Captulo marketing planejamento estratgico orientado paraomercado

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Cap.3
Planejamento
Estratégico
Orientado para
o Mercado
Administração de Marketing I

3. Planejamento Estratégico Orientado para o
Mercado
“É mais importante adotar a estratégia correta
do que buscar o lucro imediato”.
(KOTLER, 2000).

3.1 Introdução
 Planejamento estratégico orientado para o mercado é o
processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável
entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e
as oportunidades de um mercado em contínua mudança.

3.1 Introdução
 O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos
negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem os lucros e o crescimento almejados.

3.1 Introdução
 O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos
negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
 O planejamento estratégico ocorre em quatro níveis:
corporativo, de divisão, de unidade de negócios e de
produto.

3.2 Definição da missão corporativa
 Na descrição de Certo e Peter (1993), a missão
corporativa é a proposta para a qual, ou a razão pela
qual uma organização existe.

 As informações que aparecem na declaração da missão
variam bastante de uma organização para outra:
• Produto ou serviço da companhia - bens e/ou
serviços;
• Mercado;
• Tecnologia;
• Objetivos da companhia ;
• Filosofia da companhia;
• Autoconceito da companhia;
• Imagem pública .

Exemplos de missão:
3 M Resolver problemas não solucionados de forma
inovadora.
Escoteiros dos
estados Unidos
Ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo.
Hewlett-
Packard
Oferecer contribuições técnicas para o progresso e
bem estar da humanidade.
Merck Sharp &
Dhome
Preservar e melhorar a vida humana.
Nike Experimentar a emoção da competição, da vitória e
de vencer os adversários.
Sony Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a
tecnologia em benefício da população.
Disney Fazer as pessoas Felizes.

3.3 Dimensões do planejamento
 São três dimensões:
Estratégico
Tático
Operacional

3.3 Dimensões do planejamento
Conteúdo Extensão e
tempo
Amplitude
Estratégico Genérico e
abrangente
Longo prazo
Aborda a
empresa
Como uma
totalidade
Tático Menos genérico
e
mais detalhado
Médio prazo Aborda cada
unidade da empresa
separadamente
Operacional Detalhado,
específico,
analítico
Curto prazo Aborda cada tarefa
ou operação apenas

3.4 Matriz BCG
 A matriz de crescimento/participação conhecido como
matriz BCG pode ser vista na figura abaixo:
ou animal de estimação

3.4 Matriz BCG
 Pontos de interrogação:
 São negócios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que têm baixas participações relativas.
A maioria dos negócios inicia como ponto de
interrogação quando a empresa tenta entrar em um
mercado de alto crescimento em que já existe um líder.
 Exige muito investimento no planejamento, compra de
equipamentos, produção, divulgação.
 Ponto de interrogação porque a empresa tem que decidir
se continuará a colocar dinheiro no negócio ou não.

3.4 Matriz BCG
 Estrelas:
 Se o negócio tipo interrogação for bem-sucedido, ele se
torna uma estrela.
 É um líder em um mercado de alto crescimento.
 Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa
positivo, pois a empresa gasta recursos substanciais
para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os
ataques dos concorrentes.

3.4 Matriz BCG
 Vaca Leiteira:
 Quando a taxa de crescimento do mercado cai abaixo de
10%, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a
mais alta participação relativa naquele mercado.
 Vaca leiteira gera muito caixa e a empresa não tem que
financiar muitas expansões.
 A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira
para pagar as contas e apoiar seus outros negócios.
 Se a vaca leiteira começar a perder participação no
mercado, a empresa deverá reinvestir recursos nela
para manter a liderança de mercado. Se não fizer pode
virar um animal de estimação (ou abacaxi).

3.4 Matriz BCG
 Abacaxi ou Animal de Estimação:
 São negócios com pequenas participações em
mercados de baixo crescimento.
 Geram lucros ou até mesmo prejuízos.
 A empresa deveria avalizar se está mantendo esses
negócios por boas razões ou por razões sentimentais.

3.4 Matriz BCG
 Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma
empresa deve determinar se sua carteira de negócios é
saudável.

3.4 Matriz BCG
saudável.
 Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de
estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas
estrelas e vacas leiteiras.

3.4 Matriz BCG
saudável.
 Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de
estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas
estrelas e vacas leiteiras.
 A tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e
orçamento atribuir a cada unidade de negócio (linha de
produtos). Quatro estratégias podem ser seguidas:

3.4 Matriz BCG
 Quatro estratégias podem ser seguidas:
1. Construir: significa aumentar participação no mercado,
mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada
para os pontos de interrogação virarem estrelas.

3.4 Matriz BCG
2. Manter: Preservar a participação no mercado.
Adequada a vacas leiteiras.

3.4 Matriz BCG
3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto
prazo, independentemente do longo prazo. Significa
reduzir custos, para de investir, colher para sair do
negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo
futuro é incerto.

3.4 Matriz BCG
3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto
prazo, independentemente do longo prazo. Significa
reduzir custos, para de investir, colher para sair do
negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo
futuro é incerto.
4. Abandonar: vender ou liquidar o negócio.

3.4 Matriz BCG
 O pior erro que uma empresa poderia cometer seria
exigir que todas as unidades de negócio tenham por
meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível
de retorno.
 Cada negócio tem um potencial diferente e exige um
objetivo próprio.
 Pontos de interrogação devem ou receber apoio para
dominar o segmento ou ser abandonados.

3.5 Análise SWOT
 O plano estratégico também busca equilibrar duas
vertentes: externas e internas.
 Externas: ameaças e oportunidades;
 Internas: forças e fraquezas.
(Escola do Design)
 Esta análise é conhecida como análise SWOT
(Strenghts – pontos fortes; Weaknesses – pontos
fracos; Opportunities – oportunidades; e Threats –
ameaças).

Avaliação
Externa
Avaliação
Interna
3.5 Análise SWOT

Avaliação
Externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Fatores-chave
do sucesso
Avaliação
Interna
3.5 Análise SWOT

Avaliação
Externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Fatores-chave
do sucesso
Avaliação
Interna
Forças e
fraquezas da
organização
Competências
distintivas
3.5 Análise SWOT

Avaliação
Externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Fatores-chave
do sucesso
Criação da
Estratégia
Avaliação
Interna
Forças e
fraquezas da
organização
Competências
distintivas
3.5 Análise SWOT

Avaliação
Externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Fatores-chave
do sucesso
Criação da
Estratégia
Avaliação
Interna
Forças e
fraquezas da
organização
Competências
distintivas
Valores
Gerenciais
Responsabilidade
social (ética)
3.5 Análise SWOT

Avaliação
Externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Fatores-chave
do sucesso
Criação da
Estratégia
Avaliação
Interna
Forças e
fraquezas da
organização
Competências
distintivas
Valores
Gerenciais
Responsabilidade
social (ética)
Avaliação e
escolha da
estratégia
3.5 Análise SWOT

Avaliação
Externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Fatores-chave
do sucesso
Criação da
Estratégia
Avaliação
Interna
Forças e
fraquezas da
organização
Competências
distintivas
Valores
Gerenciais
Responsabilidade
social (ética)
Avaliação e
escolha da
estratégia
Implementação da
estratégia
3.5 Análise SWOT

3.5 Análise SWOT
 As ameaças devem ser classificadas de acordo com
sua gravidade e probabilidade de ocorrência.

3.5 Análise SWOT
 Um negócio ideal apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças importantes.

3.5 Análise SWOT
 Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e
ameaças importantes.

3.5 Análise SWOT
 Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e
poucas ameaças.

3.5 Análise SWOT
 Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e
poucas ameaças.
 Um negócio com problemas apresenta poucas
oportunidades e muitas ameaças.

3.6 Formulação de metas
 Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa
pode desenvolver metas específicas ara o período de
planejamento.
 Essa etapa do processo é denominada formulação de
metas.

 Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa
pode desenvolver metas específicas ara o período de
planejamento.
 Essa etapa do processo é denominada formulação de
metas.
 Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o
planejamento, a implementação e o controle. Ex.:
Objetivo: passar de ano; Metas: conseguir média (60%)
em cada prova realizada e assistir ao menos 75% das
aulas em cada uma das matérias.

 A unidade de negócio estabelece os objetivos e então
pratica a administração por objetivos (APO).
 Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos
da unidade devem atender a quatro critérios:

1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente,
do mais importante para o menos importante.

1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente,
do mais importante para o menos importante.
2. Os objetivos devem ser estabelecidos
quantitativamente sempre que possível (em unidades
ou porcentagens).

3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma
análise das oportunidades e forças da unidade de
negócios, não de anseios.

3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma
análise das oportunidades e forças da unidade de
negócios, não de anseios.
4. Os objetivos devem ser consistentes. Ex.: não é
possível maximizar as vendas e os lucros
simultaneamente. (maximizar as vendas pressupõe
aumento no investimento em marketing).

3.7 Formulação da estratégia
 As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios
deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar
lá.
 Michael Porter condensou as estratégias de marketing
em três tipos genéricos:

Estratégia
de
Marketing
Liderança
Total em
Custos
Diferenciação
Foco

1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça
para conseguir os menores custos de produção e
distribuição, de forma a poder oferecer preços mais
baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma
grande participação no mercado.

2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao
cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em
tecnologia, liderança em qualidade, liderança em
assistência técnica.

2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao
cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em
tecnologia, liderança em qualidade, liderança em
assistência técnica.
3. Foco: a empresa concentra-se em um ou mais
segmentos estreitos de mercado. Conhece-os muito
bem e busca a liderança em custos ou diferenciação.

3.8 Alianças estratégicas
 As empresas estão descobrindo que precisam de
parceiros estratégicos se quiserem ser efetivas.
 As novas tecnologias vêm exigindo padrões globais e
levando as empresas a alianças globais.
 Muitas alianças estratégicas tomam a forma de
alianças de marketing.
 Essas alianças de marketing podem ser divididas em
quatro categorias principais:

1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa
licencia outra para fabricar seus produto, ou duas
empresas comercializam conjuntamente produtos
complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel
(hardware) e Microsoft (software).

1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa
licencia outra para fabricar seus produto, ou duas
empresas comercializam conjuntamente produtos
complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel
(hardware) e Microsoft (software).
2. Alianças promocionais: uma empresa concorda em
promover um produto ou serviço de outra. Ex.: na
compra de um McLanche Feliz da McDonald’s você
leva um brinquedo de outro fabricante como a Disney.

3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer
serviços de logística para o produto de outra empresa.
Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos
médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo
território norte-americano.

4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas
podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.:
o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar
carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem
desconto em dado restaurante.

4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas
podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.:
o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar
carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem
desconto em dado restaurante.
 Empresas precisam de criatividade para encontrar
parceiros que possam complementar suas forças e
compensar suas fraquezas.

3.9 Implementação
 Uma estratégia clara e programas de apoio bem
arquitetados podem ser inúteis se a empresa não
conseguir implementá-los com cuidado.

3.9 Implementação
 Uma estratégia clara e programas de apoio bem
arquitetados podem ser inúteis se a empresa não
conseguir implementá-los com cuidado.
 A estratégia é apenas um dentre sete elementos de
acordo com a McKinsey & Company. Os 7S são:
 Estrutura,
 Sistemas,
 Estratégias,
 Equipe,
 Habilidades,
 Estilos,
 Valores compartilhados.
Elementos Físicos
Elementos Humanos

3.9 Implementação
Valores
compartilhados
Estrutura
Sistemas
Estilos
Equipe
Habilidades
Estratégias
Estilo: significa que
os funcionários da
empresa
compartilham um
modo comum de
pensamento e
comportamento.

3.9 Implementação
Valores
compartilhados
Estrutura
Sistemas
Estilos
Equipe
Habilidades
Estratégias
Habilidades: significa
que os funcionários
têm as habilidades
necessárias para
conduzir a estratégia
da empresa.

3.9 Implementação
Valores
compartilhados
Estrutura
Sistemas
Estilos
Equipe
Habilidades
Estratégias
Equipe: significa que
a empresa contratou
pessoas capazes,
treinou-as bem e
designou-as para os
postos certos.

3.9 Implementação
Valores
compartilhados
Estrutura
Sistemas
Estilos
Equipe
Habilidades
Estratégias
Valores
Compartilhados:
significa que os
funcionários
orientam-se pelos
mesmos valores.

3.10 Feedback
 À medida que implementa sua estratégia, a empresa
precisa acompanhar os resultados e monitorar os
novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.
 Alguns ambientes permanecem razoavelmente
estáveis de ano para ano.
 Outros evoluem lentamente, de maneira bastante
previsível.
 Outros, mudam rapidamente, de maneira imprevisível e
por vezes violenta.

3.10 Feedback
 A empresa, no entanto, pode ter certeza de uma coisa:
o mercado vai mudar.
 Quando isso acontecer, será necessário analisar e
revisar a implementação, os programas, as estratégias
ou até mesmo os objetivos.

Revisando
 O processo de marketing consiste em quatro etapas:
Análise de
oportunidades de
mercado
Desenvolvimento
de estratégias de
marketing
Planejamento de
programas de
marketing
Organização,
Implementação e
controle dos
esforços de
marketing

Aplicando
 (antes de ver o vídeo) Que vantagens competitivas
cada uma das seguintes empresas conseguiu no
mercado?
a) Brastemp;
b) Google Chrome;
c) Toyota.
 (após o vídeo) Como a estratégia de marketing de cada
uma dessas empresas comunicou essas vantagens
competitivas ao mercado?

Aplicando
 Todo plano de marketing deve incluir a missão e os
objetivos da empresa. Eles orientam a implementação de
estratégias e de programas específicos durante o período
abrangido. Considere que você foi contratado pelo Posto
de Combustível BR Shopping para ajudá-lo na elaboração
de uma estratégia de marketing.
a) Qual deveria ser a missão da empresa;
b) Faça uma análise SWOT;
c) Formule metas a empresa;
d) Na formulação da estratégia, Michael Porter condensou as
estratégias de marketing em três tipos genéricos, qual deveria
ser o tipo ideal para o Posto? Justifique sua resposta.
e) Quais as possíveis alianças estratégicas a empresa poderia
fazer? Como funcionariam essas alianças?

Referência Bibliográfica
 KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed.
São Paulo: Pearson, 2000.
 CERTO, S.C. & PETER, J.P. Administração
estratégica: planejamento e implantação da estratégia.
2.ed. São Paulo: Makron Books, 1993.

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