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                                            ESTRATÉGIA
                                       DE NEGÓCIOS
                                             Ambiente Externo




                                                         Prof. Wagner Gonsalez
                                                         wagner.gonsalez@metodista.br

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    Wagner Gonsalez

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      •    wgonsalez
      •    Rede do Bem




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                                                                                             Introdução




                                                                     Motivação
                   16. Implantação da gestão
                          estratégica                                               1. Motivações para estratégia




                                                                         I
Implementação




                 15. Workshop de planejamento                                        2. Desafios para estratégia
                          estratégico
      V




                       14. Metodologia de
                    planejamento estratégico
                                                                                     3. Conceitos básicos da




                                                                   Conceituação
                      13. O plano estratégico                                              estratégia




                                                                        II
                                                                                      4. Gestão estratégica

                                                                                    5. Transformação estratégica
                  12. Capacitação estratégica
Formulação




                11. Formulação das estratégias                                       6. Análise do ambiente
                                                                                             externo
    IV




                                                                     Análise
                      10. Estratégias de                                            7. Análise da turbulência
                  balanceamento do portfólio                           III             e da vulnerabilidade

                                                                                     8. Análise do ambiente
                 9. Representação do portfólio
                                                                                             interno



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   I – Motivação
   II - Conceituação




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                   Planejamento Estratégico




            Por que fazer um planejamento?


            Tudo ao seu Redor vai Mudar


            O Planejamento estratégico consiste na conciliação entre
            as oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e
            os recursos tangíveis ou intangíveis da empresa, tendo
            em vista seu desenvolvimento sem traumas.




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    Alice no país das Maravilhas



     - Você poderia me dizer que caminho
     eu devo seguir ?
     - Depende muito de onde você quer
     chegar – respondeu o Gato.
     - Tanto faz – disse Alice.
     - Então não importa o caminho que vai
     seguir – afirmou o Gato.




                             Se sua empresa não tem metas, todos os
                   caminhos são idênticos, todos os esforços inúteis
                            e qualquer atividade representa progresso.

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         Desafio de Mercado

              Margens cada vez menores

              Aumento dos custos de vendas e promoção

              Maior poder de varejo e menor espaço na prateleira

              Concorrência de outras marcas genéricas e das
               marcas próprias de varejo

              Os concorrentes menores que os atacam em vários
               nichos de mercado



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    Miopia em Marketing

      • O problema surge quando a empresa é incapaz
        de acompanhar as mutações das necessidades e
        desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá
        em eterna ascensão no mercado. Nesta hipótese,
        o próprio negócio acaba sucumbindo.




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    Miopia em Marketing

      • Crença de sustentação de lucros por um mercado
        em expansão
      • Crença num produto indispensável e
        insubstituível.
      • Fé exagerada na produção em massa.
      • Atenção demasiada à inovação tecnológica.




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    Miopia em Marketing

      • Existe uma urgência das empresas se
        conscientizarem de seu papel de proporcionar
        satisfação ao cliente; considerar sua função não
        somente de produzir bens de consumo, mas de
        produzir bem-estar aos seus consumidores
            Empresa                         Miopia                           Orientada ao mkt
           Telefônica            Somos uma companhia telefônica             Somos uma empresa de
                                                                                comunicação
      Jet Blue Airways            Estamos no negócio de viagens             Estamos no negócio de
                                             aéreas                              transporte
               Sony            Estamos no negócio de vídeo game             Estamos no negócio de
                                                                                entretenimento


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    Processo de Entrega de Valor

  (a) Seqüência do processo físico tradicional
      Fabricar o produto                                  Vender o produto


    Projetar       Suprir   Fabricar    Determinar Vender            Anunciar/   Distribuir     Prestar
   o produto                             o preço                     Promover                 assistência




   (b) Seqüência de criação e entrega de valor

          Selecionar                        Fornecer                         Comunicar
           o valor                           o valor                          o valor

             Marketing estratégico                                      Marketing tático

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       Novo Conceito -
       Criação e Entrega de Valor



                       Escolher o Valor

             Segmentação     Alvo   Posicionamento




                                            Fornecer o Valor

                   Desenvolve Desenvolve                     Matériá-Prima Distribuição
                                              Fixa o Preço
                    o Produto  o Serviço                      e Processo    e Serviços




                                                                     Comunicar o Valor

                                                                Vendas        Promoção   Propaganda




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    Conceito - Estratégia

     • Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia
          de Igor Ansoff, em 1965, a difusão do conhecimento sobre o
          assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970.
          Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e
          serviços do que passou a denominar-se planejamento
          estratégico.

     • Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não
          é mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra
          estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo.



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    Conceito - Estratégia


     • Uma estratégia de negócio tem diversas
          características específicas. O processo de
          formulação da estratégia não resulta em
          qualquer ação imediata.

     • Em vez disso, estabelece as direções gerais nas
          quais a posição da empresa crescerá e se
          desenvolverá.


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   Conceito - Estratégia


     • Portanto, a estratégia deve ser usada, em
          seguida, para gerar projetos estratégicos
          através de um processo de busca. O papel da
          estratégia, nessa busca, é primeiro o de
          focalizar a atenção em áreas definidas pela
          estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as
          possibilidades não identificadas que sejam
          incompatíveis com a estratégia.


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     O conceito moderno de estratégia


     • No momento da formulação de estratégias, não é
          possível enumerar todas as possibilidades de
          projetos que serão identificadas.

     • Portanto, a formulação de estratégias deve
          basear-se em informações bastante agregadas,
          incompletas e incertas.

     • O uso apropriado da estratégia exige feedback
          estratégico.

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             Estratégia Empresarial
      • Administrar estrategicamente
        é um processo contínuo e
        interativo que visa manter a
        organização como um
        conjunto apropriadamente
        integrado a seu ambiente.
      • Em uma gestão moderna é
        preciso gerenciar o negócio da
        empresa, envolvendo fatores,
        influências, recursos e
        variáveis externas e internas,
        buscando competitividade.


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      A estratégia nos negócios

                                                   O processo de formulação da

                                              estratégia não resulta em qualquer

                                                                ação imediata.

                                                    Em vez disso, estabelece as

                                              direções gerais nas quais a posição

                                                      da empresa crescerá e se

                                                                 desenvolverá.

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         “Existem cinco tipos de empresas:

         •aquelas que fazem as coisas acontecer;

         •aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;

         •aquelas que observam as coisas acontecer;

         •aquelas           que      se     surpreendem              quando   as   coisas
         acontecem; e

         •aquelas que não sabem o que aconteceu.”

                                                                               Anônimo



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    POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM?




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    PRINCIPAIS PROBLEMAS


     • Invariavelmente os problemas em uma
          gestão de empresas caem sobre a
          operação;
     • É a máxima do Planejamento
          Estratégico:
           “PLANEJA-SE MUITO MAS
               EXECUTA-SE POUCO”
     • O principal ponto é uma questão de
         métrica, a síndrome do “mirar na lua
         para alcançar as estrelas”

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    FALHAS MAIS COMUNS

      • Comunicação: não há um alinhamento na
         comunicação entre os acionistas e o
         restante da organização.
      • Processo: não são estabelecidos
         processos sistemáticos e confiáveis para
         converter oportunidades e idéias em
         novos negócios.
      • Cultura: não há esforços para o
         construção de uma cultura
         organizacional.


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       DIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONAL

        •      Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas não geram uma
               melhora efetiva;

        •      Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho;

        •      Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a
               perspectiva do consumidor, concorrência, fornecedor.....;

        •      Mediar por medir, sem saber o que aquele resultado trará de efetivo;

        •      Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe;

        •      Ao não atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e não procurar
               entender o que aconteceu.


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             Planejamento Estratégico
              Dilemas

                    Origem no Orçamento Anual - Finanças
                                        vs.
                    Origem no Mercado – Marketing


                    Foco Empresa vs. Foco Ambiente
                    Cultura de Curto Prazo
                    Imprevisibilidade no Brasil
                    Tempo de Permanência nos Cargos
                    Acionistas = Cotação da Bolsa
                    Excesso de Alteração / Ajuste
                    Modas e Tendências


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    Níveis de planejamento

      • Planejamento estratégico: toda a empresa
      • Planejamento tático: funções de uma empresa
      • Planejamento operacional: subdivisões de
        uma atividade funcional.



    Estratégico                     Tático              Operacional




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    Implementação

      •        Adoção de políticas e práticas organizacionais
               consistentes com a estratégia

      1. Estrutura Organizacional
      2. Controle Gerencial
      3. Remuneração




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                                    Planos                      Planos
                                    Táticos                   Operacionais

                                                               Fluxo de Caixa
                                 Planejamento
                                                               Investimentos
                                  Financeiro
                                                                 Aplicações


                                                                  Produção
Planejamento                     Planejamento                                                Alcance dos
                                                                Manutenção                    Objetivos
 Estratégico                     da Produção
                                                              Abastecimento                 Departamentais



                                                                   Vendas
                                 Planejamento
                                 de Marketing                   Propaganda




                                 Planejamento
                                                                Treinamento
                                     de RH
 Wagner Gonsalez – Universidade Metodista     wagner.gonsalez@metodista.br      Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003
                                                                                                           slide 27
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    Estratégia

      • Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar
        os executivos na solução de problemas. (Mintzberg)
      • Estratégia é a luta para superar as limitações de
        recursos através de uma busca criativa e infindável
        da melhor alavancagem dos recursos.(Hamel e
        Prahalad)




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                         1.5 Fatores determinantes da competitividade




                                   Finanças                               Macroeconômicos


                                                             Mercado


                               Desempenho                                                 Estratégia
                                                              Gestão




                                                                                                             Internacionais
         regulatórios




                                                                             Inovação
                                              Produção
           Legais-




                                                             EMPRESA                           Regime de
                        Configuração da
                                                                                              incentivos e
                           indústria
                                                                                               regulação
                                                             Recursos
                                                             Humanos

                                                            Capacitação



                                  Infra-estruturas                                       Sociais



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                              Walt Disney Company


                   Lucro em 1984: US$ 242 milhões

                             Parque temático: 77 por cento do lucro

                             Produtos: 22 por cento do lucro

                             Filmes: 1 por cento do lucro




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                              Walt Disney Company

           Contratação de Michael Eisner – 1984
      1. Aumento do preço de entrada dos parques:
            1984 – US$ 186 milhões      1989 – US$ 787 milhões
      2. Foco no desenvolvimento de personagens de filmes:
            1984 – US$ 2,42 milhões     1994 – US$ 845 milhões

      3. Diversificação, televisão (ABC), hotéis, lojas de varejo,
         times de esporte, publicidade, produtos de consumo,
         licenciamento etc. (Huey & McGowan, 1995).

    Receita: 1984 = US$ 2 bilhões 1994 = US$ 28 bilhões
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                             Definição de estratégia

              Estratégia: teoria pela qual uma empresa espera
              ganhar vantagem competitiva.


                A teoria de Eisner:
                        As pessoas pagarão mais por uma diversão fora do
                        comum. E nós temos os recursos necessários para
                        prover tal entretenimento para as pessoas. Portanto,
                        vamos reposicionar nossos recursos para oferecer
                        essa diversão fora do comum.


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    Níveis Estratégicos
    1 – Negócios: Ações em um único mercado ou setor

                              1.1 – Liderança de Custos
        Estratégias
                              1.2 – Diferenciação de Produtos
                              1.3 - Nicho

    2 – Corporativo: Vantagens competitivas em múltiplos
    mercados ou setores diferentes simultâneos
                              2.1 – Integração Vertical
        Estratégias
                              2.2 – Diversificação
                              2.3 – Alianças Estratégicas
                              2.4 – Fusão e aquisições
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   DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS

                                              Estratégias de
                                              fortalecimento


                            Portfólio de      Estratégias de
                             negócios         expansão



                                              Estratégias de
                                              diversificação
       EMPRESA                                                             EMPRESA
        ATUAL                                                              ALMEJADA
                                              Estratégias de
                                              integração


                                              Estratégias de
                                              eliminação




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  Arquitetura da Mudança
                                                                                Plano de
                      Habilidade            Incentivo        Recursos                      Confusão
                                                                                  Ação

                                                                                Plano de
   Visão                                    Incentivo        Recursos
                                                                                  Ação
                                                                                           Ansiedade


                                                                                Plano de   Mudança
   Visão              Habilidade                             Recursos
                                                                                  Ação     Gradual

                                                                                Plano de
   Visão              Habilidade            Incentivo                                      Frustração
                                                                                  Ação

                                                                                           Falsa
   Visão              Habilidade            Incentivo        Recursos
                                                                                           Partida

                                                                                Plano de
   Visão              Habilidade            Incentivo        Recursos                      Mudança
                                                                                  Ação

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      Aspectos Fundamentais da
      Estratégia Organizacional

     • É definida pelos mais altos níveis da organização, com
       ou sem participação dos demais níveis;

     • É projetada a longo e médio prazos (1 a 5 anos) e
       define o futuro da organização: atende a missão,
       focaliza a visão e enfatiza os objetivos;

     • Envolve toda a empresa (deveria), pois é um conjunto
       de esforços convergentes ao resultado esperado;

     • É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

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    Unidades Estratégicas de Negócio – U.E.’s
              Parte de uma empresa:
              Grande o suficiente para ter seus próprios mercados bem
              definidos

              Pequena o suficiente para uma estratégia com metas e
              objetivos que reflitam a sua especificidade.

              - Melhor foco nos mercados
              - Maior agilidade – tamanho administrável

              - Administração da carteira – algumas U.E.`s levam
              dinheiro, outras trazem.

               Combinar com a Matriz B.C.G.
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      EXERCÍCIO

      1. Com as suas palavras descreva a importância
            das estratégias para as empresas.

      2. As empresas brasileiras trabalham de forma
            planejada? Porque?

      3. Como manter-se vivo em um mercado
            extremamente competitivo?




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    III - Análise




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    FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O
    PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

      •     Estabelecimento da visão e dos valores:
      •     Análise externa da empresa:
      •     Análise interna da empresa:
      •     Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens
            competitivas:
      •     Missão da empresa:
      •     Propósitos atuais e potenciais:
      •     Cenários:
      •     Postura estratégica:
      •     Macroestratégicas e macropolíticas:
      •     Estabelecimento dos resultados estratégicos:
      •     Estratégia:
      •     Política:


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          Processo de administração estratégica


                                  Análise
                                  externa


                                              Escolha da             Implementação    Vantagem
  Missão          Objetivos
                                               estratégia             da estratégia   competitiva


                                  Análise
                                  interna


                       O sucesso de uma estratégia depende
                             de sua correta execução.
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          Processo de administração estratégica

       Vantagem competitiva
               Definição: habilidade de criar maior valor econômico
               que os concorrentes.

                                 Análise
                                 externa
                                             Escolha da             Implementação    Vantagem
 Missão          Objetivos
                                              estratégia             da estratégia   competitiva
                                 Análise
                                 interna

 • Todos os outros elementos de administração estratégica estão
   voltados para alcançar a vantagem competitiva.

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                              Vantagem competitiva

             Habilidade de criar maior valor econômico
                        que os concorrentes
              • Deve haver alguma diferença entre a sua oferta
              e a de seus concorrentes.

              • Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia,
              nenhuma teria vantagem competitiva.

              • Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo
              diferente e/ou melhor que seus concorrentes.


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                              Vantagem competitiva

               Diferenças

                    1) Preferência pela empresa:
                         • Consumidores preferem seus produtos.
                            • Consumidores que querem pagar mais.
                                       Exemplo: Coca-Cola

                    2) Vantagem de custo frente aos concorrentes:
                            • Baixo custo de produção/distribuição.
                                        Exemplo: Marabrás
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                              Vantagem competitiva

                 Processo de administração estratégica
                Análise
                externa
                                Escolha da        Implementação              Vantagem
                                 estratégia        da estratégia             competitiva
                Análise
                interna


                  • Identificar e explorar diferenças que podem levar à
                  vantagem competitiva.

                                      Exemplo: iPod
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                              Vantagem competitiva
              Temporária e sustentável
                   • Vantagem competitiva usualmente resulta em
                   altas margens.
                   • Lucro atrai concorrentes.
                   • Competição limita a duração da vantagem competitiva
                   na maioria dos casos.
             Portanto,
                   • A maioria das vantagens competitivas é temporária.
                   • Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algo
                   melhor.

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                                Vantagem competitiva

              Temporária e sustentável

                  Algumas vantagens competitivas são sustentáveis se:

                            • os concorrentes forem incapazes de imitar a fonte
                            da vantagem competitiva;
                            • ninguém conseguir oferecer algo melhor.
                    Porém,
                            • A longo prazo, mesmo vantagens competitivas
                            sustentáveis podem ser perdidas.

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                              Vantagem competitiva

              Paridade competitiva

                 • As ofertas da empresa estão na média do mercado.

                 • Não há preferência por seus produtos.

                 • Não existe vantagem de custo sobre a concorrência.

                 • Elementos que podem levar à paridade competitiva
                 ainda não funcionam perfeitamente.


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                              Vantagem competitiva

               Desvantagem competitiva

                     • Os consumidores podem ter aversão à oferta da
                     empresa (dentista).
                     • Custo superior ao dos concorrentes.

                     • Equipamentos e tecnologia ultrapassados.

                     • Reputação negativa.

                               Exemplo: Linux Vs. Windows

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                              Vantagem competitiva

               Medindo a vantagem competitiva

            Desempenho econômico superior é visto como uma
            evidência da existência de vantagem competitiva


                 • É mais fácil perceber sinais de vantagem competitiva.
                • Medir a fonte da vantagem é praticamente impossível.
                 • É difícil ‘medir’ a tecnologia.



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                              Vantagem competitiva

               Medindo a vantagem competitiva

                 Classes de medida

                        1) Medidas contábeis
                             • ROA, ROE etc. Índices que excedam a média
                             do mercado.
                        2) Medidas econômicas
                              • Obter uma alta taxa de retorno do investimento.



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                            Vantagem competitiva

     Vantagem competitiva                                          Retorno econômico

           Vantagem                                                Acima do normal
                                                                    • Excede as expectativas


          Paridade                                                 Normal
                                                                   • Atinge as expectativas


          Desvantagem                                              Abaixo do normal
                                                                    • Não atende às expectativas

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               A vantagem competitiva e
        o processo de administração estratégica

         Estratégias emergentes versus pretendidas

                  • O processo de gerenciamento da estratégia leva seus
                  gestores a estratégias pretendidas.
             Contudo,
                  • As condições freqüentemente mudam ou novas
                  informações são disponibilizadas.
                    • Os gestores respondem adotando estratégias
                    emergentes.
                               Exemplo: Honda Motorcycles
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                              Processo interno de
                            administração estratégica

           Lógica consistente
                      • Questões importantes continuam as mesmas, porém
                       as respostas podem ser diferentes.
                             • As empresas continuam a se perguntar sobre
                              tendências sociais, e essas podem se mover
                              em diversas direções e em diferentes mercados.

                        • Diferenças de cultura e infra-estrutura devem ser
                        levadas em conta no processo de gerenciamento
                        da estratégia.
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                              Processo interno de
                            administração estratégica

         Adotando uma visão global
                • Gestores precisam pensar na estratégia em um
                contexto global.
                        • Fenômenos observáveis têm significados
                        diferentes pelo mundo.

               • Muitas empresas encorajam experiência internacional.
                       • É necessário saber como os concorrentes vêem
                       o mundo.


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          Processo de administração estratégica

         Aplicando estratégia a sua carreira
           • Um bom conhecimento dos conceitos de estratégia
             vão diferenciar você de outros candidatos a uma vaga.

          • Você pode usar o processo aprendido para identificar
            e explorar as diferenças entre você e os outros candidatos.

          • Também é possível usar o procresso para determinar
          se quer continuar trabalhando em uma empresa.



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               A vantagem competitiva e
        o processo de administração estratégica

       Questões estratégicas
             Estratégia é a diferença entre:

                • Sucesso e fracasso, entre mediocridade e excelência.

                • Um gestor de destaque e a média do mercado.

                • Ter uma razão para viver e viver por inércia.




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            Os conflitos internos nas organizações
                   Marketing e produção
                   Marketing e finanças
            Gestão orientada para o mercado
                     Vendas
                     Promoção
                     Pesquisa
                     Planejamento
                     Cliente interno
                     Logística
            Marketing político
            O caso do Ford Modelo T

              “Você poderá tê-lo em qualquer cor, desde que seja preto”
                                                                            Henry Ford

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                 A evolução dos conceitos de marketing
                 Mercado de massa
                 Segmentação
                        Segmentação vertical
                        Segmentação horizontal
                 Miopia de marketing
                 Posicionamento
                        As etapas para a definição do posicionamento
                 Competências estratégicas e vantagens
                competitivas
                        Uma nova abordagem: estratégia do oceano azul
                 Branding
                        Ponto de vista dos consumidores
                        Ponto de vista de empresas e instituições

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                Marketing para o mercado organizacional
                           Pessoa jurídica
                           Consumo industrial
                           Consumo empresarial
                           Consumo governamental
                           Consumo institucional
                As táticas do marketing
                           Marketing de guerra
                           Network marketing (marketing de rede)
                           Marketing de relacionamento, real time e acesso total
                           Marketing one-to-one, custom marketing, marketing de
                            customização
                           Experience economy e experiential marketing
                           Emotional marketing
                           Permission marketing
                           Marketing holístico

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    IV - Formulação




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    O que é o Plano de Negócio

      • Um plano de negócio é um documento que
        descreve quais os objetivos de um negócio e
        quais passos devem ser dados para que esses
        objetivos sejam alcançados, diminuindo os
        riscos e as incertezas. Um plano de negócio
        permite identificar e restringir seus erros no
        papel, ao invés de cometê-los no mercado.
      • Fonte: SEBRAE



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    Roteiro do Plano de Negócios

      1. Sumário Executivo
      2. Análise de Mercado
      3. Plano de Marketing
      4. Plano Operacional
      5. Plano Financeiro
      6. Construção de Cenários
      7. Avaliação Estratégica
      8. Avaliação do Plano de Negócio
      9. Roteiro para Coleta de Informações Consolidado
      10. Referências Bibliográficas


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              Planejamento Estratégico
               Início

         Missão
         Uma declaração do propósito de sua empresa, definindo o que ela faz
         e o que não faz.


         Metas e Objetivos
         Principais metas definidas para a empresa juntamente com os
         objetivos para cumprir as metas.


         Valores
         Crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa.

         Visão
         Frase que anuncia onde sua empresa quer chegar ou traça um quadro
         amplo do futuro que se deseja para a empresa.


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    DEFININDO A MISSÃO

      • Missão é a expressão da razão da existência da
        empresa, em um ambiente em crescentes
        mudanças é fundamental dotá-la de
        flexibilidade para que possa acompanhar as
        transformações ambientais.
      • A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma
        espécie de sua carteira de identidade.



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    DEFININDO A MISSÃO
            A missão significa "estabelecer a razão de existência da organização (o
            porque), qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio
                                          (como faz)".

      •    A missão da organização deverá:
      •    Descrever a atividade fim ou essencial da área;
      •    ser simples, curta e clara;
      •    ser um desafio à organização;
      •    ser consenso entre os dirigentes da organização;
      •    ser um compromisso de todos.

          A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma
              percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser
              escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor.



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    DEFININDO A VISÃO




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    DEFININDO A VISÃO

      • CRIAR: a visão deve ser criada como um meio de
        direcionar as mudanças na empresa. Ela deve servir de
        base para o desenvolvimento da estratégia
        organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem
        sentido prático, devem ser totalmente abolidas.

      • COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios
        para comunicar a visão e a estratégia que a acompanha.
      • Temos o costume de ver a visão da empresa enfeitando
        paredes e outros relatórios, mas isso não suficiente, já
        que não garante a compreensão e adesão da equipe a
        ela.


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    DEFININDO A VISÃO

      •    DAR CONDIÇÕES: se a visão gera uma estratégia, e a estratégia gera um
           plano de ação, a empresa deve ser coerente e dar condições para que a
           equipe possa executá-lo.
      •    Não se trata somente de ter a visão, e sim de investir os recursos
           necessários para que ela possa se tornar realidade.
      •    Não fazer isso gera frustração entre os funcionários, e o efeito acaba sendo
           invertido.
      •    A realização de uma visão requer mudança. Sistemas e processos devem
           ser mudados e riscos devem ser assumidos. A função da organização e sua
           liderança remover os obstáculos à mudança necessária.

      •    SUPORTAR: também não adianta criar uma bela visão e investir recursos
           nela se não existirá um suporte de longo prazo. Neste caso não se trata de
           recursos, e sim de atitude.
      •    Os líderes não podem fazer grandes incentivos à realização da visão e
           depois agirem em desacordo com ela. Isto é dinheiro (e tempo) jogado
           fora, já que a equipe imediatamente abandonará o esforço da visão.



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    DEFININDO A VISÃO

      1. Apóia a parceria empresa/empregado na
         construção do futuro.
      2. Cria um ambiente propício ao surgimento de
         novas idéias. Ou seja, inovação.
      3. Reduz a dependência da empresa para com
         líderes e “gênios”.
      4. A Visão tira a empresa da “zona de conforto”.
      5. A Visão motiva e inspira a equipe.
      6. A Visão orienta o planejamento da sua atuação
         na cadeia produtiva.
      7. A Visão complementa a Missão.

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    Visão complementa a Missão

                            Missão                                           Visão
                      Inclui o Negócio.                           É o que se “sonha” no
                                                                        Negócio.
                            É a partida.                              É aonde vamos.

                  Identifica quem somos                       Afirma quem queremos ser.

                 Dá rumo à organização                           Energiza a organização.

                        É orientadora                                      É inspiradora

            Foco do presente para o futuro                         Focalizada no futuro

      Vocação para a eternidade (atemporal)                       Mutável, conforme os
                                                                 desafios (“caducável”).
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    PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS

      • “A filosofia de uma empresa tem por objetivo definir esforços para
        atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para
        excedê-lo.” (OLIVEIRA, 1992, p. 39)
      • “Princípios são batizamentos para o processo decisório e para o
        comportamento da empresa no cumprimento de sua missão”
        (PAGNONCELLI, 1992, p. 143).
      • Segundo Lopes (1978, p.30), as diretrizes são os princípios, ou série
        de princípios, estabelecidos de forma a possibilitar o atingimento
        dos objetivos estimados pela empresa. São guias de raciocínio que
        canalizam as decisões com o intuito principal de atender os
        objetivos. Assim, como os objetivos são os fins, as diretrizes balizam
        os meios para atingi-los.




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    PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS

      • As filosofias correspondem às características únicas,
        distintas e subjetivas, implícitas ou explícitas,
        delimitadoras para fins desejáveis. O nível que define a
        satisfação é aquele que o tomador de decisões está
        disposto a fixar, e freqüentemente é o mínimo
        necessário.
      • As filosofias são as responsáveis pela tendência e
        inclinação geral dos negócios da empresa.
      • As empresas podem utilizar outras palavras para focar o
        mesmo tema, como por exemplo: credo, valores,
        políticas, princípios, diretrizes, filosofias, dentre outros.



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    OBJETIVOS

      • Segundo Oliveira (1992, p.144), os objetivos servem para
        definir finalidades da empresa:
      • fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de
        seu papel na empresa;
      • dão consistência à tomada de decisão entre grande número de
        diferentes administradores;
      • estimulam o empenho e a realização baseada em resultados
        esperados;
      • fornecem a base para as ações corretivas e controle.
      • descrevem os resultados pretendidos pela organização.



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    OBJETIVOS
      Segundo Certo e Peter (1993, p. 88) são identificadas oito áreas-chave de
         atuação dos objetivos:
      1. Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes.
      2. Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do
         negócio.
      3. Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela
         organização.
      4. Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela
         organização.
      5. Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas.
      6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do
         desempenho do administrador.
      7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do
         pessoal não administrativo.
      8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade.

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    OBJETIVOS

      • Os objetivos indicam intenções gerais à empresa e o caminho
        básico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos são o
        referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca
        atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos,
        comparados e avaliados.
      • São definidos com palavras e frases. Os objetivos são mais
        precisos do que a missão, pois estabelecem resultados
        concretos a serem atingidos num determinado prazo e de
        maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo:
        qual a participação de mercado pretendida pela empresa?
        Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer
        crescer ao ano? E assim por diante.

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    OS OBJETIVOS...

      •    Detalham e quantificam a visão
      •    Orientam o processo decisório
      •    Fundamentam a avaliação
      •    Orientam o Plano de Investimentos
      •    Atraem e mantém talentos
      •    Levantam um motivador para a empresa
      •    Tiram a empresa da zona de conforto
      •    Orientam a formulação das estratégias




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    Como construir os objetivos
      •    Dicas para construir objetivos:

      •    Devem ser desafiantes, porém viáveis;
      •    Ter prazo definido;
      •    Ser mensuráveis;
      •    Ser coerentes entre si.

      •    Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão;
      •    Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organização. Entre
           os propostos:
      •    Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação,
           resultados econômicos financeiros, entre outros;
      •    Etapa 3 – definir indicadores;
      •    Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados.

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    O QUE REALMENTE UTILIZAR!

      • Normalmente, as definições de objetivos são
        regidas por quatro pontos principais, são eles:
      • crescimento,
      • rentabilidade,
      • Produtividade,
      • qualidade.



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    EXEMPLOS DE OBJETIVOS
                               QUALIDADE
       Atingir até dezembro de 2009 o nível seis sigma, o que significa
              99,99997% dos produtos e serviços são de qualidade
                                  assegurada.
       Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente em 2010.

                           ECONÔMICO-FINANCEIRO
                   Ser o banco mais lucrativo do mundo em 2010.
             Ter, até 2011, lucro superior a 20% na divisão de negócios
                                        nacionais.
              Triplicar a lucratividade da operação brasileira até 2005.



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    Metas

      • Ressalta-se que a meta é uma segmentação do
        objetivo, em que o aspecto quantitativo tem
        uma importância maior, ou seja, é mais preciso
        em valor e em data, pois é mais próximo que o
        objetivo


                 Quando todas as suas metas são alcançadas
                    a missão da empresa está atendida.

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    Metas x objetivos

      • Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao
        peso ideal em um ano (valor e prazo
        aproximados), uma das metas pode ser perder
        três quilos até o final do próximo mês (valor e
        prazos precisos, caminhando para o objetivo).




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    Metas




 Observe que aqui já conseguimos ter uma idéia da capacidade do processo e um valor
                       de referência central: a média histórica.


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    Metas

      •    Objetivos econômicos financeiros;
      •    São mensuráveis e específicas;
      •    Estão atreladas à missão e visão da empresa;
      •    Focam resultados;
      •    São desafiantes, porém realistas;
      •    São controláveis;
      •    Tem tempo limitado;
      •    São estratégicas;
      •    Foca no crescimento do negócio.

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    Diretrizes para metas
      •    Determine quem participará da definição de metas de sua empresa;
      •    Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve
           incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.
      •    Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
           regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as
           circunstâncias externas ou internas se modificarem;
      •    Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem
           restringir a flexibilidade e a criatividade;
      •    Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um
           projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
      •    As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a
           missão da empresa;
      •    Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da
           empresa.

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    COMO CONSTRUIR ESTRATÉGIAS


        O empreendedor deve ligar as estratégias aos objetivos
                             já definidos.
        Cada objetivo deve estar acompanhado de estratégias
           que estão diretamente ligados para aos resultados
                              projetados.
        Não há um número mínimo para as estratégias. O que
          existe é uma coerência em números de estratégias e
                ações que a equipe poderá desenvolver.
             São temas para construção das estratégias:


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    TEMAS PARA CONSTRUIR
    ESTRATÉGIAS
       •    Virtualização                             •    Localização
       •    Foco                                      •    Custos
       •    Inovação                                  •    Financiamento
       •    Internacionalização
       •    Clientes                                  •    Horizontalização
       •    Terceirização                             •    Escala
       •    Parcerias                                 •    Produtividade
       •    Precificação                              •    Conhecimento
       •    Diferenciação                             •    Desenvolvimento gerencial
       •    Segmentação
       •    Exportação                                •    Habilidades técnicas
       •    Posicionamento                            •    Entre outros

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    PLANOS DE AÇÃO

      Uma visão sem ação é apenas um sonho.
      Uma ação sem visão é apenas um passatempo.
      Uma visão com ação pode transformar o mundo!!!




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         Matriz BCG de análise de portfólio

                 Os produtos e o mercado na matriz BCG
                   Vacas-leiteiras
                   Pets ou abacaxis
                   Interrogações ou Criança prodígio
                   Estrelas

                 Representação gráfica da matriz BCG
                   Tratamento dado ao eixo vertical
                   Tratamento dado ao eixo horizontal
                   Gráfico de bolhas
                   Distribuição dos produtos e equação de portfólio



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    Definição BCG

      • O objetivo principal da matriz de Boston, segundo seu
        fundador Bruce Henderson é de descobrir o
        relacionamento quantitativo e significativo entre a
        empresa e os mercados envolvidos no negócio.

      • Auxilia na decisão estratégica e na análise da carteira
      de produtos. (mix de produtos / portfólio de produtos)
      • São realizada s as análises dos dados obtidos , com o
        objetivo de formular a estratégia de ação.




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   BCG – (MERCADO)

         alta              CRIANÇA                                          ESTRELA
                          PRODÍGIO
            CRESCIMENTO




                                             C=A      C=A
                                             P=B      P=A


                                            C=B        C=B
                                            P=B        P=A




                                                                         VACA
                          ABACAXI                                       LEITEIRA
              baixa                                                                   alta
                                            PARTICIPAÇÃO
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    BCG
                                Crescimento     Participação        Rentabilidade   Investimento




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    BCG – os eixos

      • O eixo vertical - taxa de crescimento anual do produto no
        mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20%;
      • O eixo horizontal - participação relativa do produto no
        mercado em relação ao seu maior concorrente.
      • Uma participação de 0,1 significa que o volume de
        participação de um determinado produto é de apenas 10%
        da participação de seu maior concorrente;
      • enquanto que uma participação de 10 significa que o
        produto é líder em 10 vezes as vendas do concorrente.




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    Estratégias BCG

      • Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação
        no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros
        de curto prazo.

      • Manter: vacas leiteiras fortes. Preservar a participação no
        mercado.

      • Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo
        independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos
        de interrogação e animais de estimação.

      • Abandonar: vender ou liquidar o negocio




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    Gráfico Bolha

      • Objetivo – importância relativa de cada
        produto em seu portfólio
      • Tamanho – representa a participação no
        faturamento da empresa
      • Cores – diferencia e determina o alvo




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                   Figura 2.1 Representação gráfica da posição no mercado de cinco empresas
                   que disputam em três linhas de produtos

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                   Figura 2.2 Importância das linhas de produtos das empresas concorrentes




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    Ciclo de Vida
 Estratégia 1          Melhorar               Capitalizar                Monitorar     Eliminar

 Estratégia 2          Capitalizar             Melhorar                  Monitorar     Manter

 Estratégia 3          Monitorar              Capitalizar                Melhorar      Eliminar




Volume de
 vendas
    ($)




                                                                                                  Lucro
                  introdução                Crescimento                Maturidade    Declínio




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         Análise SWOT

                Elementos da análise SWOT
                  Forças - Strenghts
                  Fraquezas - Weaknesses
                  Oportunidades - Opportunities
                  Ameaças - Threats

                Ações possíveis
                  Converter fraquezas em forças
                  Associar forças a oportunidades
                  Converter ameaças em oportunidades



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    Ferramentas de Análise SWOT



                 Externa            Oportunidades                             Ameaças

      Interna
      Forças                        Área de domínio                          Área de risco
                                      da empresa                              defensável

      Fraquezas                                                              Desativação
                                            Melhoria
                                                                              Alto risco

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                                            4P²




                                                                           Marcos F. Magalhães (2004)
                                                                           M.F.Magalhaes & Rafael Sampaio (2007)

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                                     Matriz do Marketing®
          Formatar – Ações que visam dar forma, tornar tangível, mensurável e
          comparável as decisões de marketing, para que melhor satisfaçam às
          necessidades e desejos dos consumidores-alvo das transações.


          Valorizar – Ações que visam melhorar a qualidade percebida, o juízo avaliativo e
          os arbítrios das compensações, os riscos e os sacrifícios, em valor relativo ou
          absoluto, a serem feitos pelos consumidores que desejem obter ou usufruir de um
          determinado objeto, coisa ou conceito.


          Disponibilizar – Ações realizadas para movimentar e disponibilizar as ofertas,
          criando condições biunívocas de conveniência na entrega, consumo, uso,
          reposição de bens e serviços, inclusive dejeção responsável de resíduos.


          Comunicar – Ações de comunicação interativa, bidirecional destinadas a obter a
          atenção, levar a oferta ao conhecimento, despertar o interesse e influenciar a
          preferência as partes das transações, por meio de pessoas, meios e veículos.



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                                     Matriz do Marketing®


      Formatar – ações que tangibilizam os atributos para obter vantagem
      competitiva relevante e sustentável. (que)


      Valorizar – ações que visam gerar valor adicional e sua percepção. (quanto)


      Disponibilizar – ações para aumentar a disponibilidade e a conveniência para o
      consumidor? (quando e onde)


      Comunicar – ações para promover as vantagens competitivas, comunicar as
      condições das transações e as comunicações interativas com os canais, os
      clientes e os usuários e consumidores finais. (como)



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                        A aplicação da Matriz de Marketing®




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    IV - Implementação




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    IMPORTANTE:


              Só vendemos
                     IDÉIAS
       e o cliente compra
                 a
           SATISFAÇÃO
        que o produto lhe
                dá.
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                     Ferramenta de análise interna

               O sistema VRIO

                       Quatro pontos importantes:
                             • Valor
                             • Raridade

                             • Inimitável

                             • Organização



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                                     O sistema VRIO

             Se uma empresa tem recursos que são:
                   • Valiosos,
                   • Raros e
                   • custosos de Imitar, e
                   • a empresa se Organiza para explorar esses recursos,
               …então essa empresa poderá aproveitar uma
               vantagem competitiva sustentável.


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                            Aplicando o sistema VRIO

             Valor

              • Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma
              oportunidade ou neutralizar uma ameça externa?

              • Na prática: o recurso resulta em um aumento das
              receitas, redução dos custos ou uma combinação
              desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s
              permite que ela cobre um preço premium pelas calças
              Docker’s.)



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                            Aplicando o sistema VRIO
          Raridade
           • Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica
           de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem
           margens altas).

            • Um recurso deve ser raro o suficiente para que não
            exista uma dinâmica de competição perfeita.
             • Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse
             recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a
             escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem
             remédios para redução de colesterol, porém essas drogas
             continuam escassas – os preços continuam altos).

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                            Aplicando o sistema VRIO

              Valiosos e Raros
       Se os recursos de uma
                                                                A empresa pode esperar:
           empresa são:
                  Sem Valor                                 Desvantagem competitiva


         Valiosos, mas não Raros                                   Paridade competitiva

             Valiosos e Raros                                    Vantagem competitiva
                                                                 (ao menos temporária)

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                            Aplicando o sistema VRIO

             Inimitável

                   • As vantagens competitivas temporárias de recursos
                   raros e valiosos só podem ser sustentadas se os
                   concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao
                   tentarem imitar esse recurso.

                       - Recursos intangíveis são usualmente mais custosos
                       de imitar que recursos tangíveis (o estilo das
                       motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente,
                       já sua reputação, não).


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                            Aplicando o sistema VRIO

             Inimitável
           • Se houver altos custos para a imitação de um
           recurso então a empresa detentora desse recurso
           desfrutará de um período de vantagem competitiva
           sustentada.
                    - Uma vantagem desse tipo durará somente
                    até um substituto surgir.

                             Se uma empresa tem uma vantagem competitiva,
                            outros tantarão imitar isso (as scooters foram um
                            sucesso e logo imitadas).

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                             Aplicando o sistema VRIO

             Inimitável
                   Custos da Imitação

                            Condições históricas únicas (Volks - reposição)

                                • Pioneirismo.
                                • Trajetória dependente.




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                             Aplicando o sistema VRIO

             Inimitável
                   Custos da Imitação

                            Ambigüidade (Southwest Airlines)

                              • Links entre recursos e vantagem
                              competitiva podem não ser percebidos.

                               • Recursos usados em conjunto dificultam
                               esse link entre recurso e vantagem competitiva.


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                             Aplicando o sistema VRIO

             Inimitável
                   Custos da Imitação

                            Complexidade social (Open Office)

                            • As relações sociais envolvidas nos recursos
                            podem ser tão complexas que os gestores podem
                            não conseguir replicá-los.




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                             Aplicando o sistema VRIO

             Inimitável
                   Custos da Imitação

                            Patentes
                               • Patentes podem ser uma faca de dois gumes.
                               • Oferece um período de proteção se a empresa
                               é capaz de defender seu direito de patente.
                               • Quando a patente for aberta, isso diminuirá
                               o custo e o tempo de imitação.

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                            Aplicando o sistema VRIO

             Valor, Raridade e Inimitável

       Se os recursos de uma                                    A empresa pode esperar:
           empresa são:
            Valiosos, Raros, mas                                  Vantagem competitiva
              baratos de Imitar                                        temporária



               Valiosos, Raros e                                 Vantagem competitiva
               custoso de Imitar                                      sustentada


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                            Aplicando o sistema VRIO

             Organização
      • A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa
      devem estar alinhados para incentivar as pessoas a
      explorarem os recursos da empresa.
      Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal,
      gerenciamento de controles, políticas de recompensa,
      relacionamentos etc.
      • Essas estruturas e mecanismos de controle complementam
      os outros recursos da empresa – juntos, esses recursos
      podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva
      sustentável (3M).
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                                      O sistema VRIO
                                  Custoso de Explorado pela Implicações
   Valioso?                 Raro?  Imitar?   Organização? competitivas

        Não                                                      Não         Desvantagem


        Sim                  Não                                 Não             Paridade

                                                                               Vantagem
        Sim                 Sim             Não                  Não           temporária

                                                                              Vantagem
       Sim                  Sim             Sim                  Sim
                                                                              sustentada

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                                      O sistema VRIO
                          Custoso Explorado pela Implicações Implicações
 Valioso?           Raro? de Imitar? Organização? competitivas econômicas

      Não                                      Não               Desvantagem           Abaixo
                                                                                      do normal


     Sim               Não                     Não                         Paridade    Normal


                                                                    Vantagem           Acima
     Sim              Sim          Não         Não                  temporária        do normal

                                                                    Vantagem           Acima
     Sim              Sim         Sim          Sim
                                                                    sustentada        do normal


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    Matriz Ansoff

      • A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz
        Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar
        oportunidades de crescimento de unidades de negócio de
        uma organização.

      • Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negócio de
        determinada organização por meio de quatro estratégias
        distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado,
        Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura
        (MINTZBERG, 2001).




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       Matriz de Ansoff
                                                 MERCADOS

                          P=E                                                     P=E
                          M=E                                                     M=N

                                                                NOVO MERCADO
                                VOCÊ ESTÁ AQUI
                                                              PRODUTO EXISTENTE
                                                                                        Existentes
               PRODUTOS




                              NOVO PRODUTO                         NOVO PRODUTO
                            MERCADO EXISTENTE                      NOVO MERCADO         Novos

                          P=N                                                     P=N
                          M=E                                                     M=N


                                  Existentes                            Novos




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    Matriz de Ansoff


           Produto e Mercado Existente - Você Está Aqui
           Fazer um pouco melhor para estimular freqüência de consumo


           Novo Mercado, Produto Existente
           Expandir geograficamente, novos usos, novos clientes


           Novo Produto, Mercado Existente
           Nova família, extensão de marca


           Novo Mercado, Novo Produto
           Produtos e mercados não familiares - diversificação




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     Matriz de Ansoff




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                                                   5. Novos modelos
                                                      de negócios

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  • 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS Ambiente Externo Prof. Wagner Gonsalez wagner.gonsalez@metodista.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 1
  • 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez • wagner.gonsalez@metodista.br • www.wagnergonsalez.ppg.br • wagner_gonsalez • wgonsalez • wgonsalez • Rede do Bem Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 2
  • 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Introdução Motivação 16. Implantação da gestão estratégica 1. Motivações para estratégia I Implementação 15. Workshop de planejamento 2. Desafios para estratégia estratégico V 14. Metodologia de planejamento estratégico 3. Conceitos básicos da Conceituação 13. O plano estratégico estratégia II 4. Gestão estratégica 5. Transformação estratégica 12. Capacitação estratégica Formulação 11. Formulação das estratégias 6. Análise do ambiente externo IV Análise 10. Estratégias de 7. Análise da turbulência balanceamento do portfólio III e da vulnerabilidade 8. Análise do ambiente 9. Representação do portfólio interno Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 3
  • 4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br I – Motivação II - Conceituação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 4
  • 5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Planejamento Estratégico Por que fazer um planejamento? Tudo ao seu Redor vai Mudar O Planejamento estratégico consiste na conciliação entre as oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e os recursos tangíveis ou intangíveis da empresa, tendo em vista seu desenvolvimento sem traumas. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 5
  • 6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Alice no país das Maravilhas - Você poderia me dizer que caminho eu devo seguir ? - Depende muito de onde você quer chegar – respondeu o Gato. - Tanto faz – disse Alice. - Então não importa o caminho que vai seguir – afirmou o Gato. Se sua empresa não tem metas, todos os caminhos são idênticos, todos os esforços inúteis e qualquer atividade representa progresso. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 6
  • 7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Desafio de Mercado  Margens cada vez menores  Aumento dos custos de vendas e promoção  Maior poder de varejo e menor espaço na prateleira  Concorrência de outras marcas genéricas e das marcas próprias de varejo  Os concorrentes menores que os atacam em vários nichos de mercado Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 7
  • 8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Miopia em Marketing • O problema surge quando a empresa é incapaz de acompanhar as mutações das necessidades e desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá em eterna ascensão no mercado. Nesta hipótese, o próprio negócio acaba sucumbindo. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 8
  • 9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Miopia em Marketing • Crença de sustentação de lucros por um mercado em expansão • Crença num produto indispensável e insubstituível. • Fé exagerada na produção em massa. • Atenção demasiada à inovação tecnológica. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 9
  • 10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Miopia em Marketing • Existe uma urgência das empresas se conscientizarem de seu papel de proporcionar satisfação ao cliente; considerar sua função não somente de produzir bens de consumo, mas de produzir bem-estar aos seus consumidores Empresa Miopia Orientada ao mkt Telefônica Somos uma companhia telefônica Somos uma empresa de comunicação Jet Blue Airways Estamos no negócio de viagens Estamos no negócio de aéreas transporte Sony Estamos no negócio de vídeo game Estamos no negócio de entretenimento Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 10
  • 11. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Processo de Entrega de Valor (a) Seqüência do processo físico tradicional Fabricar o produto Vender o produto Projetar Suprir Fabricar Determinar Vender Anunciar/ Distribuir Prestar o produto o preço Promover assistência (b) Seqüência de criação e entrega de valor Selecionar Fornecer Comunicar o valor o valor o valor Marketing estratégico Marketing tático Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 11
  • 12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Novo Conceito - Criação e Entrega de Valor Escolher o Valor Segmentação Alvo Posicionamento Fornecer o Valor Desenvolve Desenvolve Matériá-Prima Distribuição Fixa o Preço o Produto o Serviço e Processo e Serviços Comunicar o Valor Vendas Promoção Propaganda Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 12
  • 13. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Conceito - Estratégia • Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965, a difusão do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominar-se planejamento estratégico. • Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 13
  • 14. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Conceito - Estratégia • Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. • Em vez disso, estabelece as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 14
  • 15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Conceito - Estratégia • Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 15
  • 16. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br O conceito moderno de estratégia • No momento da formulação de estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que serão identificadas. • Portanto, a formulação de estratégias deve basear-se em informações bastante agregadas, incompletas e incertas. • O uso apropriado da estratégia exige feedback estratégico. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 16
  • 17. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Estratégia Empresarial • Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. • Em uma gestão moderna é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 17
  • 18. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br A estratégia nos negócios O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. Em vez disso, estabelece as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 18
  • 19. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br “Existem cinco tipos de empresas: •aquelas que fazem as coisas acontecer; •aquelas que acham que fazem as coisas acontecer; •aquelas que observam as coisas acontecer; •aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e •aquelas que não sabem o que aconteceu.” Anônimo Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 19
  • 20. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM? Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 20
  • 21. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br PRINCIPAIS PROBLEMAS • Invariavelmente os problemas em uma gestão de empresas caem sobre a operação; • É a máxima do Planejamento Estratégico: “PLANEJA-SE MUITO MAS EXECUTA-SE POUCO” • O principal ponto é uma questão de métrica, a síndrome do “mirar na lua para alcançar as estrelas” Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 21
  • 22. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br FALHAS MAIS COMUNS • Comunicação: não há um alinhamento na comunicação entre os acionistas e o restante da organização. • Processo: não são estabelecidos processos sistemáticos e confiáveis para converter oportunidades e idéias em novos negócios. • Cultura: não há esforços para o construção de uma cultura organizacional. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 22
  • 23. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br DIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONAL • Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas não geram uma melhora efetiva; • Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho; • Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a perspectiva do consumidor, concorrência, fornecedor.....; • Mediar por medir, sem saber o que aquele resultado trará de efetivo; • Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe; • Ao não atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e não procurar entender o que aconteceu. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 23
  • 24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Planejamento Estratégico  Dilemas Origem no Orçamento Anual - Finanças vs. Origem no Mercado – Marketing  Foco Empresa vs. Foco Ambiente  Cultura de Curto Prazo  Imprevisibilidade no Brasil  Tempo de Permanência nos Cargos  Acionistas = Cotação da Bolsa  Excesso de Alteração / Ajuste  Modas e Tendências Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 24
  • 25. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Níveis de planejamento • Planejamento estratégico: toda a empresa • Planejamento tático: funções de uma empresa • Planejamento operacional: subdivisões de uma atividade funcional. Estratégico Tático Operacional Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 25
  • 26. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Implementação • Adoção de políticas e práticas organizacionais consistentes com a estratégia 1. Estrutura Organizacional 2. Controle Gerencial 3. Remuneração Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 26
  • 27. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Planos Planos Táticos Operacionais Fluxo de Caixa Planejamento Investimentos Financeiro Aplicações Produção Planejamento Planejamento Alcance dos Manutenção Objetivos Estratégico da Produção Abastecimento Departamentais Vendas Planejamento de Marketing Propaganda Planejamento Treinamento de RH Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003 slide 27
  • 28. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Estratégia • Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na solução de problemas. (Mintzberg) • Estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos.(Hamel e Prahalad) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 28
  • 29. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br 1.5 Fatores determinantes da competitividade Finanças Macroeconômicos Mercado Desempenho Estratégia Gestão Internacionais regulatórios Inovação Produção Legais- EMPRESA Regime de Configuração da incentivos e indústria regulação Recursos Humanos Capacitação Infra-estruturas Sociais Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 29
  • 30. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 30
  • 31. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 31
  • 32. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 32
  • 33. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Walt Disney Company Lucro em 1984: US$ 242 milhões Parque temático: 77 por cento do lucro Produtos: 22 por cento do lucro Filmes: 1 por cento do lucro Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 33
  • 34. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Walt Disney Company Contratação de Michael Eisner – 1984 1. Aumento do preço de entrada dos parques: 1984 – US$ 186 milhões 1989 – US$ 787 milhões 2. Foco no desenvolvimento de personagens de filmes: 1984 – US$ 2,42 milhões 1994 – US$ 845 milhões 3. Diversificação, televisão (ABC), hotéis, lojas de varejo, times de esporte, publicidade, produtos de consumo, licenciamento etc. (Huey & McGowan, 1995). Receita: 1984 = US$ 2 bilhões 1994 = US$ 28 bilhões Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 34
  • 35. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Definição de estratégia Estratégia: teoria pela qual uma empresa espera ganhar vantagem competitiva. A teoria de Eisner: As pessoas pagarão mais por uma diversão fora do comum. E nós temos os recursos necessários para prover tal entretenimento para as pessoas. Portanto, vamos reposicionar nossos recursos para oferecer essa diversão fora do comum. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 35
  • 36. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Níveis Estratégicos 1 – Negócios: Ações em um único mercado ou setor 1.1 – Liderança de Custos Estratégias 1.2 – Diferenciação de Produtos 1.3 - Nicho 2 – Corporativo: Vantagens competitivas em múltiplos mercados ou setores diferentes simultâneos 2.1 – Integração Vertical Estratégias 2.2 – Diversificação 2.3 – Alianças Estratégicas 2.4 – Fusão e aquisições Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 36
  • 37. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS Estratégias de fortalecimento Portfólio de Estratégias de negócios expansão Estratégias de diversificação EMPRESA EMPRESA ATUAL ALMEJADA Estratégias de integração Estratégias de eliminação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 37
  • 38. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Arquitetura da Mudança Plano de Habilidade Incentivo Recursos Confusão Ação Plano de Visão Incentivo Recursos Ação Ansiedade Plano de Mudança Visão Habilidade Recursos Ação Gradual Plano de Visão Habilidade Incentivo Frustração Ação Falsa Visão Habilidade Incentivo Recursos Partida Plano de Visão Habilidade Incentivo Recursos Mudança Ação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 38
  • 39. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aspectos Fundamentais da Estratégia Organizacional • É definida pelos mais altos níveis da organização, com ou sem participação dos demais níveis; • É projetada a longo e médio prazos (1 a 5 anos) e define o futuro da organização: atende a missão, focaliza a visão e enfatiza os objetivos; • Envolve toda a empresa (deveria), pois é um conjunto de esforços convergentes ao resultado esperado; • É um mecanismo de aprendizagem organizacional. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 39
  • 40. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Unidades Estratégicas de Negócio – U.E.’s Parte de uma empresa: Grande o suficiente para ter seus próprios mercados bem definidos Pequena o suficiente para uma estratégia com metas e objetivos que reflitam a sua especificidade. - Melhor foco nos mercados - Maior agilidade – tamanho administrável - Administração da carteira – algumas U.E.`s levam dinheiro, outras trazem.  Combinar com a Matriz B.C.G. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 40
  • 41. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br EXERCÍCIO 1. Com as suas palavras descreva a importância das estratégias para as empresas. 2. As empresas brasileiras trabalham de forma planejada? Porque? 3. Como manter-se vivo em um mercado extremamente competitivo? Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 41
  • 42. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br III - Análise Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 42
  • 43. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • Estabelecimento da visão e dos valores: • Análise externa da empresa: • Análise interna da empresa: • Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas: • Missão da empresa: • Propósitos atuais e potenciais: • Cenários: • Postura estratégica: • Macroestratégicas e macropolíticas: • Estabelecimento dos resultados estratégicos: • Estratégia: • Política: Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 43
  • 44. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Processo de administração estratégica Análise externa Escolha da Implementação Vantagem Missão Objetivos estratégia da estratégia competitiva Análise interna O sucesso de uma estratégia depende de sua correta execução. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 44
  • 45. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Processo de administração estratégica Vantagem competitiva Definição: habilidade de criar maior valor econômico que os concorrentes. Análise externa Escolha da Implementação Vantagem Missão Objetivos estratégia da estratégia competitiva Análise interna • Todos os outros elementos de administração estratégica estão voltados para alcançar a vantagem competitiva. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 45
  • 46. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Habilidade de criar maior valor econômico que os concorrentes • Deve haver alguma diferença entre a sua oferta e a de seus concorrentes. • Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia, nenhuma teria vantagem competitiva. • Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo diferente e/ou melhor que seus concorrentes. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 46
  • 47. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Diferenças 1) Preferência pela empresa: • Consumidores preferem seus produtos. • Consumidores que querem pagar mais. Exemplo: Coca-Cola 2) Vantagem de custo frente aos concorrentes: • Baixo custo de produção/distribuição. Exemplo: Marabrás Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 47
  • 48. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Processo de administração estratégica Análise externa Escolha da Implementação Vantagem estratégia da estratégia competitiva Análise interna • Identificar e explorar diferenças que podem levar à vantagem competitiva. Exemplo: iPod Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 48
  • 49. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Temporária e sustentável • Vantagem competitiva usualmente resulta em altas margens. • Lucro atrai concorrentes. • Competição limita a duração da vantagem competitiva na maioria dos casos. Portanto, • A maioria das vantagens competitivas é temporária. • Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algo melhor. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 49
  • 50. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Temporária e sustentável Algumas vantagens competitivas são sustentáveis se: • os concorrentes forem incapazes de imitar a fonte da vantagem competitiva; • ninguém conseguir oferecer algo melhor. Porém, • A longo prazo, mesmo vantagens competitivas sustentáveis podem ser perdidas. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 50
  • 51. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Paridade competitiva • As ofertas da empresa estão na média do mercado. • Não há preferência por seus produtos. • Não existe vantagem de custo sobre a concorrência. • Elementos que podem levar à paridade competitiva ainda não funcionam perfeitamente. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 51
  • 52. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Desvantagem competitiva • Os consumidores podem ter aversão à oferta da empresa (dentista). • Custo superior ao dos concorrentes. • Equipamentos e tecnologia ultrapassados. • Reputação negativa. Exemplo: Linux Vs. Windows Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 52
  • 53. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Medindo a vantagem competitiva Desempenho econômico superior é visto como uma evidência da existência de vantagem competitiva • É mais fácil perceber sinais de vantagem competitiva. • Medir a fonte da vantagem é praticamente impossível. • É difícil ‘medir’ a tecnologia. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 53
  • 54. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Medindo a vantagem competitiva Classes de medida 1) Medidas contábeis • ROA, ROE etc. Índices que excedam a média do mercado. 2) Medidas econômicas • Obter uma alta taxa de retorno do investimento. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 54
  • 55. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Vantagem competitiva Retorno econômico Vantagem Acima do normal • Excede as expectativas Paridade Normal • Atinge as expectativas Desvantagem Abaixo do normal • Não atende às expectativas Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 55
  • 56. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br A vantagem competitiva e o processo de administração estratégica Estratégias emergentes versus pretendidas • O processo de gerenciamento da estratégia leva seus gestores a estratégias pretendidas. Contudo, • As condições freqüentemente mudam ou novas informações são disponibilizadas. • Os gestores respondem adotando estratégias emergentes. Exemplo: Honda Motorcycles Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 56
  • 57. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Processo interno de administração estratégica Lógica consistente • Questões importantes continuam as mesmas, porém as respostas podem ser diferentes. • As empresas continuam a se perguntar sobre tendências sociais, e essas podem se mover em diversas direções e em diferentes mercados. • Diferenças de cultura e infra-estrutura devem ser levadas em conta no processo de gerenciamento da estratégia. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 57
  • 58. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Processo interno de administração estratégica Adotando uma visão global • Gestores precisam pensar na estratégia em um contexto global. • Fenômenos observáveis têm significados diferentes pelo mundo. • Muitas empresas encorajam experiência internacional. • É necessário saber como os concorrentes vêem o mundo. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 58
  • 59. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Processo de administração estratégica Aplicando estratégia a sua carreira • Um bom conhecimento dos conceitos de estratégia vão diferenciar você de outros candidatos a uma vaga. • Você pode usar o processo aprendido para identificar e explorar as diferenças entre você e os outros candidatos. • Também é possível usar o procresso para determinar se quer continuar trabalhando em uma empresa. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 59
  • 60. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br A vantagem competitiva e o processo de administração estratégica Questões estratégicas Estratégia é a diferença entre: • Sucesso e fracasso, entre mediocridade e excelência. • Um gestor de destaque e a média do mercado. • Ter uma razão para viver e viver por inércia. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 60
  • 61. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br  Os conflitos internos nas organizações  Marketing e produção  Marketing e finanças  Gestão orientada para o mercado  Vendas  Promoção  Pesquisa  Planejamento  Cliente interno  Logística  Marketing político  O caso do Ford Modelo T “Você poderá tê-lo em qualquer cor, desde que seja preto” Henry Ford Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 61
  • 62. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br  A evolução dos conceitos de marketing  Mercado de massa  Segmentação  Segmentação vertical  Segmentação horizontal  Miopia de marketing  Posicionamento  As etapas para a definição do posicionamento  Competências estratégicas e vantagens competitivas  Uma nova abordagem: estratégia do oceano azul  Branding  Ponto de vista dos consumidores  Ponto de vista de empresas e instituições Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 62
  • 63. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br  Marketing para o mercado organizacional  Pessoa jurídica  Consumo industrial  Consumo empresarial  Consumo governamental  Consumo institucional  As táticas do marketing  Marketing de guerra  Network marketing (marketing de rede)  Marketing de relacionamento, real time e acesso total  Marketing one-to-one, custom marketing, marketing de customização  Experience economy e experiential marketing  Emotional marketing  Permission marketing  Marketing holístico Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 63
  • 64. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br IV - Formulação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 64
  • 65. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br O que é o Plano de Negócio • Um plano de negócio é um documento que descreve quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. • Fonte: SEBRAE Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 65
  • 66. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Roteiro do Plano de Negócios 1. Sumário Executivo 2. Análise de Mercado 3. Plano de Marketing 4. Plano Operacional 5. Plano Financeiro 6. Construção de Cenários 7. Avaliação Estratégica 8. Avaliação do Plano de Negócio 9. Roteiro para Coleta de Informações Consolidado 10. Referências Bibliográficas Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 66
  • 67. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Planejamento Estratégico  Início Missão Uma declaração do propósito de sua empresa, definindo o que ela faz e o que não faz. Metas e Objetivos Principais metas definidas para a empresa juntamente com os objetivos para cumprir as metas. Valores Crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa. Visão Frase que anuncia onde sua empresa quer chegar ou traça um quadro amplo do futuro que se deseja para a empresa. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 67
  • 68. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A MISSÃO • Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescentes mudanças é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as transformações ambientais. • A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma espécie de sua carteira de identidade. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 68
  • 69. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A MISSÃO A missão significa "estabelecer a razão de existência da organização (o porque), qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz)". • A missão da organização deverá: • Descrever a atividade fim ou essencial da área; • ser simples, curta e clara; • ser um desafio à organização; • ser consenso entre os dirigentes da organização; • ser um compromisso de todos. A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 69
  • 70. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A VISÃO Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 70
  • 71. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A VISÃO • CRIAR: a visão deve ser criada como um meio de direcionar as mudanças na empresa. Ela deve servir de base para o desenvolvimento da estratégia organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem sentido prático, devem ser totalmente abolidas. • COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios para comunicar a visão e a estratégia que a acompanha. • Temos o costume de ver a visão da empresa enfeitando paredes e outros relatórios, mas isso não suficiente, já que não garante a compreensão e adesão da equipe a ela. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 71
  • 72. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A VISÃO • DAR CONDIÇÕES: se a visão gera uma estratégia, e a estratégia gera um plano de ação, a empresa deve ser coerente e dar condições para que a equipe possa executá-lo. • Não se trata somente de ter a visão, e sim de investir os recursos necessários para que ela possa se tornar realidade. • Não fazer isso gera frustração entre os funcionários, e o efeito acaba sendo invertido. • A realização de uma visão requer mudança. Sistemas e processos devem ser mudados e riscos devem ser assumidos. A função da organização e sua liderança remover os obstáculos à mudança necessária. • SUPORTAR: também não adianta criar uma bela visão e investir recursos nela se não existirá um suporte de longo prazo. Neste caso não se trata de recursos, e sim de atitude. • Os líderes não podem fazer grandes incentivos à realização da visão e depois agirem em desacordo com ela. Isto é dinheiro (e tempo) jogado fora, já que a equipe imediatamente abandonará o esforço da visão. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 72
  • 73. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A VISÃO 1. Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro. 2. Cria um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. Ou seja, inovação. 3. Reduz a dependência da empresa para com líderes e “gênios”. 4. A Visão tira a empresa da “zona de conforto”. 5. A Visão motiva e inspira a equipe. 6. A Visão orienta o planejamento da sua atuação na cadeia produtiva. 7. A Visão complementa a Missão. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 73
  • 74. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Visão complementa a Missão Missão Visão Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no Negócio. É a partida. É aonde vamos. Identifica quem somos Afirma quem queremos ser. Dá rumo à organização Energiza a organização. É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a eternidade (atemporal) Mutável, conforme os desafios (“caducável”). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 74
  • 75. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS • “A filosofia de uma empresa tem por objetivo definir esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo.” (OLIVEIRA, 1992, p. 39) • “Princípios são batizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão” (PAGNONCELLI, 1992, p. 143). • Segundo Lopes (1978, p.30), as diretrizes são os princípios, ou série de princípios, estabelecidos de forma a possibilitar o atingimento dos objetivos estimados pela empresa. São guias de raciocínio que canalizam as decisões com o intuito principal de atender os objetivos. Assim, como os objetivos são os fins, as diretrizes balizam os meios para atingi-los. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 75
  • 76. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS • As filosofias correspondem às características únicas, distintas e subjetivas, implícitas ou explícitas, delimitadoras para fins desejáveis. O nível que define a satisfação é aquele que o tomador de decisões está disposto a fixar, e freqüentemente é o mínimo necessário. • As filosofias são as responsáveis pela tendência e inclinação geral dos negócios da empresa. • As empresas podem utilizar outras palavras para focar o mesmo tema, como por exemplo: credo, valores, políticas, princípios, diretrizes, filosofias, dentre outros. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 76
  • 77. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br OBJETIVOS • Segundo Oliveira (1992, p.144), os objetivos servem para definir finalidades da empresa: • fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa; • dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes administradores; • estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados; • fornecem a base para as ações corretivas e controle. • descrevem os resultados pretendidos pela organização. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 77
  • 78. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br OBJETIVOS Segundo Certo e Peter (1993, p. 88) são identificadas oito áreas-chave de atuação dos objetivos: 1. Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes. 2. Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do negócio. 3. Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela organização. 4. Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela organização. 5. Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas. 6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do desempenho do administrador. 7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do pessoal não administrativo. 8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 78
  • 79. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br OBJETIVOS • Os objetivos indicam intenções gerais à empresa e o caminho básico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. • São definidos com palavras e frases. Os objetivos são mais precisos do que a missão, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 79
  • 80. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br OS OBJETIVOS... • Detalham e quantificam a visão • Orientam o processo decisório • Fundamentam a avaliação • Orientam o Plano de Investimentos • Atraem e mantém talentos • Levantam um motivador para a empresa • Tiram a empresa da zona de conforto • Orientam a formulação das estratégias Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 80
  • 81. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Como construir os objetivos • Dicas para construir objetivos: • Devem ser desafiantes, porém viáveis; • Ter prazo definido; • Ser mensuráveis; • Ser coerentes entre si. • Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão; • Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organização. Entre os propostos: • Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação, resultados econômicos financeiros, entre outros; • Etapa 3 – definir indicadores; • Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 81
  • 82. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br O QUE REALMENTE UTILIZAR! • Normalmente, as definições de objetivos são regidas por quatro pontos principais, são eles: • crescimento, • rentabilidade, • Produtividade, • qualidade. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 82
  • 83. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br EXEMPLOS DE OBJETIVOS QUALIDADE Atingir até dezembro de 2009 o nível seis sigma, o que significa 99,99997% dos produtos e serviços são de qualidade assegurada. Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente em 2010. ECONÔMICO-FINANCEIRO Ser o banco mais lucrativo do mundo em 2010. Ter, até 2011, lucro superior a 20% na divisão de negócios nacionais. Triplicar a lucratividade da operação brasileira até 2005. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 83
  • 84. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Metas • Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 84
  • 85. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Metas x objetivos • Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao peso ideal em um ano (valor e prazo aproximados), uma das metas pode ser perder três quilos até o final do próximo mês (valor e prazos precisos, caminhando para o objetivo). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 85
  • 86. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Metas Observe que aqui já conseguimos ter uma idéia da capacidade do processo e um valor de referência central: a média histórica. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 86
  • 87. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Metas • Objetivos econômicos financeiros; • São mensuráveis e específicas; • Estão atreladas à missão e visão da empresa; • Focam resultados; • São desafiantes, porém realistas; • São controláveis; • Tem tempo limitado; • São estratégicas; • Foca no crescimento do negócio. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 87
  • 88. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Diretrizes para metas • Determine quem participará da definição de metas de sua empresa; • Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades. • Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias externas ou internas se modificarem; • Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; • Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções; • As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa; • Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 88
  • 89. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br COMO CONSTRUIR ESTRATÉGIAS O empreendedor deve ligar as estratégias aos objetivos já definidos. Cada objetivo deve estar acompanhado de estratégias que estão diretamente ligados para aos resultados projetados. Não há um número mínimo para as estratégias. O que existe é uma coerência em números de estratégias e ações que a equipe poderá desenvolver. São temas para construção das estratégias: Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 89
  • 90. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br TEMAS PARA CONSTRUIR ESTRATÉGIAS • Virtualização • Localização • Foco • Custos • Inovação • Financiamento • Internacionalização • Clientes • Horizontalização • Terceirização • Escala • Parcerias • Produtividade • Precificação • Conhecimento • Diferenciação • Desenvolvimento gerencial • Segmentação • Exportação • Habilidades técnicas • Posicionamento • Entre outros Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 90
  • 91. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br PLANOS DE AÇÃO Uma visão sem ação é apenas um sonho. Uma ação sem visão é apenas um passatempo. Uma visão com ação pode transformar o mundo!!! Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 91
  • 92. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Matriz BCG de análise de portfólio  Os produtos e o mercado na matriz BCG Vacas-leiteiras Pets ou abacaxis Interrogações ou Criança prodígio Estrelas  Representação gráfica da matriz BCG Tratamento dado ao eixo vertical Tratamento dado ao eixo horizontal Gráfico de bolhas Distribuição dos produtos e equação de portfólio Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 92
  • 93. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Definição BCG • O objetivo principal da matriz de Boston, segundo seu fundador Bruce Henderson é de descobrir o relacionamento quantitativo e significativo entre a empresa e os mercados envolvidos no negócio. • Auxilia na decisão estratégica e na análise da carteira de produtos. (mix de produtos / portfólio de produtos) • São realizada s as análises dos dados obtidos , com o objetivo de formular a estratégia de ação. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 93
  • 94. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br BCG – (MERCADO) alta CRIANÇA ESTRELA PRODÍGIO CRESCIMENTO C=A C=A P=B P=A C=B C=B P=B P=A VACA ABACAXI LEITEIRA baixa alta PARTICIPAÇÃO Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 94
  • 95. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br BCG Crescimento Participação Rentabilidade Investimento Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 95
  • 96. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br BCG – os eixos • O eixo vertical - taxa de crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20%; • O eixo horizontal - participação relativa do produto no mercado em relação ao seu maior concorrente. • Uma participação de 0,1 significa que o volume de participação de um determinado produto é de apenas 10% da participação de seu maior concorrente; • enquanto que uma participação de 10 significa que o produto é líder em 10 vezes as vendas do concorrente. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 96
  • 97. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Estratégias BCG • Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. • Manter: vacas leiteiras fortes. Preservar a participação no mercado. • Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos de interrogação e animais de estimação. • Abandonar: vender ou liquidar o negocio Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 97
  • 98. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Gráfico Bolha • Objetivo – importância relativa de cada produto em seu portfólio • Tamanho – representa a participação no faturamento da empresa • Cores – diferencia e determina o alvo Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 98
  • 99. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 99
  • 100. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Figura 2.1 Representação gráfica da posição no mercado de cinco empresas que disputam em três linhas de produtos Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 100
  • 101. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Figura 2.2 Importância das linhas de produtos das empresas concorrentes Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 101
  • 102. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Ciclo de Vida Estratégia 1 Melhorar Capitalizar Monitorar Eliminar Estratégia 2 Capitalizar Melhorar Monitorar Manter Estratégia 3 Monitorar Capitalizar Melhorar Eliminar Volume de vendas ($) Lucro introdução Crescimento Maturidade Declínio Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 102
  • 103. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Análise SWOT  Elementos da análise SWOT Forças - Strenghts Fraquezas - Weaknesses Oportunidades - Opportunities Ameaças - Threats  Ações possíveis Converter fraquezas em forças Associar forças a oportunidades Converter ameaças em oportunidades Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 103
  • 104. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Ferramentas de Análise SWOT Externa Oportunidades Ameaças Interna Forças Área de domínio Área de risco da empresa defensável Fraquezas Desativação Melhoria Alto risco Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 104
  • 105. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br 4P² Marcos F. Magalhães (2004) M.F.Magalhaes & Rafael Sampaio (2007) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 105
  • 106. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Matriz do Marketing® Formatar – Ações que visam dar forma, tornar tangível, mensurável e comparável as decisões de marketing, para que melhor satisfaçam às necessidades e desejos dos consumidores-alvo das transações. Valorizar – Ações que visam melhorar a qualidade percebida, o juízo avaliativo e os arbítrios das compensações, os riscos e os sacrifícios, em valor relativo ou absoluto, a serem feitos pelos consumidores que desejem obter ou usufruir de um determinado objeto, coisa ou conceito. Disponibilizar – Ações realizadas para movimentar e disponibilizar as ofertas, criando condições biunívocas de conveniência na entrega, consumo, uso, reposição de bens e serviços, inclusive dejeção responsável de resíduos. Comunicar – Ações de comunicação interativa, bidirecional destinadas a obter a atenção, levar a oferta ao conhecimento, despertar o interesse e influenciar a preferência as partes das transações, por meio de pessoas, meios e veículos. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 106
  • 107. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Matriz do Marketing® Formatar – ações que tangibilizam os atributos para obter vantagem competitiva relevante e sustentável. (que) Valorizar – ações que visam gerar valor adicional e sua percepção. (quanto) Disponibilizar – ações para aumentar a disponibilidade e a conveniência para o consumidor? (quando e onde) Comunicar – ações para promover as vantagens competitivas, comunicar as condições das transações e as comunicações interativas com os canais, os clientes e os usuários e consumidores finais. (como) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 107
  • 108. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br A aplicação da Matriz de Marketing® Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 108
  • 109. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br IV - Implementação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 109
  • 110. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br IMPORTANTE: Só vendemos IDÉIAS e o cliente compra a SATISFAÇÃO que o produto lhe dá. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 110
  • 111. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Ferramenta de análise interna O sistema VRIO Quatro pontos importantes: • Valor • Raridade • Inimitável • Organização Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 111
  • 112. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br O sistema VRIO Se uma empresa tem recursos que são: • Valiosos, • Raros e • custosos de Imitar, e • a empresa se Organiza para explorar esses recursos, …então essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva sustentável. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 112
  • 113. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Valor • Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameça externa? • Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos ou uma combinação desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s permite que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s.) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 113
  • 114. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Raridade • Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem margens altas). • Um recurso deve ser raro o suficiente para que não exista uma dinâmica de competição perfeita. • Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 114
  • 115. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Valiosos e Raros Se os recursos de uma A empresa pode esperar: empresa são: Sem Valor Desvantagem competitiva Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva Valiosos e Raros Vantagem competitiva (ao menos temporária) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 115
  • 116. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável • As vantagens competitivas temporárias de recursos raros e valiosos só podem ser sustentadas se os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso. - Recursos intangíveis são usualmente mais custosos de imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação, não). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 116
  • 117. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável • Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recurso desfrutará de um período de vantagem competitiva sustentada. - Uma vantagem desse tipo durará somente até um substituto surgir.  Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outros tantarão imitar isso (as scooters foram um sucesso e logo imitadas). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 117
  • 118. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável Custos da Imitação Condições históricas únicas (Volks - reposição) • Pioneirismo. • Trajetória dependente. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 118
  • 119. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável Custos da Imitação Ambigüidade (Southwest Airlines) • Links entre recursos e vantagem competitiva podem não ser percebidos. • Recursos usados em conjunto dificultam esse link entre recurso e vantagem competitiva. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 119
  • 120. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável Custos da Imitação Complexidade social (Open Office) • As relações sociais envolvidas nos recursos podem ser tão complexas que os gestores podem não conseguir replicá-los. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 120
  • 121. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável Custos da Imitação Patentes • Patentes podem ser uma faca de dois gumes. • Oferece um período de proteção se a empresa é capaz de defender seu direito de patente. • Quando a patente for aberta, isso diminuirá o custo e o tempo de imitação. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 121
  • 122. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Valor, Raridade e Inimitável Se os recursos de uma A empresa pode esperar: empresa são: Valiosos, Raros, mas Vantagem competitiva baratos de Imitar temporária Valiosos, Raros e Vantagem competitiva custoso de Imitar sustentada Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 122
  • 123. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Organização • A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa devem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa. Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal, gerenciamento de controles, políticas de recompensa, relacionamentos etc. • Essas estruturas e mecanismos de controle complementam os outros recursos da empresa – juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentável (3M). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 123
  • 124. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br O sistema VRIO Custoso de Explorado pela Implicações Valioso? Raro? Imitar? Organização? competitivas Não Não Desvantagem Sim Não Não Paridade Vantagem Sim Sim Não Não temporária Vantagem Sim Sim Sim Sim sustentada Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 124
  • 125. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br O sistema VRIO Custoso Explorado pela Implicações Implicações Valioso? Raro? de Imitar? Organização? competitivas econômicas Não Não Desvantagem Abaixo do normal Sim Não Não Paridade Normal Vantagem Acima Sim Sim Não Não temporária do normal Vantagem Acima Sim Sim Sim Sim sustentada do normal Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 125
  • 126. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Matriz Ansoff • A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. • Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 126
  • 127. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Matriz de Ansoff MERCADOS P=E P=E M=E M=N NOVO MERCADO VOCÊ ESTÁ AQUI PRODUTO EXISTENTE Existentes PRODUTOS NOVO PRODUTO NOVO PRODUTO MERCADO EXISTENTE NOVO MERCADO Novos P=N P=N M=E M=N Existentes Novos Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 127
  • 128. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Matriz de Ansoff Produto e Mercado Existente - Você Está Aqui Fazer um pouco melhor para estimular freqüência de consumo Novo Mercado, Produto Existente Expandir geograficamente, novos usos, novos clientes Novo Produto, Mercado Existente Nova família, extensão de marca Novo Mercado, Novo Produto Produtos e mercados não familiares - diversificação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 128
  • 129. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO www.wagnergonsalez.ppg.br Matriz de Ansoff 4. 5. Novos modelos de negócios Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 129