

19. Princípios do Pensamento LEAN
É um método que abrevia o tempo entre a solicitação do cliente e a entrega
do produto através da eliminação de desperdícios.
Processo tradicional
Solicitação
do cliente
Desperdício
Entrega do
Produto
Tempo
Lean Manufacturing
Solicitação
do cliente
Desperdício
Entrega do
Produto
Tempo (menor)
16/12/13
19

20. O que é desperdício
•
São os elementos da produção ou dos processos
administrativos que não agregam valor ao produto
ou serviço;
•
Desperdício só adiciona custo e tempo
Coisas a lembrar sobre desperdício:
• Desperdício é realmente um sintoma e não a causa raiz do problema
• Desperdício evidencia pontos de problema no sistema (Nos processos
e nos níveis da cadeia)
• Necessitamos achar e eliminar as causas dos desperdícios
16/12/13
20

21. Os sete desperdícios
INVENTÁRIO
EXCESSO DE PRODUÇÃO
ESPERA
PROCESSOS DESNECESSÁRIOS
MOVIMENTAÇÃO
16/12/13
TRANSPORTE
DEFEITOS
21

22. Lean = Eliminação de desperdícios
Valor agregado
7 Desperdícios
5%
Não agregam valor







Superprodução;
Inventário;
Defeitos;
Processos desnecessários;
Espera;
Movimentação;
Transporte;




Pessoas sub-utilizadas;
Energia;
Espaço;
Complexidade
Tipicamente 95% do Lead Time Total não agrega valor!!!
16/12/13
22

23. Os sete desperdícios
DEFEITOS
MOVIMENTO
Conserto
retrabalho Qualquer movimentação
Qualquer espera por
para pegar peças ou posicionar.
Setúp, manutenção,
Caminhadas
peças, ajustes, informação,
etc..
ESPERA
PROCESSAMENTO
Fazer mais trabalho
que o necessário.
Desperdícios
INVENTÁRIO
Manter estoque de mat
prima, produtos acabados ou semis acabados
16/12/13
SUPERPRODUÇÃO
Produzir mais que
necessário antes
de ser necessário.
TRANSPORTE
Qualquer esforço de
de peças, mat prima
embalagens, etc.
23

24. Super Produção
• Produzir mais que é vendido ou produzir antes do necessário.
• É visível como material armazenado.
• Superprodução significa fabricação mais do que é:
- Requerido pelo próximo processo;
- Fazer antes do necessário para o próximo processo, ou
- Fazer mais rápido que é necessário para o próximo processo.
16/12/13
24

25. Super Produção
CAUSAS:
 Automação em excesso
 Setups de processos longos
 Programação não nivelada
 Desbalanço na carga de trabalho
 Excesso de detalhes
 Inspeções redundantes
16/12/13
25

26. Super Produção
Causas da super produção

27. Tempo de espera
Qualquer atividade que consome tempo sem somar valor,
especialmente pela espera (espera de materiais, instruções, setups,
manutenção de equipamentos, organização, etc.).
16/12/13
27

28. Tempo de espera
CAUSAS:
 Automação em excesso
 Setups de processos longos
 Programação não nivelada
 Desbalanço na carga de trabalho
 Manutenções não planejadas
 Problemas de qualidade
 Comunicação pobre
16/12/13
28

29. Inventário (WIP)
Representa o material entre operações devido a produção de lote grande
ou processos com tempos de ciclo longos.
Um dos tipos mais freqüentes tipos de desperdício e um do mais caros.
16/12/13
29

30. Inventário (WIP)
CAUSAS:
 Compensação de ineficiências e problemas inesperados
 Complexidade do produto
 Programação não nivelada
 Previsão de mercado pobre
 Carga de trabalho desequilibrada
 Incertezas na remessas de fornecedores
 Comunicações mal entendidas
 Sistemas de recompensa
16/12/13
30

31. Processos desnecessários
Significa processar mais as partes do que o cliente realmente requer.
Pode ser minimizado perguntando-se por que um passo de processo
específico é necessário e por que um produto específico é produzido.
Todos os passos desnecessários de um processo devem ser eliminados.
16/12/13
31

32. Processos desnecessários
CAUSAS:
 Produto muda sem mudanças de processo
 Requisitos reais do cliente indefinidos
 Acomodação do tempo de manutenção
 Falta de comunicação
 Aprovações redundantes
 Cópias extras / Informação excessiva
16/12/13
32

33. Transporte
Excesso Manipulação Material ou para área de produção ou dentro de
áreas de produção.
Não acrescenta valor ao produto. Em vez de melhorar o transporte,
deveria ser minimizado ou deveria ser eliminado (por exemplo formando
células)
16/12/13
33

34. Transporte
CAUSAS:
 Layout da planta pobre
 Entendimento pobre do fluxo de produção
 Grandes lotes, lead times longos, e áreas de armazenamento grandes
16/12/13
34

35. Movimentação
Qualquer movimento que não soma valor.
Exemplos: procura por ferramentas; caminhar muitos passos para pegar
peças ou para colocar peças acabadas; mais movimentos que necessário
executar uma operação.
16/12/13
35

36. Movimentação
CAUSAS:
 Pobre efetividade homem/máquina
 Métodos de trabalho incompatíveis
 Deficiências na consideração de aspectos ergonômicos
 Layout pobre
 Organização espaço de trabalho pobre
 Movimentos extras enquanto ocorre a espera
16/12/13
36

37. Defeitos
Requerem recursos adicionais e para sua correção antes de entregar ou
substituir partes que são rejeitadas devido aos defeitos.
16/12/13
37

38. Defeitos
CAUSAS:
 Pequeno ou nenhum controle de processo
 Padrões de qualidade pobres ou incompatíveis
 Falta de ou pouco planejamento de manutenção preventiva de
equipamentos
 Instruções inadequadas
 Projeto do produto (processo não pode produzir a qualidade)
 Necessidades dos clientes não entendidas
16/12/13
38

39. Pessoas subutilizadas
A falta de envolvimento e participação dos empregados melhorando
operações; qualidade e segurança.
16/12/13
39

40. Pessoas subutilizadas
CAUSAS:
 Cultura das pessoas, políticas, cultura empresarial,
 Práticas de contratação pobres,
 Baixo ou nenhum investimento em treinamento,
 Baixo salário, estratégia de rotatividade alta
 Administração que pensa em“dirigir” tudo ao invés de envolver os que
conhecem o melhor do processo.
16/12/13
40

41. Energia
Usar mais energia (pessoas e máquinas) que é necessário para construir o
produto demandado pelo cliente.
CAUSAS:
 Equipamento sobre dimensionado ou com manutenção inadequada,
 Equipamento ocioso,
 Organização do espaço de trabalho inadequada.
16/12/13
41

42. Espaço
Usar mais espaço que o necessário para construir o produto demandado
pelo cliente.
CAUSAS:





16/12/13
Layout pobre
Excesso de inventário, especialmente WIP
Organização do espaço de trabalho pobre
Excesso de equipamentos
Equipamentos sobre dimensionados
42

43. The Tool Box
TPM
6-Sigma
Mapeamento de
processo
Pull
OEE
Mapeamento do
Fluxo de Valor
Poka Yoke
Times
PDCA
5S
Estrutura Matricial
Processo estável
Benchmarking
Padronização
Outras ferramentas de melhorias

44. Lean/JIT
Kanban/Fluxo puxado/
FIFO
Passos para a implementação do Lean
Não há como manter o
Kanban sem fluxo
nivelado
SMED/Set-up
Fluxo de
produção
nivelada
Não há como manter a produção
nivelada sem melhorias de set-up
VSM – Estado Futuro
KAIZEN
Não há como sustentar o Kaizen sem
padronização do trabalho, 5S,
Gestão Visual e VSM – (VSM deve
nos indicar as oportunidades de
Kaizen)
Gestão Visual
Não há como
manter Gestão
Visual sem 5S
5S Organização e limpeza
VSM – Estado Futuro
Padronização
Trabalho/TPM/processo capaz
Processos
Solução de Problemas
Não podemos manter a
padronização sem gestão visual

45. Cadeia de valor
Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento
em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto
acabado e ser entregue ao cliente.
CADEIA DE VALOR
CLIENTE
PROCESSO
16/12/13
PROCESSO
ESTAMPARIA
MATÉRIAPRIMA
PROCESSO
SOLDA
CÉLULA DE
MONTAGEM
Definição de Cadeia de Valor
PRODUTO
ACABADO
45

46. Mapeamento do Fluxo de Valor
família de
produto
desenhando o
estado futuro
Decidir que fluxo mapear
2.
Entender como funciona o Fluxo de
Valor de verdade.
3.
Desenhar como o Valor deveria fluir
4.
desenhando o
estado atual
1.
Implementar o Estado Futuro
implementação
16/12/13
46

47. Mapeamento do fluxo de valor
•
•
16/12/13
Acompanhar a trajetória de produção
de um produto desde o início até o
final, e fazer uma representação visual
do fluxo de material e de informação.
Identificar os desperdícios e então,
desenhar (usando ícones) um mapa do
“estado futuro” de como o valor deveria
fluir.
47

48. Níveis do Fluxo de Valor
nível do processo
Começar aqui
planta única
(porta-a-porta)
múltiplas plantas
várias empresas
16/12/13
48

49. Exemplo
Exemplo:
Empresa ABC

50. Legenda
Kanban de Produção
Processo de manufatura
Fornecedores ou clientes
externos
Kanban de Retirada
Posto Kanban
Caminhão de entrega
Produtos acabados p/
o cliente
Puxar sequenciado
Puxada física
Produtos empurrados
Fluxo de informação
eletrônica
Supermercado
E
Estoque
Primeiro que entra
Primeiro que sai
16/12/13
50

51. Mapa do Estado Atual
Montadora São
Jorge
18.400 pçs/mês
• 12.000 “E”
• 6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
16/12/13
51

52. Mapa do Estado Atual
Montadora São
Jorge
18.400 pçs/mês
• 12.000 “E”
• 6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
DIÁRIO
SOLDA 1
ESTAMPARIA
1
T/C= 1 s
E
4.600 E
2.400 D
1
T/C= 39 s
SOLDA 2
E
1.100 E
600 D
1
T/C= 46 s
MONTAGEM 1
E
1.600 E
850 D
1
T/C= 62 s
MONTAGEM 2
E
1.200 E
640 D
1
T/C= 40 s
TR= 1 h
TR= 10 min
TR= 0
UPTIME =100%
UPTIME =80%
UPTIME =100%
2 turnos
2 turnos
2 turnos
2700 E
1.440 D
UPTIME =100%
EPEI = 2 semanas
E
TR= 0
UPTIME =85%
16/12/13
TR= 10 min
EXPEDICÃO
2 turnos
52

53. Mapa do Estado Atual ABC
Montadora São
Jorge
Aços São Paulo
18.400 pçs/mês
• 12.000 “E”
• 6.400 “D”
Bobinas de 500 pés
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
TERÇA
QUINTA
DIÁRIO
SOLDA 1
ESTAMPARIA
E
BOBINAS
5 DIAS
1
T/C= 1 s
E
4.600 E
2.400 D
1
T/C= 39 s
SOLDA 2
E
1.100 E
600 D
1
T/C= 46 s
MONTAGEM 1
E
1.600 E
850 D
1
T/C= 62 s
MONTAGEM 2
E
1.200 E
640 D
1
T/C= 40 s
TR= 1 h
TR= 10 min
TR= 0
UPTIME =100%
UPTIME =80%
UPTIME =100%
2 turnos
2 turnos
2 turnos
2700 E
1.440 D
UPTIME =100%
EPEI = 2 semanas
E
TR= 0
UPTIME =85%
16/12/13
TR= 10 min
EXPEDICÃO
2 turnos
53

54. Mapa do Estado Atual ABC
Controle da
Produção
Previsão 6 semanas
Previsão 30/60/90
Montadora São
Jorge
Aços São Paulo
Fax Semanal
Pedido Diário
MRP
18.400 pçs/mês
• 12.000 “E”
• 6.400 “D”
Bobinas de 500 pés
Programa Semanal
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
Programa diário de Entregas
TERÇA
QUINTA
DIÁRIO
SOLDA 1
ESTAMPARIA
E
BOBINAS
5 DIAS
1
T/C= 1 s
E
4.600 E
2.400 D
1
T/C= 39 s
SOLDA 2
E
1.100 E
600 D
1
T/C= 46 s
MONTAGEM 1
E
1.600 E
850 D
1
T/C= 62 s
MONTAGEM 2
E
1.200 E
640 D
1
T/C= 40 s
TR= 1 h
TR= 10 min
TR= 0
UPTIME =100%
UPTIME =80%
UPTIME =100%
2 turnos
2 turnos
2 turnos
2700 E
1.440 D
UPTIME =100%
EPEI = 2 semanas
E
TR= 0
UPTIME =85%
16/12/13
TR= 10 min
EXPEDICÃO
2 turnos
54

55. Mapa do Estado Atual ABC
Controle da
Produção
Previsão 6 semanas
Previsão 30/60/90
Montadora São
Jorge
Aços São Paulo
Fax Semanal
Pedido Diário
MRP
18.400 pçs/mês
• 12.000 “E”
• 6.400 “D”
Bobinas de 500 pés
Programa Semanal
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
Programa diário de Entregas
TERÇA
QUINTA
DIÁRIO
SOLDA 1
ESTAMPARIA
E
BOBINAS
5 DIAS
1
T/C= 1 s
E
4.600 E
2.400 D
1
T/C= 39 s
SOLDA 2
E
1.100 E
600 D
1
T/C= 46 s
MONTAGEM 1
E
1.600 E
850 D
1
T/C= 62 s
MONTAGEM 2
E
1.200 E
640 D
1
T/C= 40 s
TR= 1 h
TR= 10 min
TR= 10 min
TR= 0
UPTIME =100%
UPTIME =80%
UPTIME =100%
2 turnos
2 turnos
2 turnos
2 turnos
5 DIAS
7,6 DIAS
1 segundo
16/12/13
2700 E
1.440 D
UPTIME =100%
EPEI = 2 semanas
E
TR= 0
UPTIME =85%
EXPEDICÃO
1,8 DIAS
39 segundos
2,7 DIAS
46 segundos
2 DIAS
62 segundos
4,5 DIAS
40 segundos
LEAD TIME =
23,6 DIAS
TEMPO DE
PROCESSO = 188
s
55

56. Projetando o Estado Futuro
Para projetar o estado futuro temos que pensar em:
•Produzir no ritmo do cliente – nem mais rápido, nem mais devagar;
•Fazer os produtos fluírem pela fábrica;
•Introduzir a Produção Puxada – produzir lotes pequenos;
•Implementar ferramentas do lean SEMPRE que possível.
16/12/13
56

57. Produzir de Acordo com o
Tempo Takt

58. Tempo Takt
•
Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas
Tempo Takt = Tempo Disponível Diário
Demanda média Diária
16/12/13
58

59. Quão rápido se deve produzir?
Eficiência Individual
X
Eficiência Sistêmica
16/12/13
59

60. Desenvolver um fluxo contínuo
onde possível

61. Processo lote e fila
Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company
16/12/13
61

62. Fluxo contínuo
Reduz Transporte
Reduz Manuseio
Reduz Defeitos
Reduz Espera
Reduz Estoque
Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company
16/12/13
62

63. Usar supermercados para controlar
pontos onde o fluxo é interrompido

64. O que é produção empurrada?
•
Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão
de vendas
Planejamento
de Produção
Previsão
Pedido
Cliente
Estamparia
16/12/13
Solda
Montagem
64

65. O que é produção puxada?
•
Uma forma de se controlar a produção entre fluxos;
•
Controla a produção no processo fornecedor, “sem programação”;
•
Produção é realizada baseada em uma demanda real e não baseada em uma
previsão de vendas.
Processo 1
16/12/13
Processo 2
65

66. Sistema Kanban
•
O PCP envia a ordem de produção para o Processo 2 (Cliente);
QUADRO KANBAN
Ordem de
produção
(Azul)
A
R
Processo 1
(Fornecedor)
16/12/13
SUPERMERCADO
Processo 2
(Cliente)
66

67. Sistema Kanban
•
O Cliente vai até o supermercado;
QUADRO KANBAN
A
R
Processo 1
(Fornecedor)
16/12/13
SUPERMERCADO
Processo 2
(Cliente)
67

68. Sitema Kamban
•
Ele “compra” aquilo que precisa para cumprir a ordem de
produção (caixa + KANBAN);
QUADRO KANBAN
A
R
Processo 1
(Fornecedor)
16/12/13
SUPERMERCADO
Processo 2
(Cliente)
68

69. Sistema Kanban
• Quando a caixa é consumida por completo, o KANBAN que a
acompanhava é colocado no QUADRO KANBAN;
QUADRO KANBAN
A
R
Processo 1
(Fornecedor)
16/12/13
SUPERMERCADO
Processo 2
(Cliente)
69

70. Sistema Kanban
•
O KANBAN no quadro dá autorização para o Processo 1 produzir;
QUADRO KANBAN
A
R
Processo 1
(Fornecedor)
16/12/13
SUPERMERCADO
Processo 2
(Cliente)
70

71. Quadro Kanban
•
16/12/13
Para facilitar a visualização do que precisa ser feito
71

72. Mapa do Estado Futuro ABC
Previsão 6 semanas
Controle da
Produção
Previsão
30/60/90
Aços São Paulo
Pedido Diário
Montadora São
Jorge
Pedido Diário
18.400 peças/mês
• 12.000 “E”
• 6.400 “D”
Bobinas de 500 pés
2 Turnos
Programa diário de
Entregas
Bandeja=20 peças
DIÁRIO
DIÁRIO
XOXO
ESTAMPARIA
SOLDA +
MONTAGEM
E
D
1
3
T/C= 1 s
Trocas
TR <10 MIN.
EPEI = 1 dia
1,5 DIAS
1,5 DIAS
solda
Disponibilidade
solda
Tempo Total
< 168 s
2 DIAS
UPTIME =100%
2 turnos
1,5 DIAS
1 segundo
16/12/13
Trocas
Prensa
TR= 0
EXPEDICÃO
D
T/C= 56 s
UPTIME =85%
1,5 DIAS
E
2 DIAS
168 segundos
LEAD TIME =
4,5 DIAS
TEMPO DAS
OPERAÇÕES =
169 s
72

73. Mapeamento do Fluxo de Valor
•
Ao entender como o valor flui pela cadeia inteira;
•
Pode-se propor a aplicação das ferramentas do Lean no local onde elas
darão o maior impacto;
•
Trocando-se, assim, o ótimo local pelo ótimo global;
A aplicação das ferramentas deve dar aos clientes
• O que eles querem,
• Quando necessitam,
• Sem atrasos,
• Sem desperdícios.
16/12/13
73

74. Mapeamento do Fluxo de Valor (passo a passo)
1. Desenhar os ícones representando consumidor, fornecedor e controle de
produção
Controle de
Produção
Fornecedor
16/12/13
Consumidor
74

75. Mapeamento do Fluxo de Valor (passo a passo)
2. Desenhar uma caixa de dados abaixo do ícone consumidor, com os
requisitos do consumidor mensal e diário
3. Calcular a produção diária e os requisitos de container
Controle de
Produção
Fornecedor
16/12/13
Consumidor
75

76. 4. Desenhar os ícones de recepção e expedição e suas freqüênciasT
Controle de
Produção
Fornecedor
Consumidor
Expedição
16/12/13
76

77. 5. Desenhar as caixas dos processos em seqüência da esquerda para direita; e
caixas de dados abaixo
Controle de
Produção
Fornecedor
Consumidor
Expedição
Usinagem
16/12/13
Afiação
Rebarbaç
Inspeção
Embalag.
77

78. 6. Desenhar as setas de comunicação e métodos.
Previsão
Mensal
Fornecedor
Controle de
Produção
Previsão
Mensal
Ordens
Semanais
Ordens
Semanais
Consumidor
Supervisor
Produção
Diário
Usinagem
16/12/13
Afiação
Diário
Diário
Rebarbaç
Diário
Diário
Inspeção
Expedição
Embalag.
78

79. 7. Obter os atributos do processo e adicionar símbolos dos operadores e número
Previsão
Mensal
Fornecedor
Controle de
Produção
Previsão
Mensal
Ordens
Semanais
Ordens
Semanais
Consumidor
Supervisor
Produção
Diário
Usinagem
16/12/13
45 s
Afiação
40 s
Diário
Diário
Rebarbaç
5s
Diário
Diário
Inspeção
30 s
Expedição
Embalag.
10 s
79

80. 8. Desenhar os ícones de inventário nos locais onde é armazenado entre os processos.
Coloque os dias de inventário na linha do tempo
Controle de
Produção
Previsão
Mensal
Fornecedor
Previsão
Mensal
Ordens
Semanais
Ordens
Semanais
Consumidor
Supervisor
Produção
Diário
Afiação
Usinagem
5 dias
16/12/13
45 s
Diário
10 dias
40 s
Diário
Diário
Rebarbaç
7 dias
5s
Expedição
Diário
Inspeção
4 dias
30 s
Embalag.
4 dias
10 s
4 dias
80

81. Características do VSM
• Auxilia a visualizar operações inteiras, e o fluxo.
• Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes no fluxo.
• Fornece uma linguagem comum para tratar processos.
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis.
• Usada para implementar vários princípios Lean.
• Mostra a ligação entre fluxo de material e informação.
16/12/13
81

82. Definindo o Mapeamento do Fluxo de Valor
Mapeamento do Fluoxo de Valor é:
“Uma abordagem sistemática para identificar e eliminar desperdício
(atividades que não agregam valor) por meio de melhoria contínua
pelo fluxo do produto puxado pelo consumidor, buscando a perfeição.
16/12/13
82

83. Mão na Massa
Agenda:
Definir família de produtos;
Definir equipes;
Mapear estado Atual;
Discusão e apresentação de propostas;
Mapear estado futuro;
Apresentar para direção estado atual e futuro;
Apresentar ganhos no estado futuro;
Obter aprovação;
Trabalhar no leiaute
Apresentar novo leiaute.
Definir datas para as mudanças.
...
...
16/12/13
83

84. Indicadores
16/12/13
84

85. Indicador
O que é um indicador?
É um número que constitui o resultado de alguma coisa
que estamos medindo.

86. Indicadores
16/12/13
86

87. Características de um bom indicador
1.Pertinência dos indicadores para a gestão;
2.Credibilidade do resultado;
3.Esforço aceitável para apurar os resultados;
4.Simplicidade de interpretação;
5.Simplicidade para o cálculo;
6.Fonte de dados dentro de casa;

88. Indicadores
16/12/13
88

89. Indicadores
16/12/13
89

90. Indicadores

91. Indicadores
16/12/13
91

92. Indicadores
16/12/13
92

93. Indicadores

94. Indicadores

95. Indicadores

96. Indicadores

97. Métricas do Lean
 O que é:
 É ter foco nas medições que serão o resultado da redução e eliminação dos
desperdícios;
 É criar linha de base, com os objetivos e o progresso.
 Porque:
 Para avaliar o impacto das atividades de melhorias do processo.
16/12/13
97

98. Métricas do Lean - Como
1- Estabelecer as métricas do Lean;
O que acompanhar;
Como acompanhar;
Quem acompanhar;
Qual a frequência de acompanhamento;
Forma usada para medir;
A quem reportar; e
Local de exibição;
4-Selecionar alvos;
5-Criar subsídios visuais;
6-Medir os resultados;
7-Mostrar os resultados; e
8-Revisar os resultados
2 - Obter métricas;
3-Calcular a linha de base métrica;
16/12/13
98

99. Indicador de Melhorías Efetivadas
Comentário
Objetivo do Indicador: Medir a Percentual de
Melhorías Efetivadas no Período
Forma de cálculo: Melhorías Efetivas x Melhorías
Propostas
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
45,00
50,00
52,00
fev/13
mar/13
55,00
60,00
63,00
66,00
70,00
71,00
ago/13
set/13
jul/13
66,00
70,00
ago/13
70,00
70,00
74,00
77,00
82,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
jan/13
Meses
Melhorías Efetivadas %
Meta
jan/13
45,00
50,00
abr/13
fev/13
50,00
50,00
mai/13
mar/13
52,00
50,00
jun/13
abr/13 mai/13
55,00
60,00
60,00
60,00
jul/13
jun/13
63,00
60,00
out/13
set/13
71,00
70,00
nov/13
out/13
74,00
80,00
dez/13
nov/13
77,00
80,00
dez/13
82,00
80,00

100. Plano de Ação 5W2H Data da criação do plano: 07/07/13
O que
Responsável: Rubilar Toniazzo
Como
Quem
Quando
Início
Fim
Objetivo: Implementar melhorias evidenciadas no MFV
Onde
Por que
Dia D - 1°S
Analisando itens passíveis de serem
descartados.
Ana, Duda
Duda
O aspecto visua é muito
bom, contudo há área que
podem ser melhoradas. O
descarte deve ser visto
como uma prática
periódica.
2°S
Definir locais para armazenar/guardar
carrinhos, ferramentas, revistas e materias
informativos.
Ana, Duda
Duda
A definição de locais e sua
demarcação são prática que
estão nos fundamentos da
gestão visual.
Usar área de armazenagem e montagem
de motor.
Ana
Duda
Melhorar o fluxo de
trabalho
16/05/2013
Quanto
Meta: 11/2013
%
Completo
Hoje
Situação
Atual
Ganho

101. IROG
 Performance : Comparação entre o que esta sendo
produzido e com o que deveria estar sendo produzido;
 Disponibilidade: Comparação do tempo Potencial
de operação da máquina, com o tempo em que ela esta
realmente produzindo;
 Qualidade: Comparação do número de produtos
dentro das especificações com o número de produtos
produzidos.
IROG = (µ1Performance) x (µ2Disponibilidade) x (µ3Qualidade)
IROG = 85% Empresa de Padrão Global

102. Estoque Escondendo Problemas
Trabalho em processo Nível de inventário
(problemas escondidos)
Vendas
Não realizadas
Sucata
Falta de
balanceamento
produtivo

103. Estoque Baixo Revela Problemas
Reduza os estoques com as seguintes ações:
•Reduzindo a variabilidade do processo
•Eliminando desperdício
•Simplificando a produção e o fluxo dos materiais
•Obtendo informações corretas
Vendas
Não realizadas
16/12/13
Sucata
Falta de
WIP balanceamento
produtivo
103

104. O que é o Just in Time?
• Filosofia de gestão de melhoria contínua e forçada pela condução do
inventário do sistema de produção.
• Suprimentos e componentes são 'puxados' através do sistema para chegar
onde eles são necessários quando forem necessários.
Meta: Atingir o nível mínimo de recursos necessários para adicionar o
valor necessário no sistema de produção.
16/12/13
104

105. Objetivo do JIT
•
•
•
•
•
Produzir apenas os produtos requeridos pelo cliente
Produzir os produtos apenas nas proporções desejadas pelo cliente
Produzir produtos em perfeita qualidade
Produzir no menor tempo possível
Produzir os produtos nas exatas condições exigidas pelo cliente
16/12/13
105

106. Princípios do JIT
•
Criar fluxo de produção
• uma peça por vez;
• máquinas ordenadas conforme processo;
• leiaute celular sempre que possível;
• funcionários multidisciplinares;
• operações padrão definidas.
16/12/13
106

107. Qualidade suporta JIT
• Processos são de fácil compreensão e visíveis
• Problemas de qualidade são imediatamente identificados
• Escopo de problemas é limitado devido aos baixos níveis do
inventário/estoque
• TQM - Métodos de gerenciamento são muito importantes
A qualidade da execução determina como
podemos reduzir os estoques!
16/12/13
107

108. Kanban
•
•
•
•
•
Palavra japonesa para cartão;
Autoriza produção com base no consumo físico;
Pode ser um cartão, uma bandeira, um sinal verbal, etc.;
Usado frequentemente com recipientes de tamanho fixo;
A quantidade do Kanban é em função do lead time do item para
reposição;
16/12/13
108

109. Locais de Kanban
X
X
X
X
X
X
Fluxo do trabalho
Fluxo da informação
16/12/13
109

110. Uma peça por vez
• Uma filosofia que rejeita lotes ou o processo de massa como desperdício.
• Sugere que o produto mova de operação em operação, apenas quando é
necessário.
16/12/13
110

111. Fluxo Contínuo
• Alinhe todos os passos que realmente criam valor para que eles ocorram em
uma seqüência rápida
• Verifique que cada passo do processo seja:
• Capaz – certo da primeira vez;
• Disponível – sempre pronto para operar (TPM);
• Adequado – com capacidade para evitar gargalos.
16/12/13
111

112. Produção Puxada
•
A demanda atual do cliente direciona o processo de manufatura;
•
Cria um sistema de produção em cascata;
•
O tempo de produção de cada produto é igual ao tempo de consumo.
16/12/13
112

113. Produção Puxada
• Com a compreensão do lead time e a correta especificação de valor, permite
entregar ao cliente o que ele quer quando ele quer:
• No curto prazo: A produção puxada permite reduzir o estoque
• No médio prazo: Produza baseado nos pedidos para dar uma rápida
resposta
• No longo prazo: Diagnóstico e prognóstico em um relacionamento
estável para evitar surpresas para os fabricantes e clientes.
16/12/13
113

114. Sistema Puxado
Instruções de
montagem
Clientes
A
C
A
B
A
Fab
Vendedor
Fab
Vendedor
Fab
Vendedor
Fab
Programação
de Produção
Vendedor
Sub
Mont. Final
Sub
Vendedor
16/12/13
114

115. Lean
•
•
•
O lean tem foco na eliminação de desperdícios nos processos;
O lean não se refere à eliminação de pessoas;
O lean expande a capacidade produtiva através da redução de custos e do
tempo de atravessamento entre o pedido e o recebimento do dinheiro;
• Com este método, você entende o que é importante para o cliente.
16/12/13
115

116. A partir deste slide o material é voltado para os desperdícios
em processos administrativos

117. Oito Desperdícios Comuns em um Escritório
DEFEITOS
ESPERA
EXCESSO DE
PRODUÇÃO
PROCESSOS DESNECESSÁRIOS
TRANSPORTE/MOVIMENTAÇÃO
VARIAÇÃO
INVENTÁRIO
TRABALHADORES
NÃO CAPACITADOS

118. Defeitos
Exemplos
 Erro de entrada de dados;
 Erro de entrada de dados;
Uma falha ou defeito que pode
permitir o objeto funcionar,
porém imperfeitamente.
 Erro de preços;
 Erro de preços;
 Perda de arquivos ou registros;
 Perda de arquivos ou registros;
 Informação incorreta em um relato
 Informação incorreta em um relato
ou documento.
ou documento.
16/12/13
118

119. Excesso de Produção
Exemplos
 Imprimindo papelada antes de
 Imprimindo papelada antes de
ser necessário;
ser necessário;
Produção de algo em excesso ou
além do que é requerido.
 Criando relatórios não
 Criando relatórios não
necessários;
necessários;
 Fazer a papelada antes que a
 Fazer a papelada antes que a
próxima pessoa do processo
próxima pessoa do processo
esteja pronta para isso.
esteja pronta para isso.
16/12/13
119

120. Espera
Exemplos
 Queda do sistema;
 Queda do sistema;
 Tempo de resposta do sistema;
 Tempo de resposta do sistema;
Um período de tempo que se
espera por algo acontecer ou
para fazer acontecer.
 Aguardo por aprovação;
 Aguardo por aprovação;
 Atrasos de recebimentos de
 Atrasos de recebimentos de
informação;
informação;
 Espera de abastecimento;
 Espera de abastecimento;
 Espera por instruções.
 Espera por instruções.
16/12/13
120

121. Processos Desnecessários
Exemplos
 Reedição de dados;
 Reedição de dados;
Esforço que não agrega valor ao
produto ou serviço do ponto de
vista do cliente.
 Cópias extras;
 Cópias extras;
 Relatos desnecessários;
 Relatos desnecessários;
 Revisões excessivas;
 Revisões excessivas;
 Várias assinaturas.
 Várias assinaturas.
16/12/13
121

122. Variação
Exemplos
Múltiplas formas para realizar a
mesma atividade.
 Formas múltiplas da mesma
 Formas múltiplas da mesma
informação;
informação;
 Mesma atividade realizada por
 Mesma atividade realizada por
diferentes maneiras;
diferentes maneiras;
 Dificuldade de prever o tempo
 Dificuldade de prever o tempo
de determinada atividade.
de determinada atividade.
16/12/13
122

123. Inventário
Exemplos
Estoque que uma empresa tem
além do necessário.
 Materiais de escritório;
 Materiais de escritório;
 Catálogos;
 Catálogos;
 Papeladas;
 Papeladas;
 Relatórios.
 Relatórios.
16/12/13
123

124. Movimentação/Transporte
Exemplos
 Excessivos anexos de e-mail;
 Excessivos anexos de e-mail;
Movimentação de papel, pessoas
ou informação que não agrega
valor ao produto e/ou serviço.
 Impressora, copiadora ou fax
 Impressora, copiadora ou fax
muito longe;
muito longe;
 Leiaute pobre;
 Leiaute pobre;
 E-mails não distribuídos;
 E-mails não distribuídos;
 Arquivamento ineficaz.
 Arquivamento ineficaz.
16/12/13
124

125. Trabalhadores Não capacitados
Exemplos
 Autonomia do trabalhador
 Autonomia do trabalhador
limitada eeresponsabilidades
limitada responsabilidades
básicas;
básicas;
A capacidade, habilidade ou o seu
tempo não usado apropriadamente.
 Comando de gerenciamento ee
 Comando de gerenciamento
controle;
controle;
 Ferramentas de trabalho
 Ferramentas de trabalho
inadequadas.
inadequadas.
16/12/13
125

126. Lean = Eliminação de
Desperdícios
95%
Desperdício
5
%
Normalmente, 95% do lead time é de Valor Não Agregado.
16/12/13
126

127. Valor para o Cliente
 Valor é definido pelo Cliente:

Ouça a VOZ do cliente.
Clientes querem sentir que
obtiverm mais do que pagaram.
IMPORTANTE!
Você não será
reconhecido se o
cliente não valorizar o
que você está
fazendo.
-127-

128. Escritório tradicional
Porque as pessoas
fazem isso
Desvantagens
Propriedade pessoal.
Ex; Minha conta,
minha carteira.
Tradição, senso de
responsabilidade, a percepção
das necessidades dos clientes
Difícil de obter ajuda /
cobertura; empregado fica à
mercê da demanda; pilhas de
trabalho
Nenhuma ou pouca
documentação;
"conhecimento tribal”
Sem tempo alocado para o
processo de documentação.
Processo não padronizado
(resultados diferentes), sem
backups
Fraca ligação entre
processos
limitada
cooperação interdepartamento
Longos prazos de entrega;
pilhas de trabalho
Prática
-128-

129. Escritório tradicional
Prática
Porque as pessoas
fazem isso
Desvantagens
Pessoal independente
da demanda
Muito difícil de trazer ajuda,
sem foco em planejamento de
demanda / nivelamento
Efeito sanfona, auto
estimulação durante períodos
de baixa
Organizações funcionais
Fluxo Limitado; pilhas de
trabalho, vários contatos de
clientes
Única pessoa, um
único processo
-129-

130. Desperdício no escritório
Os 8 desperdícios (+1)
Desperdício é qualquer coisa
que consome recursos sem
adicionar valor.
ATENÇÃO!
Desperdício se
disfarça como
mais-valia do
trabalho
Defeitos;
Excesso de Produção;
Espera;
Processos Desnecessários;
Variação;
Inventário;
Transporte/Movimentação;
Trabalhadores Não Capacitados;
Criatividade.
-130-